欢迎收听跨过串门计划，这是一档专注于让中文听众无障碍欣赏全球优质外语播客的节目。通过先进的 AI 声纹克隆技术，我们不仅将内容翻译成中文，还完美保留了原主持人和嘉宾的独特声音，为您呈现全球顶尖的 AI 财经、健康与科技领域精品内容。我是主播一凯，一位热衷于 AI 领域的产品经理，很荣幸能为您搭建这座跨越语言障碍的桥梁。
接下来，让我为您简单介绍本期我们克隆的这档节目，并分享几句非常精彩的原话。本期我们克隆的是 Lenny's Podcasts，一档面向产品经理、创业者和科技从业者的深度访谈节目。主持人 Lenny Rachinsky 邀请到 Zynga 创始人 Tribe 联合创始人 Mark
Pincus，他曾打造出 Farmville、Words with Friends 等现象级消费产品，也刚完成新书 Life at the Speed of Play。
节目里有几句话特别有冲击力，如果你真的有野心，就把简历烧掉。你的本能百分之九十五是对的，你的想法百分之七十五是错的。如果你还在问自己的产品是不是 A，那它就不是 A。你越有野心，就越应该谦卑，也越应该愿意从一个更小的地方开始。这些判断背后是 Mark 多年打造消费级产品的经验和反思。那我们就一起来听听这期完整的对话。
如果你真的有野心，就把简历烧掉。这个世界太神奇了。今天我们会聊一种很反直觉的观点：到底怎么打造出色的产品？你的直觉在百分之九十五的时候是对的，你的想法在百分之七十五的时候是错的。我们见过太多创始人像苦行僧一样英雄般的死守一个注定失败的想法。你怎么判断自己是不是正在走一条错误的路？如果你还在问你的产品到底是不是 A，那它就不是 A。
真正抓住了爆发点，真正有信号的时候，所有事情都会运转起来。大多数产品其实都是已有产品的更好版本。聊聊你怎么跨过这是不是在超的心理门槛？这几乎是一种道德套利。你成为创始人，成为创业者，是因为你想去做创新者，但你真正要赢得的是印第安纳州护士们的心智，就像 Farmville 那样。你不是为了赢得奖项，也不是为了赢得同行的尊重，你要从消费者的眼里定义自己的野心。
做一个消费级社交应用，真正成功并且做出长期生命力的人非常少。我们已经越过了社交潜在需求最强的阶段，它失去了那种肾上腺素感。现在有人会很骄傲地告诉你，他不用 Instagram，他并不觉得自己错过了什么派对。如果你想重新发明社交，就去找鸡尾酒会在哪里。一个很棒的鸡尾酒会，我们一看到就知道你会觉得太好了。
我幸好来了，今天我们都在 Cloud 上，在 GPT 上待着，但那里没有鸡尾酒会。我给你的听众一个挑战，想办法把它做的热闹起来。今天的嘉宾是 Mark Pincus Zinga 的创始人，可以说他做出的成功消费产品可能比历史上任何人都多。不管是在 Zinga 里面，还是在 Zinga 之前，他做过十几个这样的产品。
过去五年，他一直在写一本书，把自己关于打造成功消费产品的经验都系统总结出来。这本书叫《Life at the Speed of Play》，几周后出版，它非常好，而且读起来也很快。书里有一句引言，来自 OpenAI 联合创始人 Sam Altman，他说：“今天打造伟大产品的唯一瓶颈是知道该创造什么。
” Mark 正是这方面的专家。读完这本书，再和他聊完之后，我非常认同这一点。在书里，也在今天这场对话里，Mark 分享了一个非常聪明也很反直觉的框架，用来想出成功的产品创意。我们会聊为什么降低一点野心，常常反而是想出最有野心创意的路径。为什么你要在希望杀死你之前，先杀死自己的希望？为什么你的直觉通常是对的，但你的想法通常是错的？
我们还会聊他在养孩子这件事上学到的东西。他有五个孩子，还有非常非常多内容。如果你正在做产品，或者正在考虑创业，这一期就是给你的。开始之前，别忘了去 laniesspodcast.com 看看 Lani 新闻通讯的订阅者可以免费用一年全球最火、打磨最好的 AI 产品。下面有请 Mark Pinkus。
Mark，非常感谢你来，欢迎来到节目。我一直是这个节目的忠实听众。哇，谢谢你。很兴奋，终于能上这个节目了。我也很兴奋，终于请到你了。你刚出了一本书，差不多就在这期节目上线的时候出版，书名叫《Life at the Speed of Play》，里面有太多东西我都想聊。我想先从你提出的一个框架开始，叫“Proven Better New”。
这个框架本质上是为了帮你想出并打磨产品想法和创业想法，提高这个想法是好想法，并且能做成的概率。这是一个非常聪明的想法，也非常简单，但里面很有深度。我想花不少时间聊这个，所以先请你整体介绍一下这个框架，它是什么？人们在想点子的时候可以怎么用它？当然，这个框架是我们在 Zynga 很早就摸索出来的，后来它几乎成了一种信条，也成了 Zynga 做产品管理的基本原则和核心引擎。
它对这本书太重要了，所以我写书的四年里有三年都把书名叫做 Proven Better New，后来我觉得这个名字太干太无聊了。我更喜欢 life at the speed of play 这个概念，我们后面可以聊。它更大，也更适合整本书 proven better new 是我从创办 Zinga 开始就一直围绕产品形成的一套核心理念。
这个理念是我们心里有一些本能，一些很底层的人类本能，他们基本上总是对的。但我们会在这些本能之上叠加各种想法，而这些想法通常是错的。我的经验法则是，你的本能百分之九十五是对的，你的想法百分之七十五是错的，最好也只有百分之二十五是对的。Proven better new这个框架就是把这个理念往前推一步，问，那我们该怎么做？
好，那就把你的创新区域隔离出来，把你心里那个本能里的东西单独拎出来，然后围绕它测试很多很多想法。我们要因为正确的原因失败，而不是因为错误的原因失败。在 Zynga，我们会看到一些新游戏上线。Sid Meier，可以说是游戏设计教父，是最受尊敬的游戏设计师。他当时好像在 Facebook 上推出了一个社交版文明。
我们当时想，天啊，最顶级的游戏设计师来了，结果游戏上线十分钟后，Zinga的产品经理们就在邮件里发了他们的分析，他们说这个产品一上线就已经死了。因为他的 FTU，也就是首次用户体验点击太多，做的太差，所以根本没有人会看到他出色的游戏设计。连 Sid Meyer 都栽在了一个地方，在 Facebook 平台上，新用户引导和首次用户体验应该怎么做？
Zynga 最初级的产品经理都知道同类最佳做法是什么。但因为他没有完美复制那套做法，他没有把 proven 这部分做对，所以他的创新根本没人看见。所以 proven better new 的重点是先把所有已经被验证的东西从问题里拿掉。如果你想做 AI 版 Snapchat 或者 AI 相机，现在我已经看到很多这种东西了。
AI 相机，没问题。那我们先从你不打算创新的部分开始，比如图标，也许还有相机本身的使用方式，去找这些地方已经被市场验证过的同类最佳做法，可能是 Apple，可能是 Snapchat，也可能是 Instagram，然后在合法的前提下复制它们，最好还要有一点品味。我们后面可以聊什么是好的复制，什么是差的复制，但你首先要成为 proven 这部分的大师，先拿到 proven 的博士。
我常说，在我们成为现有最佳移动相机的全球顶级博士之前，我们还没有资格在相机这件事上创新。然后 better 这一块通常很难找到。Better 通常是非常小的增量创新，所谓 Better，是现有产品的现有用户里十个里十个都会说，当然要。是十个里十个不是你自己，你以为的 Better，其实叫 New。我们以为的 Better，通常都是 New。
我们通常在 new 上太有野心了，所以 better 可能是现在免费了，不用下载了。它必须是你能用数据证明有效、确实更好的东西，而且每个用户都会说愿意要。通常它非常小。是打磨，是那些重度用户、核心用户最容易注意到的东西。在我们的游戏 Words with Friends 里，它本质上是
Scrabble，但如果它只是 Scrabble，为什么它能成为一个拥有一千四百万 DAU 的大爆款，而 Scrabble 本身却没有？
这里一定有什么东西更好，也一定有什么新东西。它对移动端的打磨就是 better，那 new 呢？那个真正新颖的新想法是什么？就是那个写在包装盒背面的卖点，能让人愿意下载、愿意试用。在 Words with Friends 这个例子里，那个新东西就是社交，它接上了 Facebook 社交图谱，你的朋友已经在那里，可以直接跟你一起玩。
这就是一个新想法，哪怕你觉得这当然是我想要的，也不一定能让十个用户里十个都说我要。我们得接受新想法大概率会失败，它是人们愿意试一试的理由，但它大概率会失败。如果我们把 proven better new 这套做对，产品在市场上成功的概率就会高很多，也不至于因为错误的原因失败。如果我们一开始就假设那个 new 很可能不对，而且手里还有另外四个 new 的想法准备测试，那我们的推进方式就会完全不同。
我很喜欢这样想：如果 proven better new 做对了，它就像一台时间机器。假设我能回到二零零三二零零四年的 Mark 面前，对他说：“哥们儿，你都没意识到自己有多对，你的某个直觉后来会变成一家一点六万亿美元的公司，而且你比他们早了一年，你比一家一点六万亿美元的公司早了一年。”我不会告诉你是哪一个，不会彻底作弊。
但我会告诉你，这里面还有另一个答案，你可以去追，它可能值一点六万亿美元。还有你在 Tribe 的那个想法，其实已经摆在那里了，后来会变成一个完整的公司和行业，也就是信息列表这类东西。在 Tribe 的某个阶段，我已经知道自己的指标不行，我们的 D 三十留存很糟。我们就像一艘正在下沉的快艇，如果当时我有这种心态，愿意多试很多想法，愿意看看周围在发生什么。
如果你在做 proven better new，你也会看市场上已经被验证的东西是什么，然后拿来测试。那样的话，我成功的概率会被大幅改变。这里面内容太多了，我先总结一下我对这个框架的理解。这个框架真的很好。你如果认真去想那些成功的产品，再看其中有多少，其实遵循了这套方法，不管他们当时有没有意识到，都会觉得很惊人。
我听到的步骤大概是这样：proven, better, new, proven，就是列出市场上已经被证明有效的东西，也就是人们在这个领域里已经喜欢的东西。Better，就是做出一个不只是更好的东西，而是十个人里十个都会说，我愿意换，这个确实更好。然后再加一个没人试过的新东西，带来一点新的吸引力。我觉得有点像你在书里举了很多例子，比如 Slack 和 Threads。
如果你想想 iPhone 和 iPad，也可以这样看。虽然你平时不会这么想，但 iPod 本质上就是已有音乐播放器，然后把它做得更好，再加了一些新东西。当时我在太大会上。看到 MIT 的一个团队演示他们的触摸屏，他们是在一块巨大的白板上演示的。Steve Jobs 对这件事儿特别着迷，他们有一块白板，也有一张带触摸功能的桌子。
我看着他，他几乎把所有时间都花在那个团队身上，一直盯着他们的触摸技术。我不知道那是不是他第一次看到触摸屏，但我知道他当时非常着迷。所以你可以说他的新想法就是触摸屏，唯一的新想法就是这个。我还想说，proven这个词经常被误用。这些年我在创始人身上看到的是，他们开始用proven better new来为一个错误想法辩护。
他们会说，你看Mark，我在做proven，proven就是这个九十年代很流行的游戏。他们会挑一个东西出来说那就是proven，但这其实是在害自己。他们没有真正理解 proven，我们必须非常精确，必须精确到这个体验的像素级别。Proven 指的是在这个平台上，面向这个受众，在这种体验里已经被验证过。
你当然可以从过去被验证过的东西里找到很好的新想法来源。但如果他不在这个平台上，那就不能算 proven。真正掌握这门产品手艺的人都会做 proven better new，不管他们是不是这么叫，而且他们做的非常漂亮，以至于没人会意识到他到底借鉴了什么。Slack 就是一个很好的例子，因为我觉得 Slack 可能只是 proven 加 better 没有 new。
如果你能做出一个成功产品，而且没有 new，那甚至更好。我不想听起来像是反创新，但人们不喜欢改变，所以如果你拿一个他们已经喜欢的行为，把它变得更容易获得，或者让其中某个部分变得更有趣，比如 Slack 这种情况，人们会更喜欢它。这个框架里有一条关于抄袭的线索，这会让很多人反感。你能讲讲你觉得大家漏看了什么吗？
还有，怎么跨过那个心理门槛，接受在大多数情况下这其实是正确做法？按 Peter Thiel 的说法，这几乎是一种道德套利，因为作为产品人，我们心里会有一种本能反应：你之所以成为创始人、成为创业者，是因为你想去做创新者，所以当你发现通往创新的路竟然要从复制别人的作品开始，这会让人觉得很受打击。而且我们从小在学校里就被教育，抄袭就是作弊，所以我们会对复制产生这种道德上的抵触。
其实有很多合理原因，但也正因为这样，对那些没那么在意自我形象的人来说，这个机会反而更容易拿到。我喜欢这么说。我当年也对 Zinger 的产品人说过，如果你真的有野心，就烧掉你的简历。如果你把野心定义在消费者眼里，而不是同行眼里，你就不会想着去拿奖或者赢得同行的尊重。你要赢的是印第安纳州护士的心智，比如 Farmville 面向的那类用户，这样你对创新的定义就会不一样。
你也不会纠结这些好点子是从哪里来的，只要他们能帮你给他一个他更爱的体验，你就会把最好的点子拿过来用。当然，如果你只是照抄，他没有理由选择你的产品，对吧？但如果你拿了一个他已经喜欢的东西，把它做得好一寸，他可能会更喜欢。这可能比你拿一个他从没见过，早上醒来也不知道自己想要的东西给他更有吸引力。我觉得这里面的艺术在于你要做到让他甚至意识不到你在复制，因为消费者的品味本身也会抵触那种单纯的复制。
我觉得电影、电视剧、书也是一样。如果他们让人感觉太像某个东西，而且没有加入重要的新东西，那可能会违背消费者的品味。但最好的产品人，我很喜欢拿 Craig Newmark 这种人举例。Craigslist 花了两年才给 Craigslist 的帖子加上照片，当时我就觉得很不可思议。他住在我家附近，而且他跟我的狗 Zinga 更熟，甚至比跟我还熟。
他有点不太擅长社交，跟狗反而更能连接起来。我就想通过这只狗跟他做朋友，所以他会坐下来跟我聊天。有一次他在做东西，我问他说：“你在忙什么？”他说：“我这两年一直在给帖子加照片。”我说什么叫两年？他说我真的想确保大家会喜欢这个功能，也想确保照片以正确的方式显示出来。我也不知道，老实说，我到现在都不明白他那两年到底做了什么。
但如果你要开车横穿旧金山去买别人的沙发，你为什么不想先看看照片呢？这为什么不是一个更好的体验呢？在他心里，这是一个新东西。这就是世界级产品人的表现，因为他理解一点：我们每天依赖的产品会让我们产生一种所有权感，一旦他们改变，我们会生气。哪怕他们是往更好的方向改，我们也会生气，因为我们在生活中靠模式识别来更快的行动，我们不想在这些事情上重新思考。
如果他给帖子加照片之后，把文字的位置挪了呢？如果你快速翻帖子，结果现在文字被挤到手屏下面了呢？一个初级产品人可能会把整个帖子都做成一张大图，他可能意识不到用户最喜欢的是能很快看到文字。用户可能正在比较沙发的价格，他们已经知道自己要看什么了，我也不确定。听你说的时候，我就在想，所有最好的产品到底是什么样的？
它们是不是都可以用一个词概括？它们到底是对现有产品的复制和演进，还是有多少其实是完全全新的东西？我环顾四周，比如 iPhone，它之前已经有手机了，它只是把一些很棒的元素拿过来，然后做的特别好。Ovala，我也不知道，就是水杯之前已经有能用的水杯了，然后他们加了一些东西让它变得更好。Chrome，我也不知道，我就是随便看身边的东西，这真的很有意思。
一旦你开始用这个视角看，大多数产品其实都是已有事物的更好版本。然后我又想到，作为一个产品团队，你们通常会做什么？你们会去看竞争对手，看他们所有流程。这里是他们正在做的事儿，这里是有效的地方。你们会看这些好点子，然后在此基础上继续做。所以，我觉得听到“复制”这个词，大家很容易对这个想法产生反感。但你真的想一想，产品大多本来就是这样被做出来的。
这里面能聊的太多了，我们真的可以花一整期播客聊这个，我也完全没问题，或者单独做一期，因为我脑子里会冒出很多东西。一方面，我会想到 Nikita，你应该也请他上过节目，我很喜欢他做 T B H 的那个故事。这是一个完美例子，他在别人的产品里发现了一个已经被验证过的东西。我的第一家公司
Freeloader 也是这样，我当时发现 Netscape 浏览器和 Internet Explorer 浏览器里都藏着一个离线浏览功能，而我的整个产品就是围绕离线浏览做的，只是他们把它做成了一个隐藏的高级用户功能。
我当时看到了这个功能在那个时间点的价值，因为带宽太慢了，所以我想原来我们可以只围绕这一个功能做出一整个产品。Nikita 也是在一个只支持阿拉伯语的版本里看到了他那个完美产品的雏形，然后他说：天哪，他们把这个东西做对了。所以我觉得，当我们能在别人的产品里看到某个已经被验证过的东西，但他们对它的理解是错的，或者摆的位置不对，那就是金矿。
这是第一点。然后回到你的问题，是不是每个产品都是衍生出来的？是不是每个产品都来自 proven better new？我的回答是否定的。我在书里和课程里也稍微讲过这个，但一开始我们每个人要问的是你想走哪条路。我的观点是，如果你走纯创新这条路，从一块空白白板开始，不看任何其他产品，那有点像 Robio 做出 Angry Birds 的过程。
他们做了四十五款游戏，每一款都完全不同。至少在我看来，他们没有从之前的失败里学到什么，也没有从市场里学到什么。到第四十五次射门，他们做出了 Angry Birds，然后它爆了，也确实很创新。但这个概率就像野猫式钻探，你真的想压这种概率吗？还是说你想走 O M G Pop 走的那条路？他的故事很像，但路径正好相反。
OMG Pop 做出了爆款游戏 Draw Something，后来 Zynga 收购了他们。二零一二年，他们在 App Store 里连续六十天都是排名第一的游戏和应用，但当时 OMG Pop 已经快没钱了。他们之前尝试过一个完全创新的东西，从来没人见过，也没人试过，结果彻底失败。所以他们当时非常冷酷、非常绝望的需要一个爆款。
这一次，他们把 Proven Better New 做得非常到位。他们说，我们要拿一个已经被验证过的游戏，把移动端上已经跑通、已经具备病毒传播能力的东西，全都当成教材来学，而且尽可能做到最好。他们完美复制了我们在 Words with Friends 里的回合制系统，然后做出了一个巨大的爆款。我很喜欢道德套利这个说法。
这样想真的很有意思，很有彼得蒂尔那种味道。这里有很多有意思的线索都能串起来，其中一个就是这些关于如何打造伟大产品的反直觉观点。比如其中一点是少一点野心，你讲讲为什么用这个视角反而能做出更有野心的产品？我自己现在也正在重新学习这个教训。我会说，这里面有很多悖论，其中一个我不得不反复学习的教训是：如果我们一开始太有野心，对想做的产品太愿景化，那我们很可能会错过
PMF，因为我们不会从一个足够小、足够谦卑的地方开始。
而这些产品的起点，通常小到让人不好意思。很多巨大的爆款产品或者后来的大系列，最开始都非常朴素，甚至一点儿也不显得有野心。比如 Facebook，最早就是一个在哈佛看男生女生资料的应用，对吧？对我来说很讽刺的一点是，我发现自己的职业生涯一直在这种波浪里起伏。也许你采访过的其他创始人也有类似经历。我一开始是从一个很谦卑的地方出发的，我只想找到任何一点 PMF。
结果我的前两家公司 Freeloder 和 Support.com 成功程度都超过了我的想象。他们一开始的前提都非常非常小，也非常谦卑。但之后我就觉得，现在我什么都能做了。我知道伊朗是这个规则的例外，部分原因是，我觉得他能神奇地融到几乎无限的资本，这确实有帮助。而且他做事完全不是从谦卑的小地方开始。
但对我们其他凡人来说，我会说，成功之后，我们往往会觉得下一次必须做更大的事儿。这是人性本能，我们会想变得更有野心。所以，当我做 Tribe 的时候，我看到了社交网络这个方向，LinkedIn 也刚刚开始，我看到了这个机会有多大。于是我想用 Tribe 把所有事情都做了， Tribe 当时真的很有野心，但我没有选定一个使用场景。
Tribe 里面其实有好几个东西是能跑起来的，我做的那些城市部落就有效，大家很喜欢。但我太有野心了，所以我们失败了。后来我变得特别谦卑，也掉进了一个深渊。这个可以聊很久。我当时太想从那个深渊里爬出来了，所以等我做 Zynga 的时候，我做了一件小到有点丢人的事。我当时四十一岁，已经连续几次创业成功，本来可以去做世界上所谓重要的事儿，结果我做了什么？
我做了一个 Facebook 应用，像扑克游戏那样。甚至都不能算 Facebook 应用，就是一个扑克游戏。大家觉得我一点尊严都没有。有人会说，Mark，你明明可以在这个世界上做很多事，但我会说，我的野心降到了大概一千英尺的高度，而不是十万英尺。那正是他成功的关键。这真的很难，我在很多产品型创始人身上都看到这一点。
这甚至会给新创始人一个优势，让他们比连续成功过的创始人更有优势。因为我们手里的绳子太长，反而容易把自己吊死。在还没找到产品契合度之前，靠一个宏大愿景去融资、招团队，太容易了。但这个世界不在乎你的简历，对所有正在看的人来说，这其实是个好消息。每个人都有同样的机会，而且很多时候，如果你站在一个更谦卑的位置，你反而机会更好。
所以这里的悖论是，你越有野心，就越应该谦卑，也越应该愿意从一个更小的地方开始。你在这方面有一个洞察。作为创业公司，你的优势就是可以不那么有野心，因为 Zuck 必须做特别大的事儿。Meta 的收入已经那么高了，他们要做的任何事情都得是几十亿美元级别的商业机会。但作为创业公司，你不需要一开始就那样。也正因为这样，你最后反而可能发现一些最大的想法。
你要愿意去追那些很小的线头，哪怕他们看起来很不稳定，还不是一门生意，外界压力又很大。今天很多成功公司其实都是从那里开始的。有没有哪个例子是你马上想到的？比如一两家公司一开始其实没那么有野心。我很喜欢 Bolt New 的故事，它去年真的爆了。我太喜欢这个故事了，所以我还主动给创始人发了冷邮件，因为我真的很佩服他们。
他们在一个很小众、没人注意的领域里，默默做自己感兴趣的东西。后来他们把它开源了。我觉得他们当时靠商业化开发，可能都快撑不下去了。然后有一天他们意识到，等一下，如果我们把这些网页技术栈，把这个我们一直在做能在网页上运行的虚拟机加到一个 AI 编程助手里，那我们手里就有了别人没有的东西。我觉得这是一个很棒的故事，他们对一件事儿有热情，而且坚持了下来。
Eric 上过你的播客，你们聊过这件事儿，我当时印象很深。Slack 在很多方面也是这样。Sour 一直想做游戏公司，但那些公司最后变成了意想不到更大的爆款公司。我们看看他现在会做什么。他现在可能有太多资本了，这次也许真的可以一直做一家游戏公司，但我觉得你的点是对的，他可能会再试一次，重新变得不那么谦卑，去做一个很大的东西。
每次都是这样，他一开始做的是一个很大的想法，比如面向大众市场的 MMO，这个想法我也很喜欢，但真的很难。他们在这个过程中被现实打磨的足够谦卑，最后才会说，等等，我们工程师自己在用的这个小东西，也许可以做成一个产品。要能判断出这一点，真的需要一个非常敏锐、好奇、谦卑的创始人，我都很难想象。不，我想我其实经历过那种处境有多难，投资人、团队、所有人都朝一个方向走，而你必须转向。
作为创始人，不管我们内心有没有真正的信心，我们都必须表现出信心。我觉得这就是其中的矛盾。你怎么表现出信心，同时又保持知识上的诚实？我们怎么保持真实和透明，同时又不让团队荒掉？我到现在还在学。我过去有人跟着我，我倾向于透明和诚实，也会真实到有点过头。在这个过程中，我会把人耗尽。我在 Zynga 这样做过，后来也这样做过。
因为大家对我的负面评价，我自己也在改。就是给 Mark 工作，就像三年级足球队，每个周一他都会兴冲冲的带着一个不同的新想法进来。他们说的也没错。但我也许可以在这方面做得更好。比如，如果我们能和团队一起建立一种文化，说好我们很有野心。正因为我们这么有野心，所以我们不会抓着一个逼匪不放，哪怕他能融到钱，哪怕他已经有一些增长势头，我们也不会停在那里。
我们有一个北极星。在围绕这个北极星找到产品契合度之前，我们不会停。而现在这个东西还不是，这需要我们拿出勇气。然后我们可以看看屋子里所有人，说大家有没有足够的野心，愿意一起做这件事，还是说你想离开去加入一家已经像火箭一样起飞的公司？我觉得那也是一个合理的职业选择，但对我来说，真正的 founder mode 是，你有没有勇气告诉团队和投资人，现在这个还不是。
这正是我想聊的方向。你还有一个建议，叫在希望杀死你之前先杀死希望。你讲讲这是什么意思？因为你的很多建议核心都是尽快杀掉坏点子，所以先聊聊这个。然后我也很想知道你到底怎么判断一个点子是坏的，什么时候你会决定？好吧，这只是背，我们继续往前走。我不知道这句话是不是该算我原创，但我很喜欢。在希望杀死你之前，先杀死希望。
信念和希望是不一样的，希望是没有依据的信心，希望就是一种祈祷。但它不是建立在任何真实经历上，它不是建立在你对产品的体验上，也不是建立在别人使用你产品的体验上，更不是建立在数据上。我觉得太多创始人和团队一直往前走，只是希望下一个版本会带来某种神奇变化。我常说，最好的产品人是在收钱，不是在下注。他们其实已经知道了，比如你去问
Brancesky，他的发布，他在发布之前就已经知道自己手里有爆款，他不是发布出去以后才想知道大家喜不喜欢。
我也会讲，发布一个 MVP，也就是最小可行产品，和发布一个最大可发布产品，这两者是不一样的。因为如果我们靠希望往前走，我们就会走向 MVP，走向所谓的最小可行。这里面“可行”这个词和希望一样，都应该被杀掉。因为希望就是从可行里冒出来的，对吧？如果它可行，那它也许能成，对吧？尽早进入市场学习，这是一回事儿。
你把产品放出去是为了从中学习，但把一个产品正式推出去，而且你相信它会成为爆款，这是另一回事儿。注意是相信，不是希望，这个区别非常重要，必须说清楚。而今天的 AI 是一个危险的工具。它太强大了，所以危险。它强大到让我们能用少得多的时间和钱做出一个可行产品。以前可能要三年，现在也许三个月就够了。这就像一种危险的药。
因为它意味着我们更容易被可行诱惑。我原本以为今天大家会用 AI 去搭建那种非常厉害的测试机器、失败机器，也就是不断测试。我常说，一周测试的想法数量要比你们整个行业一年测试的还多。你怎么做到一天测试一百个想法，而不是三个月才测试一个？但我觉得现在 AI 更多被用来在三个月里做一个想法，而不是一天测试一百个想法。
那它应该是什么样？我常说，在知道它是正确产品之前，我们应该先把它完全做错，先把它做错，再确认它对不对。如果你能把它做对，那当然很好。但不要被做对拖慢，因为一开始如果我们问自己，今天我能相信什么？我相信这是一个错误的产品。如果你相信它是错的，你会怎么做的不一样？你不会浪费三个月去做一个错误产品，我宁愿浪费一天或者一周去做一个错误产品。
重点是我做这个东西是为了学习，所以它够不够好，能不能给我信号，能不能测试我的想法？我觉得通常我们都可以把这些部分拆开，用一种不那么正确的方式去测试。很多时候，它甚至可以只是一条广告。我真的不敢相信，有多少团队在把产品推向市场之前，甚至没有测试过产品广告，广告反而成了事后才想起来的东西。在 Zynga，这种情况太常见了，真的让我震惊。
我给你讲一个 Zynga 的故事，我们当时要发布 Farmville 的第一个扩展包。后来这些扩展包成了我们非常大的业务驱动力。我记得他好像叫 Farmville English Countryside 之类的团队来找我说，好，我们有一千万美元广告预算，准备在发布前开始投广告。我说，等等，你们每天有两千五百万到三千万人在用你们的产品，但你们要去别的地方投广告，说敬请期待。
这些用户已经在你们这里了，你为什么不直接在游戏棋盘上放点东西？而且你不要只是开始做产品营销，你其实还在做产品测试，看看什么东西最有热度。你可以把 English countryside 的不同美术形式做成锁住的状态，放在游戏棋盘上。然后看看有多少人点击，你就可以开始测试它的外观、感觉、营销话术。同时，用户点进去以后，页面上写“敬请期待”，点击这里成为预先用户。
比如点击这里，比别人提前两周获得访问权限。结果所有人都点了，对吧？因为游戏棋盘上出现了变化，这既让我们知道了什么营销方式对，也让我们知道了产品的哪个变体对。但意外结果是我们开始向用户出售钥匙，让你和一个朋友获得提前访问权限。最后，我们靠这些钥匙卖出了价值一千九百万美元的提前访问权，让用户进入新的扩展包。
所以，我们把一件原本只是事后补上的广告工作，本来只是为了给这个产品造点儿声量，变成了能给我们产品信号和方向的东西。它还带来了收入。很多时候，你可能已经有一个现有产品，但你可以把原本要做成营销的东西变成一种稀缺感，它可以变成制造热度的功能，可以带来收入或者带来其他重要结果。所以，我们使用 AI 的方式应该是把它当成测试机器、失败机器。
也可以用 Vibe Coding Cloud Code，但要做的是产品里循环周期最低的那个版本，做到足够低成本、足够快，能让你拿到反馈信号就行。太好了，我想问一个问题，我觉得大家听你讲的时候，可能心里也会想到这个。对很多产品人来说，一想到
Zynga，他们不一定会觉得这是我想做的产品。你们做过的产品其实有一个范围，比如 Farmville、Cityville 还有这些东西，我觉得会让一些人反感，但也有 Poker Wars with Friends、Mafia Wars 这些，大家可能会说太棒了，我很喜欢。
你能聊聊这个吗？当然，如果我来拆一下你这个问题，你说有些产品会让人反感，这点挺有意思。因为按安装量、参与度、留存和收入来看， Farm View 和 City View 是我们最大的成功，但 Words with Friends 和 Poker 更持久，因为他们完成了向移动端的迁移，其他游戏没有。这里面有很多故事。
不过，我觉得你真正想问的是 Zynga 在很多方面是被自己的成功反噬了。我们的游戏传播性太强，在 Facebook 信息流里占的太多，所以你的朋友在玩这些游戏，作为一个不玩的人，你会开始觉得被打扰。这点我承认，但我想说，从一开始大家对 Zynga 有一个误解。我们为什么能成功？为什么十次大型游戏发布里做出了八个超级爆款，而且命中率很高？
不是因为我们特别擅长病毒传播，而是因为我们专注在两件事上。我觉得这两件事儿我们做的比任何人都好。当时我们有很多竞争对手，也有很多人在抄我们，但我们还是一直赢。所以原因不可能只是我们更会刷屏，或者传播性更强。第一，我们有一个核心使命和焦点，就是通过游戏连接世界。Bingbing Guo 呢，和我一直会回到一个我很喜欢的想法上。
我也希望正在看这段的创始人和产品人跟我一起想这个问题，我们怎么给产品增加更多维度？我很喜欢这个想法，我把它叫做“bo b”，就是说，像扑克这种东西或者别的什么已经变得有点无聊、有点机械化了，我怎么给它加一个全新的维度？加入社交，加入真实身份，再给你一种体验，让你其实是在做社交网络。你身处一个鸡尾酒会一样的场景里，而我们现在给你一种方式，让你真的能认识新朋友，在游戏里改善关系。
为什么那么多人，尤其是中年女性，会喜欢 Farmville 和这些游戏？因为她们有了这样一种爱好，但她们不是一个人在玩，她们是在跟好朋友一起玩，也会结交新朋友。在游戏里，我们最成功的功能都是合作玩法。这些功能让你可以送礼，可以为朋友做一些有价值的事儿。所以，我们把这些游戏叫做 invest、express 和 connect。
你可以做一些事儿，让别人觉得你有创造力。我常说，人们不一定想要真的去创作，他们想要的是感觉自己有创造力。所以，我们让你感觉自己有创造力，也让别人觉得你有创造力，这就是 Me Journey 今天对我的作用。然后，你可以表达自己，在围绕这个表达去和别人连接，这是第一件事儿。如果从机制和指标的角度看，我们的核心指标是留存，不是病毒传播。
我们能增长，能比所有人活得更久，是因为我们的留存最好。我觉得我们可能是全世界唯一一家追踪第三百六十五天留存的消费公司。我觉得今天也没人追踪这个。我在书里也讲过这件事儿。我觉得这是送给创始人的一份礼物。我相信，从统计上看，世界上最有价值的公司，第三百六十五天留存都是最高的。你能围绕第三百六十五天留存去做产品吗？
可以，我们不能真的等到第三百六十五天。但我们可以找到早期信号，判断第三百六十五天留存会是正向还是负向。如果你的第一很低，第三十也很低，那你大概率不会有很高的第三百六十五天留存。所以这些指标会跟着走，他们是相关的。但反过来也可能发生，你可以有非常高的第三十，但第三百六十五天留存是零。大多数产品都是这样。
如果你不去想，一个人一年后为什么还会用这个产品，如果你没有这种思维，结果就是当别人试用你的产品时，他们也会这样想，他们会想，这值得我投入吗？不管它是游戏还是相机，他们都会想，我一年后还会用它吗？我应该把它推荐给朋友吗？或者说，我值得花精力投进去吗？值得把我的信息给他吗？我觉得这里面有一种心态。我常说，靠病毒传播起家的公司有很多，比如 Be Real，我们见过这些公司，他们就像正在下沉的快艇。
他们试图开得比下沉更快，他们想让更多人上船。你可以开得更快，也可以更快的往外舀水，也就是想办法把用户拉回来。你也可以把船上的洞补上，或者干脆造一艘没有洞的更好的船。所以我们在游戏和网络里一直都在追踪留存。我们也真的一直在想这个问题，在我看来，从 Zynga 的成功里可以带走两件事：第一，要有一个很强的创新愿景，而且这个愿景能转化成团队每周在做的事情。
我们甚至还做了一个指标，到今天也没人用，这是一个彩蛋。如果这段没被剪掉，而且还有人在听，我们做过一个指标叫 ASN，它代表的是我们当时在衡量的东西。ASN 横量的是你的活跃社交网络，我们会看你和一个朋友或者另一个玩家之间有多少次来回互动。也就是说，你走了一步，对方也回了一步，你送了礼，对方也回送给你。
我们发现，如果你的ASN从零变成一，接下来一个月我们再见到你的概率是百分之八十。如果我们把你的ASN做到四，那么接下来三十天里有百分之八十的概率，我们会在其中二十二天看到你。所以，我们真的可以围绕这个指标去做产品和创新。而且这很合理，对吧？因为一旦你看到正向反馈循环，比如有人点赞你的照片、评论你的内容，那大概就是我们能得到的最大多巴胺刺激。
我们来聊聊怎么打造一款面向消费者的社交应用，这非常难，真正做成而且做出长期生命力的人非常少。我们在节目里也聊过很多次，消费级产品好像什么都不管用。可能短时间有效，然后就死掉。你可能比任何人都做过更多社交类消费产品，而且真的做成的大概有十几个。理论上，AI 显然会改变游戏规则。你觉得在今天这个世界里，要让一个东西重新跑出来，哪些条件必须成立？
你可能也会觉得意外，我们在社交以及更广义的消费互联网里看到的新东西这么少，现在看起来，人们好像已经放弃了一个想法：社交应用还能爆发，或者还能病毒式传播。我经常看到这种信号，大家放弃也有充分理由，因为没有东西被证明可行，也没有东西真正跑起来。所以，我首先会想有没有潜在需求。一个品类今天不存在，并不意味着我们作为消费者就不想要它。
事实上，最好的机会通常正好相反。二零零七年我创办 Zynga 的时候，电子游戏是一个二百三十亿美元的生意。但我自己已经不玩游戏了，我也不认识什么玩游戏的人，他甚至都不是网页上的前十活动。当时我想这里面有潜在需求，我喜欢游戏，也喜欢和家人一起玩，但我找不到人陪我玩，而且投入太大，太难了。想让一个人跟你一起玩游戏，简直像在碎玻璃上爬过去一样痛苦。
我真的找了我的侄子们陪我玩 Rise of Nations，他们都是重度玩家。我们给他们架了两台机器，给我也架了两台机器，还用一台机器开着 FaceTime，另一边跑游戏。我们还连到一个游戏服务器上，我们就这么玩了一次，然后我就想，这也太费劲了，确实好玩，但我们只玩了一次。我的前提是，好，我相信这件事可以成为，也应该成为一个大众市场活动。
我相信成年人想给自己一个许可，让自己去玩儿，但我必须把门槛儿做的极低，对他们的要求极少，要免费，不只是免费。当时游戏并不免费，你得花六十美元去买一个游戏，所以我把它做成免费。我还说我要做一个你已经知道怎么玩的游戏，三次点击就能进去。我只向你要五到十五分钟，让你来玩一下。而且你会在某个地方偶然踩到一个面包屑，你不会特意去漫画书店，但如果漫画就在报纸里，我们就会读。
所以，我相信有潜在需求。事实上，今天游戏已经是一个二千八百亿美元的行业。我其实认为这里又有潜在需求了。我不玩游戏，我认识的人里除了我的侄子侄女，也没人玩游戏。但他已经是这么大的生意，所以我真的认为游戏里还有一轮巨大的增长在等着。因为他已经这么大，同时又这么无聊，成年人也没怎么参与，或者也许有成年人参与，他确实很大，但我认识的人里没有。
回到社交和消费产品，我相信我们对社交的需求不只是潜在需求。我们确实正在网上社交，我们在 Snapchat、Instagram 和 TikTok 上，但我觉得它已经失去了那种肾上腺素。我经常想肾上腺素这件事，它里面有没有热度？你会不会兴奋的想打开 Instagram，还是说，你感觉有点像在吃薯片，这是正向热量、负向热量，还是中间那种空热量？
我们当时看过 MPS，也就是净推荐值，我们发现当人们退出 Facebook、退出 Instagram 之后，分数会从正三十五变成负三十五。人们会有一种感觉，好像自己刚戒了烟。人们很自豪地告诉你，他们不用 Instagram，他们不是觉得自己错过了派对，他们会说，哇，我终于离开它了。所以我想说的是，我认为这是互联网上最大还没有被充分探索的机会。
我很确定，一定会有人为 agentic AI 时代重新发明这种社交体验，但他们会怎么做？我猜他们会重新给我们带来生产力。大家忘了，Facebook 当年给了我们巨大的社交生产力，我们能跟三百个。甚至一千个朋友保持联系，LinkedIn 也给了我们巨大的生产力，而且现在仍然如此。但后来他们开始从这种生产力，转向浪费时间的领域，因为他们想提高参与度。
放更多广告，少一点 LinkedIn 原本的样子。他们现在可能也有广告了，但很明显，Instagram 当时羡慕 TikTok，所以也开始往那个方向做。所以我觉得，在这种体验里，我们本来可以拿到一个新的生产力节约。我们的 A 阵可以让我们更好的跟关心的人保持同步，同时又不会浪费我们那么多时间。我还想说，这里面有一个侧面，我把这个社交东西叫做鸡尾酒会。
对我来说，这是一个很大的直觉矿脉。我会想这个鸡尾酒会在哪里发生，或者他想在哪里发生，我们又怎么往这杯鸡尾酒里加东西？我们都想主持这个鸡尾酒会，如果不是主持人，我们也想在现场，一个很棒的鸡尾酒会，你一看就知道。你会感觉到，你会觉得太好了，我幸好来了。他会从那种我不得不来，这是个生日派对的义务感，变成一种近乎贪心的感觉。
你会觉得我太喜欢这个派对了，我太喜欢在这里遇到的人了。在一个很棒的鸡尾酒会上，你经常会得到很棒的线索。对我来说，这个鸡尾酒会最早是从 Napster 开始的。突然之间，我们所有人都彼此连接起来了。而那个很棒的线索就是一个音乐文件。后来是 Friendster、Facebook、LinkedIn，我们得到的是更好的线索获取，这让我们的时间更有生产力。
在那之前，我们会去 Google 或 Craigslist 找线索，但噪音很多，信号很少。后来我们会想，天哪，我可以上 Friendster 找约会对象，而且这真的是一个好线索。我就在 Friendster 上有过一次不错的约会，所以我会对大家说，如果你想重新发明社交，就去找鸡尾酒会在哪里，或者你能在哪里主持这个鸡尾酒会。
然后去想线索获取是怎么发生的。我说线索获取听起来可能有点奇怪，但 LinkedIn 是什么？LinkedIn 一开始就是线索获取，所有生产力，所有价值最初都来自身处这个鸡尾酒会所带来的实用性。顺便说一句，Zinga 当时也是这样。我说我要去鸡尾酒会，大家都在社交网络上闲逛，那我就把游戏放到中间，给他们一个在游戏里社交的新维度，因为他们本来就想待在 Facebook 上，我只是想给他们更多事情做。
今天我们都在自己的 Claude、自己的 GPT 里待着，但那里没有鸡尾酒会。所以，我给大家彩蛋是，那里是一个安静孤独的鸡尾酒会，就像社交网络出现之前的网页一样。我给你的听众的挑战是，想办法让它热闹起来，想办法让这个鸡尾酒会社交化，并且具备社交生产力。你很可能会在那里挖到金子。我想回到你刚才那条线，你的问题是怎么知道一个想法只是 B 加，对吧？
我很喜欢这个问题，怎么知道它是不是 B 加？我会反问你，你怎么知道自己是不是和对的人在一起？比如你在约会，你的约会经历是什么样？我的经历是，当我和对的人在一起时，我就是知道我不会问这个人是不是对的人，我会想靠，就是这个人，我爱这个人。这就是我的人，那是最棒的感觉。我希望每个人都能体验到，当你和一个 A 减的人在一起，你其实就是和一个 B 加在一起。
你会问，这会不会就是那个人？欧手说过，如果你在两条路之间摇摆，那两条路都不对，你就是脚踩两条船。如果你还在问自己的产品是不是 A，那它就不是 A，你只是充满希望，你希望它是 A。这不代表你没有机会把它变成 A，但知实诚实的第一步是先承认，好吧，它还不是。那你怎么知道？你怎么得到验证？知道它还不是，因为当你真的抓住了闪电，真的有强信号时，你会得到它就是的验证。
当你有真实信号时，所有东西都会对上。从个体感受上，你会爱自己的产品，会对它上瘾。你把它拿给朋友看，他们也会喜欢。你的指标也会显示它有效。我们当时还需要问 GPT 是不是成了吗？我们会说 GPT 到底是不是那个东西？我不确定吗？不会，我们会说不，我他妈天天都在用它，而且它让我开始想象还能做哪些新东西，所以我会说这件事最难的部分是你要怎么处理一个 B 加。
首先，我们能不能在知识上诚实一点，承认它就是 B 加？那面对一个 B 飞，我们该怎么办？直接砍掉，从头再来吗？还是把它当成学习机会？关键在于，你要知道它只是 B 飞。第一步就是承认，好吧，这还不是那个真正对的东西。那接下来，我该怎么处理？它能不能帮我学习？我能不能看到一些和它接近但确实成立的例子？我能不能找到已经被验证或者接近被验证的东西？
当我们意识到这还不对，我们就会去找更多可以做的方向。这是非常难学的一课。两周前，我大概第四次叫停了我的 Daters 项目。我已经花了二十年在做我版本里的元宇宙，它也是后来把我带到 Zynga 的东西。我把我想要的元宇宙叫做以游戏速度运转的生活，反正有了 AI 之后，我们也越来越接近这个方向了。顺便说一句，我对元宇宙的定义是模糊虚拟和现实之间的边界。
这个定义我要归功于 Reed Hoffman。而我们的生活本来也在往这个方向走，所以我们会越来越元宇宙化。它不是让你逃到另一个沉浸式世界里，它是虚拟和现实彻底融合在一起。但我一直是从游戏这边切进去，而且我变得太陷进去了，不是好意义上的那种。我太想证明自己能做出这种体验，于是开始做一个游戏引擎，一个基于网页浏览器的游戏引擎。
但我一直没有找到产品契合度。我太有野心了，我没有去做一个很小很小的想法，而是在做一个非常大的想法。这真的很难。做了四年，光这个版本就花了两千五百万美元。之后我把它叫停了，而叫停之后这两周，我在想法上的兴奋程度比过去四年都高。所以，叫停一个 B 飞是有力量的，更别说叫停一个 D 了。关于深渊，我其实很想展开聊一整段。
你在书里讲了很多，说那是好想法的重要来源。但既然我们现在讲到这个线索，我想先聊聊分发。这个播客里反复出现过一个话题：AI让做东西变得这么容易之后，最大的挑战之一就变成了分发。分发一直都是挑战，一直都很难。现在比以往更难，因为市场上时时刻刻都有太多事情发生，太多东西都在抢你的注意力，所有渠道都满了，付费渠道也是。
你会给创始人什么建议？你觉得一家消费创业公司要突围，必须满足什么条件？因为现在真的太难了。我们先从消费产品的分发说起，这个我更懂一些。有一个问题，我们得先退一步，认真讨论一下 AI 是不是一个新平台。我的观点是，它还不是一个新平台，它是一项重要技术。我们现在有了一种新的入口，比如 GPT 或者我们用的任何 AI 聊天产品，但在我看来，它还不是平台传统意义上的平台。
首先是硬件平台，至少在消费端，它现在肯定还不是硬件平台。有人在探索这个方向，但还没到。后来平台至少变成了一种界面平台，比如 Windows 界面、浏览器界面，或者开放出来的社交网络。到了移动端，它同时是硬件平台，也是界面平台。我们现在还没到那个阶段，我相信我们会到那一步，但我不知道具体怎么到。我有一些想法，不过现在还没到。
承认这一点很重要，也就是说，我们其实还处在移动和网页时代，我们仍然在用浏览器。虽然我们也在这个聊天应用里，但它还不是一个承载其他应用体验和开发者的平台。它有可能成为平台，我也希望它成为平台，但现在还不是。所以，我们有点像是走到平台的一半儿。我们现在处在一个发现阶段，能在消费端突破的新技术会打开新的发现入口，这一点非常重要。
所谓发现，就是我们刚拿到智能手机的时候，会不停安装新应用，但现在我们几乎不再安装新应用。你知道，平均每个用户每个月安装的应用数是零，所以一定要想清楚这一点。我们不只是不处在发现状态里，而且就算出现了发现，用户也留不住。去年 App Store 大概上线了四万款新游戏，但没有一款成为前十的爆款，甚至也没有一款能稳定留在前二十五或者前五十，所以你的胜算很低。
也就是说，现在并不是一个你能很有把握推出消费产品的理想时刻，这是我们必须承认的现实。它让消费产品。以及社交游戏这类消费品类，几乎变得不适合投资。当然，他们还是会拿到投资，但真的很难。现在做 consumer 或者企业产品要容易得多，而且原因很充分，因为我们看到这些公司的收入 ARR 增长得非常快。所以我确实认为，现在是研究消费产品想法的好时机。
你刚才问分发，分发对任何消费产品、任何商业想法都至关重要，尤其对消费产品来说，它是核心。分发不能是事后才想的东西，不是说我先做出最好的捕鼠器，用户自然就会来。分发必须成为产品的一部分，必须深深嵌进策略里，而且从一开始就要被验证。如果你只是做一个产品，然后希望用户会来，希望它会病毒式传播或者靠口碑传开，那就是希望策略，不是信念策略。
这不代表你不该继续实验，现在其实是非常适合实验的时候。事实上，一年后你想在市场上测试同样的东西，成本会贵一百倍，因为噪音也会多一百倍。一旦分发重新打通，竞争就会一下子涌进来。但正因为现在分发是坏掉的，它才更应该成为你产品和策略的核心。我觉得，我们现在看到更多成功的公司会走一种 prosumer 路线。
他们先去找自己的重度用户，也就是那些鲸鱼用户。这些人足够在意这个产品，会主动找到他，也愿意一开始就花钱，这样公司就能先撑起来，很久以后才有机会走向真正的大众消费市场。这周我听到 Gary Tan 提了一个很棒的想法，我特别喜欢，所以也想在这里复述一下。如果我们把心态切到智能随取随用。也就是免费 token，再假设我们今天买的这些 token，一两年后基本都会免费，token 的供给会大幅增加。
当然，我们的需求也会增加，但如果我们今天就开始基于免费 token 重新想象消费级服务，我觉得这是一个很有意思的创新地带。这听起来可能像一个互联网泡沫时期的商业计划。我还记得当年我给我的狗 Zinga 定传呼机，还想给那些风险投资人写感谢信，因为那些传呼机比 Petco 还便宜。这显然不是一个好商业计划，所以亏本送 token 也不是一个好商业计划，但它可能会是一门非常了不起的生意。
因为当年互联网泡沫那些想法错在传呼机的价格不会下降，配送成本也不会下降，可是 token 的价格会下降，所以我觉得这又是一个像彩蛋一样的洞察，我对它很感兴趣。我也觉得创始人会基于这个做出很有意思的东西，因为现在游戏这条路走不通，免费增值游戏。免费增值应用，只要需要去调用 AI，就会碰到问题。哪怕你愿意花钱，也会撞上 token 限制。
所以，如果今天有人能绕过这个限制，可能会解锁非常有意思的创新。另外，关于那个社交鸡尾酒会，我还有一个像彩蛋一样的想法。我很喜欢让 agent 站在中间，帮我们撮合和协调社交关系，他也会把我们带回线索获取、约会、招聘、通用信息列表这些方向。我喜欢的是 agent 拥有我们的上下文，他知道我的上下文，也知道你的上下文，然后我们中间有一层膜。
我把它叫做社交模，一层智能的信任模，它会越来越聪明，知道什么时候要动态改变信任程度，或者改变它要从我们这里占用多少注意力。它就像一个很厉害的幕僚长，而且它可以掌握比分享出来更多的信息，不必把它知道的一切都告诉我们两个人。比如你在 Maron，我说 Lenny，我们出来聚聚吧。你说 Mark，我很愿意。
那好，就让我们的社交秘书去处理这件事。在任何一个周末，你想不想出来？我想不想出来？我们两个人的兴趣一定是不对称的。那怎么在不伤害其中一个人感受的情况下，把这件事撮合好？这里有一些非常有意思的空间，AI 和 agent 可以在我们之间充当中介，他们可以用一些方式，同时提高我们两个人的效率。他们能帮我们找到见面的办法，又不至于让事情变得尴尬。
比如你在周六的日历上看到我，但其实你更想陪孩子。我很喜欢你分享的这些想法。我听到的是，大家一直有这样一个想法：为什么不能直接把我的日历和你的日历放在一起，然后找一个时间？但问题是，你永远不想让别人觉得你什么事儿都没有，好像你是世界上最无聊的人。你也不想当第一个说我都可以随时为你有空的人。对，就是这样。
更糟的是，你也不想让他直接给你安排一个会，因为那不一定是你唯一的选择。回到分发这个话题，把它收一下。我听到的是，我们可能正站在一种新的分发平台边缘，一种让产品触达用户、让用户发现你的新方式，但它还没有真正出现。我现在介于相信和希望之间，因为我还没有足够证据让我相信它一定会发生，但它在我看来又比单纯的希望更有可能。
我觉得现在各大 L M 之间在编程这件事上明显有一场竞争和竞赛，我认为他们会重新回到消费者、consumer 和开发者的心智争夺上。他们确实在意开发者的心智，但现在他们首先是在编程这个战线上竞争。不过，我觉得不管以哪种方式，我们最终都会走到一个阶段，会出现某种面向消费者的 AI 应用和 Agent 平台。
我能想到很多面向消费者的 Agentic 服务，他们在我看来非常合理，消费者也会想要。但如果这些东西只是埋在移动应用商店里，我怀疑消费者不会真正得到它们。我认为对 OpenAI Cloud Grok 来说，让这些面向消费者的 agentic 服务应用出现，并且让他们成功，是符合他们利益的。而且这些应用越是独特的和 OpenAI 绑定，就越能推动 OpenAI 的消费者价值主张。
我举一个例子，也是我在这件事上最看重的一个彩蛋。我认为应该有一个 agentic 旅行顾问。在我看来，这是一个特别完美的例子。这里存在潜在需求，我们之所以没有这样的服务，唯一原因是给我们提供这项服务在经济上不划算，因为我们不会为他付足够多的钱。那就是旅行顾问，我相信，如果我给你一个免费的二十四小时全年无休的旅行顾问，他随时都在了解你的旅行背景，了解你，而且真的会帮你定行程，不只是定行程。
我觉得最有价值的是，当你正在旅行中，他能随时准备帮你改签航班，盯住你的旅行安排，因为这些安排正在发生，而且经常会出问题。我觉得这对我们每个人都有价值，但不是每个人都能享受到，因为旅行顾问靠这个活不下去，他们拿不到足够的佣金，而我们也不愿意付钱给他们。所以互联网的发展一直是靠让我们拿到更划算的交易来推动的。
我觉得下一阶段的增长可能也会包括更划算的交易，但我觉得更重要的是，我们会得到很棒的服务。这就是我最核心的例子。可是，如果今天有人做出了最好的旅行顾问，也许我们会听说他，但这条路很难走。但如果他被专门内置到 OpenAI 或 Cloud 里，而且能给我一个非常清楚的理由，让我觉得我从自己的 GPT 里得到了价值，那就不一样。
因为今天我通过 AI 聊天已经得到很多通用价值，但我越来越难区分这些价值来自哪里。我现在甚至都不知道自己是在向 Claude 提问还是在向 GPT 提问。所以他们到了某个阶段必须做差异化，这也是为什么他们现在用编程来区分自己。那里有真实价值，也是非常了不起的生意。但在消费者这个层面，他们彼此之间的差异还不大。
对我来说，问题是他们会不会干脆自己做？如果他们在打造 AGI，为什么还需要别人来做？他们可以直接把所有事情都做了。所以我觉得接下来会很有意思，要看他们是想吃掉整个市场，还是愿意和其他创业公司好好合作。这确实会很有意思，你看，我们过去也见过类似的例子，比如 Microsoft。Microsoft 是一个很凶狠的垄断者，也是一个很凶狠的平台，他们会把周围的一切都吃掉。
后来我们在 Facebook 上也看到了类似情况。他们唯一不太想进入的两个领域，一个是音乐，因为知识产权太麻烦；另一个是游戏，因为他们不想去雇艺术家。但除此之外，其他东西他们基本都吸收进去了。我想换个方向聊聊你关于公司扩张、管理人招聘和人协作的这些特别棒的建议。我想逐个讲几个，其中一个是让公司里的每个人都成为 CEO，说说这个经验吧。
我所有的管理原则，都是被逼出来的。我不喜欢管理人，我常说，只要你这一天在管理人，这一天就是在上班。对我们这些做产品的人来说，这是必要之恶，因为我们不能放手不管，随便让别人当 CEO。一旦那样，优先级突然就会乱，团队也不用听我们的了，我们就从发号施令变成了给反馈，这条路走不通，所以我们必须当 CEO。
但问题是，怎样才能把最多时间花在自己热爱的事情上，把最少时间花在自己不喜欢的事情上？对我来说，更大的原则慢慢变成了所有管理的本质，就是当我们不在房间里的时候，怎么让别人做正确的事儿。所以我就想，好，如果我给他们一座要攻下的山头，再让他们当CEO，真正的CEO，我的意思是，他们有经营控制权，有自由度，可以用自己想要的方式拿下那座山头。
他们可以给我一个计划，一个预算，然后在这个范围内做任何他们想做的事。我发现这样我就不用管理他们了，他们不会不停回来问我问题。而且某些类型的人真的很想当CEO。我还发现这对人的激励非常强。对我自己也是这样，我总说只要是我带队，我就是团队型选手。那我能不能招到更多这样的人？我也喜欢说，我以前给别人打工的时候是一个很受挫的专家证人，这种人最适合被变成 CEO。
他们有点万事通的感觉，他们觉得自己知道正确答案，也在努力验证自己到底对不对。所以，我们真的让他们去当 CEO，他们憋了很久，很想去证明自己是对的。这是一件很美好的事。所以我很喜欢让每个人都成为 CEO 这个原则，硅谷现在也在往这个方向走，比如去掉中层管理。Brian Armstrong
也在说，每个人都应该是个人贡献者，每个管理很多人的人，在我看来，最好的 CEO 其实就像那个位置上最好的球员，他在做自己擅长的事，而不是把时间浪费在管理上。
你提到专家证人这个说法，也提到一个建议，就是要贴近一线。我很喜欢这个大原则，说说你说的是什么意思吧，以及为什么这对一个人的职业发展很重要。这两件事是连在一起的。我们二十多岁刚开始职业生涯时，通常都离一线很近，意思是我们是个人贡献者，会亲自拿第一手数据，亲手做真正的产品。我们通常都在战壕里，而在战壕里的人，往往离数据最近，也最可能离正确答案最近。
但他们通常离决策最远，这就是我说的专家证人综合征。你被叫到那些大人旁边，陈述你非常相信的正确答案，然后你被请出去，他们开始做决定，接着你还得承担后果，哪怕你不同意也要执行。可问题是，如果我不同意，是因为我他妈就是对的呢？现在我还要替你收拾烂摊子，因为你是错的。这就是为什么我们很多人后来会去创业，因为我们受够了这种处境。
你原本也离一线更近。可当你去当 CEO，当你成为创始人，这里面有一个悖论，我觉得必须小心。我们还是要离一线很近。我相信最好的产品型 CEO 都会深入到非常细的细节里。你听过很多关于 Steve Jobs 的故事，我听说他坚持亲自挑会议室的地毯时，真的印象很深。我也会努力保持同样的心态，去微观管理那些真正重要的像素级的小细节。
我跟 Discord 的创始人有过一次很棒的交流，他们也得出了这个结论：公司其实需要变成一个倒金字塔。他们说，我们意识到我们把最重要的产品决策，也就是用户体验，外包和委托给了最没有经验的人。而这些人每天都在做这件事，所以我们决定把它反过来。作为创始人，我们必须成为产品的第一公里和最后一公里，我们必须是最终拍板的人。
我们时间最好的用法就是做这些细小的决定，因为他们会改变产品的用户体验。对我来说，这就是离一线近。Brand Chesky 相信用不可规模化的方式做事，亲自和团队一起手工去做。关于 Jeff Bezos 和 Zach，也有很多这样的故事。对最重要的事情，他们会每周花两天深入和团队一起做，这很合理。只要你是公司里最好的产品人，我们就希望你上场。
我们希望把你放到冰面上，我们不希望你把时间花在跟投资人聊天、做管理、做规模化这些事儿上。以往也以这个出名，你的书里也有一句类似的话：微观管理是美好的，只要你还能微观管理，就应该继续微观管理。我相信这一点，而且我在打造 Zinga 的时候，也确实这么做了，甚至有点过头。我们发展到五十名员工时，还一直有一个站会电话，一开就是两个小时。
我把每个人的名字都放在电子表格里，写清楚他们昨天应该做什么，今天要做什么。我会一个个点名问，好，这件事儿你做完了吗？其他人能不能确认他做完了？好，那你今天要做什么？我完全是在微观管理，但我们的效率高得多。后来我也一直在微观管理一些事情。我的原则是，如果你能在房间里就待在房间里，前提是你确实是最好的那个选手。
所以现在这么说，可能不像二十年前那么逆势了，但我当年做 Zynga 的时候，我们还得为微观管理道歉，也得为期待团队拿出巨大成果这种事儿道歉。我很高兴看到这件事儿现在越来越被接受了，我觉得他今天更接近最佳实践。但我说管理的本质是让人们在你不在房间里的时候也能做正确的事。第一个原则是，只要你能在房间里，就尽量待在房间里。
只有当你真的不可能同时出现在所有房间里时，才开始委托别人。后面所有这些管理原则本质上都是不同策略，都是为了让人们在你不在场时也能做正确的事。我很喜欢这些不可规模化的做法，他们其实能用正确的方式放大你作为产品人的影响力。我特别喜欢其中一个想法，就是技术助理以及教学医院这个概念。你对自己的产品有一种燃烧般的使命感和热情，你怎么把这种东西传给别人，再让他们在组织里继续传播？
第一件事儿，就是让他们和你待在同一个房间里。所谓教学医院的想法就是，好，我做这些产品管理会议时，要让尽可能多的人待在房间里，让我的热情、想法和做事方式也传给他们，这确实有效。然后从团队里挑一个人，让他做你的技术助理，让他跟着你走六个月或十二个月，把他培养成一个小号的你。也就是二十多岁时的你，那个专家证人，有点自以为什么都懂的人，让他开始跟着你去学习、吸收你做的每一件事，再给他一些项目来测试他。
理想情况下，你就培养出了一个小号的，你接下来你可以把他放到别的地方，承担一个大得多的角色。事实上，在 Amazon、Andy Jassy 以及 Steam 上的每个人，过去都曾经做过 Bezos 的技术助理，所以这个想法其实是可以规模化的，而且你几乎是白捡到这个效果。我很喜欢传递你的火焰，这个说法。
也许在讲书里最后一个相关的小观点，你有一句话说，CEO最重要的工作就是判断正确，展开讲讲这个吧。这句话也是我从贝索斯那里偷来的。但如果只能选一件 CEO 最该做的事，我会选判断要对。哪怕你没有把船或者工厂运营的那么好，我也宁愿你选对产品，选对战略。这比你执行力惊人，特别会激励人，特别会管理更重要。因为你在不在对的水域里，比你有一条多好的船更重要。
一条很棒的船放在干掉的湖床上，也哪儿都去不了。所以我会在别人身上找这一点。这个人判断对不对？这就是最好的简历，让我看到你曾经在某件事上判断对了。我也会在团队里找这一点。我没那么在意我喜不喜欢你的风格方法或者你的性格合不合，只要你判断对我愿意要那些不合群的人，我想要的是那些特别聪明，像专家证人一样的人，他们在知识上诚实。
你身边判断对的人越多，他们就越像是在帮你把球打进网里。我想，也许用一个关于孩子和育儿的问题来收尾。为了准备这次对话，我聊了很多很了解你的人，每个人都提到你是一个特别棒的父亲，也在这部分人生里投入了很多时间。我最近一直想问那些做父母而且做得很好的嘉宾，尤其是在这个 AI 时代。其实我有很多问题想问，但先从这里开始。
在我们正在进入的这个疯狂 AI 世界里，有没有什么东西是你正在教孩子或者帮他们培养的？而且你觉得这会对他们很重要？谢谢你问这个，我觉得我最大的角色、工作以及对这个世界的服务，就是努力培养出好的人。所以我真的投入了很多，也很认真对待这件事儿，而且我从中得到很多。我喜欢说，我是在培养我最好的朋友。到目前为止，这是真的。
作为父亲，有几个原则和理念对我很重要。我发现自己很自然的在这么做，也看到这些做法随着时间推移确实有效。对我来说，第一个原则是我有五个孩子，他们每一个都是完全不同版本的人。我有一个儿子有特殊需求，而且程度相当重。我们一岁的小宝宝有基因突变，他最后也可能会有很明显的神经多样性特征。所以你能看到我家孩子的差异范围非常大。
我十五岁的两个女儿是双胞胎，但他们彼此也完全不一样。我发现的第一个原则就是在他们所在的位置上去接住他们。对孩子，我们很容易用居高临下的方式跟他们说话，我们会把他们当孩子来讲，或者干脆把他们当大人来对待，但这两种都不对。我们要找到他们当下所在的高度，在那个高度上跟他们互动，但同时要把他们当做一个人，人与人地相处。
关键是找到做到这一点的方法。一旦我们做到了，在他们所在的位置接住他们，我觉得我们就能把他们带到一些出人意料的复杂的地方，那些地方可能远远超过他们在那个时刻按理说应该到达的位置。比如我的双胞胎，他们很小很小的时候，我就开始跟他们玩数学。后来疫情期间，我教他们爸爸数学，因为我看到他们学校根本没有能力做好线上在家学习，所以我就教他们和他们的朋友爸爸数学。
我只是想教他们一种数学脑，我当时也不知道他们按课程应该学到哪里。他们那时是五年级，但我就从他们和他们朋友的情况出发，想教他们怎么用一种有趣、好奇的方式去接近数学。后来我们才发现，我其实一路教到了八年级数学，我不知道，他们也不知道，这很酷。如果说这件事怎么应用到 AI
时代，应用到我们现在所处的位置，我感觉我们正走到一个一百年周期的尾声，这个周期是大规模生产式教育，它的目标是把尽可能多的知识灌进去，把所有人的平均水平尽可能拉高，一年培养两千万毕业生，或者不管具体是多少。
但它本质上是工厂化生产，而且它服务的是某一种工作。一开始是工厂，后来是知识工作者，现在知识工作正在消失或者正在变化，但我们还在教知识教育。说到我的孩子，我对此其实挺难受的。对我的大孩子，我一直努力教他们拥有批判性思维。我会说，我不在乎你们上不上大学。这对他们来说有点难，因为他们有点像高成就型孩子。但我还是说，我不在乎你们上不上大学。
我在乎的是你们能不能发展出批判性思维，能不能找到一种方式，对这个世界上的人有用。我的一个女儿 Carmen，她也有神经多样性特征，她有 ADHD，也有阅读障碍。她做了一个卫衣品牌叫 Comfy Fancy，她还为有神经多样性特征的初中孩子创建了一个聚会，一个团体叫 Neuro Sparkly。他把一件原本可能被看成问题、看成缺陷的事儿，变成了一种方式，让他能连接并帮助很多其他孩子。
看到这一点，我很骄傲。作为父母，我现在感到很矛盾。我的孩子在这个教育体系里，这个体系想把他们训练成能进好大学、能当知识工作者的人，但我知道这套游戏已经结束了。所以我会想，我到底希望我的孩子做什么？我试着教他们，遇到一个成年人想说服你，或者一个老师有你不同意的观点时，要去看更深一层的东西，看背后的逻辑，试着理解为什么，他们的目的是什么，他们从哪里来。
他们经历过什么？这些经历又怎么影响了他们？所以我想教他们提出更好的问题，而不是知道更多答案。这也会延伸到他们怎么使用网络，以及我鼓励什么，反对什么。我会鼓励他们想一想，你做的事情能不能有创造性，而不是只是在消费。不管线上还是线下，你能做什么？真正把新的东西带到这个世界里，因为只有这样，你才会得到回馈。
不要只是消费内容和体验，不要当一个被动的消费者。有时候这招有效，我能看到他们在这么做；有时候也没用。但这就是我现在努力摸索的方式。我还试过让他们到十六岁之前都不用手机，不用智能手机。最后我只坚持到十四岁，我给他们买了翻盖手机。后来他们在 Niantic 实习做 Pokemon Go。他们做了一个首次用户体验，做的真的很好，而且我觉得后来还用了。
但因为这个，他们必须有智能手机，然后他们到现在还在用，所以你看，我也算努力过了。这太好笑了。我再说一件事儿，对我年纪大的两个女儿，我一直维护一个 Google Doc，里面记录我对人生的各种想法，我对他们说过的任何话，只要像一句我会反复说的格言，我就会想，好，那我干脆把它写下来，再配上一些故事，放进这个文档里给他们。
谁知道他们会不会用？但他们确实开始重复其中一些话。我知道他们读过，比如其中一条是“什么都别往自己身上揽，永远不要把任何事儿当成针对你个人。如果你默认事情不是针对你个人，那二十次里有十九次你都是对的。”到了第二十次，你也很可能因为这个心态处理得更好。还有一条是不要当受害者，世界不是冲着你来的，事情是在你周围发生。
定义我们的不是发生在我们身上的事儿，而是我们怎么回应这个世界。所以我在努力把这些东西给他们。他们现在是青少年，年纪大的两个是这样，我也还在其中，一边学一边做。我还有两个小的，一个一岁，一个四岁，每天晚上都跟我一起睡。你真的太忙了，我感觉你下一本书显然就应该写这些人生哲学。我觉得这些东西对人很有用，对成年人也有用。
我确实想写一本关于育儿的书，书名可以叫。我关于育儿的一切都是从我的狗 Zinga 身上学来的，因为我有孩子之前先有了它。它就像一个人，我给它清楚的边界，也给它自由和爱。它也相信自己就是一个人。在我们收尾之前，还有什么你想分享的吗？过去三十年里，我在写自己这本人生之书时，最有共鸣的一件事是，我花了很久很久，一直到我四十一岁创办 Zynga，我才终于认清并说清楚我的为什么。
我觉得对我们每个人来说，找到这个为什么都非常重要。我们可能会做很久，才真正说得出那个为什么。后来我想明白了，我的为什么就是书里讲的，我想创造一个互联网宝藏。比如有人会说，Mark，我怎么知道你还会为下一个项目拼命？你已经过了 Zinga 阶段，或者你就是个有钱到无聊的人，之类的。我会说，我还没完成我的事儿。
我们的灵魂在死之前到底需要做什么？或者至少，做什么才算没有辜负他？我需要投入什么，才会知道自己已经把拥有的一切都押上去了？对我来说，就是打造一个互联网宝藏，也就是一种服务，让我们想不起没有他之前的生活，也想象不了没有他之后的生活。我相信，作为产品人，这是我们能有的最高抱负，也是我们能给世界提供的最了不起的东西。
我的朋友冰果人说，总有一天这些宝藏会被放进 Smithsonian。我觉得他说的对。我觉得在这个时代，作为产品人，我们最大的机会就是建造这些数字摩天大楼。下一代人会无法相信，过去居然有人没有他们也能生活，所以这就是我的野心，也是为什么我现在还在钻木取火，继续写书。说到这里，为了帮助大家打造自己的互联网宝藏，你的书很快就要出版了。
我想差不多就是这期节目上线的时候，告诉大家在哪里能找到这本书吧。关于这本书，你还有什么想分享的吗？书已经准备好了，你手上就有一本。我刚拿到一本，不知道为什么还拿到了两本，两本，因为你很重要，我们希望你读两遍，也可以送一本给朋友。我想说《Speed Play》这本书是我在分享自己的打法和理念，我希望有人能借走我的想法，再把它推进一步。
我们其实都在同一场对话里。我很喜欢这个播客，也喜欢你像主持一场鸡尾酒会一样把大家聚在一起。我们都在努力把产品打造这门手艺以及背后的理念往前推。我们也都在边做边学。我希望我的书能成为一本可以拿来参考的书。也希望他读起来轻松有意思，因为我读很多书都读得很痛苦。这本书确实很容易读，篇幅不算长，而且每段都很小块，很好消化，写的很好。
那太好了，二，非常感谢你来节目，也谢谢你跟我们分享这么多智慧。谢谢，这次很有意思。其实我已经上过一些播客聊这本书，但大多数节目里我并不想谈书里的内容。但在这个节目里，我想谈，我也在努力只去那些我真正想聊的地方。就像我写这本书时，也在努力做到这一点。所以就是这样，谢谢你激发了我，让我愿意聊产品。我的荣幸，谢谢你，Mark。
再见，各位，非常感谢大家收听。如果你觉得这期有价值，可以在 Apple Podcast、 Spotify 或者你常用的播客应用里订阅本节目。也请考虑给我们打个评分，或者留一条评论，这真的能帮助更多听众发现这个播客。你可以在 LinusPodcast.com 找到所有往期节目，也可以了解更多关于本节目的信息。
我们下期再见。