所以我觉得，在中国，你做一个核心算法太危险。我曾经一度怀疑自己，技术创业者容易。陷入到一个技术的自嗨中，就你怀疑当时你自嗨了，对，而且作为同事也都怀疑我自嗨。看今日头条来指挥公司，我们整个策略都是活下来优先。Oto这个赛道呢，就眼见它起高楼，眼见它高楼塌。曾经的黄金赛道或者明星企业，在三到五年内，如果你没有及时的调整，马上就变人人唾弃的企业了。
所以我觉得活的久比活的亮眼更重要。欢迎收看晚点聊，我是曼奇。四月十七日上午，群核科技登陆港股，成为杭州六小龙中第一家上市的企业。我们在第一时间专访了群核的创始人和董事长黄晓煌。三个多小时的访谈里，他聊了十五年前就开始在中国做科技创业是什么体验，他们起步时的艰难，和互联网巨头在家装设计软件上的竞争，以及如今群核全力投入的空间智能。
黄晓煌说，他创业这么多年，经历的百分之九十的明星科技企业都消失了或变得默默无闻，而群核一直存在。如果你想了解一种穷人版的AI创业故事，或者想知道群核上市后潜力如何，听听创始人怎么说吧。今天非常高兴邀请到了群核的创始人黄晓煌来做客晚点聊。小黄，你可以和我们的听友和观众简单的自我介绍一下。嗨，嗯，我叫黄晓煌，我是群核科技的联合创始人兼董事长。
正好是你们接下来会有一个很重要的节点，就是群核马上上市了，也是想从头来回顾一下整个群核的发展过程。我跟你的另一个联创就朱浩聊，他说到，其实零八年的时候你们就想过一起去创业。是的，嗯，然后当时其实你刚去美国UIUC读博士没有多久，而且又遇上金融危机，是为什么当时想到要创业？当时学校里面实际上的工科学校还是很鼓励创业的，那是学校里面的一个创业比赛，嗯，所以我们就在想各种各样idea参加那些比赛。
想了很多有意思的东西，就比如说做一个防止人开车睡着的设备啦，获了一个二等奖。到二零一一年的时候，就到这一次了。群核想再次创业，是当时看到了什么变化？那会儿你已经在英伟达工作了一段时间了。对，那时候，呃，我看到的机会是因为那时候最流行的是云嘛，在在硅谷最火的是 cloud computing，嗯，然后我当时就想把 GPU 做到云上。
然后就抱着这个简单的想法就回来创业了。因为当时的 cloud computing 应该更多还是用的 CPU 的资源啊，对，绝大部分是 CPU，啊， GPU 还没上云，当时基本都没上云。那这个技术在当时来说是一个，就是把 GPU 用到云上这个想法是很新的，然后很少数的一个想法。对。但是GPU是一个很小众的东西，有考虑过在美国创业吗？
那其实原型是在美国做的，嗯，也试着在美国融资，但是后面发现在美国就是你没有身份，当时还没有绿卡。就会有各种各样的阻碍，所以后面后面我们就打算回国了。那你有想过继续在英伟达做这个事儿吗？我在团队里提过，但是首先当时英伟达肯定状态不太好，当时觉得云化之后对收入有影响，因为本来一一个人。一个人买一块卡，结果十个人用共用一个云装的卡，钱都被AWS赚走了。
当然，因为我当时级别也比较低，只是在团队里聊了一下。别人就说不太靠谱，我这事情就打住了。你可以讲下当时英伟达时候什么情况吗？反正状态就不太好。我在的那年亏了三亿美金，华尔街各种唱衰。你在应该是零零八零九左右对吧？零九零九一零零九一零，对，刚好也是酷打，就是现在大家会觉得对英伟达来说很重要的这个生态差不多起步的时候。
对对对，嗯，当时是他GPU做到头了，做到天花板了，然后没有办法再拓展了，然后。呃，当时想做通用计算，然后要做CPU，但CPU所有的专利都被Intel卡的，嗯，然后好像做第一款CPU做失败了。所以就是处于一个转型，但是不顺利的状态。对，那个那几年都在转型。你当时在里面具体做的事儿是和酷大相关的？我开发酷大语言，但那个年代没什么人用。
你当时是对自己做的事儿的重要性是怎么想的？哎，我觉得这东西是划时代的，就就改变世界的。你当时就能看到这一点？那肯定呀，我们自己在内部做应用，能够把CPU的速度加加速几十上百倍，但是很难让别人用起来。就是它整个 Intel 它建立了一个很强大的生态，你一往下推，总是有地方卡住你，所以你你很难去推广这东西。
我们当时工作的时候，花了很大力气去找别人来用这些东西。那我当时在想，我费那么大劲忽悠别人来用，还不如自己自己创业做这个。当时比较呃幼稚的想法，就拿着这想法创业了。你当时去见投资人，因为你说最开始没有融到嘛，在美国也没有融到。回国其实我知道你们最开始一年多也也没有融到钱。对对对。你当时就是和大家聊的话，大家都什么反馈啊？
或大家对你做的事儿能理解到什么程度？呃，我觉得我们创业有点生不逢时吧。当时投资人大部分觉得我们履历不太好，工作履历不太好，觉得工作履历不太好。对，因为你是英伟达，然后朱浩是在亚马逊，对吧？对，朱浩还稍微好一些。然后，呃，陈航是就实习过。然后也没有正式工作过。英伟达当时在投资人眼里估计跟富士康差不多，可能比富士康稍微好一点，所以认为它是个传统制造企业。
对，然后，然后我记得我跟一个著名基金聊完之后，那个投资经理还是我哥们。说你们教育背景、什么个人能力、什么都很好，就是工作履历不太行。要不你们再去工作一两年，像什么去 Google、 Facebook 都行。那你当时具体做这个事儿，就是你想在云端去做 GPU 的渲染，这个也是减分的，因为这种这种工作要投入大量的基础设施的研发。
然后当时整个时代的主旋律是做 O2O。那是一一年对吧？你回国是对一一年做Oto就时代主旋律做Oto就就这种项目就慢，要投入研发，所以大部分投资人不喜欢。那你没有想过就是换一个方向创业？换什么呢？没想到，当然我们我们后面也学乖了，反正就就编故事呗。但做的还是这个东西。嗯，做的就还是用GPU的这个渲染技术去找可以应用的场景。
对对对，是的。然后呃，我记得王怀是我校友嘛。嗯，然后对，他是你第一个投资人。对，个人天使吧，他算是。他对他本来。呃，其他合伙人都拒绝了，他觉得反正认识这么多年也不太好意思，然后投了五十万人民币吧。你觉得你们什么时候算比较步入正轨啊？因为我看一些早年的报道，其实你们最开始一年的时间是做了很多项目，做了很多外包的。
我一开始是想把我们的技术用在不同的 To B 的产品里，但是后面反正做得很烦。后面就是拿了 IDG 的投资之后，就再也不做 To B 的项目了，就直接直接做产品。那实际上产品在一三年底上线之后，后面就挺顺利了，就是一四年就开始爆发，一五年就开始赚钱了。那在这个过程中间，你们是怎么找到就是家居家装这个场景？
因为你也说GPU当时在美国其实也没有人用，对吧？你也很难推下游方。那到了中国，你当时看到，比如说有哪几个场景有可能是会用的？最后怎么定位到酷家乐做的这个事儿了？我们当时也稀里糊涂的，反正就是这个技术，当时觉得可以用在影视行业，用在。呃，家居建筑行业用在就仿真等等的都可以用，然后就去做的demo一个个跑，然后最后哪家肯掏钱就找哪家。
其实我觉得这是一个比较典型的技术创业，就是大家都会说你拿着锤子找钉子嘛。对，那个时候对你们来说，你们是有一定方法论的，还是没什么方法，就是到处去试。因为我在英伟达他们做酷家乐的时候也是这么搞的，反正就是做了一个demo，啊，这个好，大家来用吧，然后发新闻，然后一个个用户去访谈。所以对英伟达来说，他后来找到AI，找到包括区块链这些，就慢慢自己这样去跑试出来试出来的，是肯定都不是规划出来的。
我了解到，其实你们最开始就是从一三年底上线酷家乐这个网站，然后到后面你们特别明确说，你们的服务的对象呃不是业主，而是专业的设计师，是类似你刚说装修公司，其实也是花了一段时间的。呃，其实一开始一开始面向的用户还是业主，只不过业主用完可能半年内都会流失，最后就沉淀下来的都是专业从业者，所以这个也是自然选择造成的。
就我们本来讲的一个故事是，呃，把业主上来都用这个产品，然后后面做O2O嘛，然后所以本来也和也和当时市场最火的O2O是，你不讲O2O根本没人投资，嗯，你你跟他讲GPU什么的，百分之八十投资人都不知道啥是GPU，因为你们最早一个机构投资就是IDG，那会儿应该是毛成宇投的，就后来云起的创始合伙人，对对对，他他当时是看中GPU渲染这个事儿还是。
家装还是欧装？是家装。当时特别看好家装行业，因为他跟齐家网的创始人很熟嘛，然后这行业爆发式增长，然后后面可以卖货了什么的。哦，卖家具，对，但后面我我也不太想去卖，反正就是先把用户做起来再说。那在那个环境之下，就是O to O也非常火，然后投资人也有一些这样的建议。你们最后是相当于从一个我理解就是业主是变更To C互联网的，对吧？
包括那会儿美国有个公司叫House，它可能是偏内容社区的，是。然后你们转向去做装修公司，去做设计师的这种付费，它就变成一个To B的订阅了。这个转型对你们来说做这个决策压力大吗？实际上，在在一五年之前呢，呃，都是讲O to O的故事的，都是讲把用户流量做起来之后，做做设计师的订阅，然后做做一些那个卖家具之类的，呃，商业故事。
实际上，我们还没开始卖。就没迈出家具那一步，这个商业模式好像有点崩了。耗子也发展不太好，然后O2O，反正大家也都在唱衰，然后反正我也不太想卖家具，后面就说不做这个了。我记得股灾之后，资本市场难融资了，就是不赚钱的公司很难融资了，所以，所以我们赶紧模仿一个SaaS的收费模式，就开始。就收收费了，然后一五年底就现金流就打平了，所以所以这个对你来说，你觉得是挺自然的一个变化。
呃，起码比起卖家具，我还是就卖软件肯定是更喜欢一些的。可以想想，就一五年之后，这个对你们来说应该是个很快增长的阶段，对吧？对，非常明确的定位到是要服务设计师和装修公司的。嗯，对，整个潮流就开始出现了SaaS模式、工业软件等等等的这个商业模式套在我们这产品上可能更合适，但其实也也有一些问题了。就是，呃，这种GPU的计算成本太高了，所以当时很痛苦的事情就是在阉割效果。
就是在成本跟，呃，效果之间取个平衡。当时我也觉得这个SaaS商业模式有先天的缺陷，就是GPU跟CPU不太一样，就CPU用的人越多，它编辑成本越低；GPU多少人用，反正都这个成本，所以你只能去牺牲品质。就来降低成本，这个区区别是怎么造成的呀？它的硬件架构决定的，所以，所以我当时也在感觉这个SaaS这商业模式，也不是最佳的商业模式。
这个能通过技术优化来。改善嘛，比如说G P U，其实你可能也能有一些弹性调度的方式。从它的底层原理上，你可以做一定程度的优化，但没有办法像C P U几倍几倍的优化。你可以优化个百分之几十吧。所以你看，以前C P U时代的产品都是包年包月。嗯，反正你用多用少，成本都差不多。但是GPU时代的都是按token按量付费，就是你用多多付钱，用少少付钱。
就像那个，你看那个ChatGPT这类产品，它每一次计算的成本是非常高的。如果让你无限使用的话，那根本划不来。但是CPU时代的你，就像这种Google啦，像Facebook啦什么，你随便用。反正你用的越多，它的成本差不多。那回到你们当时自己遇到这个问题啊，就是因为你们的底层还是用GPU的这个资源在支持大家做3D的渲染吗？
所以我们当时做了很多折中的方式，就比如说图片不让它渲染特别大，计算量大的只能半夜给它跑，它得等一个晚上。OK，就就实际上，实际上当时也有很多别扭的地方。但，呃，所以这一波AI的爆发，就大家接受了token或者暗量付费之后，对，对我们来说还是很开心的一个枷锁得以解开了。哎，这个点挺有意思的，就是因为其实你们做的那个业务，大家从业务层面会觉得你是SaaS嘛，但其实你底层的那个资源上，它和现在这种。
AI的状态是更像的，是，而且我们当时找到那个SaaS的，它只是一个收费模式，就是我们也一直在寻找不同的收费模式，能够比如说典型的收费模式就那几种，广告变现。SaaS变现、电商变现就这几种，嗯，但后面还是SaaS的方式比较顺畅。SaaS也是后来你们收入最多的一个板块。对对，后面把广告的业务就砍掉了。你们当时如果做广告的话，就是给一些家居品牌来做广告。
对对，比如说我设计师在我的图纸里面放谁的橱柜、谁的冰箱之类的。对对，当时能给你们带多少收入？呃。收入当时做到几千万，但是后面发现是亏损的，这为什么还会亏损呢？因为广告的模式是先免费用嘛，就给你免费用，然后比如说曝光多少次或者。或者交易了，然后才收费嘛？但他每一次使用的成本太高了，所以它跟浏览网页还不太一样。
你平常浏览网页，它弹出一个广告，那成本几乎是为零。嗯，我我们的东西，它点一下一块钱成本，点一下一块钱成本，它广告就付我几分钱。所以根本划不来，所以最后想想，哎呀，这商业模式不太行。就大家对于广告每次曝光愿意付的费用都不足以 cover 它的算力成本，所以这商业模式在我们身上就不行。那你们后面想了一些什么方式去做一些更多的拓展吗？
因为我知道，呃，一五年到一九年其实你们增长是非常快的。对。但一九年之后，有一些可能外部环境的原因，也有一些也许是跟你们业务相关的一些原因啊，就增长是相对放缓。你可以讲讲这个状态吗？呃，当时我觉得最快的是一五到一八嘛。后面我们一大波客户是做这种O2O平台的。然后，欧拓平台基本那一波被互联网金融暴雷给拖垮了。
前十大的客户有八家倒闭了。哦，我们当时的最赚钱的模式是，他做平台，我们给他提供软件跟算力，然后他付费给我们，一年付个上百万，然后，呃，这种方式，结果那批公司倒的差不多了。另外一个是就是巨头挖墙脚，但是被挖了很多人，整很有些业务线都停摆了。你指的，一九年你们竞争的时候，就不提名字了。呃，我觉得。他竞争本身倒没什么，就主要挖墙脚，就有的时候团队是成批成批的走，然后业务就很难持续。
反正有有些人，就是都不交接的，就是有时候一个团队连一夜消失，后面客户都联系不上，就这种。我知道你们二零一六年的时候也做过一个拓展啊，就是你们去开始去做那种可以直接生产图纸的这种设计，就是偏工业四点零的这种动作。呃，这个是。一六年立得下，呃，一八年就差不多，二零年才落地。这有几方面因素嘛？一方面是当时很多巨头要进到家装这个赛道。
然后我们担心挡不住，因为就是你即使产品过关，你人根本被挖的产品就就你一个产品线人一夜之间全部消失了，你这个基本没法做。所以我们呃一八年开始发力，因为我们觉得家装这块如果扛不住的话，呃工业软件。反正巨头也不太会做，就转去重心转去那一块。你们是觉得工业软件技术壁垒更高，技术含量更高吗？工业软件是一些。脏活累活需要不断打磨的，所以谁觉得巨头不会做？
对，嗯，而且跟电商没什么关系。所以相当于一八年之前，你们是自己找到了一个你们的技术可以用的场景，然后发展的也很快。对，然后到一八年发现怎么好像突然很多更大的公司也想来分一杯。对，就是呃，我们当时就我我们整个策略都是活下来优先，我也不死扛，因为我记得当时有有的公司遇到巨头竞争就。死磕就在老赛道上死磕，也出了很多大的问题，所以我们等于说就是避其锋嘛。
反正我们核心还是对，呃，技术这些产品感兴趣。你具体做什么赛道无所谓，就这此路不通，换一条路。死磕的表现是什么？因为我记得有一家公司，反正就是跟巨头打价格战啊。就我觉得，巨头出现就躲。所以我们当时战略上就去做工业软件了。你说你们的原则就是要活着，要苟着，这件事儿是怎么形成的呀？因为其实现在啊，就更晚成立的很多科技公司，就尤其是像你们这种海归博士，他整个背景比较好的，大家更习惯高举高打。
我用很多资源去做一个很大然后很前沿的方向。因为我们刚开始创业的时候，也就Auto这个赛道呢，就眼见他起高楼，眼见他高楼塌，就是。我们当时对我们触动挺大，我们觉得中国的这种赛道切换太快了，平均三到五年为周期，就是一个就是一个切换过程，曾经的。就是黄金赛道或者明星企业，在三到五年内，如果你没有及时的调整，马上就就变人人唾弃的企业了。
所以我觉得，就活得久比活得亮眼更重要。而且，而且很多企业你可能亮眼。你你烧钱亮眼或者什么的，就你根基不够扎实，你可能只是转瞬即逝的。所以我们当时定的策略一直都是以活下来为核心。所以相当于是因为你见过周期对吧？你见过一些别的公司、一些别的明星企业或者创始人，这样一个起起落落的状态啊。是因为我们第一波感触很明显，因为我们第一波做GPU相关的投资人天天教我们怎么讲O2O的故事。
然后过了两年之后，就跟我说千万别提O to O，一个O都别讲，就就是这么一个巨大的切换过程。所以，呃，我感受是很深的，嗯。所以后面SaaS出现这种同样情况，我一点都不surprise。我时时刻刻对于现在火的行业，我都做好准备，它会在下一刻突然变成人人唾弃的行业。这周期切换的太快了，就所以所以我觉得一个企业。
活下去，考虑长远一点，很重要。有的运气好，那个赛道一直很好；运气不好，可能就突然一夜之间出问题了。你们你们当时和体量比你们大非常多的公司来竞争的时候，你们最开始。害怕和担心吗？其实我觉得大公司的竞争压力短期是非常大的，它不管是从客户的获取、资金、人才的吸引等等的全方位都是碾压式的。但是并不代表说小公司就躲不了。
我们当时呃策略就是流量避开电商相关的，然后我们侧重去做工业四点零、柔性生产制造服务好做扎实，另外还有出海。就主要这两个战略，这两个战略实际上对我们后期的帮助是非常大的。做了几个假设，一是我们线上业务全部。丢失，那我们还有生产制造的业务，然后另外一个是中国业务全部丢失，我们还海外业务。我觉得任何情况下都要做，就是底线的思考。
那个时候是你们最危险的一个阶段吗？我觉得是挺危险的。士气有点崩了，很多同事基本上接到offer就走。那这个竞争开始到什么阶段之后，你们心态相对稳？对方的业务负责人，就大公司的业务负责人，在干了一两年后没任何进展，被撸了。那应该在那之前，你们就相对能看到吧？能看到，就其实对方业务没有那么多进展。呃，能能看到对方业务没有那么多进展，虽然花了很多钱，但是抄产品、抄市场，但是抄袭也没那么容易的。
所以，所以你光抄完之后怎么做商业化，实际上也是个难题。所以对方后面被撸掉了，就这事情就差不多结束了。我觉得你们当时就是被集中挖人，或者说就是处在一个很高强度的竞争之下。其实可能也跟你们当时没有接受特别大的互联网公司的投资有关。我们当时其实当时就是BAT应该都是有投资意向的，都找我们谈过投资，但是我们当时还是想做一个。
就不想卷入这个互联网的战争。你可以讲一下这个思考，因为我觉得当时确实有很多公司都会接受 BAT 的投资，因为跟百度的业务关系不太大，所以我们没拿百度的投资。在一八年、一九年的时候已经定了战略，不做电商，所以阿里要投资我肯定不拿呀，因为我就不想做电商，你逼我做电商，我那我在杭州我也不想得罪阿里，所以我也不想拿腾讯的钱。
你你们当时有去寻求什么建议吗？比如说投资人是怎么想的了？投资人很慌，投资人说：“要不你卖给阿里吧。”回顾整个过程的话，你觉得和大厂的竞争可以学到什么呀？我我前天跟陈航聊，他说，他说迎战过大厂才是真正的独角兽。我们都把就是跟大厂竞争过作为一个成年礼吧，就你企业真的竞争过，你的心态等各方面都会成熟很多。
但是陈航压力比较大，因为他当时是去找了对方。就是业务的负责人说我们那么合作吧，对吧？就是我们也不做电商，你合作就行了。啊，对方把他骂了一个小时。这个成年礼如果完整的说，它代表什么呀？就是它哪些部分你们更成熟了？我至少看清楚了哪里才是真正的壁垒，哪里是虚的。就有些一竞争就垮的地方肯定是有问题的，就那些就是属于做大不是做强的，就是真正强的地方是有壁垒的。
你们当时的渲染技术是不是还是比？大公司来做这个要强，怎么说呢？技术我们认为是独一无二的，但是整个渲染引擎的开发团队除了主管全被挖走了，抄都抄一模一样抄出来。所以我觉得，在中国你做一个核心算法太危险了。对，因为软件的技术它它比较容易跟着人扩散啊。对，它就它就是纯纯软的技术，它就纯算法，它不像那个数据工程什么，反正大数据什么数据你拿不走，没什么用。
所以我觉得数据还是一种壁垒，算法很难形成，就算法就跟一层。窗户纸一捅就破，所以其实相当于就经过那一次之后，更看清什么是壁垒，也更知道在哪些方面你们要长期去投入更多去积累，对吧？是的，是的，数据里面确实也是积累了很多年的。数据是一个很重要的壁垒，就数据是一个壁垒，网络效应是壁垒，然后以及很好的客户服务也是壁垒，就是那些客户即使。
他签了对方，但是也不会跟我们断约。嗯，像数据这件事儿，你们应该是更早就做积累吧？因为你们一八年就有开源数据集，对对，就是你们有很多户型啊，很多这种，包括什么电器、家具的这些数据。对，你这个意识是怎么来的？跟大厂竞争之后才开始真正积累，之前只是有。OK，之前只是有，然后后面后面会发现你的算法就是被人一挖就走。
就是，但是数据积累，就你不能直接 copy 走吧？但是那个也对我产生了一些错觉。就当时有一阵子觉得算法不太重要，反正做了也被人挖走，所以那几年算法就有点没怎么招人。就是矫枉过正了，对，然后结果大模型出来之后亮瞎眼了。我觉得模型的算法啊，你投入也会很卷，因为确实每家好像都在这样往上赶往上赶。但是你不投入，那你就你就啥都没有啊，一个没有啊。
对，所以我有点矫枉过正。就一开始我们会招了很多人做算法，然后那阵子后面发现算法什么人一挖就跑。然后又不太想做了，然后大模型出来之后，发现这算法还是得做，这不做什么都做不出来，就就等于说算法是发动机，数据是燃料。你都得有，你少一个都不行，所以这些认知都是一步一步这样对经过各种事儿积累起来的。嗯呃，你刚刚说的这个心态，我觉得确实跟你们成立特别早有关，对，因为一一年那会儿没有什么别的科技公司。
科技这个事儿好像也不是一个创业的主流啊。对，所以我经常跟合伙人聊，我们属于生不逢时的。就科技公司最差的时候开始创立做了一个科技公司，然后好不容易转型成一个互联网公司，结果互联网公司变成被唾弃的公司，然后转型SaaS，就过两年SaaS又被唾弃。就等于说你做的核心还是那个核心，但是你的变现方式是一直随着时代在变化的。
然后这个时代的周期变化太快了。就是如果你创业在一个科技非常受追捧，然后你能融到很多资，你一开始资源就很充裕，你觉得一定会发展的更好吗？有可能你真的挂了，因为有可能你会比较膨胀。我们也曾经膨胀过，二零年、二一年我就我们有些膨胀了，就招了很多很多人。当时是什么内外原因导致比较膨胀？当时钱很好融，然后市场特别好，业务也挺赚钱的，SaaS的软件产品做出来都很好卖。
你们当时业务赚钱，一个是酷家乐，就你最开始做这个业务。对，当时还专门做了房地产的解决方案，房地产的解决方案，还有那个工装的解决方案，所以有好多，对吧？好多，包括工业四点零，就是这个偏生产的这个，你们也在继续做。就当时的方法论是那样子的，就是说，反正不管你什么核心技术不核心技术，主旋律是，嗯，传统业务的。
数字化、云云端化，所以当时的主旋律就跟现在的AI一样的火爆。那你们当时做的这些事儿和你们最开始出发时候那个核心技术，就是GPU的物理正确的3D渲染啊，都围绕这个在做的，也还都是相关的。对，只不过投了很多的人力物力去做业务的流程。管理，你的意思就是说流程管理那一部分，其实和你们核心技术战没什么关系不大，关系没那么大，只是有上下游的关系。
但是你有时候顺手也会去给他做了。那后来又变，又从相对膨胀到。一个后面行业都没了，我们当时印象最深的是一九年、二零年谈地产客户，合同都不用签，几百万、一千万就随随便便就打账上了，很夸张的。所以我们经历的周期多了，这些事情也看多了。然后在当时你们就是做这个调整的过程中间，做各种决策对你来说会比较难吗？就我该砍什么，不该砍什么？
我觉得调整是必然的，所有企业都遇到调整，所以我们都总结了一套方法论。反正遇到剧烈的行业周期性的变化，首先你分析一下这东西是周期性的还是必然性的。然后，如果是周期性的，你就熬一些，就熬一熬；如果是必然性的，那你就要做革命性的变化了。那这时候，基本上，呃，你得一号位跳出来做变革，然后把原来就是属于。赚钱的业务，但是可能不在就未来不属于这个业务的板块，那可能就是要做冷效的调整。
如果总结一下的话，你们遇到这几波变化，哪些是周期性的调整，哪些是可能必然性这个东西以后就不存在了？像这种硬科技工业这块，我觉得是周期性的。就是因为曾经有一度工业四点零吹的很火，然后后面因为Trump打压，然后有一阵子又没人投资了，又凉下来。他这几几年又火了，所以这块我觉得是周期性的。是因为这个需求它是实际存在的，这需求是很刚的，就不会不会消失的。
然后像什么O to O，然后这类的是。呃，就是吹起来一个概念，还元宇宙，就吹起来一个概念。然后，当然元宇宙后面有可能有新的技术突破，还会起来。然后，像现在的，就比如说。呃，像原来SaaS，SaaS的商业模式就就它原来那种流程管理、企业内部管理的这种系统，现在被AI肯定是要替代掉的。嗯，所以这个东西是一个大趋势，就已经不是周期了，这是趋势，这技术变革是是生产力革命，所以这这你肯定要。
跟进的，然后还有一些，还有一些就像平常说的，比如说大模型，呃，人形机器人等等的这些，有的是能落地的，有些是呃还在热点上，但是还没落地的，这些要看他们后面的落地情况。所以，我们这些都是保持密切关注的。可以讲讲，就是你们最新的在AI这个大的机会里的一些调整。对，反正这么多年，我们一直围绕着就是把GPU用到数字世界跟物理世界之间作为桥梁，就一直在做。
包括我们刚创立的时候，那个核心算法就是物理正确的渲染。就让，因为原来很多渲染就假假的，就我们就希望做这个物理正确的渲染。到现在，我们希望成为这个，呃，连接物理世界跟这个大语言模型。就这些，我们是一直在，就一直主旋律在做的。我觉得。就信息技术，不管怎么发展，或者说不管技术怎么发展，我们的物理世界不会消失的。
就是反正你活那么肯定活在物理世界里面，嗯，你也不希望天天戴着一个VR眼镜，所以我们的技术一直围绕这在做。但是技术的迭代确实是。肉眼可见的在升级，就不断的各种新的技术出来，所以我们也不断在升级这些能力。你觉得你们的技术能一直围绕一个主线，没有特别跑偏的原因是什么？我不知道有你有观察到，比如说有的公司可能最开始它也是一个技术出发的，后面它其实可能会就不再围绕这个技术了。
我我我觉得是这样子的，就是说。我们当初刚创业的算法呢，早就被颠覆过多少轮了？就这个算法肯定是被升级了好多次了。但是，呃，围绕着数字世界跟物理世界之间这个旋律呢，我觉得这是一个以百年为周期的大周期。你这是创业的时候看到的，还是创业到什么阶段你越来越明确到这件事情？嗯，我反正是边创业也边有很多idea，然后，呃，有的idea很快就被现实狠狠地打脸了，就有的就是剩下来的感觉都是跟物理世界紧密关联的，就是所以包括这次AI的不管怎么发展。
就是大家在想，呃，什么产品就或者说什么SaaS或者什么软件会被AI替代，什么不会？我个人认为是离物理世界越近的越安全，离物理世界越远的纯虚拟的就很危险。你们在这个就是过程中间有什么特别大的？诱惑或者说一种分分叉的这种选择路口吗？有啊，我记得当时一六年，我们有高管特别想做互联网金融，就是装修贷款。就给我们用户提供装修贷款，嗯，好像是当时很自然的一种思维。
哎呀，那个就因为你有你有这个用户，然后你有这个场景，对吧？对，因为我们楼上还是楼下的公司，就是，呃，他一个公司人大概我们十分之一做互联网金融的，收入大概是我们好几倍，走路都带分的，一年说是工资就普普普通通的一个大专生进去一年能发好几百万工资吧。乍一听肯定是心动的，但是，嗯，后面回过头来想想，这东西好像跟我的核心技术没什么关系，我就不做了。
反正我跟那同同事说，你想做自己出去创业吧。我这公司是不做的，因为我对这东西一点兴趣都没有。你明确不做的事儿，一般都是些什么事儿啊？挖矿我也不做。嗯，我们当时同事想哦，对G P U跟这个也也很近，就是网上G P U闲置了，能不能拿去挖矿？然后我当时觉得这挖矿还没啥用，不对生产力有任何促进作用，就纯浪费电，也被我否决了。
嗯，那总结一下，就是在历史上有这么多有可能能做的事情，你做什么不做什么的，你判断逻辑是什么？一能用得上我们核心技术，第二呃能够产生社会价值，第三呢，反正就是有壁垒就有积累。就不要干一炮没了，就是得有做有积累的业务，就是你这事情越做竞争壁垒越高，嗯，而不是就比如说装修，就是做完一单下一单跟上一单没什么关系，就你做个十年跟人家刚入场的可能差别没那么大。
但是，呃，有的东西你随着数据的积累、网络效应的积累，它的壁垒会越来越强。你们在哪个阶段对这种探索会做的比较多哟？我们有两种探索，一种是技术产品探索，一种是市场探索。就技术产品探索的时候，我们是不考虑市场规模大小的。我我只要找到一个市场能够验证这个技术，就像那个空间模型的训练数据的合成这个事情，我们最早确实是找了扫地机器人这个行业东西是验证的，验证出来了。
但是你作为一个赛道，肯定是就作为一个业务，它太小了，但是它。作为一个技术，你们是可以继续去做的。对，作为一个技术，它是验证的，所以你就对吧？继续拿着锤子找别的钉子。对，就是不断的去练出一个新的锤子，一把把新的锤子。对，然后去找更多的、更大的场景。对对，那时候人形机器人还没开始。像这个，你们服务扫地机器人做训练，后面能延展、能迁移的，就是现在服务一些巨型智能的公司来做训练。
对对，这是一类，嗯，这一类就是说技术的拓展，这个不会一开始就考虑市场空间，嗯。对，但是如果如果是你纯市场的拓展，那就必须考虑市场攻坚。听起来你们你们其实中间要不断的做这种选择，就我要不要做一个新的东西？对，这个都是你来决定吗？还是呃大家会讨论？你们是不是有很多自下而上的？这种提议，对我们也鼓励自下而上。
那它是一个什么样的机制了？是会有个评审委员会，然后你过了这个才做？对你先把demo做出来，然后demo做出来之后，大家来评审，就决定要不要给你资源做。但方法论也在迭代。就之前是随便什么idea都行，随随便什么idea都行。对，那现在反正就是要求围绕着核心算法、核心模型来做。就是比如说，你套了一个Gemini或者套了一个OpenAI的东西，然后自己核心啥也没有，这种产品就别做了。
那我觉得正好可以就是以你们现在最重要的一个新的投入的方向，就是AI，来讲一讲你们一些新的调整过的更成熟的方法是怎么样的。你们最开始注意到这个新的AI机会是在什么时候呀？一八年，当时是看到了什么了？当时我们看到了蛮多论文，就是怎么用这些空间的数据来做大模型的训练。当时是比较简单，当时只是根据这些图像去识别这个空间的哪里是墙，哪里是柱子，然后我们就开始发开源数据集，做一些论文。
二一年还专门组建组组了一个实验室，专门做这个空间模型，做大模型训练。其实那机会是挺明显的，我我觉得二零年那波SaaS的，就是热潮把大家都冲昏头脑了。就本来一八年当时，呃，我前面不是说有各种互联网金融导致很多公司暴雷了嘛，然后我当时就想转向AI这块，但是，呃，当时开始探索的过程中，当时主要是核心很多算法工程师也被挖走了，我我记得。
有一次，那个有一个组的负责人跟我说，他团队已经被挖的就剩他一个人了。然后他说，招人的速度还没挖人速度快呢。然后做AI核心的最核心的，除了GPU以外就是人，人才，所以你很难做。然后正好，二零年二一年SaaS这波热潮太火了，我曾经一度。怀疑自己，就有时候，很多时候，技术创业者容易陷入到一个技术的自嗨中。
就你怀疑当时你自嗨了？对，而且周围同事也都怀疑我自嗨，认为我在看今日头条来指挥公司，因为当时国家都说什么“房住不炒”。然后房产要调控，然后人工智能是未来，但实际上二零年二一年那个房产如日中天，那火的不行了，我靠，那天上撒钱的感觉，反而AI很差。我我昨天还在跟另外一个投资人在访谈的时候给他跟他聊，我说人是群体性的动物，就当周围人都跟你说你错了，你再用今日头条做决策。
你这时候还有的时候真觉得自己错了，嗯，所以我们当时在二零年、二一年，基本AI这块探索基本就剩几个人，基本处于暂停的状态。然后虽然我也组建了一个实验室，但因为刚从美国挖了一个AI的Professor回来，你不能把那组给解散了，所以当时那个投入也就几个人。然后，但是对于房产啊、建筑这一块投了几百个人。你当时挖这个美国的教授回来，是因为你看到这个机会，你觉得应该投入。
但等他真的回来之后，你们其实又没有。就我还是觉得AI还是一个很长周就很长周期，什么时候爆发不知道，就有可能就人工智能有可能蛰伏五年、十年、三十年都有可能。就这是取决于算法的突破，但谁会想的那么快？周围同事都说这个原来的老的赛道如日中天，好赚钱，特别好，赶紧投入。那你也没办法呀。二零年到二一年，你们在筹备上市这个事儿，是不是也会导致你有很多精力是花在上市上？
那肯定啊，嗯，因为其实你们当时本来要去美国IPO的。是，那那波太，哎呀，也是这种大起大落。对，因为你们本来七月十五号上市嘛，定的是这个时间敲钟吧？七月初，七月初。后来因为滴滴那个事儿，对对，当时看起来特别顺利。各方面，招人啊，什么都很顺利。然后二一年下半年就突然，就我们自己没什么东西，但是你肯定受滴滴那个事情影响了。
心情一下子从上峰跌到了谷底，然后突然又房地产调整等等的，就是我们的头部的客户好多都倒闭了，所以它是一个外部打击接踵而至的状态，对。你当时身处其中是一个什么感觉呀？因为这些因素其实你不太能控制，你也很难预料啊。懵逼嘛，极度懵逼。然后二二年，我们当时想把，因为国内实在不清楚什么状况，然后重心在做国际化。
然后当时国际化，因为中国的疫情防控做特别好，然后我们当时把全世界的这种。各国的人招到上海来，建了一个国际化团队。当时二零年、二一年业务也做得特别好，而且那些外国人特别想来中国。结果二二年，哇靠！哦，上海全都跑光了。对，二二年上海是比较难过的啊。对，就是花了好多心血组建的团队，一个都没剩下来。就 ChatGPT 跟 Midjourney 火之前那段时间，真的是打击接踵而至。
你那时候什么心情啊？嗯，每天都懵逼的状态。就先看看新闻，又发生了什么事。呃，什么时候你感觉重新兴奋起来？我觉得二三年。二三年。对。这个也是你们重新开始成熟的去考虑 AI 这件事情的时候，对吧？对。就大投入去做 AI 的时候。二三年 AI 火了之后呢，我们内部就当时用
Copilot。写一些代码，我觉得我靠，这这东西对于SaaS基本上是，特别是流程式的SaaS，就是内部流程管理，什么是这种颠覆式的打击。
你二三年就看到这个了？对啊，因为我自己写代码，所以这个感受太明显了。所以我们当时就开始换引擎，我们内部就开始强调要做引擎，就是做做套壳就不做了。就UI界面这种，对，就类似于ERP啦、CM啦这种这种的系统，就没什么好做，因为太简单了。就这种传统的企业软件的套壳，我理解的话，它。它内部主要是套一个流程，对吧？
对，就是套一个这个企业本身某个业务它应该怎么做的那个流程。对，嗯，因为因为这种东西呢，在上一个时代，呃，它需要整个团队来完成。嗯，而在AI下，你可能语言描述一下，它就可以把这代码生成出来。现在就变得很简单，所以我们当时就开始把这些板块开始调整。但你要知道，经历过SaaS时代糟的人，百分之八十都这种人。
然后现在突然说，这种百分之八十的人都要被AI替代掉了。那，你总得找出路嘛，否则，大家肯定骂你。我当时就拉了科研团队在聊我们自己的定位怎么样，到底是，当时有两个选择，就反正我们知道大语言模型，跟嗯。跟这个图像模型呢，基本没什么机会，因为这是大公司的兵家必争之地。这是二三年什么时候？呃，二三年初。二三年初已经做了这个判断了。
对，就兵家必争之地，肯定没什么好做。那对我们的选择是一个是就是空间模型。然后第二个是为这个大模型做配套，做训练一个Lora，就训练各种各样的Lora。然后其实两条路都在尝试为大模型做配套，想用在什么地方？图像处理啦，什么？当时Adobe这类的产品还挺火的。然后我们自己内部也做了很多尝试。我们当时的结论是，前者就自己训练大模型很慢，又烧钱。
嗯，但是能产生壁垒，然后后者呢得做快。一个新的模型出来之后，就是训练的东西有可能发生变化，所以你前面做的就白做了，所以那个是拼速度的生意。然后我们当然两者都尝试，后面也是自然选择。就是我发现拼速度的团队很快的都跳槽跳光了，因为国内这环境太卷了。就比如说我在围绕着阿里的，比如说千万在做。训练一些东西，我若一个产品做的哎市场反馈不错，那那个团队干嘛不跳到阿里去做呢？
人家内部支持的总比我外部好。然后比如说我用了字节的东西，那肯定团队跳字节去，所以一三啊二三年。整个整年两条腿在走路，但二三年我们模型还没训练出来，然后人才流失又很严重，所以我们当时就主要在做这个就合成数据的合成数据的生意，因为合成数据就是模型不完整，可以靠人工去填。所以做一些这个服务，你们当时这个合成数据应该算是你们之前已经积累了比较久的一个东西。
是的，我我们当时就一直想，就是用AI去生成这些场景、生成空间，然后呃，但是。模型一直训不清楚，所以还需要很多人工去修补。相当于你们现在的数，可能它业务上也是一个数据，但它背后就需要人的部分就越来越少了。对，随着你们自己模型能力提升，是是。那个时候就是在已经是在服务机器人公司了吗？那时候机器人公司比较少，大模型公司居多，呃，有很多也在聊世界模型嘛，就很多赌的是视频生成这条路线。
后来到二四年是怎么是怎么发展的？因为我觉得二四年你们是比较明确的提了空间智能，包括后面有一系列的发布啊。经过二三年之后，二四年思路是很清楚、清很清楚的，就是要训练自己的模型，然后要做空间智能。但二四年其实困难也很大。首先，人才就你要做模型，他要的人的要求远远高于做 agent。那反正我们内部判断做 agent 没戏，肯定是大就是模型公司的菜，所以我们当时要自己做模型。
然后至少要有做算法，就是自己掌握算法跟模型，所以这当时的战略。然后另外就是围绕着模型做做数据工程啦、GPU的基础设施啦这类。其实二四年基本上定了战略在做，但二四年执行的也阻力也比较大，反正有各种各样的困扰。除了招人很难之外，还有什么？另外一个是。当然，算法也遇到瓶颈。我看论文看了，头发都掉了好多。嗯，当然，这个核心问题也是人才问题。
其实我自己还想到一点啊，就是因为二四年你们应该已经在筹备上市了，就是这一次去港股上市。对，一般在上市筹备期是要考虑财务情况的。考虑财务情况的时候，有时候你去投入一个新的业务，因为它短时间内可能没有收入嘛，其实你是一个要承承担一定亏损的这么一个状态。对对，是的。这个当时就是你们是怎么去平衡这个问题？当时我们遇到最大的困扰还不是财务上的，因为我们收入已经有一定规模了。
财务上的问题，反正一一方面通过AI提效，就是传传统的前后端的投入就可以大幅减少。嗯，所以有些降本的空间。对，有些降本的空间，然后还有商业模式升级。就是从原来SaaS的商业模式要变成一个按量付费、卖token、卖渲染量或者计算量的这种商业模式，这个对于业务团队也是阻力很大。说你传统的业务跑得好好的。你现在要开始调商业模式，那客户不接受怎么办？
会有各种各样的担忧，大家都不想动嘛，所以你得去推动，也会就也会比较困难。后来这些问题是怎么改善和解决的呀？对于商业模式，反正大家慢慢的强推也能都能接受。那人才这块儿。后来是怎么去解决？我看你们二五年是发了模型，对吧？也发了 Spatial Verse 这些平台啊。嗯，当时有一阵子就二四年中，反正嗯，政府也很支持。
然后二四年底、二五年初就是。杭州就浙江这边搞了六小龙，什么一下出圈了，出圈了之后知名度提升了，就很多人就慕名而来了一开始有些做不清楚的算法，这些很牛的人才进来，很快就解决了。所以这个确实和六小龙还是挺相关的。是我们当时遇到这，因为这事情很意外，我们当时定了一个。战略就是叫“小龙计划”。我们不靠知名度去赚钱，但是我们希望靠知名度去吸引。
更多的人才，所以我们二五年一年，我二五年一年把所有的业务的工作全放下来，就招聘，天天蹲在公司面试人。那你要主动去找人吗？你会也主动找人，有些就看论文去找这些人，然后有一些就是简历投过来，然后去找他们聊。这个过程中间有什么让你觉得很自豪的？招到人才的经历吗？尤其是因为这一类人现在竞争很多，可能很多别的公司、别的大公司也在找他们。
首先，我们也在跟大公司竞争这些人才，但我发现也挺难竞争过的，所以我们得有自己的标准，差异化标准。大公司误判的这些人才里，找到真正的人才。有具体的例子吗？具体我也不指具体某一个人，就我自己出题。就是以前我们出的题都是类似于脑筋急转弯之类的，我现在就出上级题，确保AI解不出来，就不是做五分钟十分钟能做出来的，就估计要做一个小时。
但是这时候就主要考察这些创始啊，就是面试者的学习能力跟动手能力。就就不看他的履历了。动手意味着什么呀？就是比如对做模型和做算法的人来说，什么叫动手能力强？就这么说，就学习能力是通过动手能力体现出来的。就是比如说，你看了一篇文章，你看懂了没有？你你得动手把它弄出来，比如说类似于复现，甚至能优化，对复现优化这类的。
那相当于你自己也得学到比较专家的程度。呃，自己我自己在学，所以二五年你就是你自己学习，然后加找人，就是好好的利用小龙这个天降的名气，要获得最宝贵的人才。对，现在后来成果怎么样？呃，反正二五年我们大概C九的简历比二四年涨了九倍吧，海外的简历大概多了二十倍。从二四年你们特别明确这个思路来投入空间智能之后，你大概有计算过你们投入了多少吗？
算力大概投了几千万吧，一年。然后，呃，现在做算法模型的团队大概六十个人，是从多少人到六十人？比如说二三年的时候是多少人？二三年可能就做的就不到十个吧。呃，一年多的时间翻了五六倍。对，这个是不是你们以往就是？历史上，呃，来纯做算法做模型的人数最多的时刻，我们创业初期做算法的人很多，然后后面有一段时间算法遇到瓶颈了，然后可能就会慢慢减少。
然后有一段时间被挖光了，中间就招了很多就单纯的前后端，然后现在发现前后端AI都能生成，然后现在就转去招算法的。当然可能也跟我自己有关系，我可能那段时间没重点抓这一块，跑去抓客户了，那那那一块就松懈了。如果回头看你们一八年就更早投入AI，你觉得现在会有什么不一样的情况吗？我我觉得从纯软件的角度来说还偏早，但是如果你投入硬件就不一样了。
投入硬件哦，你可以，你讲我我觉得一八年应该是投入硬件的黄金时光。你是指买GPU吗？不是，就是做这种巨深的硬件。我觉得贸易战之后，其实最大的机会点它不在软件上，在硬件上。到目前为止，你们披露的业务里，我应该是没有看到没有看到对跟硬件相关，所以就我复盘起来是应该为给算法套硬件，这个是。呃，一八年最大的机会就纯粹就是你刚才在聊，就是如果回过头来做，我我感觉可能也差不多，因为因为我回过头来想，我一八年就是即使
transformer 什么我听说过，我也不会去训练大模型，因为跟你们业务确实有点太远了，和技术栈和太远了，太远了。
因为我当时看到这东西，就一八一九年我看到这个 transformer 什么，我都就一眼瞄过，就都没去琢磨这个事情，所以我觉得这机会。丢了就丢了，肯定不值得。换过来说啊，就是如果你当时确实把精力放到了研发上面，然后你没有放在业务上面，这对你们，比如说酷家乐本身的收入增长这些会有影响吗？可能会有一些影响，但我觉得影响不大，因为我也不是一个很好的业务人员。
那你觉得现在已经不是布局硬件的时间窗口了？我觉得在中国纯做软件还是挺难的，多多少少你得做某一种形式的硬件，但现在这些形式的硬件跟一八年那种硬件肯定不太一样。那现在你们来做不能做吗？还是说这是个开放的问题？这是个开放问题，就是我觉得，就未来的这种算法，它的输出口是各种设备。所以你肯定得连到各种设备上，所以硬件，硬件你还是得布局的，但是以什么形态布局，这个也还在研究。
因为我看酷家乐之前的发展啊，我觉得你们是有点像逐水草而居的那个状态，就是你每隔几年，你得去搞点新的东西啊。对，在以前的主线上，然后这样去拓展。对，你现在找到空间智能这个东西，你觉得它是能支撑你做多久啊？它是让你定居生根的一个东西吗？我觉得这里面有个风险，就是这东西能做成什么样子？对，就这个算法能做到多智能？
就我们现在在空间智能基础上拓展了影视制作、文旅，就文博，就好好多个行业都建立在这个技术的基础上。但是它的模型能否做到我们理想的效果？这个目前还需要团队一起努力。你可以完整描述一下你们空间智能这个底座上现在长出来的一些。探索的东西是什么？对我们现在基本是一个三层的结构，就是最底下是我们的核心能力。就包括我们原来的基于GPU的物理正确的渲染，然后还有我们空间的理解推理模型Spatial
LM，还有我们空间的生成模型Spatial Gem。
嗯，然后在这个基础上，我们也提供了就是API以及能力的服务，像啊空间的理解、空间的推理、空间重建、空间的编辑渲染。等等一系列能力，然后在在这基础上，我们的产品就分成服务人类跟服务机器。就服务人类的，就像我们原来的像老的产品，像酷家乐服务设计师，对，然后还有棚拍 Luxreal。呃，这类产品，然后还有服务。
澎湃和Luxreal是澎湃是服务电商行业的，嗯，然后Luxreal是服务呃短剧制作。这个是你们二二三年、二四年之前就有的业务，还是也是二四年之后？二四年之后做的。二四年之后做对对。澎湃是二三年开始做的，然后服务机器人的像Spatial World、Spatial
Twin。就这些也是建立在这些能力服务机器人的，所以我们整个空间智能的版图就围绕着我们底层的模型算法能力，然后在上面就搭建的不同的产品，应用在不同的领域。
就刚才在聊说，你觉得空间智能能够支撑你们做得多久？它是不是一个让你们要定居生根的这么一个方向？是你说有一个悬念是？它的模型能力能到什么程度？对，是的。还有什么你觉得不太确定，或者说是你的核心判断、你的核心 bet 的部分？在这个赛道竞争，就潜在的竞争也会很激烈的。那我们可能选择了一条做空间重建的思路来做这个，呃，空间智能或者说世界模型。
嗯，但很多公司它选择了可能是视频视频生成的方式来做世界模型。这两个思维方式或者路径是完全不一样的。但就最终哪一个路线会完全胜出，实际上也是有不确定性的。其实你们的重建也包括生成，对吧？我生成的是三D的环境。对，Unspecial Gen就是一个三D的生成的模型。是的，就就这里的核心区别是你生成的到底是三D的东西，还是生成的视频？
就目前这两条路路线，就像Google的路径就是生成视频，那个C Dance的可能是生成视频。但是像李飞飞的Marble，我我们的思路就可生生成3D，3D的内容的优点是有尺寸可以交互，然后视频的优点就是它可以很精美，就是很灵活，所以这两个路径，我觉得谁会在未来占据上风不确定。当然，客观上来说。我们做视频肯定也干不过像 Google 了这类公司了。
然后我们赌的是三维模型的基础路线，它有更好的记忆、更好的尺寸的把把控。你可以获取空间中的所有的距离、位置以及遮挡关系等等的。当你需要就是一个接近于物理世界的场景的话，视频模型它是做不到的。就是它尺寸，比如说你一个人走在路上，嗯，你可以看起来五米高，也可以看起来有一米高，其实对于视频模型来说，区别不大。
但是对于三维场景来说，区别就很大了。因为视频生成模型肯定也是在追求物理正确的，嗯，因为也能看到，比如像 VUO 三、像 C Downs 二点零，它的效果越来越好了。但是它的底层原理，它就不是一个物理正确的东西，它更多的是一个视频的，就是视觉的连续性。那还有什么别的核心判断或者假设吗？呃，我目前觉得核心的两个不确定性就是这个东西，就是就一个是你能能做的多好，另外一个是另外一个技术路线能不能把你。
把你的技术路线替代的，这两个都是呃不确定性的，但是它的需求是非常明确的，包括我们自己的产品也需求很旺盛。我知道你们已经在服务一些具体的巨声智能公司，然后现在新的中国这块的创业公司也特别多。对，你们实际上获得的这些合作伙伴的反馈是什么？实际上，我觉得中国的巨声智能在大脑训练方面真正落地的公司还有些。你们是不是和全球公司也都有合作？
都有合作，就是还没有出现大规模落地的情况，所以，呃，我觉得这市场还要孕育。所以，为什么我们一直提倡拿着锤子找钉子？就我会希望空间智能的技术可以用在更多的领域，就不光是给机器人训练使用，还能够给工厂就规划就spatial twin工厂规划使用。就是工厂它有很多非人形的机器人，就传统的。这种自动化的机器人，比如说H V A G B叉车，对对，这这些其实也是机器人。
你不能把这些就只能长得像人的才是机器人哦。所以就是工厂它需要去规划，说这些不同的设备怎么去排布，然后包括怎么移动，对，怎么有一个流程去调度。那这个你们应该是有很实际的现成的客户了。对对对，A G B做A G B的公司也太少了。就也会出现这种问题，就是都是少数客户，就是你要找到一个足够大的客户群体，它还是需要探索的。
所以，所以我们希望我们，因为它训练一个模型或者做一个核心算法，它的投入是非常巨大的。那你如果用户面太窄，这肯定不行啊。对，就是你有一个屠龙之锤，对，但你的钉子都很小，就非常不划算了。是，而且我们也过了那种可以纯烧钱的阶段，就我们还是得有利润，就利润多利润少而已，但是你得有利润。那长期来说，你觉得就是机器人这个行业未来它更远期的状态或者什么？
然后群核现在做的这件事情，可以在里面扮演一个什么角色？你现在看机器人行业，就就像你十年前去看自动驾驶行业一样的，就是你知道这是未来，充满想象的未来，但是它什么时候能落地，你不知道。机器人行业一样的，就是我相信机器人的大模型一定会被攻克的。就机器人替代人类干活是一定能够实现的，就是巨深大脑一定会做出来。
对对，我们现在已经看到了，就是很多就是不错的例子，但是它确实还有很多局限性。毕竟机器人的电池、算力等等东西都远不如汽车。那这个问题要多长时间去解决？怎么解决？是整个就全球的相关的公司都在努力的。那我们只能在它大脑训练方面发一点力。但具体的，你说电池怎么解决，续航能力怎么解决，算力怎么解决，也都不是我们能搞定的。
很多时候，你只能够让你的产品能够尽可能的服务多的群体，等风来了，你就能飞起来了。你觉得现在能够判断你们什么时候，呃，就是新拓展的，在比如说你们以前家居之外的这些场景的收入和利润能够超过以前的业务吗？就算力的增购大概已经到了，呃，收入的。可能有百分之五左右吧。就我会希望这种算力型的产品收入。跟SaaS的商业模式，就月费年费的商业模式，能够三年内达到一比一。
巨深智能领域大家讨论特别多的一个问题，还有就是数据类型啊，就是有的人会相信还是需要真实的数据、真机数据，然后另有一些公司它是会比较希望去用更多的合成数据的。对，嗯，这个是不是也会影响就是你们在这个行业里的位置？我觉得不会影响我们的位置，但是会影响我们的技术的决策。嗯，就是我们发现典型的是。欧美企业比较喜欢仿真数据、合成数据，国内的企业普遍喜欢真实数据、实景的数据。
你觉得这个区别是为什么呀？我觉得国内的很多机器人公司是源自自动驾驶行业，自动驾驶行业当时天然的就是汽车真实扫描的，所以有个惯性。你觉得跟这有关？对对，有关系。我们不可能去改变一个技术团队的信仰，反正就是你相信真的数据，我就给你。搞真的数据，你相信是就合成的数据，我就给你搞合成的数据。获得真实数据上群核的核心技术，比如说你们的三维空间重建这些，能用上吗？
呃，能用上，就是呃，我们现在的 Spatial Gen 也有重建能力。就是可以把空间，就是你多拍一些图像或者视频就可以几个不同角度的二D的照片来建模的这种对，然后再加上激光雷达，就可以跟真的一模一样。你觉得这个在精度上是可以媲美真实环境的数据的？那肯定取决激光雷达嘛，激光雷达够精确，那个也没问题。但是，但是它不能。
复刻，比如说这个环境里的，比如摩擦系数啊、材质啊，在交互时候时候的这种实际的反馈，我我觉得他最终这些数据都采集出来的，就是你你也可以去采集这些数据。然后，然后你可以去复制到更多的这种虚拟环境里面。对对，是的。最终，实际上你机器人感受到的也都是数字信号。嗯。所以，呃，无非无非这数字信号是完全虚拟的，还是源自真实世界的？
我是觉得这个区别，所以我们的技术也是，呃，围绕着真实世界、物理世界在做的，就让它尽可能的逼近物理世界，这是我们也在新的方技术方向也在这里努力的。所以就是不管巨深的公司它需要什么数据，其实你们都可以去给他们服务。是的，是的，我们也是服务了很多国内的企业之后，发现有这个现象，就国内大家更喜欢。真机的数据对，然后海外可能更多去采纳合成的数据。
是是，因为我最早是服务海外公司，那都是合成。当然，我也后面也发现问题，实景扫描的这种数据容易有一些隐私问题，嗯，所以就不敢用。对，我注意到你老东家就是黄仁勋，英伟达也是非常推崇合成数据在具身智能领域的作用的。对，这个也是美国，它的整个生态不得已的事情。就是你如果有实景真实扫描下来数据，肯定会比纯生成的会好一些。
你觉得这是因为老黄想卖芯片吗？不是，我觉得不是，我觉得就是法规上的。你觉得你们现在服务的这些机器人公司这些客户，他们什么时候能成长为比较大的客户，能给你们带来比较多收入的这种客户？我们这种类型的模式需要量足够大的客户。一是他们要量产力，另外，公司得足够多。公司足够多倒是现在挺多的，嗯。现在才一两百家呀，这叫多吗？
没到一万家都不叫多。你觉得会有一万家巨神智能公司吗？是有可能。你觉得会这么分散？我觉得会啊。那你可以讲讲你的你的就设想，你的判断是怎样？为什么会这么分散？你如果纯粹的人型。啊，可能不会那么多，但是就机器人，就智能机器人人来说，会很多的，就甚至一个机械臂也需要类似的东西。所以你设想的就是智能机器人会有很多不同的形态，服务很多不同的场景。
对对对。然后这整个大的市场里，其实会有很多很多不同的公司。对，是。公司数量比我们现在想象中要多很多。对对。嗯，你觉得你这是一个相对少数派的想法，还是很多人会这么想啊？因为你跟这个行业的人交流也挺多的。我我觉得这个肯定是大势所趋，就我觉得大家应该不会否认嘛。我我举个例子啊，比如说。你你吊集装箱的吊车，这其实也是一个机器，自动化的机器，对吧？
你这怎么做成人形嘛？对，因为人的负载是不可能去吊集装箱。对啊，你那么小，没没法没法弄。所以，但是你实际上会有大量的这种大型的设备，然后还有很多小型的设备，比如说。你要让一个机机器到你体内去给你疏通血管什么的，这个也是机器人啊。那但是另一方面，你觉得一个吊车它需要变成智能机器人吗？有很多现在已经运转的设备和专机，它也许不需要更智能化了，它已经非常适应现在的整个生产流程了。
智能是所有设备都需要的。只是多智能而已，嗯，就是，就，就你现在这种吊车之类的，它有一些原始的智能，或者说有人在操作，就能不能一个人能够操作更多的设备，就这些肯定是，就我觉得没有人会拒绝智能，就是智能没有什么。就没有什么负面的东西，只是你要多智能而已。是需要需要不需要全自动、完全自动的，还是需要半自动的？
我觉得智能有一个负面的东西，它有成本。这成本就是你觉得什么？算力吗？算力啊，然后你得耗电啊，耗能源啊。哎呀，一个吊车那个费电，比起就就比起一个算力的费电，那没有多少。但如果说地球上遍布智能，那岂不是非常好呢？那你的效率提升了，你的能源的，就是获得成本也会降低。对，当然现在大家也会讨论说，这个AI变得更聪明之后，AI也会帮助人类去解决能源问题。
对啊，去攻克能源科学科研上的一些问题。是，说实在话，能源本身也是个生产过程。当你生产过程如果都是自动化的话，那它就没有什么成本。比如说太阳能，假如说太阳能板从生产安装全自动的，那它最终的成本就是矿产的成本。那还有土地的成本，所以我觉得，呃，效率的提升，呃，从来就不是负面的。你觉得空间智能如果它没有达到你设想中的状态，有可能是哪出了问题？
我可能是你的什么判断错了？我觉得空间智能是一定会达到我想要的状态的，只不过多长时间不确定。你现在心里对多长时间是怎么想？只能努力去做，就是我们自己也在不断的做实验。因为，因为你看，就是人基本的能力，一个是沟通，另外一个就是在我们的物理世界里活动，就人都能实现，为什么就系统不能实现？就空间智能到什么程度是你觉得相对成熟了？
就现在你看那个 Open Cloud，它可以在虚拟世界里做各种活。那什么时候就是，我们可以帮助 OpenCL 这种系统在物理世界里干活，哎，那就成了。所以我们相当于说要成为大语言模型的眼睛，能够理解我们的物理世界。就是今天你能扫地，明天你能就是擦黑板。或者或者什么的，就是能够通用。当然，你都先别说干活嘛，你能够在不同的空间里自由的走动，已经挺不错的。
现在很多巨深这种公司，他们自己也会做世界模型。他们自己做的这些东西和你们做的来服务他们的这个东西的区别是什么？呃，现在属于百家争鸣的阶段。我觉得硬件如果是自己做的话，我觉得模型大概率也会自己做。他们可能做一个系统，什么都做了。就我们 spatial LM
只是，呃，帮助大语言模型去理解我们的物理世界，就把物理世界翻译成脚本，让大语言模型能够理解做推理就好了，其他就没做了，不会让这个模型只用在某一套机器上，我们还是希望所有业务线都能用上。
那你这么做这个事儿的一个逻辑，其实就是你认为它会有这么一层，它就是共通的。这个机器人公司、那个机器人公司或者一些别的行业的公司都能用上。我们认为，就是现在的大语言模型已经很强了。但是他依然没有办法理解对我们的就是物理世界，然后也没有办法很好的指挥我们在物理世界里面交互。那这里面缺的那个通用的东西，可能就是我们的机会。
所以我们一直在做这方面的探索。所以 SpatialLM 它更多的就是聚焦在把物理世界翻译成就是脚本，让大语言模型能够处理。这个就是我们在努力做的。然后这个东西呢，所有你看自然界里所有的动物，它都能够很好的在这个物理世界里面跑来跑去的。那你你也没看到哪一个动物跑着跑着自己会撞墙上，除了二哈之类的。就这种是所有动物都有一些基础能力。
那我们怎么让所有的硬件设备以及所有的就是。就是人类用的软件什么都能具备这个能力，我觉得这是第一步吧。你们现在做的事儿，我理解是更偏重。平台型的基础型的东西，对对，而群核以前在做酷家乐的时候，给人更多印象是做了很多这种。很锤的，就是我直接服务到终端用户和客户的业务。你觉得你们有这样一个从纵向到横向的转变吗？
这个我觉得不是转变，这是顺势而为。嗯，因为在大模型出来之前，你回过头五年前，所有的方法论都是在一个细分赛道里做精、做透，把每一个环节服务好。这个是原来的方法论。其实原来那个时期也有像旷视、像商汤这样的公司，他们试图去做一个技术平台，都然后对，但都没有成功。就你你你们当时就没有考虑过这种方式嘛？因为当时他们也融资。
也呃发展的很快，是那个时代的AI明星公司。我们调研过，大部分客户都是政府跟企业跟大型的企业。那那是哪几年啊？调研这件事儿？呃，我记得好像是一七一八年。一七一八年，嗯，对，我在研究AI的时候。就当时的AI感觉就是一个面向政府的一个商业模式，就都做的都是人脸识别，安防，安防。就现在的AI跟那个那时代完全不太一样。
嗯，所以你们当时的方法论就是我得做垂直场景做精。对对对，嗯，当时的方法论就是那样子，而且我们也认可那个方法论。你会担心这样把公司做小了吗？其实我我觉得是这样子的，就是说，就首先我们的战略公司先得活下来，然后在活下来的前提上选一个最大的赛道，可能跟我们创业的经历有关系，因为我们上来也不是那种融很多钱的公司。
如果我们看到一个真的是让让我们值得去使命一搏的赛道，那也会去尝试。到目前为止看到的是。就是空间智能吗？至少我们各方面综合判断起来，我觉得空间智能更适合我们做。嗯，而且我觉得这赛道不小。以前做酷家乐的那个年代，我觉得。虽然在全球比起来不大，但是在国内，我们在细分赛道肯定已经遥遥领先了，肯定是第一。而且我觉得，因为我在英伟达的工作经历，它其实一开始也是做一个游戏显卡，那也是一个很细分的小赛道。
对，我觉得英伟达自己就有这样一个转变，这这也是我后面想问的，因为它最开始做显卡是一个很具体的东西。对，但是现在它显然是一个偏基础设施类的公司，是的，是的，嗯，所以这也是一个套路。就其实啊，你创业就跟投胎一样的，你第一把投胎到一个王室家庭，还是投投胎到一个乞丐，你。这个不是你能控制的，但是后面你怎么发展，就是那是靠你自己的。
你看朱元璋也是能够从乞丐变成那个建立大明王朝，这个这东西。就是是一步步发展过去的，但是你第一步，比如说我第一步做做这个GPU通用计算的东西，你让我去做一个，比如说。做一个电商平台，我也没想出来，我怎么能够做得过别人？你觉得英伟达的这个转变的过程对你们有什么启发呀？它是在什么阶段就是开始越来越像一个生态的公司的？
呃，我觉得是花了很长时间的，因为我读书的时候也拿拿拿着英伟达的奖学金，他们当时也在最困难的时候也资助了很多人去用这个。酷大就是做通用计算的研究，就这整个过程将近十年，我觉得就要很长的时间。就一个企业的转型是一个很漫长的过程，而且一部分靠运气，一部分靠耐力。那你前提是你得能活的，对，因为他当时虽然股价一度跌得很低，但他还是有一个现金流的业务的，对，就是GPU消费级的和一些数据中心的。
是，而且我创业这么多年来，我生命中被投资人不断灌输过的明星企业百分之九十都消失了。或者变得默默无闻，就都这业务都没了。但是，呃，反正我们还能活着，就是每年也都在挣扎。我觉得已经挺不容易了，因为我我们从来都不是那种一夜暴富的大起大落的人。所以我们做事情讲究的就是稳扎稳打，我们内部叫什么“坚壁清野”，就是步步为营，就这种方式在占领市场，就确保我们占领下的业务不会被别人轻易一锅端了，这是很关键的。
你看这十年，很多明星企业它的业务可能就会因为一个。舆论一个假货，整个公司百亿美金就消失了。我觉得，如果是科技类公司的话，有很多情况是一开始高举高打之后，他很长时间没有找到一个真的有规模化收入的业务，所以这里面是有一个平衡问题。就我以前对研发投入是很疯狂的，当然这这几年也是被，呃，就被这种惨烈的市场啊，这个资本市场教育了。
融的时候你就肯定是拼命投入研发了，但是融资差的时候你就必须有利润，否则你死了，没人会救你的。资本市场只会落井下石，所以你还是啊得长期活着。就当然，你看到一个巨大的机会，你肯定如果判断完你这个机会你能抓得住，那你肯定是要搏一把。但是如果你不一定能抓得住，就是。比如说，现在人形机器人绝对是个巨大的机会，百年一遇的大窗口。
但是，谁能抓得住，不知道，因为你遇到的玩家都是巨大无比的玩家，你这怎么搞？还有像我创业过程中，那时候手机也好多人也新进手机行业，然后过程中还有很多企很多企业开始进到电动汽车行业。我们也都研究了一下。你们研究是为了考虑要不要做吗？那肯定会想一想怎么切一点蛋糕嘛。嗯。后面觉得根本没什么机会。你什么时候特别意识到自己会是科技公司呀？
我其实刚创业就想做一家科技公司。你怎么定义科技公司？科技公司是硬科技，就就等于说你做的东西别人没有办法随便招个工程师给copy的。就是说有核心的技术作为竞争力。对。这个是我们一开始就这么定位的，然后，但回国之后被啪啪啪打脸，就当时中国的整个环境下，硬科技公司很难融资，因为我是经历过一开始给大家讲GPU故事，被投资人一阵一阵喷。
被羞辱的体无完肤的。我记得当时跟投资人讲G P U以后会替代C P U，然后要做到云端去。人家说：“我靠，那个亿美达在不在都不知道，你还你还瞎整这个东西，反正就各种喷。”那。那后面就不讲这个故事了。哎，当六小龙这个称号出来的时候，就把杭州这几个都是科技公司啊给并列起来。那会儿你感觉到自己在一个时代之中吗？
就好像外界他会给你一个时代的标签啊。我觉得这事情，呃，有利有弊吧。反正就是，当然我一开始还是挺开心的，就至少有很多问题被这一波就飞来的事件给解决了。然后后面也是，呃，参访啦什么，实在活动实在太多了，就感觉有点慌。因为我还是想多花点精力在做模型啦，在，在做这个技术上。因为有时候你自己不管一个模型训练下去几百万没了，但是现在也趋于平常心了。
反正我们内部定了原则，就是公司不管怎么出圈出名，嗯，不要用这名气谋利，但是可以多招人。六小龙的创始人之间会有什么交流啊？嗯，偶尔会一起吃个饭，就或者聚聚会聊聊天。那你们聊什么了？有时候就这个活动，参加不参加？然后谁谁谁哇，最近又发了新产品，好牛逼，要不分享一下？所以所以共同的问题，其中一个是那个活动太多了啊，对活动有点多。
当你有了六小龙这个称号之后，会让你比如说想做什么更大的事儿吗？或者心中油然产生一种什么更崇高的想法吗？我我觉得这事情倒是挺微妙的，因为以前比如说我在公司内部提要做空间智能，要自己要训练模型，会有很多人反对。但六小龙之后，就大家就这种言论就少了很多，所以可能从你自己的角度，你长期都觉得公司就是一个科技公司，就是要以科技为核心竞争力，但是有了这个。
环境的变化之后，你觉得整个内部团队很多人他的想法也跟你趋同了，更趋同了，凝聚力会强很多。就是所谓一个科技公司，你做事情要比较长期主义，要比较长远，很多东西短期赚不到钱的，这些东西你投入不投入？就科技公司跟做商业的公司，实际上就我觉得是一个长短期平衡的问题，这个东西你。在任何一个组织里面都会有矛盾的，就不可能所有人都看长期，特别是业务同事，你最好今天做的产品，明天我就能卖钱，你别告诉我几年后还不一定能卖到钱，那肯定是开始喷你了。
但六小龙之后，那些同事也也不好意思就这么说，不显得自己显得自己没有觉悟了是吧？对，嗯，没有格局了。然后也招了很多不错的、优秀的人才，可以开始真正做一些模型。你现在这么多公司在抢这种顶级的人才，你怎么抢得过别人？另外，股东的质疑也少了很多。六小龙火的那前几天，股东还在喷我呢。这个什么自己训练模型，也不知看看自己几斤几两。
嗯，比如说他希望我把研发都砍了，多做点利润，别自己烧钱做什么模型。那之后他就不吭声了呗，那怎么吭声嘛？对于我自己的业务决策、业务判断没有什么大的影响，反正该做的事情、该做的业务还是这么做。但是对于你落实这些，以及内外部的一些阻力会减少很多。就比如说你现在问你是不是科技公司，我一直觉得我们就是科技公司。
我们做了这么多年，我从 day one 开始就是围绕着做一个物理正确的渲染，到现在做物理世界、数字世世界这些桥梁都没变过。而且我们几个原来都研究高性能计算的，我不可能出来做一个电商平台。但是，呃，别人不一定这么看。就你不管怎么做，总会有人戴着有色眼镜看你。内部有些同事也会觉得，哎呀，这个在做什么科技公司？
赚点快钱好了。个别投资人也会觉得。哎呀，就你们，做什么科技公司？就呃，这个房地产赛道出来还做什么科技公司？别自欺欺人，什么会会有各种各样的声音。对科技公司来说，常要做的一个判断就是，你能容忍。去做呃多前沿的一个研发，就有可能就说他多少年都没有商业回报。我觉得不同公司的判断是很不一样的。你的这个标准是？
其实这些不是一个标准问题，这是你对技术发展的判断问题。你得去判断这些缺陷是可以通过一段时间的研究。跟工程化能够解决的，还是有些从原理上就不对，就永远解决不了。就比如说，我判断视频模型永远都解决不了真正的物理正确这个事情。嗯，那有可能判断对，有可能判断错。但是你有这个判断，嗯，对，至少在在我能力范围内，我也在做这个判断。
我一直在学习。如果我判断错了，我也希望尽快的知道我错了。那我想问的一个问题，其实是说，当你有了这个判断之后，你们是能接受一个技术，它在前面多少年里？它可能都没有什么商业回报了。我觉得至少三年内得有一些商业回报吧。嗯，就超过三年那就得掂量掂量了。如果你变成一个。嗯，更有实力的公司，你的现金流业务变得更好了。
比如说像英伟达，其实我觉得他有的时候会投入，可能五年、十年之后，才对他来说比较有意义的这种收入的一些方向。这是取决于那件事情有多大。就如果这是一件事情非常大，就像我们空间智能领域，我们一八年就开始研究，但到现在实际上收入也有限。但我们觉得事情足够大，所以我们就会提前去做。但你说提前做，反正就投入几个人去做科研发论文，我觉得这是能接受的。
你现在对自己的定位是什么？因为有的创始人会更像商业，像一个商人；有的会更像产品经理。我现在其实更多的是做一个科研的leader的角色，把科研的成果跟产品连接在一起。嗯，这是我现在主要的工作，而且，呃，基本上二三年之后，我就把所有的商业还有做用户部分就转给其他合伙人，我就专注的做空间智能的转型。二三年、二四年就我当时就意识到公司要进行空间智能的转型。
你觉得你现在有什么想提升的地方吗？包括你自己想提升的地方和公司组织层面想提升的地方？我现在自己其实每天也不断在学习，因为世界变得太快了，包括招聘方面以及人才吸引方面，我觉得。也有很大需要提升的空间。我们早期创业对于人才招聘等等还会不断的主动出击。现在很多招聘实际上是依赖于HR先去找简历，所以我希望这方面能够有更多的突破。
那整个公司你觉得有什么你想提升的地方？提升效率就更扁平化，就是减少沟通协同。这个是我觉得AI时代一个巨大的变化，就是有很多没有必要的协同可以通过AI来实现。你们有什么具体的变化吗？从AI来了之后，组织上的管理上？就以前是有一个流程体系的，比如说你要研发一个产品立项，需求来源，然后用户调研，然后最后再立项报告，然后有一个委员会评估，然后就周期预测等等，一步一步下去的。
现在不是这样子了，现现在就是先把模型做出来，就是模型做出来之后，可能一两个人就可以你自己快速的把这个产品原型做出来，然后在市场上验证一下，行就行，不行就算了。所以有了模型这个基座之后，其实在上面做产品和试都会变得很快，很灵活。是，它因为不需要这么多人协同，所以它不需要这么复杂的流程。你们三个联创之间。
你们的这种沟通和协作方式经历了一个什么样的变化？我们沟通是很通畅的，反正现在分工的很细。我现在主要负责就是空间智能的转型，就陈航主要负责To B的业务，然后朱浩负责研发跟P料G。历史上你们有什么比较大的分歧的时候吗？早些年会有一些分歧吧，到到现在基本上很容易达成共识。什么时候开始就越来越容易达成共识了？
我印象中一一五一六之后基本上就没有太多的争议了。是那你们早年的一些分歧主要是些什么吗？方向的争吵，产品的争争吵，包括是不是什么O to O啊，对，我服务业主还是服务设计师等等这些。我觉得现在基本都是理性的讨论嘛，就很少有争吵。你作为一号位，你是一个强势的人还是一个？我是一个比较会倾听的，比较会倾听，对比较理性的人，有利有弊。
就是也容易被别人影响。对你刚说，就是你曾经会被周围的人影响，觉得自己是不是对技术自嗨了啊？对，反正也会就各种事情都会分析来分析去的。你现在是变得更相信自己了？就经过之前的一些这种判断和变化之后，还是没有人的性格是很难改变的。但是你可以改变你身边的人。当你今天要做到行业里面的，就你要往行业里做的话，你需要很多行业里面的专家顾问。
但你需要往科技公司、往空间智能深入的做的话，那你需你周围一起决策的人也需要真正懂这些空间智能，懂大模型。就是懂这些硬科技的人，所以你理解了一个你是会被环境影响的人，然后你要给自己去创造一个小环境啊。就是你一起决策的人就希就希望是我要选择的这个战略方向的人，就比如说我我要做空间智能，结果你拉了一群销售在讨论，怎么讨论？
他肯定跟你说赶紧明天上线，后天变现。但我们比如说讨论空间智能的时候，我们就会拉首席科学家，嗯之类的一起来讨论这个战略。你曾经顶着什么比较大的内外部压力做过什么决策吗？就可能当时这个想法，公司里或者公司外或者整个行业都不太认同。我觉得二三年转型空间智能其实压力就比较大。首先因为市场巨变，然后我们投入巨大的这种。
建筑房产赛道其实 在亏钱，而你做大模型做AI又得很烧钱，你在这过程中又要把亏钱的部门关闭掉，又要继续花钱去做这些模型训练，招顶尖的人才，这个内部压力是非常大的，就同事肯定是那个声泪俱下的斥责你。当不得不请一些在公司里工作很久的人离开的时候。你会怎么去和他们沟通啊？我后面就不管这些团队了，其他合伙人去处理吧。
我就我也压力很大。你觉得这样是一种逃避吗？呃，其他合伙人觉得我在逃避。嗯，这是创业里会最让你痛苦的部分吗？就和人相关的。我我感觉你还是挺有。共情心，呃，还还挺柔软的一个人。有些地方，对，就其实跟人相关的，对于每一个创业者都很难的。当你创业的时间稍微有一点年限之后，有一些人跟上了，那就是核心骨干。没跟上呢，你就怎么办呢？
难道你就没有见过那种比较无情的C E O吗？我见过很多无情的C E
O，但是我不是那么无情的人。嗯，你很难操作，甚至有一些就是人员在调整的时候，有些老员工来我办公室找我，声泪俱下的，你怎么办呢？不做呢，就慢慢死。但是你做了呢，就压力很大，所以这种这这这几年这种压力还挺大的。就真正真正我们要做空间智能这个方向，我二三年其实想的是挺清楚的，而且是一个巨大的机会，做一个这种物理世界跟数字世界之间的桥梁，这个是比较清楚的。
但是你怎么？把原来的团队模式、投资人切换到新的状态，这个就是一个非常复杂的事情了。我觉得就是这种风格，它可能有一个好处，就是你们公司另一方面核心人员也是很稳定的。对，就是相互之间有很长期的信任。是的，痛苦的就是有一些原来是核心的，突然跟不上了，或者对于这方向是很排斥的，就会比较麻烦。嗯，而且有一个客观的情况，就是你的调整可能就会相对，就我我是指，就是比如说砍掉一些团队，你可能是手会相对慢一些，对吧？
速度会相对渐进的一个过程是。所以让我很。就是有有时候复盘起来比较，嗯有问题的，就是手太慢，不是那种心很熟啦，直接弄，就你总会希望花很长时间去做培训啦，让他们改变啦什么，但实际上这世界上能改变的人非常少。实际上你理性上已经知道很难改变了，但是你还是想去改变一下。但你想改变自己这一点吗？你想让自己的手更快吗？
我觉得挺难的。所以我就把这些团队转给其他人了。就刚才讲了一些比较痛苦的部分啊，可能跟人相关的。你最享受的部分是什么？我觉得最享受的还是就是产品上线之后被用户。喜欢，呃，获得行业的认可，这个我觉得是最让人兴奋的。你能想到一个这样的时刻吗？比如说酷家乐最早上线的时候，很多用户开始在微博上疯狂的传播，我就很开心。
然后就比如说像当时做工业四点零的时候，呃，它整个工厂完全跑通了，就是一键下去，整个。呃，东西就可以生产出来。对方老板给我打电话，很兴奋，我也很兴奋。空间智能领域，我其实也，就每次模型训练出来，我自己都会去测，就希望能够至少得让我觉得有surprise。最近模型让你有惊喜的时候是什么时候？是当时测到了它的一个什么能力？
我们最近前阵子发布阿 hollow，就是做空间重建，就怎么简单的、快速的、没有人工参与的自动把空间重建好。我觉得这个效果还是不错的。呃，至少玩了半天，我觉得给我带来最多兴奋感还是产品，好的产品。你觉得你是那种就是强于战略，还是？嗯，强于实验还是强于执行的创始人？我是比较强于学习跟定战略吧。呃，随着时代的变化，能够不断的改变。
反正什么时候我发现跟不上时代了，我就不干了。你现在学习新的东西，你会有。吃力或者疲惫的感觉吗？我觉得会比二十来岁的时候慢一些。就二十来岁的时候看书看一个通宵，第二天起来是不困的。现在要通宵，第二天就头疼头疼欲裂。不过这个可以招更多人来解决，对吧？我我觉得你如果认知对了，都可以招人来解决。很多时候怕的是认知错误。
嗯，就认知这事情是没有办法通过招人来解决的。你认知错了，一切都错了。你习惯的学习和成长方式是什么呀？在夜深人静的时候自己看书。最近在看什么书？不，或者说这两年吧，看了什么对你影响比较多的书吗？其实这两年看技术的书比较多，大语言模型。怎么从零开始去练大语言模型啊？嗯，然后还有最近在看那个就是Web coding的技巧啦，嗯，等等的一系列的这种这种书嘛。
最近看的都技术的书，以前前几年还看很多管理的书，现在觉得这很多管理的书在这个时代好像都是。一文不值。过去你看过的，对你的做事方式和你的一些价值观影响比较大的书是有什么呀？呃，有一本是叫《Breaking Twitter》，就是从侧面去。讲 Elon Musk 怎么收购了 Twitter 之后对这公司进行改造，对我的触动还挺大的。
什么部分触动很大？他接手一个公司，然后这公司要做转型，他的风格就雷厉风行的。可是他触动你的部分，刚好是你很难改变的部分。所以，所以才会触动我。就如果我很好改变的，我自己就快速的就看完了。就是我在这方面做的是很不好的，所以怎么学习一些？但实际上，这可能是性格里很难改的一部分。他可能一上来，他能砍掉，比如说某个部门，他直接砍一半人，而且非常快啊。
不是网上有个视频吗？大家看视频会开着开着又要fire了。对，我做不到。嗯，但是有时候可能组织是需要。有这么雷厉风行的一些做法的。之前朱浩跟我讲了一个故事，嗯，说二三年的时候，就是你们第一次上市，不是没上成吗？二三年你们又想融资，然后你们一起去了纽约。啊，对，嗯，然后在纽约那个时候融资的反馈也不太好，然后有一天你们俩在自由女神像下面，然后朱浩就跟你说说他算了一下，说我们创业这么多年，我的收益也不如我在亚马逊。
因为也他也是很早从亚马逊出来嘛，然后你的收益可能也不如你在英伟达。是这个我们聊过，但其实我算账我不这么算的，就我觉得钱只是一种撬动我们实现一些人生理想跟实现事业一些工具或者杠杆吧。就我还是考虑我自己想做的事情能不能有足够多的资源去实现。对我来说，最大挑战还是这东西。就我现在有了更多的钱，我估计我也想着去怎么撬动这个事情。
你想撬动的那个事情，你描述一下是什么？我更多的还是实现人生理想嘛，就是做一些改变世界的事情。改变世界具体是指什么了？就做出一些有世界影响力的东西出来。你觉得是你身边的人，你谁？你觉得有世界影响力？我觉得像什么SpaceX这种东西就很有世界影响力。SpaceX，你觉得DeepSeek算吗？梁文锋也算啊，也算。
他也跟我讲过呀。反正我也找很多人聊了，就是最终产生成就感的事情，可能。就是还是做一些对世界有影响力的产品出来，我觉得这个是真正实现人生意义的东西。这个和公司做多大并不完全是对等的，对吧？有一定关系，但是公司我觉得是一个漫长的过程。就你如果能想到一个很好的idea，一下子把公司拉到很大，我觉得最好。但是，并不是每个人运气都这么好。
我们有一个体验，就是公司做大跟做强、做好是两码事。就很多公司，我们试着并购，做大，但实际上，到后面想想没什意义。就如果你买的东西不是那种非常有影响力，只是为了赚一些钱、做一些收入的话，意义非常有限。你们以往做过的事情，包括酷家乐，包括和地产、和家装，还有生产制造相关、工业四点零这些，你觉得达到了你心中有世界影响力的这种状态吗？
我觉得，比起DeepSeek肯定是没有那么大影响力。但是像呃，比如说对接生产工业四点零那块，在行业里面的影响力还是非常大的。而且你觉得它改变了行业？改变了整个行业，对。但是它没有。变到全行业，所以我们下一步也希望通过空间智能，来改变所有的行业，呃，不再是聚焦在某一个细分的行业。对你影响比较多的企业和公司是什么呀？
是谁呀？我觉得肯定影响最大的是还AMD啊，至少我在里面，我这我唯一工作过、正式工作过的一家公司，嗯，就是因为的，嗯，所以很多对公司的组织运作，就是整个模式。拓展客户的模式等等的，就记忆都是停留在那边。而且你在的时候，它规模比较小，你应该跟黄仁勋会有一些直接接触，有时候一起开会。嗯，你觉得他是一个什么样的风格？
他是一个什么样的创始人？我看大部分时候也在听，至少在我工作的时候，也不是那种很。表现出来的雷厉风行，当时很坚持，就是当时在开会的时候说，下一个增长曲线S curve大家都不相信，所以他是对自己的相信，他对自己看到的一些机会他是很相信的，对，很坚持，可以长期投入的，对，所以我觉得这是值得我们学习的。就我我觉得公司里面通常不是第二曲线，就每一个公司都会遇到，就是从一个阶段进到下一个阶段。
运气好的公司可能一个浪潮能够维持十年二十年，运气差的公司可能几年就会遇到一波，几年遇到一波。对，我觉得你们其实就是几年就遇到一波，几年就遇到一波。对，呃，没死就不错了，都不是很差。你觉得总体来说你运气怎么样？群核的运气怎么样？虽然不是最好，但我觉得已经挺感恩了，不错，已经比我同期一起创业人绝大部分人都好了。
我当时一起创业估计有几十个人一起创业吧。现在还在的公司已经很少了。你说的几十个人都是偏科技创业的，对，大部分都消失。你有总结过他们消失的原因是什么吗？各种各样都有，就不幸的公司各有各的不幸，是吧？各种各样的死法，你你能想象到的都有。有什么你会告诫自己千万不要去做的事儿吗？有赌博破产的，有犯了某些法被抓的，赌赛道赌错。
破产的，各种各样死法都有，所以能活到现在已经不错了。就我觉得，有的时候也不能只看。很多企业光鲜的时候，有的时候一下子爆发，后面就没了。其实我觉得杭这是杭州企业的一个特点。嗯，你看最近那几家公司都DeepSeek也做了很多年了。我发现你不太愿意说那种特别宏大的目标，不太喜欢说豪言壮语。你在公司里也是这样，是吗？
对我们还是讲究落地的，就是比如说讲空间智能，会把事情讲的比较具象。反正我也过了画饼的阶段。刚创业的时候会画饼，现在我觉得，那个还是讲实际一点吧。我得确保我讲的东西都真正在做，能做出来的。我也不想去忽悠别人，因为说白了，很多时候要把饼画的很大，忽悠他还是想获得一些资源或者什么的。我现在需要的东西我自己都能获得。
那我更多的是把东西做出来。你创业吃过什么大亏吗？比如说被股东勒索啦，这这些。但我我其实我其实觉得，我关键还是把事情做成，把事情做成，把东西做出来，把产品做好。剩下的不管是钱股份，都是一种调度资源的一种。就是手段，反正你不要有致命伤害，我也不会去记得这些事情。但是我会复盘，就是某一类人少接触。你自己最引以为傲的优点是什么？
情绪稳定、冷静、理性。你能意识到的自己的比较大的缺点是？早晨起不来，你这个你这个不对等啊！你你看，你看，优点是情绪稳定、冷静理性，缺点是早上起不来啊。那经常有很多事情早晨起不来错过了呀，比如说有些公司重要会议早晨开就晕乎乎的，就没做没做出正确的决策。那偏那种特质类的缺点了，性格比较慢，可能有一些特别大的机会没去抓。
比如说你前面提到一八一九年。你说那是布局硬件和AI结合的一个黄金时期，就想太多，就就不是那种想了马上去做，不考虑后果的。我觉得过去已经证明了，你们肯定是非常有韧性的一个公司。就像你说的，你以往接触的很多百分之九十以上的明星公司，现在可能已经不在了。对，嗯。然后我觉得大家关心的就是你未来能不能就是在证明你可以活下去这个基础上。
还能变成一个很大的公司。对，我我说大是指强和影响力大的那个意思。活下去肯定没问题。我现在主要的工作就是把公司就是带向一个空间智能的企业。就现在说是做什么世界模型啊，空间智能的很多啊，就是我们更侧重是在。做贴近于物理世界，就什么时候我们公司能说一半的收入都来自这个空间智能了，那我觉得我在这个阶段的使命是完成了。
那今天非常感谢小黄做客晚点聊，来分享了整个创业的历程，以及你们在二四年开始的大力投入的空间智能的转型。呃，也非常希望就是群核，能作为一个这么早成立的科技公司，真的在他们看到的机会上，做出改变世界的产品。那今天节目就到这里，各位拜拜，拜拜。本期节目就到这里，欢迎收听。如果你对今天聊的话题有观察、好奇或疑问，欢迎在评论区分享想法，这也会成为我们节目的一部分，让整个讨论更完整。
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