从好学生到工程师：价值导向的理性选择
杨萌自认是典型的“好学生”——长沙雅礼中学、北京大学计算机系、赴美读博（UT Austin），师从机器学习先驱 Raymond Mooney。他坦言，博士阶段的研究环境让他感到脱节：当时主流的机器学习研究依赖极小数据集（如仅两万篇路透社文章），算法优化仅在测试集上追求零点几个百分点的提升，实际价值难以感知。2005年他在谷歌实习时，从“四十亿网页”尺度下优化搜索算法的体验中，第一次真切感受到技术能直接改变亿万人的生活，这促使他放弃博士学位，留在谷歌工作。他强调，这一选择并非叛逆，而是源于对“创造实在价值”的强烈执念——他不排斥科研，但更倾向在既有框架下做“加法式改进”，而非成为少数能“打开全新方向”的开创者。
“当你今天做过很实际的、产生价值的东西之后，然后再回到一个象牙塔里边去做那个牛角尖的那一点点，好像嗯不知道价值在哪里的事情，你就觉得有点不太愿意了。”
在谷歌，他成长为偏重架构与问题拆解的 Tech Lead，深刻吸收了“不作恶”、平等开放、透明协作的企业文化：无独立办公室、全透明玻璃会议室、去层级化决策——这些后来被他完整移植到安克的组织基因中。他亦提及与 Jeff Dean 的代码协作经历，称其为“世界建造者”，但自认更愿做“优化者”而非“创造者”。
从谷歌到充电宝：创业是价值空白的主动填补
安克的诞生源于杨萌与太太（当时女友）的共同尝试：为在美国难就业的文科同学创造一份事业，同时解决亚马逊上“好产品难寻”的真实痛点。2008–2009年，他观察到亚马逊已成为主流购物渠道，但其品类中“选择并非最好”，于是萌生定制优质商品直供海外的想法。2011年，他正式从谷歌离职，联合前Google中国销售负责人赵东平，在长沙创立电商公司“海亿”（后更名安克）。长沙被选为总部，因其主动选择“自己培养电商人才”，构建了稳定、自造血的校招生团队；2012年又迁至深圳，只为靠近“产品创造的源头”。
他坦言，选择充电宝并非出于技术浪漫，而是对市场空白的冷静识别：2011年智能手机爆发式增长，但电池续航普遍不足，“一天一充”成常态，充电宝是当时最明确、最迫切的用户需求。他强调，安克的起点是“电商公司”，而非“硬件公司”——核心挑战从来不是卖货，而是“从哪里找到最好的产品”，进而倒逼公司走向深度定制与自主研发。他笑称，多年未主动提及“充电宝”，因担心标签固化，但坚持认为：“真正的价值创造，有时就藏在最朴素的用户痛点里。”
“只是那个点呢，我就是没有好像听起来很 fancy 的东西，然后来创造那么大的价值。只是那个点呢，就是在渠道里边最明确的，我们看到的能给客户带来价值的东西，其实就是充电类的产品。”
从长沙到深圳：性格互补的创业搭档
阳萌与东平的创业合作始于回国后——彼时中国尚无成熟海外电商人才，他们选择回到长沙孵化团队，随后阳萌于2012年初迁至深圳，坚信“好的产品才是最难的事”，而深圳是创造产品的最佳土壤。东平与他性格截然相反：阳萌是INTP型，理性、逻辑强；东平则是ESFJ型，外向、重人情，两人被形容为“地球两极”。十五年共事并未让性格趋同，反而因彼此能安全承接对方的短板，使双方更坚定地走向自身长处。他们初识于Google中国广告销售团队的引荐——同事认为阳萌“不只是想卖东西，更想做好的产品”，于是介绍给当时负责销售的东平。东平敏锐意识到：工程师负责产品、自己负责销售，是极佳的创业组合。
“其实，十五年下来之后，因为有一个人可以安全地看着你的背面，就有一个人可以把你不太好的那一面看住的时候，其实你是更大胆的往你擅长的那一边走了。”
“我和东平我们选择的这个道路其实确定性是蛮强的：左边你能看得见需求，右边你能够确定性地找到或者包括定制出好的供给，中间的这个桥你自己搭起来是没有任何困难的。”
产品起步：从超前充电宝到‘口红充电宝’爆品
安克的第一个自研产品是一款超前设计的贴在手机背侧、带内置线的超薄充电宝，虽十年后市场才跟进类似方向，但因当时营销能力不足，未能成为爆品——印证了“酒好也怕巷子深”。真正首个爆品是2013年推出的‘口红充电宝’：以圆柱电芯实现口红大小，轻便易携，单次可补电约50%，生命周期销量达数百万台。创业两年即实现过亿营收，核心在于其高确定性路径：看得见海外需求，又能稳定定制优质供给。公司早期现金流始终为正，未因缺钱而融资，直到2017年才引入IDG投资，目的并非补血，而是为员工持股定值——当头部VC真金白银买入股份时，员工持有的期权才具备可感知的现实价值。
“我们是一个踩稳了一个台阶，就一定会去努力的够下一个台阶的公司。”
五系定位：品质溢价与渠道决定品牌基因
阳萌将用户按消费习惯抽象为一系（最便宜）、三系（高性价比）、五系（稳定品质+适度溢价）、七系（顶级奢华），并以奶茶、汽车品类类比说明其普适性。安克前十年被外界误称为“海外小米”，实则更贴近五系品牌：产品品质稳定（普遍获4.5星以上评分），定价较市场均价高20%-30%，但拒绝刷单刷评——坚持长期主义，不走捷径，倒逼团队把产品做到极致。这一定位源于其起家渠道：亚马逊的自然搜索逻辑天然筛选高口碑商品，与平台生态高度契合。中国市场的延迟进入（2019年）亦属主动选择：国内消费升级在2017年后才显现对中高端产品的接受度，而早期海外（美、日、欧）已具备匹配五系产品的消费基础。阳萌坦言，这些定位多为事后总结；创业初期只聚焦一点：“把产品做好”——在亚马逊上，一个真正的好产品，天然就是五系的。
“我们一直不刷屏、不刷单。当你在不刷屏、不刷单的情况，你要这个产品能够做到四点五星的话，其实你就在倒逼你的产品经理和研发团队把这个产品的品质做到特别好。”
从直觉到战略：浅海品类的演进逻辑
安克早期的发展路径高度依赖直觉。创始人坦言，自己是典型的线上消费者，因懒得跑线下店，长期在亚马逊购物；几年下来，逐渐发现“几乎只在亚马逊买东西”，因其在选择丰富度、价格、质量保障与时效性上全面领先。这种用户视角的长期积累，反而成为创业决策的底层输入——当发现“买不到真正想要的最佳选择”时，便自然萌生了自己做产品的念头。
品类拓展也遵循一条清晰的自然延伸路径：从充电相关产品起步（充电宝→充电器→充电线），再顺着智能手机生态延伸至耳机、蓝牙音箱，后续又因应“物联网”趋势进入IoT品类。有趣的是，团队曾尝试做手机保护壳但未成功，也印证了“品类选择并非总能一蹴而就”。
直到2020年，公司才首次系统性复盘过往十年，提炼出“浅海战略”框架：将消费电子品类划分为“超级品类”（深海）与“中小品类”（浅海）。所谓深海，指年市场规模超千亿美金的品类（如手机5000亿、PC 2000亿、电视1000亿），而第四名平板仅600亿，已显差距；再往下，五百亿美金以下可数出上百个浅海品类——充电宝、充电线各约50亿，耳机200–300亿，消费级无人机甚至不足50亿。
这一框架的关键洞见在于：“浅”不等于“简单”，而是“规模小”。市场规模直接决定饱和投入所需人力：做手机/车/电视，通常需数千人研发团队；而浅海品类的“饱和投入”远低于此。用德州扑克类比：深海品类的盲注高达每注数亿美金，而浅海可能仅数百万，整场输赢在数亿量级。因此，安克过去十年的策略本质是：避开深海红海，深耕浅海蓝海。
“你顺了多少年？呃，一直到二零二二年吧，我算是顺了十一年时间。”
“其实把一个行业打开看，你会发现里边那个规模特别大的品类，我们叫超级品类……第四名是平板，平板只有六百亿美金。”
组织变革与战略觉醒：从五系公司到七系野心
2020年是安克的关键转折点。此前十年，公司虽顺风顺水（2010–2021），但决策高度依赖创始人及事业部负责人直觉，缺乏系统性品类筛选机制——“并没有特别认真去拉着公司的人一起思考：我们到底做多少品类？为什么做这些？”
当时公司定位为“相对发散的公司”：覆盖十余个中小品类，以五系产品为主（品质可靠+微创新），少数为七系（如北美高端安防产品），部分甚至仅为三系。这种模式在浅海中尚能游刃有余，却埋下隐患：品类多但缺乏核心聚焦，战略方向模糊。
2020年启动的组织变革，核心是将决策权下沉：在原有事业部基础上，长出产品线与商业线组织，赋予一线Leader更高决策权限（98%以上），推动公司从“少数人决策”转向“系统化运作”。但变革初期遭遇重挫——2022年，团队发现“产品线打不过行业独角兽”，陷入系统性困境，甚至产生“压抑甚至绝望”的情绪。
反思后，团队意识到：仅有流程与组织是不够的，公司战斗力取决于三要素： 1. 清晰的使命、愿景与价值观（“公司到底要做成什么样？”） 2. 匹配品类复杂度的管理模式（多品类公司必须依赖系统，而非仅靠能人） 3. 真正的核心竞争力（是否具备领先技术？组织是否凝聚一致行为？）
“你带着五十亿上桌打，然后可能你打个三局牌五局牌就没有了。这种就是我们说的深海的品类。”
“今天你有一个流程型的系统，好像你的产品线就能够打赢这个仗——而事实上，你的公司如果没有清楚的使命、愿景和价值观……再好的流程方法，最后也是打不赢仗的。”
品类恐惧与长期主义：寻找不会消亡的生意
即便在顺境期，创始人也早有清醒的“品类恐惧”。2016年在湖畔商学院被问及“充电宝能否成为千亿品类”时，他直言：“充电宝不但一定不会变成千亿品类，大概率过几年就死了”——理由是消费电子具有速生速死特性：MP3、磁带机、CD机的生命周期普遍仅十年左右，而充电宝2012年兴起，预估2022–2027年将退出市场（虽实际延后，但趋势未改）。
基于此，团队曾探索“不会消失的需求”：电子烟是典型尝试。逻辑是——尼古丁摄入是人类长期需求，从燃烧转向电加热属技术演进，一旦稳定便难逆转。但很快发现：强监管属性使其不适合创业公司。
真正突破出现在2019年读《华为IPD》后：把人的能力沉淀为组织能力，才能系统化复制成功。这推动了组织变革，也催生了新的品类筛选标准： - 不再只看短期市场大小，而问“这个品类会消失吗？” - 追求从“五系公司”向“七系公司”跃迁：即从“品质+微创新”升级为“极致创新+用户价值”，敢于挑战更高难度。
如今安克已进入“Hard模式”：品类选择更审慎，组织更系统，但目标更坚定——在浅海中建立护城河，同时为深海竞争储备能力。
“我们相信充电宝这个品类一定会消失的。”
“我们觉得，这真的要做很好的用户价值，真的要把事情做得特别漂亮，其实你需要去做极致的创新，而且你有有能力在那个基础上去做极致的创新。”
从品类扩张到技术驱动：路径选择与认知跃迁
在谈及公司品类扩张策略时，阳萌坦承：安克早期的多数品类是在尚未具备清晰选择能力前就已进入的，属于“被继承下来”的路径依赖。他以UV打印机与爱普生的合作为例指出，对方从底层技术（如Romance喷头技术）出发，自然衍生出多个产品线；而安克当时更多是“做了充电、影音、家庭自动化”等方向的广度布局，缺乏技术原点的牵引力。这让他反思：更理想的方式应是“依托底层技术，延伸出一两个、三四个品类”，而非先定品类再补技术。
他借马云“创业如登楼”的比喻进一步阐释认知层级的跃迁——从一楼起步，逐步升至十层、二十层乃至更高，视野与判断力随之改变。如今安克所处的阶段，他自评“游戏难度已接近hard，但尚未到nightmare”；而对比拓竹的路径，他认为后者是“开局即hard甚至nightmare”，前期极难，一旦突破则后劲十足。长期来看，路径优劣取决于个人性格与时代包容度的叠加：有人天生适合攻坚，也有人更适合稳扎稳打；而当下社会对高难度探索的容忍度，正显著提升。
“你现在在几层？……我觉得今天的难度已经到了一个hard往上，但估计还没到nightmare。”
“如果我们是一开始选Easy，然后一层层往上打的话，那他们可能一上来就选的是一个非常难的模式。”
七系标准与组织心智转型：从微创新到第一性突破
安克提出“一三五七”产品体系后，面临的核心挑战是：如何从以“品质+微创新”为特征的五系公司，跃迁为以“极致创新+性能领先”为标志的七系公司？阳萌指出，五系阶段的价值观是“讲道理、求卓越、共成长”，其中“求卓越”体现为“三个超越”：超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消费者最本质的需求——前两层是确定性路径上的渐进，而第三层则要求彻底脱离旧轨道，进入无人区。
这一转变不仅是战略调整，更是组织心智的重构：数千人长期习惯于“讲道理”的路径，突然要敢于走向“没人走过甚至有人死在路上”的路，难度远超技术本身。为此，安克在2023年成立“2023实验室”，推动深度技术探索，并推出自研的“成串一体芯片”；同时，将“第一性思考、极致执行、长期主义、自我觉察与自我进化”提炼为创造者的底层能力模型。
“当你今天想说要超越消费者本质的需求的时候，它需要往往需要你脱离现有的轨道和道路，走上一条就是完全不同的路。”
“他就是归纳到最后三点，就是你怎么思考问题，你怎么做事情，最后以及你怎么自处。”
端侧芯片：从零打造专属硬件的硬仗
在功耗受限的环境中，芯片设计远不止于通话降噪这一单一功能，而是涉及多类感知与控制任务的协同处理。这款芯片并非市面上已有的通用方案，而是第一颗真正落地应用的、为特定领域定制的专用芯片——它的诞生过程充满不确定性：不仅要攻克技术难题，更要先回答“方向是否正确”“是否真的可行”等根本性问题。团队在反复验证中不断打怪升级，最终将成果成功集成到产品中，用户感知到的体验极佳，回看这段历程，大家一致认为“值得”。
“它其实是一个就市面上并不存在的。的一个就第一颗这个领域的真正的应用到产品上的芯片。”
“回过头觉得这个过程是非常值得的。”
当前，模型正呈现出分层化、场景化的发展趋势：万亿参数级的“超级大脑”部署在云端处理复杂推理；十亿至百亿参数模型则适配端侧，实现高效率、低延迟的实时响应；而百万至千万参数的小模型，将嵌入各类感知器官（如摄像头、麦克风）与控制器官（如电机驱动模块）中，构成具身智能的底层神经网络。类比人体：眼睛不会把全部原始图像传给大脑，而是由视神经预处理后仅传递关键信息；大脑也不会直接控制每块肌肉细胞，而是通过小脑和外周神经网络实现分层调控。因此，不同层级的神经网络应匹配不同参数规模与硬件载体，而非将所有数据强行喂给一个大模型。
我们倾向于认为，长期最优路径是“分而治之”：各感知/控制单元运行独立小模型，由专用硬件加速；而更大规模的模型（如几十亿参数）则需依赖存算一体芯片提升能效比。目前我们的芯片支持总计400万参数，单模型最大约200万参数，完全围绕自研模型结构定制——算子、网络结构、数据通路均深度耦合。这类芯片仅用于自有产品，不对外销售，原因在于：芯片与模型构成闭环系统，只有在自家设备上才能发挥最大性能与价值。正如苹果A/M系列、华为麒麟芯片一样，垂直整合带来的用户价值与商业回报远超单纯卖芯片。
“今天我把这个芯片给别人用，就意味着说，其实我要把模型也给别人，对吧？那这样的话，我可能变成一家芯片公司了。”
智能家居的三重进化：从可调到自调节
当前所谓“智能家居”大多处于伪智能阶段：它本质是“可调节”而非“自调节”。比如带十几个按钮的马桶，或可预设场景的照明系统，用户需手动操作，缺乏主动感知与自主决策能力。真正的智能应具备感知—规划—控制三重闭环能力：能感知用户状态（如坐姿、活动类型），自主规划调节策略（如调整靠背角度、座椅高度），并执行控制动作（如电机驱动）。
“一个真正的智能的凳子应该怎么样？它应该是能感知到，比如说你过来了，对吧？它就自己后退……感知到你打游戏，他就把靠背往后放，让你能躺着，嗯，感知到你开会就把座位往前调。”
这一进化路径并非遥不可及。其底层能力——传感器、模型推理、控制执行——正从自动驾驶领域向外溢出。过去十年，自动驾驶推动了端侧感知与决策系统的成熟；如今，这些技术正逐步下沉至消费产品。未来所有“不可调”或“需人调”的消费品，都值得被重新设计一遍：从被动响应变为自主调节，从预设逻辑变为情境感知。
我们已迈出关键一步：安防系统是公司在AI时代的早期实践。自2017年起，我们开始组建AI团队，如今已有260+名AI工程师；2018年推出首款本地化AI安防基站，搭载不到20亿参数的本地大模型，实现视频本地处理、隐私保护与自然语言检索（如“我女儿回来没有？”）。该方案聚焦消费级市场，与海康/大华的工业级方案、Ring的云方案形成差异化：本地存储+本地AI分析+长距Wi-Fi连接，既保障隐私，又提升响应速度。实践证明，这条路是可行的。
“所以其实今天的所谓的智能家居，本质上是叫可调节、可预设的的家居。”
核心技术重构：感知-规划-控制技术栈即护城河
面对AI时代的产品范式迁移，公司正重新定义自身的核心竞争力：从“硬件集成商”转向“感知-规划-控制”全栈技术驱动者。这一技术栈涵盖底层芯片设计、中层模型训练、上层应用落地，三者缺一不可。过去，公司虽在安防领域积累深厚，但尚未形成清晰的技术主线；如今，“端到端具身智能能力” 已成为明确方向。
为何多数企业尚未构建此能力？核心挑战在于：既要突破第一性原理的认知瓶颈（如“小模型能否胜任控制任务”），又要跨越工程化鸿沟（如存算一体芯片量产）。我们选择从感知切入，逐步向规划与控制延伸——声音、视频等感知模型已率先落地；安防基站的本地大模型验证了端侧推理可行性；下一步将探索更大规模模型与匹配的存算芯片。
芯片虽小，却是战略支点：它不仅是算力载体，更是模型能力的物理延伸。未来，当存算一体芯片能承载百亿级参数时，家庭中部署“万亿超级大脑”将成为可能；而当下，数百万参数的小模型正悄然嵌入各类设备的“神经末梢”，让产品从“工具”进化为“伙伴”。
“今天说能够把感知、规划和控制的。这一整套从芯片到模型，对吧？然后到应用的一套技术栈，打磨的特别的成熟、特别的有效的时候，这就是变成这个公司的核心技术。”
从用户价值出发的产品哲学
阳萌强调，用户不关心AI本身，只关心体验是否更好——更舒适、更高效、更开心。他们做安防产品的逻辑并非追逐技术热点，而是从明确的用户价值缺口出发：在家庭场景中，用户需要的不是“能报警”的摄像头，而是“能真正阻止入侵”的闭环能力。为此，他们设计了一款本地化、可存储、可AI分析的基站设备，实现数据不出户、响应更及时、隐私更可控。这种思路延续了公司一贯的产品哲学——从用户价值出发，再反推技术路径，而非以技术为起点倒逼产品。
客户是不关心AI的。客户关心他怎么体验更好。
它是一个服务体，它是一个服务体，它是一个服务体。
AI时代的产品方法论：非AI Native，而是AI增强
阳萌认为，AI native并非第一性原理，就像十年前“物联网”热潮中“所有硬件都要重做一遍”的口号一样，容易陷入技术乌托邦幻想。十年过去，真正胜出的仍是那些扎根场景、持续进化的传统厂商，而非仅靠AI技术入场的新玩家。他们判断，当前AI对消费电子的真正价值在于：让设备从“需要用户调教”变为“自动适应用户”，实现无感交互。例如微波炉应能识别食物、自动设定参数；椅子能感知坐姿并自动调节——AI不是炫技，而是让设备成为“服务体”。
你发现那些在一个品类里有很扎实的场景，并且能够进化的公司……最后还是有场景的公司赢得更多一些。
所以所有的这些……其实都应该变成它能够根据你的需要去自己调节自己。
从浅海市场向深海跃迁的战略思考
他们将市场按规模划分为“浅海”（年规模数千万人民币）与“深海”（超50亿美元），并明确自身当前仍处于浅海战略阶段——如安防、机器狗等产品，虽具创新性，但市场规模有限。而未来真正的“深海”机会在于人形机器人与智能眼镜：前者技术尚未收敛，是高风险高回报的“皇冠明珠”；后者则面临手机厂、互联网大厂、模型公司三波巨头围剿，门槛极高。他们计划以独立团队Spin-up方式切入人形机器人领域，前提是：技术收敛、有合适Leader、公司具备足够能力储备。目前，他们正同步补强AI芯片与算法团队，目标是将技术能力从“零点几”提升为“强板”，从而支撑未来深海作战。
浅海就是盲注在几百万人民币，对吧？到可能几千万人民币的市场……所谓深，就是一个盲注可能五个亿、十个亿的市场。
深海业务与第三类公司的战略选择
阳萌将安克的业务拓展类比为华为从运营商业务中孵化出手机业务的过程——当一项业务进入“深海”（即高度专业化、高壁垒、高潜力的领域），它会逐渐独立运行，并可能成长为公司的核心资产。但他强调，这并非安克当前的“必须之举”，而是在时机成熟、能力具备、且有合适领导人时，才愿意主动挑战的选项。他指出，华为的运营商业务本质是大量“浅海”中小品类的集合，而手机业务则是一片“深海”；安克目前正试图构建一种既有大量中小浅海业务、又孵化深海潜力的组织结构。不过，要达到华为那样的成熟度，需要极强的技术底座、组织能力与战略定力，而安克仍在朝这个方向努力。
“它其实变成一个深海之后，这个业务就完全独立的在自己跑了……到今天也跑得很成功。”
“如果今天你的人群也不同啊，然后技术也不同啊，你这脚跨出去，大概率挑战是比较大的。”
产品方法论：为细分人群创造独特价值
阳萌将自己十几年的产品实践总结为一句话：从细分的用户人群上创造独特的价值。他强调，所有有价值的商业都始于人群细分——乔布斯重返苹果时，正是将用户粗略划分为“专业类”与“普通类”，并结合“移动设备”与“固定设备”两个场景，最终切出四个明确的产品定位，奠定了iMac、iBook、Power Mac、PowerBook的成功基础。安克在品类拓展上也遵循类似逻辑：新业务必须同时满足“人群重叠度高”与“技术栈重叠度高”两端条件，才能显著提升成功率。这种策略背后，是对资源效率与组织能力的深刻理解。
“如果我只讲一个原则的话，今天就是为细分人群的确定的场景，然后创造独特的价值。”
平台化愿景：把公司本身做成一个产品
阳萌坦言，自己并非天才型产品经理，但长期主义驱动他将公司视为“一个更大的产品”——即一个能持续赋能年轻产品人与技术人创造产品的平台。这一意识在2020年战略研讨中成型：安克规划围绕四大方向（充电储能、影音、家庭自动化、健康）发展，每个方向最终容纳10–20个具体品类，公司整体可能拥有40–60个品类，从而构成典型的“第三类公司”模型：既非苹果、特斯拉式的“超级品类垄断者”，也非多数企业的“少量中小品类”模式，而是以大量中小品类构建生态型组织，类似历史上的索尼、飞利浦，或跨行业的宝洁、耐克。
“我们希望安克能成为中间的一个，成为第三类公司。”
组织模式：从‘国王与骑士团’到‘总统与联邦’
阳萌提出，第三类公司的成功依赖于管理模式的演进：从集权式的“国王与骑士团”（国王裁决一切），转向分权赋能的“总统与联邦”——总统负责战略与系统建设，各“联邦”（如品类线、区域团队）自主运营具体业务。这种模式背后是对组织复杂性的清醒认知：消费电子价值链极长（安克有200个岗位、6000人），其复杂度随链条增长呈非线性上升（接近平方级），远超汽车、火箭等传统行业。因此，在长价值链中创业成功率极低——过去十年被投资的智能硬件公司，存活者寥寥。
“在一个长价值链的公司创业意味着什么呀？难。”
创造者的生态：价值分配与人才特质
面对硬件创业的高门槛，安克试图提供第三条路径：在成熟平台内孵化新品类——依托已沉淀的价值链、人才体系与AI智能体，降低试错成本；同时通过将大部分成果收益分配给创造者本人，解决激励问题。阳萌认为，真正优秀的产品经理（无论是否用AI工具）必须具备三大特质：第一性原理思考能力（能否提出不随大流的底层洞察）、极致执行韧性（能否克服巨大困难落地）、长期主义与自我进化意识（能否持续觉察与迭代）。他强调，这些特质并非产品经理专属，而是所有从零到一创造者的核心共性。
“当你想要做一些从零到一的事情的时候，你就需要这些特质。”
从零到一需要的底层特质
无论你是产品经理、开发者，还是创业者，只要你想从零到一做成一件事，就必须具备三类底层特质：第一性原理的思考方式、求极致的执行力，以及与风共舞的成长型心态。这些并非某类岗位的专属能力，而是所有“创造者”在面对高复杂度、高不确定性任务时的共通素养。尤其在消费电子这类价值链极长的行业里，从研发、供应链到渠道、品牌建设，每一步都环环相扣，系统性构建能力远比单点突破更关键。正因如此，创业门槛极高——不是谁都能把整条价值链跑通；而一旦跑通，壁垒也随之形成。
“你发现你也需要第一性的特质，思考的方式，对吧？你也需要求其式的的执行，最后你也需要刚刚我们讲的那些风成长的特质。”
“一个长价值链的业务就意味着，其实你要把这个价值链打造起来，它的复杂度是非常高的。”
上市与否：创始人的长期责任
是否上市，对创始人而言不是简单的财务选择，而是一场关于长期责任与组织可持续性的深度权衡。安克选择上市，核心动因之一是：将未来5年、10年的利润提前兑现为员工激励，从而吸引并留住关键人才。中国法规限制非上市企业股东上限为200人，早期安克仅覆盖170余名员工；上市后，这些早期员工获得显著回报，但也面临“财富自由后是否留下”的现实课题——有人离开尝试新人生（如转行学编剧），也有人在探索后重新回归，发现“原来我们这群人还在做更有趣的事”。
从员工视角看，上市几乎是“几乎总是希望”的选择；但从创始人视角，上市意味着把自己与公司深度绑定，走上一条不可逆的长期旅程。历史中不乏40岁上市、却在晚年疲于维系公司运转的案例。尤其在AI等颠覆性变革浪潮下，公司能否持续进化，取决于是否有一群真正相信使命、愿景与价值观的人——而非仅靠二代接班或职业经理人维持平稳。因此，上市不是终点，而是构建“第三类公司”（系统性持续孵化多品类）过程中的关键中间态。
“你发现你可能一毕业就在一个轨道里往前走……换一个领域、换一个赛道之后，你比现在更开心吗？很多人尝试之后发现并不是。”
“对于创始人来说，你的员工可以走，但创始人你今天大概率是走不了的。”
护城河的三层本质
在高度红海、速生速死的消费电子行业，护城河绝非单一维度。安克提出三层递进式护城河模型：
-
技术护城河：当某项技术在特定阶段“只能你做”，它构成短期壁垒；但技术终将遭遇人类感知的物理与心理上限（如Retina屏、超小体积充电器），一旦达到该阈值，优势便迅速消解；
-
品牌护城河：用户心中的信任与情绪连接极难建立、极易崩塌——需长期积累，一次失误即可永久流失；
-
文化与人才护城河：最深的护城河是使命、愿景、价值观，以及一群真正践行它们的人。诺基亚、飞利浦、索尼等品牌虽存，但若组织失去持续创新的内生动力，信任终将褪色。真正的长期竞争力，是一群能保持第一性思考、极致追求与共成长精神的创造者。
“无论是技术还是品牌，都不是这公司最深的护城河。这公司最深的护城河是它的使命、愿景、价值观和一群真正的相信使命、愿景、价值观的人。”
三层护城河：技术、品牌与人
阳萌提出，一家公司最持久的护城河并非单一维度，而是由技术能力、品牌信任、以及一群坚持第一性原理、追求极致并共同成长的人构成的三层结构。这三者都不是非零即一的二元状态，而是从“0”逐步逼近“1”的连续过程。以安克为例：在技术层面，自2023年成立专项团队攻坚核心技术以来，已产出如存算一体芯片及其终端应用等具备显著领先性的成果，目前技术板约处于“0.2–0.3”的阶段，仍有巨大成长空间；在品牌层面，过去十五年的持续积累已使安克在全球范围内建立起高度用户信任——例如2024年2月推出的万元级互用储能产品，无线下体验渠道，仅靠官网直接销售，首月即获超千单，印证了品牌在高客单价场景下的强说服力，品牌信任度约达“0.6–0.7”；而最核心的“人”的维度，虽在2020年公司转型初期创造者浓度较低，但通过持续引入真正认同使命的创造者，并在实践中验证其文化可行性，近年来已进入量变到质变的加速期。
“如果这样的一群人能够对吧，十年、二十年、三十年持续的保持这样的话……我觉得会是这个公司最长时间的护城河。”
“最后应该是你的产品说话……如果我今天老在讲说我们要极致创新……最后你发现，哎，我们的产品还只是一个微创新、改良型的产品，那你概大概率是不信我讲的话。”
信任驱动的品牌建设：从召回事件看第一性原理
安克的品牌建设并非依赖营销话术，而是根植于以用户信任为终极目标的决策机制。阳萌强调，品牌的核心是“与客户之间的信任”，而信任的建立，恰恰体现在那些看似“反直觉”的艰难抉择中。例如，安克曾因安全隐患在全球召回数百万个充电宝，直接损失达数亿元人民币。尽管“不召回”在技术上可行，但公司基于用户价值优先原则，仍果断执行召回——这一决策过程并非轻率，而是经过反复研讨与激烈争论，最终回归“从用户出发”的第一性原理。阳萌指出，大型组织在复杂化后难免出现局部非最优决策，但关键在于：一旦发现偏离原则，必须立即修正。正是这种在成百上千次用户接触中持续积累的“正确决策概率”，最终沉淀为可感知的品牌信任。
“你今天以给用户产生信任为目标。那么你做所有的事情都是朝这个目标去前进的时候，你是不是应该会收获一个比较好的品牌呢？”
AI中台与分层授权：构建AI原生组织的实践
安克在AI上的投入已进入规模化应用阶段：自2023年9月起，内部累计token消耗超十万亿，日均约1500亿，人均日使用2500万，月均每人超6亿；模型使用结构上，约1/3为高端模型、近半为中端、20%为入门级，覆盖研发、设计、供应链、营销等全职能线。区别于个人级AI的“即时编排”模式（如OpenCL），安克构建了企业级预编排AI中台——将企业已有的流程、数据与方法论固化为智能体，确保输出的确定性与可复现性。在组织机制上，公司采用“分层授权文化”：CEO聚焦战略与框架设计（如能力、人才、回报体系），事业部主导品类策略与产品定义，产品线则拥有绝大多数细节决策权，从而为创造者提供大量“独当一面”的成长机会。阳萌坦言，AI投入初期并未严格核算ROI，而是秉持“因为相信所以看见”的信念先行投入；如今成本已达“小几个亿”，正进入从“投入”向“价值验证”的精细化管理阶段。
“我们今天的AI使用并不是说，嗯，给大家好像开很多账号……而是我们建立了一个中台……让全公司的人在同一个平台上用AI。”
用户价值与价值链的不变性
无论技术如何演进，用户价值始终是产品组织的核心不变量——即让用户感到开心与满意。为实现这一目标，组织需完成一条完整的价值链：从用户研究、产品定义、技术研发、工业设计、品质管控、生产制造，到营销、销售与售后服务。AI 的到来并未消解这一链条中的任一环节，因为用户价值的实现仍需经历这些步骤。
进一步观察发现，整条价值链并非由庞大组织直接驱动，而是由一个个小型交付单元（如软件领域的 squad）串联而成。在硬件领域，我们同样引入了 squad 的组织模式。每个 squad 对应价值链中的一个关键节点，负责具体价值交付。
AI 对 squad 的影响主要体现在两个方面：一是规模收缩，尤其在软件领域，传统 squad（8–10人）正因岗位融合而缩减为 3–5 人；二是运行机制升级，AI 开始辅助目标设定、OKR 拆解、任务执行与跨 squad 协作，显著提升整体效率。但需注意：与物理世界强相关的硬件 squad，其规模难以大幅压缩，因电子、结构、嵌入式等专业技能仍需长期经验积累，无法被 AI 简单替代。
原话："所以那我们说AI不会今天改变这个整个组织的价值链"
原话："所以刚刚讲就是，所以AI带来的第一个变化是有一些Scrum的人数会减少"
中层管理者的角色重构而非消失
关于 AI 是否将导致中层管理者消失，存在两种观点。有人援引 Jack Dorsey 的主张，认为应以“世界模型”取代中层管理。但现实是，当前大模型的 context 长度远不足以承载复杂组织的真实语境。以一个部门为例：它可能并行运行多个 squad，每个 squad 涉及多个项目，而整个部门、甚至公司所需的 context 长度可达十亿、百亿乃至千亿 token——远超当前模型的可靠处理上限（百万级 context 已显著衰减）。
这决定了：组织中仍需人来完成关键的 context 压缩与价值判断，即从海量信息中识别核心问题、做出战略取舍。这正是中层管理者不可替代的价值所在。
我们还可从康威定律（组织形态决定产出效率）进一步佐证：高效的组织依赖“正确的人、氛围、沟通方式”，而这些并非 CEO 单独构建，而是由一层层管理者持续培育的结果。因此，中层管理者不会因 AI 消失，反而可能因 AI 的赋能而更具战略影响力。
原话："今天这个过程里边一定需要人。今天在过程中间去做一个从大量的复杂context里边抓住关键的东西"
原话："所以今天，那么我们说一个高效的组织……他一定是由一层一层的管理者今天去付出心血，把这个组织今天真正培育出来的"
组织形态进化：N倍效能个人与价值分配逻辑
AI 带来的组织进化，不仅是效率提升，更催生了新型个体角色：我们将其分为两类——大牛人（构建 AI 智能体者）与小牛人（高效使用智能体者）。二者共同构成 N倍效能个人（N-time efficiency worker，简称 NEW），其效能被 AI 放大 N 倍。
值得注意的是，传统“初级岗位→高级岗位”的晋升路径正在被打破。例如建筑行业：古代设计师需从砌墙抹灰起步，而现代建筑设计已成为独立学科，无需一线经验即可入门。类似地，今天许多校招生（无编程背景）借助 AI，已能直接交付完整系统方案，跳过传统初级阶段，快速进入高阶角色。
在价值分配上，我们坚持 “创造者拿七，股东拿三” 的比例。其底层逻辑是：一流公司通常拥有 30%+ 的总剩余价值（收入减去所有刚性成本后的可分配部分），其中股东需获得约 10% 的净利润以维持可持续性，剩余 20% 即自然归于员工——即 7:3 分配比的数学基础。
实践层面，该逻辑已转化为真实增长：公司毛利率年均提升 1.1–1.5 个百分点，员工收入同步增长——2023 年入职同事的 2024 年总收入平均提升 20%，2025 年再升 20%；年收入超百万人数从 2024 年的 500 人（公司 5000 人）增至 2025 年的 800 人（公司 6000 人），目标 2026 年突破千人。
原话："所以我们觉得未来大概率也会这样。也就是说，今天你不需要今天，比如说学过，比如说某个领域的编程，调过很多的 bug，你今天才能在顶层做一个架构师"
原话："所以我们内部会统计说，我们二三年一月一号就在公司的同事，他二四年的总收入跟二三年的总收入比，平均会有个百分之二十的提升"
收入增长与人才价值分配机制
在阳萌的分享中，一个清晰的价值分配逻辑浮现出来：当公司产品更极致、更创新，客户价值与总价值提升后，员工能持续分享更多成果。具体数据上，2024年公司年收入过百万的人数约为500人（当时总人数约5000人）；到2025年，随着总人数增至6000人，该数字已升至800人；他希望2026年能突破1000人。更长远的理想图景是：中国最顶尖、最具创新力的公司，应实现“人均收入过百万”——即几乎全员达到这一水平。这不仅是激励机制的设计，更是对“价值共创、成果共享”理念的实践。
原话：“你如果能看见中国最好的、最创新的公司，其实人均的收入能过一百，就所有人几乎都是人均过百万的。”
原话：“我们的员工是持续分的更多的。”
AI组织变革的三板斧与落地挑战
面对AI浪潮，公司从2023年9月起启动系统性组织变革，关键契机是内部流程智能体 Speckit 的诞生——它将产品经理、开发、测试等角色的工作流结构化为可执行的智能体规则，使原本模型难以高效完成的任务变得顺畅运行。这一实践催生了组织AI化的三大支柱：第一，人要拥抱AI，相信AI不会取代人，而是增强人；第二，能力沉淀为智能体；第三，跨领域智能体实现数据与对象拉通。尤其后者极具挑战：不同领域的智能体若缺乏统一语义（如“产品数据”与“研发数据”无法互通），沟通效率将大打折扣。因此，真正的AI组织不仅是工具升级，更是组织结构、协作模式与个体认知的深层重构。
原话：“你发现，其实你的组织要发生变化……怎么变？……人是应该更适应AI，还是说要换人啊？我觉得是人今天要相信说AI不会取代自己，AI今天会让自己变得更强。”
原话：“少量的人会去建AI，建AI能力……大量的人今天会用上这些数据、智能体的应用。”
第一性原理思维与长期主义定力
尽管AI变革带来巨大焦虑，阳萌强调“变化中要锚定不变”：客户价值、价值链、价值由“金钱创造者”实现——这些底层逻辑从未改变。公司十余年来从做改良型充电宝起步，到如今推动芯片级突破创新，其使命愿景在2023年重构，核心始终是“第一性原理思考”：不盯着竞争对手，而专注用户未被满足的需求、前沿技术的落地可能。他以2004年微软与苹果在MP3播放器上的竞争为例：微软聚焦“功能对比”，苹果聚焦“用户不满意”，最终苹果胜出。这一逻辑映射到自身：“你永远跑不出更快的马，只有重新定义汽车。” 他自认并非“fancy”的人，而是踏实的工程师型领导者——“每天比前一天更好，站稳一个台阶，再够下一个台阶”，在长期博弈中以稳定投入（“三分”策略：既不All in也不观望）走向第三类公司的理想图景。
原话：“当你今天盯着竞争的时候，你永远最后跑出来的，就是一匹更快的马，而不是一个今天真正的汽车。”
原话：“中间就会通向一个成功，特别是它会通向一个成功的第三类公司，能够支持很多的创造者在这个平台上创造很多的品类，能够在很多个国家创造成功的商业的公司。”
中庸之道与第三类公司的成长路径
“中庸”常被误解为平庸，但若置于足够长的博弈轮数中审视，它其实是一条通向忠诚与成功的路径。随着认知提升、团队能力增强、创造产出增加，成功概率逐步上升，最终形成正向循环。这种长期主义的积累，尤其适用于构建第三类公司——即能支撑大量创造者、在多国实现多品类商业成功的平台型组织。
以大疆为例，它从最初就选择了高难度品类切入（如无人机），初期极为痛苦，却因此积累了底层技术与高价值观人才。这种“先难后易”的路径，与安克早期选择“相对容易模式”、后期补课攻坚的“先易后难”形成鲜明对比。二者本质差异不在起点，而在战略耐力与系统构建能力。
“当你今天打赢了很难的品类之后，你积累了很好的底层技术，然后你积累了一群高价值观的人的时候，你再向其他品类去扩展，就变得更容易了。”
“所以这几年其实，换句话，所以这几年在补课，在打这个难的游戏。”
组织进化：从工具方法到文化价值观的补课
安克近年的痛苦源于：战略清晰、技术前沿、资源倾斜，却仍未能在关键品类中胜出。最终发现症结不在方法论，而在对“人”的行为标准缺乏清晰界定——再先进的工具，若缺乏匹配的人与文化，也无法保障成功。
2023年起，公司启动两大关键动作：一是向下深挖根技术（如前沿AI），二是重构使命、愿景与价值观，主动吸引并凝聚具有第一性思维、求极致、长期主义特质的创造者。有趣的是，这类人往往在传统组织中“格格不入”，但在倡导相同价值观的环境中，其效能会被放大，并反向重塑团队氛围——人是会被环境改变的，而非仅靠换人。
“当你把这些关键的环节补进去之后，其实那这两三年下来，你会看到，哎，其实我们是在越来越好的。”
“当这个环境里这样的人越来越多的时候，他其实会去改变那些这个环境里还不是这样的人。”
AI变革与第三类公司的未来生死线
AI不仅是技术浪潮，更是价值分配规则的重构。历史表明，每一次生产力革命创造的新价值，首先被“切西瓜的人”（如军事、政治力量）获取；随后通过社会再分配机制（如税收、普惠政策）逐步下沉。AI时代亦不例外——模型开发者与企业级使用者将率先获益，而全民基本收入（UBI） 的逻辑闭环，正源于此。
安克的立场是：拒绝短期截流。公司坚持将AI提效带来的新增价值，按既定比例分配给创造者与劳动者，而非集中于股东或管理层。这不仅是价值观的体现，更是确保价值循环可持续的关键。
至于安克的“死因”，杨萌认为：真正的第三类公司不会因竞争失败而亡，而会因使命遗忘、价值观溃散走向衰亡。当前安克尚未达到“成功第三类公司”的成熟阶段，因此尚无“死亡风险”，但若未能抓住AI范式变迁，则可能错失系统跃迁窗口——AI不是加分项，而是生存线。
“今天，当你看到像宝洁、像德州仪器这种，它在几十个品类里边系统性的能做好……那你觉得这公司会因为什么原因死呢？”
“他最后死的原因，一定是因为，比如他的人开始……大家忘记了之前的使命愿景，大家不再坚守之前的价值观了。”
公司存续的核心：人、使命与AI适应力
阳萌认为，一家公司真正走向衰亡的根源，并非外部竞争或市场萎缩，而是内部价值观的松动与使命的遗忘——当团队不再坚守初心，组织便开始走向衰败。他强调，安克当前尚未成为理想的“第三类公司”，因此远未到讨论“死亡”的阶段；但若错失AI范式迁移的窗口期，其生存将面临根本性挑战。
AI对安克而言，是双重刚需：用户价值层面，产品若不能因AI真正智能化，便无法持续满足用户需求；组织能力层面，若员工成长速度滞后于AI驱动的效率变革，组织将陷入能力塌陷。他直言：“今天不拥抱AI，一定最后你会死。”
“他能够刚刚讲的，就是持续的很多个品类赢，和持续有很好的人的时候，其实这个公司是不会死的。”
“今天无论是给客户提供的价值，还是回到组织的效率，就回到人的成长，今天。就是你今天不拥抱AI，一定最后你你是会死的。”
创业者的三种养法：娃、猪与马
阳萌用三个比喻拆解创始人对公司的认知光谱：“养猪” 是工具性思维——公司是待变现的资产；“养娃” 是情感绑定——希望公司比自己活得更久；“养马” 则居于中间，既为伙伴，亦为工具。他与联合创始人钟平自认属于“养娃”一派，视公司为有生命、可传承的有机体，所有转型与深思皆为此目标服务。
在人才竞争上，他指出：大模型公司虽高薪吸引人，但岗位危机感极强——模型迭代极快，高薪可能仅维持一两年。相较之下，硬件公司因产品开发周期长达9个月至3年，为员工提供了更长的成长窗口与更厚的“经验复利”。他比喻道：士兵的成熟度取决于上战场的次数；硬件人“一年打一仗”，十年可成老将；而互联网人“一年打四仗”，三十五岁反陷年龄危机。
“出来混总是要还的……你发现，对互联网大厂来讲，大家就会遇到说：‘哎，三十五岁了，好像你就会遇到一个积蓄的问题。’”
“你发现，对互联网大厂来讲，大家就会遇到说：‘哎，三十五岁了，好像你就会遇到一个积蓄的问题，对吧？’因为下一波的二十七八岁的人长起来了。”
模型与硬件：脑与身体的共生关系
阳萌将大模型比作“脑子”，硬件则是“手、眼与身体”——二者缺一不可。他反驳“模型吞噬硬件”的论调，指出：模型天然分层（万亿、百亿、百万级），将分布式部署于硬件中协同工作，而非由单一超级大脑控制。手机厂（如华为、小米）与大模型公司（如OpenAI）虽均涉硬件，但动机迥异：前者重产品与体验闭环，后者重数据入口与记忆沉淀——手机对OAI而言，本质是数据采集器，而非终端本身。
他进一步提出：未来智能机器人的核心，在于构建A-O（动作-观测）双向循环模型。语言之所以是“道”的体现，正因它天然承载了从状态推动作（O→A）与从动作推状态（A→O）的完整信息流。他推荐《领导阶梯》，因其系统梳理了人才成长的六个阶段，为创始人提供清晰的“人生动作-状态”映射框架。
“模型是我们讲的感知、规划、控制的脑子，OK，对吧？硬件是今天你的人的手，对吧？你的眼，你的很多的执行的动作，身体。”
“所以其实它是一个非常符合道的东西……应该才是未来智能机器人的根本。”
节目收尾与品牌标识
本期《144. 对阳萌的4小时访谈》正式结束。本节目为商业访谈录，是由语言及世界工作室出品的深度访谈类内容。听众可通过其微信公众号“语言及世界（Language is World）”获取更多信息与更新动态。
工作室强调，其核心使命是与听众一起从这里探索新的世界，并鼓励大家在小宇宙平台的评论区积极参与互动交流，共同构建深度思考的社区氛围。整段结尾以英文诗句收束，呼应开篇，形成结构闭环，强化品牌调性与叙事张力。
诗意收束：探索世界的信念宣言
节目以一段富有节奏感与象征意义的英文诗句收尾，传递出对未知世界的探索精神与坚定信念。其中反复出现的 “We'll explore the new world from here”（我们将从这里探索新世界），既是品牌口号，也构成整期节目的精神内核——每一次对话，都是新世界的起点。
诗句中 “Step by step, turn the doubt to cheer”（一步一个脚印，将疑虑化为欢欣）精准概括了深度访谈的价值：在不确定的时代，通过持续对话与思辨，将困惑转化为信心与行动力。而 “We're the start of the story”（我们是故事的开端）则赋予听众主动参与历史书写的主体性，呼应了工作室“语言即世界”的哲学立场。
We'll explore the new world from here. Step by step, turn the doubt to cheer. We're the start of the story. This world we're here.