但是我们必须要搞明白一件事情，叫你第一个发现 PMF，在人类历史上，在人类科技竞争的历史上，第一个发现 PMF 和最终赢得这个市场。是差着十万八千里啊！大家有一个误解，就是说，创新的公司就要一直创新，拜托，创新是有成本的，是有代价的。你如果创新了一个东西，你都把它守不住，把它做不好，你创新它的意义是啥？
对吧？我自己之前发过一个小的这个节课，然后说。就是在某一个晚上，我觉得创业就是开了一台超级快在跑的车，然后你边开车边修车，然后车上的人来来去去，窗外的风景也来来去去，但你。没有时间去停下来跟这些人 say hello 和 say goodbye，然后也没有时间好好看窗外的风景。你能做的事情就是握紧方向盘。
各位听众朋友们，大家好，欢迎收听晚点聊。本期节目是我们对言语科技 Evoken 创始人陈冕的访谈。或许大家会更熟悉这家公司的另一个名字，那就是 Liblib。它旗下有三款主力产品，分别是 Liblib、Lavat 和 LibTV。如果以估值来看，Evoken大概是目前中国AI应用公司里最成功的那个。
在今天AI应用融资最艰难的时候，它以二十亿美元的估值，一笔融了三亿美金。但与此同时，它也是最具有争议性的公司。对他的质疑包括缺少原创度，只是依靠激进定价来换取增长。一开始，家公司的人说他不够技术，不够创新，甚至有投资人说他迟早会爆雷。七月份，我们带着这些问题采访了了解这家公司的很多人，随后也采访了陈冕。
在七个小时的访谈里，他一一回应了上述争议，以及解答了当下创业者和投资人们最关心的问题，那就是在一个模型不断吞噬应用价值的时代，一家独立的AI应用公司到底要如何生存？陈冕说，他是一位非常焦虑的founder，焦虑、速度和侵略性也是Evoken过去三年的生存策略。Survive是他在这些访谈里说的最多的词。
我们将七个小时的访谈剪辑成了一个两个小时的版本，文字版也已上线晚点Live Post公众号。陈冕说，他不希望加重大家对于应用的怀疑。现在的确还不是应用的时代，但是等到 token 足够便宜，智能足够触手可得，属于应用的机会就会到来。由于收音的原因，本期节目音质可能不是特别好，所以还请听众朋友们多多包涵。
现在让我们进入正题吧。你最近睡得好吗？过得怎么样？啊，不太好啊，跟最近的风波跟争议有关吗？也有关系，跟业务也有关系，嗯，跟风风波也有关系。对，就是我还是担心自己有盲区的嘛，所以我得试着去理解。呃，一切风波的来源，你后来想明白了吗？为什么一个创业公司获得了大家如此多的关注度？我觉得，就像我们说的，我觉得一方面，我觉得他。
就是因为AI被人关注，然后应用层是一个 topic，嗯，这个 topic 也被人关注。那我们在这个应用层确实又有一定的头部效应。对，你的打法又极具攻击性，你说话又非常赤裸裸。你看这个逻辑里面，它还有很多点嘛，对吧？我就说话过于直接，那我的盲区就是，哎，我这个说话过于直接会带来什么后果？包括你要说那些管理问题会带来什么后果？
那我要怎么去调整？然后，呃，这是我突。为什么现在有人开始叫你缅地了？这倒没听说过，我以为这个就逐渐离谱。对，我觉得还是应该还是挺离谱的。说实话，这一波大家有很多的 comment，我肯定是没有想到的。坦诚来讲，我觉得我现在配不上那么多的 comment，可能是因为 AI 现在还是太热了。但是你以我们现在的业务体量来讲，呃，其实是非常非常小的一部分。
呃，如果你关注 AI，然后呢，你就觉得全是模型有点无聊，然后你要关注一下应用，你就发现，哎，应用好，好像。现在有这么个玩意儿在蹦跶，然后所以大家会把更多的关注投射过来，所以这样我们获得了，我觉得其实不应该或者叫不配在这个阶段获得的那么多的关注，误解有很多误解啊，有时候我们要爆雷的。哦对，不是不是这个我要纠正一下。
最近有两个神奇体验，就是我说那个关于误解的神奇体验，就我有一些东西可以跟大家说。我其实纠结了一下要不要说，但我最后觉得还是说吧。就是，就第一个，我们现在的我们从五月开始，我们的现金流其实正的。所以你可以理解，第一个神奇体验是，就是你五月和六月份都是正的，所以五月和六月我们的公司账上的钱是越来越多的。
然后外面说我们爆雷了，然后我就非常的困惑，对吧？就是其实你看着你的钱越来越多，然后但别人非说你亏的要死。第二个很神奇的误解是，大家非说我们投流。然后我有一个也蛮好的朋友嘛，就是那个小明嘛，他就还发了一个朋友圈，对吧？我我第一时间感谢了他的支持，但是，但是我想说，我们没咋偷流啊，因为众所周知的原因，我们在主流的视频媒体是不能开户的。
所以，我压根儿想花钱就没法儿花钱，然后，所以我们的收入可能只有百分之四，三到四，是来自于Pay Ads的。每月花到头流上的钱大概是什么样的量级？一百万人民币。嗯，可能都不到补贴的钱呢？补贴的金额，我们首先要定一下什么叫补贴。曾经老范儿的。做过很激进的，把它叫补贴也好的一种活动，但是那个的背景其实是海外有一家体量比我们更大的平台，在同期，在我们之前做了那个补贴。
那个平台它主要是做视频的，但是他把图拉过来补了，然后那个时候图比较便宜，我记得是在呃，Narobanana的第一代的时候，其实他开创了一个很神奇的引营销方式，其实是那家公司开创的，就是先让你付钱。然后让你可以很多的用，这其实是一种补贴，但是它其实补贴的是付费用户，因为让你可以随便用，但你随便用，其实你有用多用少。
如果你反掉作弊这件事儿上的话，所以如果在token成本很低的情况下，其实那个东西你最后算下来是算得了账的。而且因为它很激进。如果我们不跟呢，我们判断我们在海外的获客也会有挑战，所以当时就跟了。对，然后跟了之后呢，你后面又发现有问题，就是后面呃全球算力缺卡了，然后你发现那个后面几代的模型的成本都变高了，然后你要是再按原来那个补，其实马上就会。
被打穿，你当时补了多长时间？两个月吧。这是我们真的补的时候，但是后来大家说的时候，好像不是说的老伴儿这个事情，因为老伴儿这个补在国外的，其实大家对他并没有很深的体感。我觉得大家后来对我们有一种补贴的误解，是因为我们在 Live TV 上线的时候，三点九折的三点九折的 C Dance 的免费会员，对对对。
但其实有一个非常简单的逻辑，就是。你就算用ChatGPT，你不可能一个用户把全年所有的token都消耗完来定价的，大部分的用户都用不完。其实我们是算过的，我觉得这里要分两个看，第一个是。我不认为，呃，应用层在早期，尤其是在一年以内，在它发布的一年以内，应该有很高的毛利。这件事我认为是是是错的。存储有八九成的毛利，芯片有八九成的毛利，SOTA模型也有七八成的毛利，我还有七八成的毛利。
It's not reasonable，对吗？所以我觉得，第一，我们一直定的目标就是。在早期的时候，不要有很很高的毛利。你们现在毛利大概是多少？呃，这个我无法直接向媒体透露，但肯定我说了，就是我们是负毛利吗？我们肯定不是亏钱卖的，对，就是。所以我刚刚直接讲了，我们的现金流是正的嘛。坦诚就说，我觉得现在不是应用的时代。
现在的主叙事还在模型上，甚至还在 infra 上，我们的时代都还没有来，所以我们最重要的目的是活着，对，所以我没有必要自爆，对，所以我也不认为自爆式的打法是对的。所以，但是我不认为我们现在应该有很高的毛利。那你觉得你们应该有多少毛利呢？我觉得我短期内，我觉得不要超过百分之三十。嗯，不是双位数，且不会超过百分之三十，百分之十以下。
不是双位数，我也没有说不是单位数，小于等于百分之三十这样的一个数值是吗？啊，对对对对对对对，你可以这么理解，小于等于百分之三十，大于零，因为你追求很高的毛利，你就会压制需求。但应用层的玩家，你又不掌握模型，你最大的意义不就是用户吗？你最大的追求不就是应该拥有更多的用户吗？那不然应用层还剩什么呢？大家不都在说觉得应用层变薄了？
你们最低是多少毛利最低的时候？如果你以拉瓦尔特那个时候来讲，我们是负过一段时间的。libv的时候我们就没有负过，就libtv就没有亏过。而且libtv还有一个很大的变化是，这个时代的产品逐渐开始不freemium了。就是其实你要知道，呃，比如说Liblib也好，或者在之前的Liblib也好，一个产品很大的成本其实是给免费用户的试用成本。
但现在，呃，如果大家用过现在的所有的AI视频的网站，你会发现都要先付钱。就是如果你用 C 站四二，因为 C 站四二是个硬通货，如果你免费的话，你会被黑产薅到秃。所以第一天，它其实就省掉了 Freemium 的获客成本。然后，所以对于它来讲，它的它的定价其实有相当多的弹性的。但是这个弹性的背后是。你对你自己用户的消耗率的把控，你对你自己用户的L T的把控，他到底会不会续费？
他到底续几个月？这些东西都会影响你的毛利，而不是说我就拿一个基准定价去对，对吧？因为如果你按基准定价去对，这世界上的所有被很多用户使用的AI产品可能都是负的，但是大部分用户是用不完的。就是这个和头流都是两个我可以理解，但其实从我的角度来讲是很神奇的误解。就是我还不知道我亏没亏钱吗？我们其实思考过一个商业模式的变化，就是你看啊，上个时代所有的这种生产力的软件基本上都是订阅制。
但现在其实很奇怪，就是它开始逐渐的变成以消耗 token 为主了，但是你又不可能完全抛弃订阅制。如何去适应真正的高token消耗的生产力产品的商业模式，是一个命题。坦诚说，这个命题我们也在探索中。Live TV之所以能够做到三点九折的年费会员，是你们就是比较仔细的去计算过，并且你们当时在前一年年底不是融了一笔钱吗？
所以你们能够有资金的优势去跟CDS去谈一个较低的折扣。C档司应该全球都没有折扣，而且C档司自己的控价其实是非常严的，所以本质上你可以认为我们其实是。算了一个比较激进的定价策略，在最开始的时候，我们也不能保证这个定价策略会让最后的状况是什么样的。但 anyway，在经过测试之后，反正公司现在的现金流是正。
当时的那个激进的定价策略是怎样的？本质上。这个定价是你对续费率的假设和对用户消耗率的假设的平衡，所以呃，实际上你可以选择一个适合的。消耗率和续费率，但这个需要根据你的经验最后给定一个值。嗯，你为什么觉得它激进？其实我觉得它没有那么激进，只不过现在大家觉得它很激进。三点九折是一个结果，本质上你的算法是要根据你的成本。
和用户的一张图的或者一个视频的消耗折算的成本，再去设计对应的积分，再去设计对应的不同的价格带。然后再看不同的价格带有多少积分，然后再去考虑你对于空号的假设和对于续费率的假设，然后再来折算你在整个LTV周期中你大概能做成什么样，再给予一个没有那么高的早期利润率假设，来去完成整个过程。对。我觉得里面有一个误差，因为你们都打的广告是三点九折嘛，大家都以为是
C dance API 的三点九折，其实不是，当然不是了，这是一个年包的，其实是月费年包的三点九折，对，是的，你知道这个误解对吧？
非常神奇，我不知道大家为什么会有这个误解，你们那个打的广告就非常容易有这个误解啊。可是我打的月广告是对我的用户的，不是对懂 API 的的创业者的呀。今天进队都是这么误以为的，就你们是 C dance API 的三九折。我们当然不是了，我疯了。与其说我们补贴他，要不去看看原厂的C端产品的价格呢？对，那你打开极梦呢？
现在大家说你是字节最大的代理商，这个说法有问题吗？呃，在一定程度上也没有问题，对吧？呃，没有问题啊。我们本身作为应用层，所有的都是 leverage 在模型上的。我们本来就会卖模型啊，因为你的价值就是在模型之上叠了一层。比如说，你们为什么非得把模型写明呢？哦，没有，我们未来有打算这个能说吗？我觉得是必然的。
比如说那个 Manas，他就从来不写模型名字，对不对？对对，因为他给用户的是一个简单的通用的界面。对。但你们现在是把模型名字作为最重要的，C端是作为你们最重要的广告来源，所以大家对你们定位就是 C端，或者说字节最大的代理商。那 Vert 未来就很有可能就不写名字。嗯，对。但是在视频模型这一侧还离得比较远，大家其实也都知道这是 C端，C端一骑绝尘。
就是怀疑掺水是非常那个什么的，就是非常矛盾的。又说我们是自己最大的客户，又说我们掺水，不是的。他们说掺水指的是掺什么水？就是他们觉得我们在 C 舞的 A P I 里混入了，比如说更差的、更便宜的模型的混出这件事，我们是不可能做的。为什么？那这件事对我的长期利益是很受损的呀，我没有意义，而且我不是负毛利，所以他们觉得我是负毛利，所以负毛利你就会乱搞事情去降低你的亏损。
他们现在觉得说你掺水的意思就是你现在用户选了 C dance，你给的不是 C dance，这叫掺水。OK，那你未来讲，如果说你选的你用户没有对模型的参与模型，那你要做好评测，那你是可以怎么做的？你们现在年付订单占总订单数的多少？我可能得看一下啊，但可能百分之二三十吧。嗯，你你你希望这个比例是怎样的？
这个比例高一点肯定对公司好啊。因为意味着你锁定他的 L T V 就更长了，对。但你当然你希望的高不是虚高，对吧？你希望的高是他真的也在用。之前 Uber 的 C E O 接受采访说过，说要警惕年付订单的占比，因为他认为你看起来你某个城某个时候你的现金流会非常好，但其实你一看他有没有在使用这个，结果是非常炸裂的。
其实是警惕年付订单带来的就是不使用。对对，但是不是警惕年付订单？因为理论上来讲，你如果能锁定用户的预付款，能保证他的 LTV 对你的收益一定是很大的。对，比如说你之前说你们五六月现金流为正，其实是把年付预收款给算进来了，对吧？现金流当然会算。对，那这样现金流当然就好看了。那我怎么确定你整个增长是良性的？
毛利是真的呀，整个用户的的粘性，你就看它的留存率啊。那如果比如说用户按你的原始定价全用满，你们是赚还是亏？那肯定是亏的呀，就所以里面就有一个悖论嘛，就要么你没毛利，要么你没留存。就如果用户真的深度用，然后你的 token 消耗率上升的话，然后其实你就越亏越多。这是错误的，就是用户的留存和用户会不会把 token 用完，这是两件事情。
我我每个月都用 ChatGPT，都用豆包，对吧？但不代表我每个月都要把。差这边的投款花完，所以不花完你不就赚了吗？你之前说用户买了一百万积分，如果他只用了二十万，剩下八十万就成了你的利润。对呀，是不是这样？对呀，靠的是绝大多数用户全年用不完这个假设。对呀，对呀，是你的定价。如果你的定价给的积分，你的给的价格都是用完了。
所有积分的价格，那用户的这个付的价格就会非常的高啊。对的，对啊，那它跟订阅制天然就是冲突的，所以我才说未来会不会有一种商业模式是你的积分就是实充实销，但是呢，这个的另一个问题就是它没有续费了呀。它没有续费了，续费没有续费就打爆了软件在上个时代成熟的商业模式，它会干扰你的LTV，用户就没有忠诚度可言了，所以没有人敢去这么做。
所以如果你要加一个续费，我说为什么说三五模式，就先报一张办一张会员卡。用会员卡来保续费，再用 usage 去付嘛，对吧？但这个的挑战是，如果你现在跟别人比，你这么去比，你会发现你那个年包的用户，大家就觉得价格便宜啊，大家先买年，买买完年之后，他没用完，他没用完就没用完嘛，对。所以你现在如果去做这个切换，你就在竞争中陷入了巨大的被动嘛，是对。
我觉得你们现在这个模式其实是前提，还是消耗率稳定在一个相对低的水平，对不对？呃，是你要问一个问题，叫比如说在上个时代的成熟的软件，比如说剪映、Adobe，哪怕Adobe这种产品，一个稳定的留存用户，它的年化的LTV其实也就。几个月而已，在上一个时代，如果一个用户量比较大的产品，LT工具产品，LT三十也就五左右。
所以大部分的工具产品是一个周活产品，本来就不是一个日活产品。三六五呢？呃，三六五可能就在二十多左右，二十到三十左右。所以你可以理解为，用户在三六五天一年之内，一般就活跃四五个月，并且四五个月里面每个月也就活跃个五六天。所以在这个情况下，你就算是一个天天修图、天天做电影的。他也不能一年三百五九十五天天天做电影吧？
对，这其实里面有两个变量，一个是今天来说，一个是模型能力突然变强，用户发现值得用了，然后消耗率飙升，但也不会持续很长时间，对吧？而且成本也在变呀，模型的成本也在下降啊，token成本也在下降。你要做的就是模型能力变强，同时成本下降，这样才能在一个相对好的平衡点。对，如果消耗率又那个，你就涨价呀。还有一种就是，假设你的竞争对手推出更激进的定价，然后你的用户涌入，把积分用完就走，这个可能性存在吗？
如果他的上游成本是跟我一样的，他的消耗率也跟我差不多，他推出更优惠定价，他就会亏的更厉害。哦，还有一种就是黑产逆向你的用户，那就要打呀！我其实是刚刚把你所有的外部变变量举举出来，大概三个嘛？对，嗯，对。那其实是把你整个链条给说完了啊，这已经是很大的暴露了。但是 it's okay，没有暴露，我就要把这事儿讲清楚。
那本质上就是一个健身房模式嘛，它赌的是你办了年卡之后，你这些人不会每月或者每天都来。但是这个需要纠正一个逻辑是，本质上是大家对工具软件的商业模式不了解。在上个时代就是这样的，只不过上时代没有 token，但这个时代它带了一个你现现在既无法完全舍弃订阅制来 base token usage 来收费，也无法完全拥抱订阅制，所以大家才会有这个矛盾的感觉。
但需要纠正的一个点，全世界所有的产品都是这样的，AI 产品。AI工具产品几乎都是这样的，所以我不知道为什么大家都盯着我们那个非常关注啊？你觉得有没有可能是三点九折那个文字游戏？不是，我觉得可能还是因为我们身在这个创业圈儿，而创业圈儿大家觉得我们的侵略性太强了。对你自己也承认这一点啊！每一个伟大的公司最开始侵略性都挺强的，不侵略性强我怎么厉害呢？
我不厉害我怎么活下来呢？啊？那你觉得这个生意模式本身有什么问题吗？因为它看起来就像一套寄生在字节下，或寄生在模型下面的套利游戏。不，首先我们并不追求低毛利，而是阶段性的低毛利，所以我们必须要考虑一件事是，现在本质上是把智能。从芯片，甚至从半导体传递给用户，现在就是这个链条。所以现在呃最赚钱的甚至不是模型，最赚钱的甚至是上游的半导体、上游的芯片，它会有一个过程。
所以你不如把问题演化成：你觉得终局来讲，智能会那么稀缺吗？如果智能不稀缺，那上游的这条链条还会有那么高的毛利率吗？如果智能已经触手可得了，那谁能在智能的基础上，为你场景的用户做出增量的价值呢？这是未来要解的命题。我肯定是 believe in 这个事情的，所以我现在才会做这件事情。所以我现在认为，现有的利润是阶段性的，它不是终局。
而且事实上，如果去看我们的第一代产品，我们第一代产品的毛利率已经接近工具的毛利率，就接近上个时代传统工具的毛利率，就是 Liblib。但是，哪怕是 Liblib 当年也有一个负毛利的过程，因为 Liblib 最开始是 free meme 吗？free meme 的时候就默认是负毛利，因为你连钱都不收嘛，你就是负毛利。
这当时那个状态持续了多久？持续了接近一年，嗯，对，所以大家也知道之前有一个我们差点破产，账上只剩四千块钱的故事嘛。当时账上剩多少钱，你是都知道的，都清楚的吗？啊，当然，那时候公司就那么点儿人，我就天天看自己的银行账户啊。你不会打开看，发现哇，四千块了吧？不不到四千块的时候，已经是确定了下一笔投资会进来了。
嗯，对。但是你真的慌的时候，账上只有几百万的时候，你就已经开始慌了。对对。但你会讲那个四千块的故事，你还挺聪明的，因为四千块令人印象深刻。对，就是最后，因为他们打钱进来的时候，账上真的只有四千块。在几百万的时候你就慌，然后那这个慌的程度有变化吗？从几百万到四千块的时候，哦，我觉得那个时候在只有六百万的时候，你就会觉得融资要快，但是你后来很快反映了一件事儿之后，你发现当你账上只有六百万的时候。
那没有人愿意给你投资，因为已经快倒闭了，谁要给你投资啊？实话实说，你账上只有六百万吗？如果聊竞争的话，就会聊到这个为什么只有六百万，因为我们刚刚跟一个比我们更有钱的对手打得死去活来，然后在打得死去活来的时候，我根本就没有考虑我们账上有多少钱。你当时就是不看账上现金，对不对？你就不看账，就没那么看吧，就是没有那么强的省钱的意识。
也没有人帮你看吗？没有。这是创业以来犯的第一个大错。你是以为账上有比你想的多得多的钱，还是你当时根本就不算账？不是，我是觉得只要业务做起来就一定能融啊。所以你就是一种自信。真正的心路历程是。在业务非常好的时候，业务遇到了非常激烈的竞争。在那个激烈的竞争的时候，我几乎所有的精力都投入到竞争上了。在那个时候，我们要融资是很容易的，但我拒绝了所有的融资。
我说说我不行，我要打仗，我得赢下来，不然我就挂了。你当时为什么拒绝所有的融资？就我我没有时间去聊，他也不是拿着钱来投，对吧？而是你要聊，你要沟通，对，就对你都没时间聊，那你咋拒绝？就是他们加我微信，我都不通过。然后别人找说要约时间，我说实在没有时间了。拒绝他们到最后只剩六百万花的东西，几个月吧？对啊，就是非常反转啊！
然后我就开始疯狂的见人啊，天天接客，然后就发现都没用啊。你那个时候怎么突然想去看一下账上的现金流了？因为我们战斗已经结束。从二零二三年五月你开始创业嘛，打了三三个多月对吧？我记得故事是烧掉了四百万美元，对。呃，超到了三百万美元吧？你当时怎么判断这个战争接近胜利？呃，规模，我们那个业务的形态啊，就是呃，你看规模，然后你看你的供给的质量，因为我们当时Liblib第一时代是一个marketplace，是一个社区，就本质上，当你看到，呃，你的供给质量已经远远好于你的其他竞品。
而且，你的供给和你的流量已经形成了正向的循的循环，并且你的规模已经比对方大一倍以上的时候，当时张一鸣不是说名言，不是说不要盯着竞争对手开车吗？我觉得这个不对，就是说张一鸣说的不对，不是说张一鸣说的不对，就是对这个话的理解要分两段看。就是在我们自己的战略和方向上，我们是不看竞争对手的。就比如说，我们的第一代产品从第一天成立的时候就要做设计，就要做创意设计，而不是做二次元，而不是做纯娱乐的插画。
这是我们当时可能全球这个产品形态，当时可能有相似的产品，但全球只有我们是这么想的。所以这件事情我不会看任何的竞争对手，因为本质上我想清楚。国内最大境内是谁啊？图像生成在当时，吐司。但高大宝沈振宇做的，他已经做下一个项目了，没事。对对对，但但他们确实呃给我们。在那个时间点，对，这是说到另一面了。当一个比你有钱的对手，我们那时候才四百万美金，一个天使轮公司，他已经最新一轮都是七八千万美金，而且他也很有侵略性，也很有战斗力，所以我们不得不重视他。
哪怕呃我们俩的最终vision不一样，但如果他在那个时间点把我打没了，所以在那个时候我肯定是有。孤注一掷的决心去跟他对抗的，因为我什么都没有。如果我不把这个做起来，我什么都没有。我必须盯着他开车，要不然就死了，不然我就被他打死了。但是我的 vision 不会盯着他开车。嗯，的 vision 其实当时是做生产力的设计，对，做设计，我们一直在这么做。
为什么你刚刚说只有你看到了，别人没看到这一点呢？首先，我当然不知道别人为什么没有看到啊，但我可以猜测，其实在中国做生产力的创作这件事儿是一个小众选择。我在剪映待过，你在剪映待过之后，你会发现一件事情：叫上个时代全球最赚钱的创作工具产品是Adobe，但Adobe的用户最少。甚至哎，something wrong？
为什么它用户最少？它却最赚钱呢？因为你发现，在生产力赛道，本质上不是谁用户多谁就牛逼，而是谁掌握了最高价值的生产，谁才牛逼。因为工具的商业逻辑本身是从高价值的生产中抽成。其实后来你在AI这一代发现它更明显了。对，coding。对你发现，AI robotics最赚钱，AI robotics甚至是to B，因为你发现大部分人用token产出的东西的价值是不高的，但你的商业模式如果还依赖着。
从高价值的token里抽取利润的话，那你怎么能去做低价值的token呢？当时土司的状况怎么样？你看供给会发现它的供给偏泛娱乐的内容更多，我们偏设计的内容基本上都在我们这里，我就已经不担心了。我觉得呃，game is over。这个其实跟我之前打仗打得多的肌肉记忆有关系。然后这个发出去，阵雨会骂我的。
你还怕人骂吗？不不不不，我当然怕人骂，我也不想被人骂。为什么郑云骂你？我不确定啊，但反正最后的结果是我们其实当时，我们只补了。设计类的作者，非设计类的作者我们都没给钱，然后但是他好像都补的，所以他最后好像把非设计类的作者都挖过去了。但是那些作者我本来就不想要。在创业的快要失败的时候，或者是在遇到困难的时候，我会问自己。
你最常识的那几个假设有没有被推翻？所以其实那个问题也是一样的，就是创业一定是要有一些非共识的。但你的非共识其实有需要很简单，它需要很常识，但这个常识可能别人没有深度思考的时候没有意识到，但你可能跟他说出去的时候，你会发现。哦，其实好像就是这样的。比如说刚刚那个，我说其实生产侧的高价值，如果你的商业模式是从生产中抽成，其实你应该去抓高价值的内容的生产场景，这是一件很常识的事情。
但是大家在那个时代不一定那么想，尤其是很多人在上个时代获得过巨大的To C互联网的成功，成功都是有手感的。但我在上个时代，是一个旁观者，我会观察，我会观察他们的成功和他们的失败。和他们的困难，和他们背后的原因，但我没有手感，我没有肌肉记忆。啊，这个好像跟大家所说的就是外界某一种康的，好像是截然相反。
大家会说，其实你是有肌肉记忆，你的肌肉记忆来自于补铁的血。这是一种误解。但是我对战斗是有记忆的，因为你观察过人家是怎么战斗的。战斗的记忆是你知道别人打你的时候，如果你没有扛住，你就会没。但是如果没有判过这些，可能觉得打我就打我呗，他做他的，我做我的。但是，不是的，中国的商业竞争是很残酷的。那之前有没有观测错了的？
因为毕竟旁观者不是决策者，他只是看结果论英雄。比如说我在刚毕业的时候，我去做三六零手机助手，我会觉得说那个东西是入口。The answer is not，对吧？所以后来你就被现实打脸了，你就会想，哎，为什么它不是？后来我做摩拜的时候，我觉得共享单车是一个想象力很大的生意，后来发现the answer is not。
后来做零售的时候。我不是在每日优先，对，觉得零售是可能会改变，呃，每个人衣食住行，会让大家每个人的生活变得很充裕，让每个人的生活变得很便利。Which这个是right，这个是对的。但是你发现零售非常残酷，而且零售非常重线下，非常重供应链。你后来发现这个生意好像不那么适合我的能力模型，所以每一段经历，你在最开始的时候。
你都会对他有一个预设，然后你预设进去之后，你后来就发现，哎，我好像当时的判断错了，然后你再去找我错在哪儿了，再去找为什么错了，再看了很多的例子，对吧？然后当然也有其他的例子，比如我在字节的时候又去关注。抖音不是第一个短视频，为什么抖音最后赢了？为什么曾经像美图秀秀曾经也有美拍，但后来为什么没有了？但比如说我后来又知道，呃，可能也有一些我不为人知的，它其实本来没有那么简单的原因导致它可能就是最后这样的的结果。
但是你从最宏观的一些大的动作上，其实或许能抽象到最大的那几个因子。但是最大的那几个因子也有可能在它的过程中，你真的干过之后，包括我现在创业之后，我会发现很多大的因子其实它是动态的，它是可以被改变的，它是可能会有突破的。最后跟那些人都有关系，跟每个小的努力、微小的努力可能也有关系啊。但最后确实成了那样的结果。
所以我之前其实也有对外讲过，就是我觉得前面的十年，我作为一个旁观者，其实积累了。超级多，我觉得很宝贵的 context 和从宏观上来讲的 reward model，但是我没有亲身经历，但是我至少从这些公司的他们当年的预预期和他穿越周期之后的现状中去找到当初哪些假设是对的，哪些假设是错的，然后以及也从一些在历史中消失的公司。
去试着理解他们为什么消失了。我没有创业之前，我认为就是时势造英雄，但创业之后，我有的一个新的感受是，呃，英雄也会改变时势，也会影响时势。他可能无法改变潮水的方向，但是。它可能会推迟浪潮，它可能会影响浪潮的波动，它也可能最终会对它的结果带来影响。这是我创业之后的感受，所以我觉得创业最重要的事情还是要顺应时代的。
大事，我创业之后，我的感受是在过程中，其实人的微观努力、人的价值取舍，其实还是能带来很大的变化。嗯，对。如果借用在你们公司身上呢？我就举个例子，如果我们现在做了三个产品，如果不是我来做这个事情，或许它会有三家公司，也或许最后它不会是现在这个样子。如果你换另一个命题是，如果它有三家公司，每家的规模又没有那么大，会不会应用层的创业公司，呃更困难？
这是有可能的。但这个需求，这个浪潮的方向不会改变，但它可能被某个大厂或者被谁做掉了。所以，呃，这是我说的。我觉得，当然是时势造英雄，但人还是会影响。它的波澜和最后这个石势的分布的，你想水流的分布吧，但它不会改变浪潮的方向。我再举其他的例子，就是你觉得大模型公司应该有几家呢？我去思考过这个问题，就是如果你是全部以宏观视角来思考这个问题，你会觉得说，呃，大模型公司有几家是一个确定性的命题吗？
我真的参与到这个行业里之后，我发现。其实不是的，它也取决于有哪个超级有vision的researcher在对的时间点网罗住了足够多的资源，聚集了足够多的人，他把这件事儿做成了，他就成为了一个新的势力。也有可能他几个小的决策。没有那么做，他可能就融到了另一个巨头里面，也有可能他做了，他成为了一个独立的公司，而且它滚动的越来越大，越来越大，最后成为了一个 player。
所以换一个角度讲，互联网时代 BAT 是唯一解吗？我理解 BAT 是竞争的结果。如果中间的竞争中有变化，可能行业还是那些行业，产品还是那些产品，但他们的拥有者可能会不一样，他们的格局可能会不一样，对吗？嗯，因为你之前创业的呃，之前加入的那些公司，其实最终的结局不是被大公司收购，就是被大公司淹没嘛。所以其实你当时创业，你是不是想的就是说我最好的结局就是被大公司收购？
这是根据你上一轮你的职业经历。对，就因为有很多的
context，所以我创业的第一天想的就是如何独立的活下来。独立的活下来，然后终局是终局就是做的尽量大吧，就不要被收购。我被收购，我就不就在大公司接着干了吗？我想问一个问题，刚好在拆讨论到这个共识跟非共识的时候，就是我觉得大家会对你或者说对现代言语科技有一个comment，是觉得在推出的Live
TV那个产品，它的原创度其实没有像Live Watch原创度那么高啊。
那你怎么看待它的共识跟非共识？哦，我觉得是这样的，Live TV跟前面两个产品的差别是，Live TV不是在某一个市场第一个PMF的产品，就是先有别人PMF。我可以承认，这个产品是别人先拿到了 PMF 的信号，市场也看到了 PMF 的信号，但他没有做过我们。我觉得这也可能是大家诟病我们的原因。但本质上来讲，还是有一个东西我们需要 clarify，就是这个时代的场景，大家都长得差不多。
如果是在多模态领域，呃， comfy UI 是最早像节点式 UI 的产品；如果在大语言模型领域，defy。扣子，甚至我们在二四年的时候有一个大家不知道的东西，就是心流，心流这串工具，这是一个失败的产品，相对失败的产品，我们曾经把它改成了工工作流，嗯，但后来。发现它不对，对，这是图的时代，但在视频这个领域，其实，在硅谷应该有一个产品叫Flora。
Flora，呃，我最早看到在视频领域里用这样的节点式的产品，其实是他们。可能说，他们跟大家现在这种节点式产品都挺像的。你要出去看，你觉得都长得一样啊？但但实际上，我们需要明确一个点是，呃，一个时代的PMF，一个垂类的PMF的最优解，尤其是interface的最优解，是极其趋同的。短视频早就是上下滑了，在抖音做之前就是上下滑了，对吗？
呃，手机所有的手机现在都长这样，在最开始手机不长这样。对，所以我觉得我们要把这个事情分两个事儿看啊。我不认为，interface，是一种最重要的创新。而 interface 其实坦诚讲很难有绝对的零到一的原创式创新，因为你总是在不停的演进和借鉴当中。哎，那你觉得如果 interface 那个创新它不是最重要的，为什么大家会对立天玉如此的苛责？
我觉得这就回到我说的那个问题，因为我们不是第一个PMF的，但是我们却以极快的速度做到了相对最大。大家有意见的原因，在我的理解里，可能是大家有一种对于更小的公司的和呃。你但我觉得需要明确一个点：第一个找到 PMF 是应该被奖励的。第一个找到 PMF 也是一种创新，所以我理解大家有一种对创新的保护。和对第一个找到PMF的应该拥有奖赏和不应该被拥有非正常对待的共情，这是我的理解啊。
但是我们必须要搞明白一件事情，叫你第一个发现PMF在人类历史上，在人类科技竞争的历史上，第一个发现PMF和最终赢得这个市场。是差着十万八千里啊！对，我觉得其实本质上是因为你还没有真正赢，你只是在赢的过程中。如果你真正赢了，没有人会打引号的苛责你。呃，对，当然这也是。然后另一个点是，也是大家可能觉得我们是一个大公司，你们已经两百人了，对，你们确实非常大。
对，但我需要纠正的一个点是，我们打的这个市场比我们原来的市场大。我在做一个比我现有业务更大的事儿，这怎么能叫？我在那个呢，是吧？就是你在哪个？就是这怎么叫我叫势大凌弱呢？我在做一个更大的生意啊，是大家在抢一个更大的猎物，大家都在共同 chasing 一个更大的猎物。那这是丛林法则，我不会因为说，哎，你第一个找到 PM，这个商业社会也没有人因为你第一个找到 PMF 就让你找到 PMF。
对，It's impossible。然后我也不是个巨头，说这个赛道我可做可不做，我为了遏制创新，我就要干它，对吧？It's not。我们做的那个关键的决策点，其实是我发现它的收入。我们预测他的收入已经超过了 Liblib，那对于我来讲，Liblib 的团队，你们的收入都被人家一个还没有完全 PMF 的产品都超过了，你还不去做，你在干嘛？
对吗？That's it。所以你当时看到了这一点，你选择了什么样的策略去追他？本质上有两个阶段，第一个，外面有人传说我们当时想要收购他们啊什么的。为此，一定程度上是有来源的。在最开始的时候，我们对这个市场的判断是，呃，不够清楚的。坦诚说，我刚刚说过了，我们在新流在二四年的时候做过节点式，所以那些说什么我们是这个超节点式的，真的非常奇怪啊！
我们其实早就做过节点式，我当时失败了，我当时有一些。手感的，我觉得这玩意儿市场应该不大，因为我们失败了。对，所以我当时最开始想的其实是能不能找他们交流一下，我们投一点，也鼓励一下创新嘛。然后发现人家不理我们，嗯，他们可能意识到了你的可怕。对对对，没有那个，对我们他们不理我们，当时真的是想好好聊聊。对，然后后来呢，就发现哎，这个市场我们好像有些认知的错误。
这个市场应该比想象中要大，对。当时没有抛过收购邀约，我都聊不上，我咋抛？我也没有说过我要收购它。而且我们那个时候的关键点是我们那个时候还在疯狂的痛苦拉沃尔的嘛。就那个时候，拉贝尔还在做一些持续的迭代，也在拉贝尔也在面临海外的竞争，所以那个时候我们没有精力做视频。所以对于我来讲，我那个时候的选择是我们能不能也这个在我们没有那个的赛道上去做一做？
对，但后来就发现完了，这赛道比我主业都大。我还投人呢啊！我赶紧自己干吧。对，意识到这点花多长时间？从你想约到你意识到这个市场比大很多，一个多月，一个多月。对，嗯，然后你做了什么？就赶紧干。所以也是先抄或者先借鉴他们整体的产品形态，然后再改进它吗？老实说，真的，所有的节点式的产品，如果让没有那么了解的人来看。
都长一个样儿，所以坦诚讲，做上去是一定会长得有一些相似的。但那个时候，我们对产品定的目标是，这个产品给用户用，一定要有好的口碑，我们一定要有所有人都没有的好的几个单点。Which其实是有的，我们其实那个时候做了有大概一两个吧，就是单点上口碑比较好的feature。对那些feature也不是m killer feature，对吧？
在产品体验上，那些小的 feature 它是实用的 feature，比如呢，会成为口碑传播的 feature。比如说我们前段时间做了导演台，然后呢，我们在之前是做了一个什么功能？我我我有点记不得了。但是我们应该上的时候是有一个差异化的 feature，是我们先做的。我们先做了之后，我们发现很快全行业也都有了。
所以这个我们也是有认知的，就是在现在这个时代，所有工程上的创新。它的时效性，几天？一个礼拜，一个礼拜吧。模型的，竞争都是一个月就没有了。你工程上的创新，你还想？所以当时你给你给产品团队下的指令就是赶紧上，赶紧上，体验一定要好，一定要有口碑点。然后第二个，在这个市场上，我们要找到一个 timing，要找到一个有注意力的 timing。
所以，如果你去看 LibTV 的发布，其实我们说我们是第一个人和 AI 同时是可以使用的视频画布， which 这确实是第一个啊，但这并不是什么了不起的创新，这只是因为那个时候。呃，C O I确实放心未艾，比较火。这不是什么了不起的创新，但我们确实是第一个。所以在那一刻，其实这个产品是存在一个极其短暂的差异化点，但它的差异化点可能比拉瓦尔更薄。
但它是存在的，而它产品的PMF，我们是认为是OK的，对，因为PMF确实被别人验证了嘛，这个咱也要说实话，对吧？所以就是你的点就是你能不能做到那几个点，然后你在marketing上能不能做到，能不能找到那个timing，那个timing你有一个。差异化点，这里要回到另一个点，叫我们刚刚也说了，大家对我们投流是一种很大的误解。
那这个误解的来源是我们在关键的 timing。可能真的是铺天盖地，就是大家会可能会在关键的 timing 暴露我们的饱和式攻击，所以大家就会有一个情绪是饱和式的信息攻击。对，但这是一个正确的策略，你要影响就得饱和式攻击。对，这是一个高 RI 的策略。嗯，所以我们的你当时花了多少钱？用多多短时间内饱和式攻击了谁？
对，所以你可以理解为，无论是 LibTV 还是我们之前的产品，都经历过一段饱和式攻击的时间。LibTV 大概有多长时间？那个时间窗口？一个月，一个月，你当时投了多少钱？一百万美金，一百万美金都不算钱，在这个体量的收益面前，所以我说它是一个极高的。哎，但是有没有创 AI 创业公司敢在一个月花掉一百万美金去投流？
是不是没有？坦诚说，稍微大一点体量的产品，不一定是 AI 产品啊，他们可能一天的。投流费用都是大于一百万美金的，一个月一百万美金，我觉得那只是AI应用公司的花的最多的钱。对，而且还有一个点是，它的高ROI的本质是你需要有内容，因为你不是投流嘛，你不是投付费广告嘛。所以，高R I的本质是你要有差异化的内容。
我觉得，在这个时代，你如果不能提供基于模型的新体验，或者提供新模型，你是没有意义的。你需要找到差异化的内容。并且把它告诉大家，你才能获得高ROI的回报。但当时你没有找到足够有差异化的内容啊，只是有几个差异点。对，所以LibTV的那几个差异点都能获得那么大的反馈。我觉得核心逻辑是这个市场实在是太大了，然后以及啊，有一些。
做对了产品形态的竞品，他们在 attention 的获取上确实太不激进了，或者是他可能没有意识到这个市场正在急速的增长中，它以原来的状态。无法跟上市场的急速增长。嗯，你觉得为什么他们没意识到？但你能意识到？你之前是不是还在内部说的，先要 build attention，再 build ability？
Build attention 对于应用公司来讲，本来就是一件很重要的事情。所以我不认为，我找到一个 PMF 这个事儿就结束了。哪怕你就算站到一个 PMF，你也应该。很警惕，因为如果这个市场的增量会在某一刻爆发，如果你在爆发增量的时候没有抢到足够多的。增量，你的存量没有意义啊！当时你投了一个月之后，你的收获是什么？
当时有多少用户？然后留存如何？投了一个月之后，我就傻了，我说这市场这么大呀，可能非常快就从零到了十万美金一天。你们现在用户多少？几十万嘛，付费用户。AI应用公司最本质的辨别方法就是看自然增长嘛，自然增长的占比。你们现在自然增长占比大概是多少？如果你定义自然增长是非广告投放，非广告、非直接效果投放是百分之九十，因为我们其实那天也说了，大家觉得的投入，我们其实没有办法投广告，我们大部分的是品牌投入，品牌投入是无法计算来源的，所以我们的自然获客占了百分之九十。
我大家说我们的投放效果广告的获客带来的总收入只占总收入的百分之四，嗯，这个不是我想要这样的，是我没办法。为什么现在几大视频平台不让你们投了？不知道你你刚刚说众所周知的原因是什么？可能就是对AI工具，对其他家的AI工具有限制。像那三亿美元的呀，多少是 LibTV 的，多少是 Lovett？没有没有，我只能说，呃，我们现在确实有超过一半的收入由 LibTV 贡献。
那就是超过一点五亿，是那是两亿还是？这是具体的数我也没看，反正超过一半。这两天我你现在看一下，不好不太好，我们在聊天就不看手机了。哎呀，你真的太，就肯定是超过一半吧。那我们确实老伴儿收入的规模也不小。哎，你觉得为什么大家会说你 A R 虚高啊？我也不知道啊。你们公布是超过一点五亿美元，虽然小于三亿，但也是非常高的。
哎，你为什么不直接说你们 Lib TV 是多少？需要考虑竞争啊？什么意思？大家如果没有这么多质疑，我们现在应该什么采访都不采访，应该应该。你现在还是做自己，大家觉得我们亏钱也挺好的，最好觉得我们快要倒闭了。但是，但是这不是就是大家这个确实获得了过多关注吗？你觉得 Liblib 你的梦想是什么？那篇文章有什么问题啊？
其实我也跟刘老师发消息了，就是。说实话，确实有一些事实错误。我们没有让CTO自降年终奖，我们也没有走过七个CTO。我们走过CTO，没有走过七个CTO，我们也没有让CTO在群里自降年终奖，我们也没有用过什么教育账号，我们也没有使用过掺水的Cancer API，都没有。我们真正意义上的走的。公司的CTO只有一个，那一个人是因为我们那个时候账上快倒闭了才走的。
技术负责人走过几个？有史以来直接向我汇报的，因为任何原因离开的技术负责人应该有四个。嗯，所以他们多写了三个。是的，而且那四个技术负责人里。也有不同的原因吧，对，或者那四个技术负责人里，至少有超过一半都是出于无奈吧，就是公司都要倒闭了，那那怎么办呢？我也发不出工资。我觉得首先是这样的，就是在现在这个环境下，AI应用公司是极其残酷的。
这是一个大背景，就是嗯，为活着是一件很有挑战的事情。我可以这么讲，就是说，在这个时代，管理变得前所未有的不重要。其实前两天那个质朴的唐杰老师，我看了有发，但他有一个隐藏条件：管理不重要，但组织和文化很重要。我自己认为，管理的唯一目的是让符合你的业务特点的和业务要求的AI native的高人才密度的人才。
得以在你的平台留存，这是这个时代的唯一意义。但对于一个大模型公司来讲，你的前置筛选是很透明的。你看paper看什么？大模型公司要做的一件事情是把全世界最好的研究员找过来，给他们创造一个自由的探索的文化，让他们自己去钻研，然后去钻研最前沿的技术。但应用公司不是，应用公司你需要在。纷乱的市场里，去筛选出AI native的人，并且他们还不能够自由探索，因为这个时代对于应用层来讲。
没有那么多的最优解，最优解只有一个。你回到拉瓦尔的上，拉瓦尔的已经很不容易的找到了一个相对正确的产品范式了。我们要做的是，是把这个产品范式给做深、做透、做牢。同时，你又要把握技术的趋势，因为有可能过两天产品范式又变了。所以，你需要既保持对技术的敏锐，又要扎实的把产品做好，不能自由探索。我们不是一个实验室。
我们不是一个有很多钱需要寻找下一个技术突破的 lab， right now，至少 right now 不是 right now，我们是一个需要不断 catch up 技术变化，去桥接技术变化和用户在那个时间点的最优解，并且把它快速 deliver，并且 deliver 之后快速的把它做的体验更好。的一个选择，那它背后对应的人才要求，如何识别它，如何留存它，是一个我也在探索的新命题。
所以我可以承认的一个点是。我觉得管理在这个时代相对最不重要，但是不是不需要管理？因为需要让他们留存，所以我们，在过往的几年忽视了管理。这是也是我最近的反思，但我最近的反思不是因为有一些人离开了，不是这个反思的原因，是我发现有一些。在意的人会有不安全感，是我反思更重要的原因。我发现有两个 reward
model 是很重要的，在管理上，一个 reward model 是我们需要非常业务导向、实事求是。
你适合做这个事情就做，不适合做这个事情就不做。魏奇在这个事儿上，我把人从不合适的岗位撤下来这件事情是做得很好的，这是我们公司能走到今天的原因。不然我们。早就业务就不增长，所以我们能够识别谁在那个时间点可能不适合那个位置，要让他撤下来。这是我们做的好的地方，但它不叫管理，它只是在实事求是的做业务判断。
但我理解管理要做两件事情：第一，它有另一个 reward model，就是说被撤下来的人怎么办？他要如何自处？我们能不能给被撤下来的人一个 reward model，说只要你沉下心来？找到，等到属，因为他撤下来不一定是因为他不好，只是可能是因为他在这个阶段不 fit。那我们应该给他的反馈是：但你做过努力了。
那公司应该给你什么样的 respect？这件事上我们是做的不好的，所以我说，在过去三年我们是忽视管理的。就对于我来讲，我天天都在搞业务，是吧？这个，哎呀，实在搞不了，得换个人搞，那就换个人搞。那原来那个人怎样，咱就不管了。他爱咋样咋样。It's not right，这是我的反思，但这也是一个balance，对吧？
因为我们也是一个创业公司，创业公司的首要目标依然是活着，所以我觉得回到这里，我觉得管理依然是相对最不重要的事情，但不代表它不需要，但它是相对最不重要，是因为我需要先活着。早期创始团队多少还在？还有四五个人留下，还有四五个人吧，走了十个人出头吧，所以差不多就十个人左右吧。对，就走了超过一半吧，走了应该一半左右吧。
你有看过你们的平均在职时间吗？那没看过，离职率呢？我刚刚说了，在这个残酷的情况下。我们的离职率是不低的，当然是不低的。但我没有一个 benchmark，我觉得离职率很低的 CEO
不是我的追求。我这里还有一个问题是，其实我刚刚还没有说，其实我还有一个管理上的错误。我的用人有时候会有点草率，多草率？我要 figure out 这个草率，就是说，有一个人，他如果放到这个岗位上，我们把他放到这个岗位的决策，不一定是极其审慎的。
有可能就是踹踹，但是这个也跟创业有关系，因为创业没有那么多的选择，所以你可能要把它放上去。但这件事是有很大的风险的，对，因为你换掉这个人，你的成本更高啊。坦诚讲，我们在早期的创始团队的组建过程中也是草率的，组了一堆朋友，所以其实我很伤心，这会影响感情。对你为什么要找朋友？哎，你那些朋友其实很多是同事，对不对？
对，但我的社交圈没有那么广，所以很多同事我是把他们当朋友。而且你是不是跟他们 offer 了合伙人？没有，这个需要解释一下，因为我个人深受字节文化的影响，我们内部是不讲 title 的。就是我们觉得内部大家所有人都是一口的，都是平等的。然后呢，最终是看大家跑出来的贡献。这是第一天就跟大家讲清楚了的。
那对外出去的时候叫什么呢？我当时做出了一个非常错误的决定。我说啊，大家所有人都可以叫联合创始人。所以我们可能有十个联合创始人，就是这么草率，因为我就没把 title 当回事儿。但那七个人知道吗？就你没把合伙人这个 title 当回事，你是随意给出去的。但他们可能是很认真的对待这个的，他们觉得是你的一个承诺。
那应该是没有，但这件事儿的给出确实是在很随意的场合，而且给了不止一个。他们的股份跟你差别很大，对不对？呃，是很大的。对他们其实本质上就是普通员工，是 day one 的员工。对One的员工，那换一个问题，你觉得自己需要合伙人吗？我觉得是这样的，一个公司的股份构成是跟它的历史节奏有关的。这个公司在两年之内。
在成立的两年之前，确实最关键的贡献是由我自己贡献的，但在后面这个阶段，其实我们公司现在已经逐渐的有了。我觉得可能在不远的未来可以称之为合伙人的。那他怎么知道你是随意给的还是真心给的？这就是我的learning啊！所以在现在这个时间点，我们没有在随意的给合伙人。所以这件事儿的反思是，呃，因为我说自己的。
就后来发现，人家自己也有，是我傻，是我不知道，对吧？就是我后来的反思是，我们内部还是要有一些制度，就是一个人什么时候能被称之为合伙人，什么时候能不能，他要有标准，他需要经受评判。回到那个问题，你说有没有有人 say no？现在公司已经有人对我 say no 了。但是到今天才有，那你都创业三年了，所以我说两年前是没有的，最近一年是有的。
你觉得为什么？为什么两年内没有人敢对你 say no？我觉得不是敢，就是大家不要把我形容成一个暴君，我是一个观点很强的人。然后如果在我的判断力，你的观点没有很 solid 的理由，或者他已经被我考虑了。在这个残酷的竞争环境下，拜托先做了好吗？你觉得你需要什么样的合伙人？我们需要一个更偏 research 的合伙人。
这也回到一些质疑，说我们的公司没有那么的创新，没有那么的技术，不叫创新，不叫技术，对，不叫创新。但是点是这样的。这个时代的应用公司在早期的时候就不是 research 驱动的。如果是 research 驱动，为什么是家应用公司？research 驱动你就做模型了。我觉得有一个判断是，科技公司的本质最后是要靠技术加产品驱动的。
不然为什么是家科技公司？但是我想要做一家科技公司。什么时候想做一家科技公司的？最近吗？想做一家科技公司，但是我最近才想明白，为什么我想做一家科技公司，因为我enjoy创造。多过 enjoy 经营，我觉得科技公司本质上在更多的做创造，而不是做生意。生意是服务于科技研发和科技创造的商业模式。嗯，但大家确实对你的很多评价说你是一个很好的生意人，给我都整懵了。
我一个产品经理怎么成了很好的生意人了？矛盾吗？我一共就做了一年的商业化。我觉得是这样的，就是一个人会有很多的切片。在这个时间点，我展现的切片是某一个切片。我不否认我在商业化能力上的强项，或者另一个点就是说，大家觉得 Lawer 是创新的，然后觉得 LibTV 不是第一个找到 PMF 的，就觉得有一种割裂感。
这公司是不是不要第一个做，对吧？只会做已经只会敢为天下后啊？这个公司做了一个创新的，这公司是不是就只会敢为天下先？呃，不是这样的，我是理性的，但我的骨子里是热爱创造的。对，我觉得这个是答案。但是当你看到有一个东西有 PMF 的迹象，或者有人 PMF 了之后，而且这个生意比你还你的生意还大，你为什么不去追逐他呢？
这是反商业逻辑的。大家有一个误解，就是说创新的公司就要一直创新。拜托，创新是有成本的，是有代价的。你如果创新了一个东西，你都把它守不住，把它做不好，你创新它的意义是啥？对吧？就是人类发明了飞机。确实应该继续发明火箭，这不代表飞机公司不应该被好好的经营啊！而且飞机的公司如果没有经营出良好的利润，你拿什么钱去研究火箭呢？
除非你是完全 separate 的创业，it's fine。所以回到那个点，我们不是打造一个创新孵化器。如果你是要创新孵化，你是要完全有自己很多的想法自己去做。我说，请你自己创业。但是在我们这里，要知道拉瓦尔的面临的情况是，我们经历了一段时间的。自由探索之后发现，哎，好像用户都不买账。那你就发现我们需要更多的 control。
然后你又发现，Lever在最危险的时候，它的稳定性的问题，我们在客服里积压了两千多封邮件，就是各种奇奇怪怪的问题。然后最后是怎么解决的呢？然后我们的客服组件又没有跟上，我们让全公司的员工花了大概四个小时的时间。每一个人解决疾风，就已经业务到了这样的关头。当然，这个事儿，我觉得我不怪那些同学，但是我说了，大家各自走了会更好。
但是我希望大家所有的人更focus在自己的事儿上。对我觉得里面可能存在一些错配吧。我刚刚总结你想说的就是你需要招一些听话的上登吧。然后这些上等马当时为什么愿意来你的公司？你肯定是用一些追求AGI、重视创新、重视技术的愿景把他们吸引过来的。而他们过来之后，他们发现实际上我们更重视稳定交付，我们更重视这个商业化。
然后他就就觉得他跟他当时来的这个想法不一样，所以他们会失望。你怎么招到这群上等马？你跟他们说的那个梦想是什么？你这个梦想跟你实际在公司里追求的，它是一致的吗？呃，首先，这些人不是我招的啊，是技术负责人招的。我觉得这是我的问题。我并没有很好的去 check，在很长一段时间内，我对技术团队是极其放权的，我是几乎不管的。
所以后来大家发现说，哎，技术负责人离开，什么理念不合，对吧？我觉得可能也受这个的关联，本质上那可能是大家在这个事儿上对于团队建设的预期和方向没有提前对齐，我觉得这是我没有做好的工作啊。当然我也收到了他的惩罚。你觉得当时你有说过什么对外的愿景，其实夸大了吗？没有吧，我们对外的愿景从来都没有变过。你没有说过追求AGI，我们当然是相信AGI的。
但我们没有跟工程的团队的同学说：“你来我们这儿做A G I。”但是，我需要纠正清楚的是：第一，我不认为有技术能力，然后自主去探索创新是创新，就是创新。我觉得创新是既要有vision，有想象，也要有韧性。有靠谱的实现，要结合起来才能完成真正的创新。所以，我们不要为了创新的 vibe 而创新，要为创新的结果而创新。
所以我不认为我们公司不是一家创新的公司，因为我刚刚说了，我 enjoy 创造，所以创造本身这件事儿就是让我觉得很快乐的事情，所以我们就是一家创新基因的公司。但是我们没有做好的事情是，如果你要的是创新的 vibe，你要是在市场上的创新的自由探索，我们确实不合适。我们作为一个有组织的公司，作为一个。你的vision得跟我一致吧，得跟创始人一致吧，得跟这个公司的核心vision一致吧。
如果不一致，那就确实是不应该来。对，但是为什么待过的员工会觉得你们是一家不追求创新的公司呢？因为其实确实你挂在嘴边更多的还是怎么赢怎么打。我怎么生存？我怎么活下来？创新本身也是赢的，就是我觉得一个创业公司如果不做任何创新，在这个时代几乎不可能赢。你创业三年以来做过最大的创新是什么？给这个社会带来最大的创新是什么？
坦诚讲，Liblib是一个。孤品，就 Liblib 的这个产品在全球是一个孤品，你找不到第二个设计师的模型素材的分享社区。那个时候大家会说我们像一个国外的网站，但国外那个网站是一个非常不健康的网站，所以没有一个设计师的社区。Liblib 本来就是一个孤品，而 Lavert 本质上是一个在极其痛苦的环境里极限憋出来的一个创新。
它也是一个先例吧，但不叫孤例吧，因为现在已经有很多都跟它长得非常像了。它是一个先例，limtiv我们也放大了，我们也找准了一个对的产品模式，并且敢于bet它，并且把它。让大家知道，这个是现在这个版本的正确答案，因为大家现在所有人都长得一样了。但我当然不认为我现在带给了这个社会足够多的创新。如果我认为我已经带给了这个社会足够多的创新，我就不创业了，我就该歇了。
我就是觉得我现在做的创新还太微小。还没有给这个社会带来太多增量的创造和增量的财富，所以我才需要积累更多的能力，积累更多的资源，来让我做更伟大的创新，所以我才说应用的时代还没有来。我们还攒着劲儿呢。其实厉害的公司分两种嘛，一种是你确实非常有 vision，尤其今天技术 vision 非常的受人认可，然后你朝着这个 vision 向着一座这个非常难以攀登的高峰去前进，这是非常牛逼的。
第二是你做的就是个 business，对对，然后你就成为一家成功的商业公司就好了。但是你不要把这个 business 包装成其他的 vision。那其实现在大家认为，其实你就是想做一个好商人，赚钱生意，大家以为你把这个包装成了一种追求 AI、追求技术、追求创新的 vision。我觉得这是今天大家对你的一个问题的来源。
对我们公司有一个使命，是我们希望 empower imagination。Enrich mind，其实我就是希望丰富这个世界。但是，AI这个时代给我的机会，可能是有机会丰富想象力世界，丰富大脑中的世界，丰富你的 imagination。丰富你的mind。那我们做的事情是让更多有想象，但没有办法把想象变成内容的人，能够把想象变成内容。
那内容就多了嘛？内容多了，这个世界上内容也丰富了嘛？虚拟内容有没有拓宽人类世界的边界呢？我觉得是有的。现在 Liblib 跟 Lovart 它的这个用户曲线是怎样的？他们还在增长吗？都一直在增长。嗯，你怎么平衡过去的跟现在产品的投入度呢？坦诚讲， Liblib 的投入肯定是极大的减少了。我们整体来讲还是会判断这个市场的中局。
我觉得 Lovart 在海外还有非常广阔的空间。我们在海外的渗透其实还是非常低的。对，为什么你们之前一直不重视做海外？后院起火了，得回来解决产研的问题，然后解决产研问题之后又什么时候后院起火？就是去年八九月的时候嘛。我去年那几个月都在美国，后来发现产研团队出问题了，对吧？出什么问题了？就我们刚刚说的，都两千封邮件要处理了，还没出问题，有非常多的问题。
然后当然我们处理研发的问题，处理产品的问题，然后处理 Laberta 的阶段性的一些迭代的问题。你回来第一件事是干什么？需要梳理组织的问题出在哪儿啊？难道不是先骂人吗？我骂人了吗？骂人了吗？我觉得我可以承认一些事情，就是我确实会很急切地发消息。他们说你的口头禅就是“你别干了，滚”，这完全是胡说八道。
那你的口头禅是啥？这件事儿不急，但一定要快。就我觉得快可能，如果你要给我非要贴标签儿，我能承认的标签，我觉得快确实是标签。还有焦虑是标签，但是不代表我会一直焦虑。我不想那么焦虑。哎，你别干了，滚！有两个人跟我们说是你的口头语，真没有？你觉得这六个字哪个字不是啊？第一就是滚，肯定是没有说过的。你不爱说滚？
对，别干了，肯定是说过的。这三个字肯定是说过，你不可能一个老板没有说过这三个字。我觉得没有老板没有说过这三个字。就我是一个焦虑和急切的人，然后但你并不是一个粗暴的人，我不是一个粗暴的人，或者我曾经。我可能在字节的时候粗暴过，甚至或者在更早的时候，对，但我早就不粗暴了，这粗暴没有用。那你在公司粗暴过吗？
我在公司可能很早的时候，我可能有狂躁的时候，尤其在很早的时候，我觉得那个机会就是不能错过的时候，就是我觉得不能错过，不能犯这样的错误，非常严重的、严肃的，而且团队怎么样都不能理解。这件事是不能错过的。事后我会非常的激动。比如说，什么事情是你觉得不能错过，但团队不能理解呢？老二的当时上线的时候，大家是不能理解为什么要那么短时间上线，说三个月吧，我都要发狂了。
我说不能晚，不能晚，不能晚，晚了就没有机会。不是有一段八卦说，我怎么打电话给投资人哭吗？顺为顺为，Which is true，对，但是我不是常哭的人，没关系，就是哭很好，但是但是他会让大家觉得我好像是一个要么发狂，要么哭的神经病，对吧？我不是这样的，我现在是一个情绪相对稳。但因为我对 timing 的要求很高，我认我是一个很焦虑的人，所以我是有时候会很急。
我是一个很要求速度会急躁的人。那我不是一个狂骂人的人。然后我在那个时候是脆弱的，而且那个时候的哭可能比我们创业失败的那一次。要更，当时是什么时候？去年一月份。当时是发生了什么事情？当时是我们应该测到了 OpenAI 的 GPT Image One。我不是说之前那个心流在探索，哎，就是这个，就是说到一个回旋镖，就是。
我们当时心流在探索的就是节点式的工作，在图像上的产品化。后来 Image One 出了之后，你就发现那个东西不被需要了。你探索了一年的那个节点式的更强控制的工作流的方案。但因为工作流它已经可以完全理解了，不需要工作的。你原来的那个产品赖以生存的土壤被打薄了，我没有增长空间。所以我们在做我我们为什么要做那个节点式的探索？
因为我们一直都知道 Liblib 的那个空间未来是会变窄的。所以我们要做一个新产品，但是你没想到那么快，对，我没想到那么快，他就直接打到下一个阶段了。我们当时觉得中间点可能还需要一个工作流控制，因为Liblib的问题是，它只能做素材生产，你要做复杂工作流，它完成不了。所以我们说做一个工作流产品，然后你发现有一个新模型，它把工作流内内化掉了。
那我说我操，完蛋了！然后呢，把完蛋了复制粘贴发给几十个下属？没有，我们当时没有，当时是真的。当时你干了什么？当时只是一个人默默流泪。哦，那个时候那个股东正准备投，哎，他们那个时候好像是正准备投，他们是投完了还是没投完，我都忘了。他来打电话问我说，对这个东西什么看法？OK，我说完蛋了。当时我记得一个场景是，呃，我当时在上海，然后我当时觉得完蛋了。
他打给我，我当时我本来想着是不是要美化一下，但是我后来想算了。不知道怎么美化，我就说不行，就是完蛋了。你让我想一想怎么办？但其实老实说，老威尔的想法在那个时候已经有了，我觉得已经有了七八成。就是因为其实我在去年年底的时候，当时你正在融资对吧？估值九千万美元在融第三对呃B轮应该是第三轮对，不是当时叫B轮对，其实当时还完全没有close。
对对对，你说完蛋了，他说什么？我都忘了他说什么了。然后我就说完蛋了，他好像反过来安慰我说：“你再好好想想，是不是真完蛋了？”然后呢，那个我应该过了一会儿跟他打了个电话，我说：“嗯，我有办法。”你是说着说着就开始哭了，那个时候本来就在流泪，这么直接的冲击吗？就你打开这个电脑页面看到它，你就开始流泪。我是一个很敏感的，这可能也是我在这次AI创业的还能有一点人性，就是不是能有一些决策做的比较对的地方，就是我对产品的。
变化是很敏感的，我能够非常快的预判到它可能会在未来带来什么变化。这对于我们找准什么PMF也是很重要的。对，所以比如说你说LibTV，大家都在做，大家有各种，我就觉得那个对，但是就是别人没有觉得那个对，对吧？所以这个是很强的一个长板。所以那个时候我看到它的时候。就是我对自己完蛋了，我也是比别人知道的要快一点。
一天，你再打了第二个电话，说打了一个电话，我说我想通了，对，然后那个想通我我都有印象，那个想通我是在上海飞回北京的飞机上想通的。因为飞机上你也不能上网嘛，然后你就满脑袋就只能想，然后想通了之后，我就记得我一边想一边哭吗？哎，我好像真的哭了，在飞机上是哭的。我应该到北京之后，我应该就去找甄姐，我应该就找甄姐，我就跳着去找甄姐。
甄姐是就是我们的市场负责人。OK，就是我应该就是雀跃的去找他说，我有一个想法，我们赶紧干，赶紧干，赶紧干，能行能行，赶紧做，马上做，马上就是所有的资源加上去做，然后就开始做老板。所以那个时候我就是想明白了两件事情，因为我前面已经在工作流上不 work 找到负反馈了。我那个时候就想明白了一件事情，就是要第一个要做 agent，但那个时候这个词儿没有那么火。
我用一个通俗的说法是，要把所有的。工具 combine 在一起，然后我们要做的事情是给它 context，就是因为你看啊，你前面的最开始是生一个素材，然后自己 P S，后面是搭一套工作流，让 A I 做，现在就变成了我只是给 context，剩下的都 A I 做，对吧？我就意识到了有这个变化，然后我们可以组建一个由 context 加 agentic flow 的方式的新产品。
然后就快速去想说，哎，为什么这个新产品不能在 ChatGPT 里做？因为那时候也没有 Models，为什么在 ChatGPT？我说，哎，interface 不一样。in interface是最薄的，所有人都可以抄，但它也最明显，所以你不爱在查尔斯GPT里画专业的图，对吧？所以它小红书和抖音就是一个单列，一个双列，就是更适合不一样的场景。
所以它虽然更好抄，但是它也最有差异。就他觉得哇哦，it's right，赶紧干，然后当时就非常疯狂的让团队干。所以如果你要说那个时候在发狂的时候，可能就是那个时候。那个时候我就拉上所有的人说。不行，一个月上线，两个月上线，三个月或者三个三个月一定要上线。这 beta 最初效果都不是很好，我不管了，我说先上了。
我说 beta 已经发了，不能等了。因为后来被逼得急了，是因为 Meltz 发了。Meltz 发了之后，你当时就会发现一件事，就是说癌症的这件事情会更快成为共识。而且当时 Meltz 发了，对你们一个非常大的冲击，就是他拿走了 Tech Brand 的创业公司品牌，这是技术品牌。对，但 anyway，对于他来讲，发了之后，我知道就是呃，这个这件事情会很快变成共识。
如果晚一个月会怎么样？哦，现在看可能晚一个月，我们可能还是最快的。晚两个月，就可能我过焦虑了。晚两个月呢？晚两个月可能我们还是最快的。可能晚三个月、四个月就不一样了。所以其实我可能过急了。但是我怎么知道？晚两个月太……晚两个月那个就说我是最快的了。我只能极致的最快呀，就是我也没没有办法。然后，所以呃，最后我你觉得为什么Manus比你快？
我觉得他们的技术前瞻性。应该比我们更好一些。是，嗯，怎么反思这件事情？你是先看到再相信，我能说 Manus 是先相信后看见吗？所以他们有更多时间来做一件事情。不是，不是，不是，我是从用户出发，Manus 从技术出发，我是从用户出发，然后去找最前沿的技术，而他们是从前沿技术出发去 match 用户，他一定是比我快的，所以他就更适合做 General。
你觉得这事儿本质是什么？他的技术前瞻性为什么比你好？小红也是一个产品经理出身，他还没经历过那么多战争。那不是因为有 pick，我不知道。所以你应该有个合伙人。我当然了，你应该早有个合伙人。我一直在找啊。嗯， OK，我们再回到当时，呃，当时其实你是非常着急的，对吧？但当时在这个过程中你也融到钱了。你觉得为什么当时你能拿到那笔钱？
我觉得第一个原因是因为 Liblib 还在涨。因为，呃，这就是但是放缓了，对不对？没有，那个时候在暴涨期，因为那个时候 DeepSeek 带动了中国的 AI 渗透率的极大提升，所以你知道，那是一个悲喜交加，就是团队是很开心，我们收入翻了一倍，DeepSeek 那部收入翻了一倍，团队很开心，收入翻了一倍，然后呢？
但是我知道完了。如果一个股东他没有发现那个事儿，或者说啊收入涨了，如果他发现这个事儿，你在跟他收拾，确实完了。我给他说说了也是实话，但我把所有的都告诉他也没什么用，对吧？我也不能跟他说就是完了，这只能就是大家看到自己相信的呗。你的缺点就是太过诚实，那对这是个缺点。我当时比如说 Liblib，我会说这个多图还是有价值，你看 Liblib 还在增长。
围棋确实肯定会被打薄，但它确实很有价值，对。然后就有人也愿意投，对吧？那就接着投。但我觉得他们投可能还有一个点，觉得我还不错，所以确实有部分对人的那个，所以他们就还在投。所以当时估值也没有降，对吧？就是按照原来之后还涨了，再接着融的，因为那边的收入涨了。OK，所以那时候在接着融，我们到三亿美金应该都。
没有靠老板儿，真正 close 之后，而且三亿美金之前都没有靠老板儿。嗯，当时你其实最理想，你是想一个月内就上线吗？我当时想越快上线越好。我后来发现这件事情，很多创业公司对于 timing 的理解是不到位的，这是一个很不对的。你是不是认为时间是最大的变量？Timing 是最重要的。我觉得，如果我们在写这个报道，对吧？
我我还是希望我对创投圈有点正向影响，绝对会的。就是大家需要明白一件事儿：你在什么都没有的时候，以时间换空间，是你最强的武器。那个时候这马上封闭啊，关键这我肯定也要做动员，跟大家讲，我们一定要抢这个机会，不能晚，不能晚，一定要快。但是大家还是觉得很累，扛不住了。我说扛住。然后呢？你你肯定没有这么温柔。
你当时是怎么骂人的？肯定也会也会发狂的。你怎么发狂？不中，完蛋，这必须得，这这不然就要死，对吧？但我那个时候肯定没有说干不了就滚。那滚了，谁干？这个产品上线，这个团队有人走，因为太累了。对，他最终导致了离职。那个团队其实上线之后，他们得到了很大的正反馈，我们也追加了非常多的奖金和期权，但是后来那个团队里面有很多人都走了。
因为众所周知的原因，对吧？这也是这些风波的原因啊。最最重要的反馈是的，很好的呀。那个时候也有一些访谈，对吧？我的第一篇是和 Nico 老师聊的，这是还是团队都很开心嘛？嗯。那对于我来讲，我接下来我肯定要想的马上的事情就是，你有一个东西，如果你觉得那个形态是一个相对正确的形态，那你接下来就要疯狂的把这个形态打出去，因为它是有时间窗的。
所以对于我来讲是没有休息的，就是如果这个十三你不打上去，我跟当当时我应该跟团队说，我说一个月之后就会有一百个这样的，我说所以一个月以内你能做到多大的增长，就意味着你有多少的先发优势。对，在 Liblib 上线的时候，你也说马上就会有十个这样的产品。对，所以我就说赶紧去干，就去美国干。然后我当时觉得产研的团队经历了巨大的成功和正反馈，嗯，应该是士气正旺，也不太会有问题。
然后我就去美国搞具体项目。但是后面就反正这个老伴儿肯定是有。什么让你觉得必须飞回来解决问题？你现在AI业务的增长是需要产品的迭代作为弹药的，不仅是稳定性的问题，需要产品的迭代作为弹药的。但你发现产品迭代供给不上弹药的时候。你就需要看产品迭代的问题，因为蒙吉不不出弹药嘛。然后，以及你做的产品和用户的体验预期有一些 gap，而这个 gap 又无法很快速的弥合的时候，你就会发现有问题，对吧？
那你就会觉得，哎，是不是首先是产品团队的问题？是不是产品团队没有定义清楚，然后你去处理产品团队的问题，然后如果你处理完产品团队的问题，可能发现研发团队也有些问题，你要处理研发团队的问题。葫芦瓢，葫芦瓢，按按，然后直到把它按顺为止。当时，而且你觉得必须你回来解决这个问题，别人搞不定。我当然，因为那个时候团队内部也有些矛盾。
那回来的飞机上你在想什么？那十几个小时。哦，那个时候还是挺开心的。那个时候完全没有预料到，那个时候觉得回来这个问题应该很很容易就解决了。我应该在飞机上玩游戏吧？啊，那个时候是一个相对焦虑稍微好一点，因为你知道先发优势已经形成了，而且还挺大的先发优势。嗯，然后回来之后发现什么问题是最难解决的？对，就解决了A团队的问题，发现。
好像不止A团队有问题，B团队也有问题。什么叫团队的问题？是团队的能力问题，还是意愿问题，还是错判，还是执行力？比如说，组织上两个团队会有矛盾，矛盾的原因可能有很多原因。呃，性格不合，vision不合，工作方式不合，对吧？所以你回来之后，你第一，大家能不能先把业务规划先共识了？业务规划共识之后呢，又发现好像还是有团队的打架的问题，那就看一下怎么去处理团队的问题，让团队能够默契的协作。
那你处理完团队默契协作之后呢？又共识了方向之后呢？发现哎，交付的东西还是不合预期，那你就要去看，那是哪个团队的导致了这个交付的问题不符合预期？你再一个去看，发现哦，这个团队交付的确实好像有一些问题。啊，把来解决这个环节的问题啊，这个团队交付完了，说怎么交付的质量还是有问题？那就看一，就也有问题，对吧？
所以在这个过程中，你就会发现，哎，为什么得我去切克这个问题？那说明我的减一的这一层其实有问题，我要去解决减一的问题。我要赶紧去招好的简，好的简仪，对吧？招好的简仪，他要来，你也要磨合，要帮他建团队，然后发现哎，这就是问题的，就是浆糊就揉在一起，that's all。然后最终导致了什么？啊，最终就导致了，我觉得 Lavert 在去年的有一段时间的产品体验，我觉得不是特别好。
嗯，然后以及导致了一些团队动荡吧。啊，对呀。其实说明当时你们做这事儿是超出你们团队能力的。对呀，当然了，你那个时候明显的感受到。组织能力在拖后腿。哎，那你有觉得你自己的能力什么方面在拖后腿吗？比如说我不懂技术就在拖后腿啊。哎，你比如说你曾经觉得自己没那么懂技术而错过的非常大的机会，或做过一次比较大的误判是什么？
我我后来发现一件事儿是没那么懂技术，但是懂技术的大常识的点在于。我其实敢下产品判断，但我因为觉得自己不懂技术，我不敢去check技术细节。但你就会发现，如果你的减一，你的技术团队没有跟你的技术大判断。对齐的情况下，他们做的东西是会有偏差的。但因为我对技术有畏惧，我觉得我不懂，我不应该管人家，所以我就不去涉主。
客观上就会导致的结果是，大家没有对齐，就出来的问题就有问题。当时他们做的是什么？哪里跟你想的不一样？不是，反正是什么都在做，就在发挥他们的 creation，呃， creative 就是什么都在做，对。但里面有很棒的想法，有一撮人就是我觉得他们 creative 想法是好的，但是我也给他们一个建议了。
但反正这个不一定要要写，就是他们也可以听，也可以不听。但 anyway 就是在这个时代， idea is cheap，因为 vibe coding 让所有的 idea 的实现变得特别容易了。所以在浩如烟海的idea里，找到那个正确的东西，才是人最大的意义。因为 judgment 变得更稀缺了，这个判断力变得更稀缺了，这个是这个时代带给我们的东西。
所以之前有一个点叫啊，我问我看不看好 OPC，我的观点是个体的能力是变得更强了，但是所有人都会 vibe coding，不一定对个体创业是一件好事。所以我觉得判断力是更稀缺的。Idealist trip 是什么教给你的？Idealist trip 在过往中国那么多年的我那十年的 context 里，已经教会我无数次了。
那怎么区分 ideal 跟 judgment 的？有时候它可能就一个东西。你要找到对的 idea，你每天都会有很多的 idea。一个很有想法的人，每天有很多的 idea，但是。谁是哪个 idea 是哪个 timing 的 best choice 是 judgment。是那个判断力这件事儿是创业公司最重要的杠杆儿。
我其实理解那些人不是故意在抱怨，我觉得他们就是有点中长期、中短期目标跟中长期目标有点失焦，而且他也不知道你想要什么，或者他就以为你想要这东西。而且你确实表现出你很想要这个这个数据增长，嗯，但我也不觉得有一些事儿是for长期的，对，anyway了，对，但我觉得人是会被长期目标驱动的，是，就他们需要找点意义。
如果你只跟他们说你明天要干啥，下个月干啥，我觉得多数人是有点接受不了的。不够合适吧？不够合适。我觉得多数人不够合适。我觉得多数人没有像你这样狼性，所以他们不会是 CEO。我觉得你你特别多数人狼性，但你这种狼性跟驱动力就是要跟他们有个匹配吧，有个匹配。不匹配，你就是结局就是要不就他们离开嘛，因为你不可能离你离开。
大家也需要找到匹配的人吧？嗯，就是你会想这个事情吗？就你的工作方式和你追求的到底匹配什么样的人？就像拼多多也能找到匹配他的员工一样，这是我最近在经常思考的事情。而且我在创业第一天是没想清楚的，这是一个逐步 figure out 的过程。我以前觉得只要表达自我，就能被人理解。只要表达自我就能吸引赞同我的人。
后来发现不对了，就是确实被误解是表达者的宿命，所以你需要反复对齐，你需要去理解对方，你需要去知道他到底是怎么想，你需要了解他，而不是只让他了解你。你只让他了解你，就。觉得可以吸引跟你同路的人，是一种懒惰和理想化。你需要去把你的愿景更好的讲给。你对面的人，并且了解清楚他的想法，你在判断他是不是适合的，才是能判断的。
这是一件我之前没有做好的事情，这是一件我在学着做好的事情。在你经历的公司中做的最好的是自己，做我自己吗？我觉得在你经历的，因为以前是打工者嘛，你觉得你经历公司中谁最能准确表达自己的欲望，同时让听的人也能理解他想说什么？嗯，不好说这件事儿做的最好的是谁，我不好讲。什么战术性微笑啊？提不出来有理的。刚刚你回国之后那个事儿解决了多久？
后来结束了？解决到今年一月份吧，半年吗？不是。其实最终组织变成什么样子了？解决完之后，当然组织。还在一个持续 build 的过程中。对，然后马上又有有 live live TV 了。对我刚想说，什么时候 live TV 开始做的？一月份吧。今年一月解决完 low world 的原始问题，然后人又会抽走去做 live TV 了。
计划赶不上变化。嗯，你怎么怎么看这个时？怎么看这种台面？我觉得，你不知道财迷什么时候会来，所以你只能做正确的事情，然后到来了之后你再做正确的事情。那在 LibTV，你其实是在今年一月份看到这个机会的。对，不是我早就看到这个机会，但是我之前不是说，我觉得这个可能没那么大，可以投一投嘛，因为他的收入我判断比Libby大了，已经比Libby大了。
这个行业里我们做了一些行业，我们发现这个行业里的收入已经比Libby单单日大了。但Libby在图像领域是第一名。对，然后他们问你说，原来是产品还要吗？怎么做？你怎么回答的？原来产品先不用管了，先干干新的呀。Libby TV，你现在增长曲线跟我跟我们讲一下吧，增长趋势。还在增长中，迅猛增长中。对，三月份上一上线就爆，就零到啪一下就爆了。
我们一一个月以内峰值，但是峰值只是峰值，均值是肯定没有的。一个月以内峰值就到了一百万美金日收入，这是real，对之前公布，现在呢？现在就不说了吧。你觉得这个上限大概在什么？不说我们吧，我觉得整个视频赛道的上限，我觉得一年的收入全球千亿美金。如果它是一个公司，但我觉得不会是一个公司。我说的是整个视频模型带来的视频创作，它可能会分很多，我觉得是千亿美金的。
收入规模，因为我就非常简单，就是上个时代的工具软件，你看Adobe百亿美金一年的收入，但这个时代你还取代了。摄像啊，演员啊，很多工作，你比那个乘以十吧。嗯，对，所以我觉得在全球是一个很大的机会啊。中国当然也不小。你觉得它最终会呈现什么样的格局？哦，就是首先就是整个市场，然后你有很多像通用的工具，也有很多垂直的工具，比如说这个视频在不同行业里的应用，其实都会，它还是会有一个在行业里肯定还是会相对分散的。
然后我觉得生产端，中国两三家，海外两三家，我觉得可能就这样。嗯，对。你觉得你们最终能拿到多少份额？我当然希望在纯生产赛道，我们能做的尽量大。嗯，那你觉得你下一个产品可能是什么？敬请期待呗。哎，你们会不会觉得名字不够用了？好名字不够用，我们不是要言语嘛？就是大家有说我们什么换八个名字都没有的，真的是你品牌，因为你产品线多了，你总需要一个集团名字。
像现在模型公司都自己做C端，那对于你们来说，你们怎么跟他们竞争啊？努力讲讲答案，没有什么答案。但我觉得现在的增量市场还是很大的。现在大家先拿增量吧。嗯，怎么拿增量呢？就这个台面有多长？那你现在几百亿人民币到一千亿美金，可能还有十几倍、二十倍的空间。那就是这几年看谁能拿到尽量多的增量。其实刚刚你说产品和工程上，顶多也就一周差距。
就本质上我们其实是不会拉开差距的。对，那什么才能拉开差距呢？很好的问题，就我们打完这场仗再来，哪场？再来复盘吧。哪场？LibTV战，比如说视频也好，或者什么样，我们在过这个市场格局相对稳定之后，我们可以再来复盘。我其实是想尽量避免聊那个和字节的竞争逻辑的，因为你知道这个的点在于，就是说，嗯，第一，我肯定没有十足的把握能从巨头的竞争里 survive，对吧？
我们也不知道未来会怎么样。但我觉得我自己内心有一条路径，可能有百分之十的。成功的可能性百分之二十的成功可能性，或者甚至百分之三十的成功可能性，我愿意试一试。但这个成功可能性的背后是，当然所有的要求也是我们这个赛道其实短期内对于自己没那么重要，对于别人来讲都没那么重要。然后这个是重要的，然后以及我们现在的产品形态是不是最终能够存活的产品形态，我觉得也是动态去看的。
对，就是最终不一定是现在这个产品形态。哦，我们也需要在运动中寻找机会。嗯，你你可能在脑海中模拟过这个survive的路径。对，对于我来讲，接受更多的曝光是一个双刃剑，对吧？就是说，你其实本质上是，如果一个非共识的企业。它因为非共识，所以它会获得非常多的质疑。但是非共识也有力量，非共识会有很强的侵略性。
所以非共识的最后一刻是，它如果战略闭环了，大家才会恍然大悟，说哦，原来这个公司想的是这个。但这个战略闭环是需要时间的，然后是需要战略隐藏的。那如果我把战略都暴露了，那这个就我们其实也很危险的。那其实你整个的生存空间就建立在一个缝隙里，就自己的视觉盲区跟优先级排序给了你生存的空间。创业公司always如此啊。
嗯，创业公所有的创业公司，我认为都其实你已经不是一个隐藏的创业公司了，你是这一波AI应用里面估值相对最高、融资额最高的前三。那这个估值对于巨头来讲？我知道那不算什么，但其实他们已经注意到你们了。对，那你会怎么跟同事？如果我是一个想加入你们公司的人，我提出这个问题，你会怎么说服我呢？你会怎么回答我这个问题呢？
你总不能跟我说说这个胜率可能只有百分之二十，但我们拼死一搏。嗯，比如我举个例子，就第一，本身我觉得创业这件事儿是你先做，然后在时间的推移中寻找空间。比如说我举个例子，比如说三国，天下大乱了，对吧？那北方会打的。非常的严重，袁绍和曹操要对垒，袁绍在更北方，曹操在中间，对吧？他们都要争夺北方的霸权。那对于这个时间点来讲，那这个江东是一个呃很不高优先级的事情。
本质上就是说，哎，他们在争夺中原的时候。呃，你能不能一统江东？然后呢？尽管他那个时候会发现江东在被逐渐统一，但是对于他来讲，他要先主战场，他要先逐鹿中原，对吧？所以这里会有一个时间差。好，当他逐鹿中原的时候，如果当他把逐鹿中原打完了的时候，比如说他先打完河北，又要争长安、争洛阳。那它的时间周期会更长，但
anyway，如果他全部都打完了，他发现哦，江东是一个足够富饶的土地，而且他那边已经整合出了一个，他就会开始呃统一江东，对吧？
但你看，一统江东的时间就发生在了很多很多年之后，甚至发生在其实曹魏已经灭亡了。江东都还活着，对吧？所以这是第一，就是说，当他逐入中原的时候，你一统江东跟他逐入中原没有关系。然后呢，他也知道江东在被一统，他也可能会分兵来打你，但是你能不能顶下来，就是你自己的造化。但是他总归他的核心是要逐入中原的。你从他的角度上来讲，他把江东打下来了有什么用呢？
所有那些先统一南方，在古代都叫偏安之治，对吧？这种最后都统一不了全国，对吧？所以他有统一全国的宏愿，他就需要逐鹿中原。他把江东打下来无助于他逐鹿中原，而且还有可能给他的真正的强的对手留下机会。所以他需要逐鹿中原。那这个时候，我们就在他的缝隙下统一江东，对吧？但 anyway，他逐鹿中原完之后，他会不会打江东？
他什么时候打江东，这都是一个动态的变化，以及他在打江东之前，你能不能构筑自己的长安天险，甚至是有些想法是，哎，我不是指我们啊，就是你有足够的护城河，你把长江天险弄了之后，他打过来也有比较大的损失，给你换了一个好的投降的条件，可能也是一个路子。所以就是我说为什么叫以时间换空间。并且在用时间换来的空间里去构筑你自己的壁垒，但壁垒不是一蹴而就的，所有一蹴而就的壁垒都不是真壁垒，壁垒是需要时间的浇灌的。
所以，我们如何去用时间换来空间，再用空间换来资源，再用资源浇筑壁垒，是每一个创业公司如果要独立存活，我觉得思考的最重要的战略命题。对，江东确实是最后被整合进大一统秩序的板块。其实江东它有一个地理优势，就是长江天险。对，那地理优势决定了江东就是那个最后的堡垒。你的这个地理优势是什么？哎，所以这个地理优势是变化的，在过程竞争中，有可能你最开始是巴蜀。
呃，你的地理优势没有那么强，对吧？最开始你可能是巴蜀，之后你通过在时间里换了空间，换了资源，你修筑了一条长江，你就从巴蜀变成了江东。好，但你如果现在做通用，我没有地是谁的事儿啊？你如果现在做通用，你就是河北。好，所以你是河北，因为你在平原上，你被平推的概率就很大哈。那那现在巴蜀的那条蜀道是什么？我觉得就是我刚刚讲的，我说那个小红书和抖音的差别，就是最不一样的
interface，最不一样的基础心智。
那对于我们来讲，对吧？这个事我不想那么强调，你可以看看怎么写，对吧？但是我们来讲，就是说，我觉得多模态和文字就是隔着一道。蜀道难，因为你一个 general 的产品，如果变成一个多模态的创作产品，general 就不纯粹了。就像你不能随身带着一个 iPad，跟每个人聊天的时候都把 iPad 打开，对吧？
但是有一些场合，你一定要带着电脑，带着 iPad 给人家打开，That's different。对，所以好，这里那你说这个足够厚吗？也没那么厚，所以它只是一个蜀道。他们什么时候变成长江？你能不能自己修出一道长江，把蜀道变成长江？因为你的地理位置不是死的，是活的。对，这就是我的问题。你的长江在哪里？我修出来，我才知道。
它是不是 work？你这 survive 的可能性到底是多少？二三十都高了，在我来看。而且我还有一个问题，如果最终你能 survive，但你只是一家非常小的公司，你能接受吗？就是一家活着的公司，你 survive 了，你的意义只是活着。我们路径里的 survive 不是很小的活着。但是它不是要扫六合，就那个 survive 的逻辑不是扫六合，那个 survive 的逻辑是最终具有江东。
因为我觉得每个时代的马太效应都会变得更强，所以我觉得，嗯，最终 survive 的路径的逻辑是最终具有一块你有长江天险的。根据地位置可能就像小红书一样，所以本质上最后你还是需要构筑自己的规模效应。是的，就我觉得用户规模确实是，只有用户规模你才能摆脱地心引力。今天地心引力就是模型厂商。对，而且可能它不只是用户规模，可能是，呃，我那天讲我说应用公司需要试着通过用户创造财富，或者呃。
Leverage 用户创造财富，所以核心是最终是你的用户能不能为你产生不可替代的价值？嗯，其实这就是双边网络呀。对，就是必须要形成呃双边网络或多边网络。Liblib不是双边网络，是嗯，LibTV现在还没有形成明显的通过用户创造价值来留住用户。对，所以你可以理解为为了形成双边网络，呃，最终你的产品形态。
你现在的产品形态未必是终局，但是它会在一个路径之上。如果我们能活着的，如果有一天能向你讲述这个故事，我觉得会更有意思，而不是我在没有做到之前。而且他在没有做到之前都是非常危险的。我觉得你说的也对，可能没有百分之十，但在我脑海里，他可能。我觉得有好大的可能性，但是可能没有百分之没有百分之十，但是有好大的可能性能够修建长江天线，有好大的可能性是这样的，就还是。
那么讲的，就是我觉得对于我创业来讲，如果你极其的理性，并且你在逐步的，就是你可能现在走了五分之一的路，但那五分之一的路证明你是对的，给了你正反馈，然后你就会在内心想，那一条可能就百分之一的能够独立存活的路径，是不是真实存在的？因为你已经走了五分之一了，你想的其实，我觉得这个时代就是我那天跟你讲的，就是我觉得它不是一个概率学，它是在迷茫的前路里，就是在一个黑暗的沙漠里，可能有一个方向，有一条路，你绕绕弯是能够抵达绿洲的。
所以你现在的点不是要堵那。百分之十的，这是一个很低的概率，而是你要在一个旷野里去找到会不会有那一条小路是过去的。你有可能走的所有的方向都是死，但是你走到所有的方向，你也可能会修正回去。只要那条路存在，所以。本质上是你相信那条路存在，还是不相信那条路存在？我相信那条路存在，它背后有几个大动力，就是第一，我觉得巨头是会 go big，会变得更大。
但我不觉得这个时代，呃，应该没有一家公司能独立存活，没有一家应用公司能独立存活。就是，呃，我内心里的标尺在于说，我觉得有一家应用公司能独立存活的点，叫在于是第一，就是我觉得应该得有一家公司能独立存活，最少最少得有一家公司吧。我能不能做那个我觉得最接近的那个人，这是第一。第二，我为什么那天跟你讲说，我说要看人类还有没有价值。
因为有一个底层假设是，你最后的那条长江天险是通过用户创造的东西来构建网络效应嘛？所以如果人没有价值，那所有的东西都是被AI集中化生产的，人类是被AI集中化喂养的。那AI的背后是芯片，是顶级的talent，是顶级的资本投入，我们就没有机会了。那这个世界可能没有新创业者能够从零到一做出大的。独立公司的机会，所以我才一下子
jump 到那儿问你说：“我说我最后 bet 的是人有没有价值，但我也不是 bet 说人永远有没有价值，因为有可能 A S I 有可能都会发生。
我 bet 的是十年以内人有没有价值，所以十年以内如果人有价值，那么我们能不能和用户在一起，用人类最后的荣光来浇筑出一个应用，然后。”然后让他有那个长江天险。那如果人没有价值了，那我觉得这几家AI公司会吞噬一切。但我觉得他不会那么快的，因为人也会反抗。对，因为其实你刚刚说大巨头吞噬一切，其实绝大多数人他不希望这件事情发生。
对，就是因为这种不希望，所以他们会支持他的反方向路径，所以会有创业公司的机会的。这个我是认可你的。对，所以我们就想找那个机会，而作为一个应用公司。所以，我那天才说，在你来跟我聊之前，我就在想这个问题。我看到一个别人在做的评论，然后我就觉得他说的很对，就是为人类创造财富，本质上就是取代人类的生产。和通过人类创造财富，本质上是赋能给人类生产，或者叫赋能给人类创造，这是两个AI时代，我觉得一定会有debate的很重要的命题。
现在大家在轰轰烈烈的通过AI取代人类的生产，来提高人类的生产效率。但我们想问的问题是，如果人类的生产效率都被提升了，都被AI取代了，那人类的时间拿来做什么？所以我们为什么不能用AI赋能人类，有更多的创造？它的创造可能是要更有taste的reward model更非标的，那不就是我们现在正在做的创造吗？
不就是在做多模态创造，就是要做更非标、更依赖taste的？所以。这一条路有没有可能性？本质上是极度的，就是所以我才那天跟你说，我说我找算法，就是降灵派的算法，他肯定不愿意来我们这儿。因为我最后，如果我抽象、抽象、抽象到最底层，我背后是至少在未来十年以内，我的根基是，我们要呃 for the people，我们要是相信人。
而为什么我又说这是应用公司的一个关键命题呢？因为你对于我来讲，我是一个产品经理，大家问就是我们商业化，这对我都是误读。就是产品经理的本质能力是，桥接人和技术。本质上是理解人类，本质上是赋能人类，然后本质上是相信人，所以这是我作为产品经理的底色。如果我有一天发现，呃，产品经理。不应该做这个，或者人没有意义，我就把公司卖了，因为我不应该做 CEO。
我心里早就，我从第一天就有那条路了，但是我觉得那条路超级超级渺茫。第一天远，远到不，第一天你肯定也没有那条路，你只是觉得有一条路，但那条路到底是什么？这个路径是什么？其实我觉得你第一天应该是不知道的。不，我们大的路从第一天到现在没有变过。嗯，你觉得你最大的变化是什么？对，起点跟终点没有变，这个我同意，但中间的路径是变了的。
中间路径疯狂变啊！最大的变化的来源，我觉得本质上都是那个时候对于技术的中间的变化是不了解的，以及对于。技术的通用的想象是不够的，就是你可以理解为我们当时的想象是基于内容或者叫基于创意这个赛道的想象，我们有一套自洽的常识的逻辑，但是对于通用的想象是不足够的。比如说，我们那个时候没有想到 coding 会这么强大，我们没有想到软件。
会被因为 coding 很强大，所以软件被重塑。我们没有想到软件被重塑之后，有可能操作系统会被重塑，对吧？啊，所以什么 Siri 出来的时候，我们当时是啊，会不会人类不用 app 了？然后，所以那这样很多假设都要变。但是后来我们又收敛了一下，我们觉得，哎，不对，主动消费的人类还是需要用 app，或者我们觉得专业创作还是需要用 app。
然后，但是非专业的功能性的就是功能性的，就是你可以直接找个人帮你做的，而不是你要自己做的。就你非自我表达和自我消费的，理论上都不需要App了。但你需要自我表达和自我消费的，本质上，如果它要变，它取决于设备的变化，因为设备决定了人机交互的媒介。因为你你人一定要跟它交互嘛。但是你用AI，你可能大部分的功能需求就不需要跟它交互了，你直接说就好了。
所以，功能型的公司，我觉得挑战是很大的。就如果他不能拥抱AI的话，他就要么就是极致的供应链，因为他最后他只会成为一家供应链公司，因为上游被完全的重塑；要么他就成为一家极致的供应链公司；要么就是他也要去找自己的流量场。找自己的心智点，你怎么看你跟Manners James Park走上了不同的路？你们之前被称为套壳三兄弟，我觉得我们有一些大的不同，比如说他们选择了General，而而我选择了垂直。
你觉得是什么导致了不同的路？我觉得我第一天就不想卖掉。但我不是说他们第一天想卖掉，我觉得我第一天就在思考如何独立存活。独立存活这件事儿是刻在我骨子里的，所以这也不代表我未来就一定不会卖掉啊。但是我要说清楚，就是独立存活是刻在我骨子里的，所以我在第一天就在思考如何更好的独立存活。会不会只是开价问题？如果有人愿意一百亿美元买你呢？
我现在也应该不会卖哦。我觉得其实考虑这个问题没有太大的意义，因为你收到过多最高价格是多少？我没有收到过报价，我收到过邀约，但没有收到过报价。就邀约，我就没有体现出兴趣，人家就不报价了。大厂，不不不，这是在非常困难的时候。对，嗯，去年就去年、今年都没有。呃，这最近都没有了，就没有没有对我们有收购邀约的。
就是我觉得有一个高的目标是和高的向往和高的vision。是我前进的动力啊！就如果我觉得我已经赢爽了，赢够了，我就不干了。我过去十年在大厂都没赢过，也没错。我就是没赢过，就是我就是旁观者啊，就是。但你看怎么定义赢，对吧？就是我说我没赢过，也会有人骂我说你其实你升的还挺快的，你又说你没有赢过，就是。所以我说，呃，赢的定义也在于自己内心的定义。
所以我对赢的渴望，当然是我对现状的不满足，或者我对于未来有更高的期望的追求。我不仅 enjoy 追逐它的结果，我也 enjoy 追逐它的过程。所以 of course，这是我的。我觉得我这是还不够。对，你怎么定义赢？大家都说你想赢，你怎么定义赢？对，所以我觉得这个想赢，大家是把我的这种底层的强烈的驱动力和焦虑感，觉得我是想赢，我是想超过别人。
其实不是的，我就是想实现我的那个 vision。我说过的，我想让世界变得更丰富一点。然后我记得我在跟老罗的访谈的时候，我就跟他说过，我说我喜欢看金庸的武侠小说，然后我的偶像是杨过，然后我觉得我希望大闹一场，然后悄然悄然离去。你说你喜欢杨过，但杨过其实在金庸体系里，恰恰是一个身份非常模糊的人。他是一个没有组织的人，他不属于任何门派，他的所有成就都是个人英雄主义的产物。
当你跟人说你要大闹一场，像杨过一样悄然离去的时候，他鼓励的就是一种个人英雄主义。但杨过其实，因为我是看了很深的小说的，他是这么一个过程，就是他是一个在早期的时候不被大家喜欢、离经叛道的人。我觉得这个可能跟我的高中有关系。我的高中在一个很好的班，我的班主任也不喜欢我，对，所以就在我眼里，我是一个异类。
他为什么不喜欢你？因为我成绩不好吧，啊，而且我很爱玩游戏。我高中的时候我在一个特别好的班，我在我们班倒数。你成绩不好，为什么能在特别好的班？因为我初中成绩很好。你高中为什么成绩又不好了？因为初中是你成绩很好之后，你去了一个。全省最好的学校，嗯，然后在那个最好的班里，在高中之前，我不努力，靠聪明也能成绩好。
到高中之后，光靠聪明不努力，成绩好不了，一点不努力就好不了。对，就杨过开始经历这个了。然后后来他变得越来越成熟，所以大家可能对杨过的印象停留在他。很锋芒的少年时期，但杨过在小龙女跳崖之后那十八年，成为了一个江湖里人人称颂的大侠。他在后面小龙女之后的第一次出场里。他送了一个小妹妹，送了郭襄三件大礼，但其实三件大礼都是为国为民。
所以杨过一定程度上，他在少年的时候离经叛道，但他在成熟之后，他又受了郭靖的影响。成为了一个侠之大者，所以那个时候杨过在第二次出场的时候，大家都称他为神雕侠。但大家知道神雕侠是杨过的时候，大家非常惊讶，觉得哎，这个离经叛道的小子怎么会成为一个神雕侠呢？所以你喜欢的是断臂之后的杨过，我喜欢的是。是整个过程，因为我如果你那投射到我自己身上，因为我小的时候也是离经叛道的。
你做过最离经叛道的事儿是什么？但我觉得也没有那么离经叛道，但是在我的那个圈子的体系里是离经叛道的。你干的时候，我整个高中前两年半都会以各种理由。我当时想过学计算机奥赛，我是学了计算机奥赛，拿了竞赛的奖的。但是我学计算机奥赛就是为了去打游戏，然后所以我会我会用呃要去学竞赛为借口来翘掉一些自习和自习的课，但实际上我在机房打游戏。
网瘾少年对，然后我当时想投机取巧，我觉得我靠竞赛保送就可以上很好的学校。我后来就是非常接近吧，是因为那个我竞赛拿了省赛一等奖之后是可以保送的，但是我保送的时候出了一些问题，然后反正最后就没有保成。但没有保成的时候我就懵了，因为我其他的特权都没上。出了什么问题？就当年有两个学校可以报，呃，就是一个上交，一个复旦。
我就只报了复旦，但是我们前几年嘛，就出了一个事儿，上一届的状元，他的少数民族身份是造假的，然后呢，这样就把他的加分取消了，就连累到了竞赛加分，就那两年就把竞赛加分也取消了，好像是因为这个事情有一些影响，然后复旦那年的成绩就一个保送生都没有。所以我报了一个就没招人的学校。哎，你知道这个事儿的时候，已经距离高考多什么？
只有半年，只有半年了。对，我当时就崩溃了。嗯，所以我当时就一个人躺在机房的外面，我大部分时间在机房。躺在机房的外面，躺在地上一个晚上，躺在地上自己哭。然后那天晚上下很大的雨，我现在都有很深的泥。然后泥会和我的泪水融为一体。然后躺在户外吗？躺在就是走廊上，走走廊是户外，就是学校机房的走廊上，然后它是户外嘛。
然后下很大的雨，然后泥就会飘进来。然后我躺在，我觉得人生绝望了，我毁灭了。但是后面那半年我感觉特别的踏实，就后面那半年，就是你已经没有时间去学习所有的知识点了，因为你耗费了两年半。我后面半年就只做一件事儿，就是刷题。就是刷那个每一届的高考的和模拟考的试卷，就是你在刷题中去 hack它的 reward，就是因为你只能刷刷刷刷刷，因为你知识点你都不记得，你说只能靠刷题去 hack它的 reward。
对，所以我就是靠这样，hat了之后把成绩就拉回去了。所以我最开始当上高中的时候，我的成绩可能是清北附交，后面直接连一本线都上不了，然后又hat回了东南大。嗯，对，这给你怎样的增强现实？我没有那么侥幸，就是你发现侥幸得来的都是防备去。然后你以为你能侥幸拿到，你没有，嗯，对。但后来我又发现一件事情是，呃，其实，比如说我那个时候很爱电脑。
很爱玩游戏，其实他无意中塑造了我独有的人生道路，就是我真的很爱，就是我做产品经理受那个影响。我还有一件事儿是，我高中就开始喜欢演话剧，对我影响最大的就是电脑游戏啊、话剧和辩论赛。我为什么想要去复旦？因为我小的时候看那个蒋昌建，还有好几个的那个。国变，然后我觉得他们思维很敏捷，很厉害。你话剧，你是导演还是演员？
我导演加演员。因为那个时候都是纯跑台班子。我大一的时候，我还自己在我们院建了一个话剧团。你怎么发现你演员的天赋的？我可能也没什么天赋，我只是喜欢。对你喜欢表演，我觉得本质上我是喜欢表达的。然后我是喜欢体察，体察。你当时演了什么？悲喜。你还记得你演了什么话剧吗？哦，我记得呀。我在高中的时候演了一个《完璧归赵》啊。
你演的是谁？我演的是蔺相如。对。然后后来大学的时候，我演过《哈姆雷特》和《雪狼湖》。哈姆雷特，你演哈姆雷特吗？是是是，这就是你还是男一号呢？这是因为我自己就是非常草根，所以这这也是我为什么喜欢内容，因为你看我小时候呃，从武侠小说。就是昨天晚点不是刚发了一篇文章嘛？说大家的精神科幻什么？对，是科幻。我阅读的是金庸。
我后来想一下，就是金庸。这是你这辈子唯一认真看过的东西，对吧？不是，我小时候很爱看书。嗯，你长大了就不看了，长大了就真不怎么看了。对，长大了感觉因为手机看多了，看书有一点越障碍，就是可以看手机获得非常多的信息。嗯，但我爱获获，就金庸所有的小说你都看了，全都看了十四部，全都看了。你可以理解为金庸的内力其实是一个。
这是一个，你看金庸的人物是很多面的，嗯，呃，从最离谱的韦小宝，对吧，到最伪光正的乔峰，嗯，但是他们其实都经历了一段或离经叛道，或被误解，然后，但是他最终内心是有一些理想主义情怀和为国为民的情怀的英雄主义，所以这是金庸的内里。我觉得这个内里影响我影响很大，对对，我觉得金庸小说的核心母题就是在一个规则非常混乱的江湖里，一个人到底靠什么活下来？
对，但是主角靠的是什么？我觉得靠的是每个主角靠的都不一样。对，但我觉得他的内里的宣扬的那个文化是。呃，就是你要成为他里面的主角，靠的其实还是某种大义。嗯，而且金庸的世界观，我觉得是反组织的，他所有都是个人英雄的成功。所以我的内里可能也是反腐。对，因为他组织要么是束缚嘛，哎，他所有的什么派什么教，其实都是不要被打败的，要么是工具嘛。
他从来没有讲说，我一个人应该怎么去长期建设这个组织。对，那可能除了郭靖是有一点 CEO 的感觉，其他人都没有。对，嗯，是的，对。所以我觉得这可能也给你现在创业造成了多多少少有点影响。对我性格塑造真的是有影响。对，但不是说我们创业不建设住，现在这个就是最重要的命题。OK，嗯，对，但是我觉得他内里还是一种个人英雄主义叙事。
当然，这个个人英雄主义肯定是包括你说的极强的理想主义的。对啊，要不然他也没有办法在规则凌厉的武林中对给存活下来。对，所以你是一个网瘾少年，一个武侠迷，对，然后还是一个爱表达的这个话剧演员，对。共同塑造了今天你的人设，是是一个什么样的 CEO？嗯嗯，比如说你，你之前说你的人生理想是大闹一场，你觉得怎样算闹够了？
就是就是在某一刻，你影响了足够多的人，让这个世界变得更丰富。嗯，对。我后来回想你创业的动机啊，因为你经历过很多创业公司，你之前说你都是旁观者，我理解你创业最初的那个渴望是不是不想旁观了？你想在场？当然。我想自己试一试，我自己能做些什么？嗯，我能自己嗯创造些什么？就是那个创造是因为我想创造，所以把它创造出来。
我觉得你的你目前的胜负观和你的表达方式会让人觉得说，你其实就是想大闹一场，悄然离去，而不是建功立业。你要的不是一个持续稳定的组织，而是证明自己上过牌桌，打过牌，赢过。因为最后杨过他也是悄然离去的，他并没有给世人留下什么legacy，他并没有建立一个组织。不是，其实杨过在成为神雕侠的时候，他是有很多朋友，但他不是一个年龄上的门派，对他没有建立一个帮派一个门派，对他没有建立一个帮派一个但如果我要所谓世界的大佬一场，或者让世界丰富一些，要走到那一步，我是一定要建立一个。
组织他走到好，那我就问你，这个事情是什么时候深刻意识到的？因为你从你知道到你深刻意识到，这中间肯定是有时间差的。你肯定就这两年是你意意识到的，因为前面你其实不需要有很sorry的组织可以走。嗯，对。你有发生具体的事情让你意识到这个事情无比重要吗？并且它可能是你的短板。呃，就是一旦你的业务条线变多了。
以及一旦你的能力模型覆盖不到很多的方面了，其实是会有问题的。所以就是我说的，创业零到一是取决于你长板有多长。所以零到一的时候，组织没有那么重要。但是，一到十取决于你不仅长板要足够长，你还要短板，呃，不要过短，没有过短短板。是的，所以对你要补短板的时候就需要组织啊。嗯，所以这样的时代适合怎样的创业者？
就有人说，其实这个时代不适合那种超级有远见、超级长期主义的人，他就适合那种动物般的，然后有敏锐嗅觉的、有决断力、执行力的人，适合快半步，然后又不不，我觉得不是不适合超级有远见的人，而是只超级有远见是不够的。这个世界因为变化太快，所以你又要有远见，又得有快半步执行的能力。而且要快半步疯狂执行的能力，我觉得这两件事情都很重要。
我觉得包括在模型研发里也一样。怎么能持续快半步呢？就是认知啊，所以认知最重要。所以唐老师说那个，我我也非常赞同。我觉得就是认知最重要。嗯，你之前是不是说过一句话，就是线上公司不需要长期主义，只有线下公司才需要，就碰原子的公司才需要长期主义？我没有说过这个话。我觉得所有的公司都需要长期主义，是不是都？
今天的应用AI应用创业，多数人没有资格追求长期主义。是，如果你连短期都活不下来，没有资格追求长期主义。我觉得应用创业啊，因为因为因为这个时代的马太马太效应太强了。你要追求长期主义，你先问自己，你账上有没有一百亿美金吧？嗯，他们说今天的整个投资环境跟创业环境就奖励你这样的人。我觉得AI时代就是奖励更快、更焦、更焦虑的人，这个也是事实。
奖励更激进的人吧，但是未来不一定啊。就是我们从现在这个截面来看的话，因为AI发展的太快了，所以所以不被激进、觉得AI要出问题的人发现，我靠，它怎么更快了？它就变化了，我就吃亏呗，吃亏了再改呗。奖励不被过去束缚，你觉得谁是你的反面？同时做的还不错的。啊，我的反面很慢的人还做得很不错的，在这个时代应该没有，不是慢，是不焦虑，包括对人不那么极致的结果导向。
老实说，应该没见过。他们好像最近把明超平作为你的反面啊！不要，我跟小明关系太好了。不过我跟他聊过，我觉得你跟他确实非常不一样。其实他也号称非常有同理心，他是很在意别人的。就你是不太在意别人。我建议他不要太在意别人。我建议他不要太就是因为，他应该成为自己，不然为什么要成为创业者？如果你那么在意别人的看法，你就不要创业。
他的自己就是在意别人的自己啊！你在意别人，你不成为自己是无法被。就是你无法 unique 的，你要 unique 就不要太在意自己的想法，你就让自己不要太在意别人想法，你就让自己 unique。嗯，对，这不是你你忽视别人的想法，别人想法是一面镜子，但是你怎么塑造你自己？我觉得是要你的内核的。我想我想总结一个点，就是说，我觉得创业者的核心是要有强大的自我内核。
我觉得这是我见过的所有成功的创业者的，没有给自己定位是成功的创业者。我说我见过那些成功创业者，我觉得他们都有很强大的内核和自我意识，这是让他变得 unique。的原因，而他因为 unique，所以这件事儿才是他的。那就最后回答一下那个文章的标题吧，就 live 不 live？你的梦想是什么？我说了呀，我让世界更丰更丰富一点。
这是你的梦想对吧？不是公司的梦想。公司的愿景就是通过 AI 释放想象力，让精神世界更丰富。你的野心是什么？你之前有个采访说成为一家一千亿美元的公司，啊，希望吧。嗯，那肯定的，谁不想做这个梦呢？哎，你之前说在每次快要失败的时候，你都会反思自己，说当时那个最常识的那个假设是不是对的？对，你上一次关于这个的反思是什么？
那个假设是什么？上一次被推翻的假设是，我觉得视频市场爆发不会那么快，但这个显然是错的。这是在今年年初吧？对，去年年底的判断吧。嗯，基本上爆发不会那么快，这显然是错的。爆发比我想象中还快。当然还有假设啊，当时假设图片会经历中间态，结果直接到 agent，没有中间态，有中间态是错的。所以其实这个 timing 把握的不对。
但其实大的没有变啊，就大的我们还是觉得我们在做 context，我们在做对齐。但其实你刚刚说一这个时代奖励你这样的人，但其实你跟小红或者 Jeff Bezos 的创始人，就你们几个性格都很不一样，是很不一样。大家都很激进，激进很快，都是一样的，在这个品质上，大家都一样。对接焦虑，对都很快啊，他们都好快，他们好快啊，我都羡慕他们的速度。
你觉得你为什么没能比他们快？我觉得我的第一会的业务太多，而且他们团队还没走。对我的组织能力也需要更强的，就是我在管理上也学翻，而且他们是更成熟的团队，我的团队是这次创业新组建。他们都是连续创业者。你会通过读一些什么战争的书或者毛选来提高自己的组织能力吗？以及识人能力？我应该要学习一下，但我现在还没有。
你是完全不读书是吗？我最近几年是读的很少。你创业三年有没有什么困扰啊？比如说这个身体怎么样，然后饮食睡眠还好吗？身体很困扰，身体有一段时间天天喝中药。你需要调理什么？就是睡不着，然后睡不着觉，失眠，然后觉得心跳很快，然后就开那个中药调理，还挺有用的。有一段时间是我一看到手机震动我就心慌，因为你不知道，包括四千块钱那一段。
呃，四千块钱钱那一段和那个可能老伴儿上之前，啊，包括上之后吧，就是就有一段时间是你会不知道，会突然发生什么，你会心慌，因为你接到的一个消息，你如果发生了很严重的事情，因为前面已经发生过很严重的事情，然后就会心慌，因为你不知道会发生什么。我们有次被下架了，没有备案被下架了，然后。完了之后还有很多啊，突然就是什么网站被攻击了，这也有啊。
他比如出一个文章又骂你了，这这也有嘛，对吧？然后就各种各样的东西，如果它很密集的情况下去冲击你的时候，那个时候公司又在一个没有那么能扛冲击的时间段，其实是很可怕的，就是那个时候你的心脏就会疼。但后来就是调理的还不错。嗯，你后来用什么方法对冲这种焦虑？真的是没有对冲，就是公司好了。收入涨了，呃，钱融到了，融资也是啊，就是你经常就融资啊，突然这这家又又又有问题了，那家又有什么想法了啊，这个融融资就又就交割不了了。
假设你今天不当CEO，你一定要选一家公司给他打工，你会选哪家公司？就会自己打红码。你觉得自己会给你什么位置？不会给我什么位置吧。自己的人才密度挺深的。你觉得你现在的能力、哈水平、判断力、经验，你在自己可以做什么位置？我觉得在自己要做什么位置，不取决于我的能力和我的判断力和我的经验。或者不只取决于这个，就是你能在一个成熟组织里做什么位置，也取决于你跟这个组织的信任，你在这个组织积累的 credit。
然后你跟他们的并肩作战的信任和感情。假如你今天是极梦的CEO，你会做什么？我估计也看不上我现在这个生意。如果这次访谈出来骂你的人更多了，有可能吗？但我觉得没关系，被误解是表达者的宿命，我OK的。我觉得我承担，我创业之后，我是想明白了，就是我觉得我承担一切的后果。我其实没有想到我会走到今天。我有时候会想，我凭什么走到今天？
在一些不真实的时候会想，就比如我去跟罗永浩访谈的时候，我会想，我看了一下他之前访谈的人，我说我配吗？但你还是去了，对我还是去了。但我就想，如果我不配，我应该会有很多的反思。所以我当时想了一下。我觉得，反正对这个应该也行吧。然后我觉得就去一下，我觉得应该可能没有那么大的反噬。但后来其实他还是会有些反噬，所以你就会想我配吗？
所以我才今天一来我就说，我觉得我不配得到。过多的关注。你当时说，其实你没想过自己能走到今天。呃，就是我对于创业实现它的难度 vision 和这个动力是很强的，对于它的难度的预估是很大的。但是我实际上在做的心流的过程中，我可能没有想它难，然后我就在一一个又一个的解决问题，解决问题之后，突然发现，哎，怎么走到这儿了？
好像我没有想过自己会走到这儿，好像走到这儿，说难也难，说容易也容易，但我没有想到会走到这儿，所以我在想，我为什么会走到这儿？为什么会走到这儿？所以我说，有时候可能是我身上的一些特质。被时代选中了，焦虑也好，速度也好，被时代选中了。然后再加上我确实很想，我确实很想实现我的 vision，所以我说我才总结出 vision 和韧性、和同理心是最重要的，因为我觉得这是我能找到的。
就如果你说我走到这儿，我有什么，就是我觉得我比别人坚持的多一点。我觉得就是，反正这几个我觉得我又在践行。然后，但是包括你说快也好，你说焦虑也好，你说焦虑和快就一定应该。创业相对顺利一些吗？我觉得也不一定，所以我说可能就是这个时代选中了。我觉得每个人创业零到一都是他的长板决定的。我觉得本质上每个人零到一的创业成功都是他的长板被时代选中，但是他要能走到多远，能走到特别后面。
我觉得是他能多大意识的改善自己，然后把长板发挥到极致的同时，把自己的短板尽快的补上。你创业三年领悟到什么？很多东西吧，反正创业三年就感觉朋友没了。对，就开了一台快车。就我我自己之前发过一个小的这个即刻，然后说就是在某一个晚上，我觉得创业就是开了一台。超级快在跑的车，然后你边开车边修车，然后车上的人来来去去，窗外的风景也来来去去，但你没有时间去停下来跟这些人
say hello 和 say goodbye，然后也没有时间好好看窗外的风景，你能做的事情就是握紧方向盘。
最遗憾的是什么呢？没有时间 say goodbye。我还是一个感性，我的内里是一个理性的人，但我是有感情的，所以还是会觉得遗憾。就是还是想跟他们 say hello 和 say
goodbye，也想看窗外的风景，但是我已经身不由己了。你觉得他们为什么没有能跟你走下去啊？这有很多的原因啊，比如说我刚刚说的，我在错误的时间让他们做了错误的位置，他们在错误的时间，他们可能不适合做那件事情，他们没有办法在那件事情上和公司的目标
fit，也有可能我没有处理好这个任用和任免之后的各种东西啊，也有可能他们自己对这个 vision 不够信，也有可能他们就不适合创业，然后也有可能我们就不适合一起工作。
有很多原因，也有可能我们当年做朋友只是偶然，因为时代抛弃你的时候也不会给你say goodbye，就像你抛弃你的以前的同事一样。没有，不是抛弃吧？就是你跟你之前同事离开你的时候，你说你没有时间 say goodbye，但时代抛弃你的时候，他也不会对你 say goodbye。对，嗯，你就只能含泪目送那辆火车。
对我现在都不能目送，我只能握紧方向盘，然后看前面，然后回头看了他一眼，然后他可能觉得我看那一眼是恨他，但其实他那眼是不舍。假设模型公司是火车嘛，你可能只是外挂在它外面的一一些小车车，对。但我也怕被它丢下去，然后我也想在那个过程中，我能不能把我自己的车组装好。本期节目就到这里，感谢收听。如果你对今天聊的话题有观察、好奇或疑问，欢迎在评论区分享想法，这也会成为我们节目的一部分，让整个讨论更完整。
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