所以，我们要在这段对话中做一些非常独特的事。基本上，我们将逐步梳理企业销售的生命周期。让我们先设定一下背景。>> 我们从如何获得第一次会议开始吧？我们正处于一个“洪水区”的时刻，每个人都试图打入企业市场，但究竟你要为他们解决什么问题？这是第一层，但最重要的是，
核心优势必须与众不同。>> 第二步基本上是撰写介绍性电话的话术。>> 这是所有通话中最重要的一个。我喜欢这样做：非常非正式，不要给他们看演示，也不要展示幻灯片。专注于他们自己，进行30分钟的一对一对话。整个游戏的精髓在于“慢下来才能快起来”。顺便说一句，不要在这通电话中携带录音设备。>>
你通过每个阶段的基准频率是多少？ >> 企业销售的赢率通常在30%到35%左右。如果你的赢率高于此，说明你的定价太低了。有哪些迹象表明销售人员做得不好？ >> 最成功的销售人员并不是受过训练的销售人员。让自己商品化的最快方式就是套用销售脚本。
预算、权限、需求、时机，这些应该印在你的脑海里。你实际上从不直接问这些问题。 >> 你认为有多少比例的人在做错？ >> 90%。>> 哇哦。>> 这真的很有趣。人们读这些销售书籍，参加销售培训，试图照搬别人的游戏并付诸实践。但这从来行不通。大多数人认为
销售过程只有五个步骤，而我们已经处于第十步了，甚至还没结束。 >> 在销售过程中你最不应该做的事是>> 今天我的嘉宾是Jen Abel。这是她第三次参加这个播客节目。对于那些不了解Jen的人，她是Jellyfish的联合创始人，State Affairs的企业销售总经理，最重要的是，
关于企业销售的科学与艺术，我从她那里学到了最多。在我们的第一次对话中，我们深入探讨了创始人销售。在第二次对话中，我们专注于从100万美元到1000万美元的企业销售剧本。在这次对话中，我们做了一件我在其他播客节目中从未见过的事：逐步走过完整的企业销售周期。大多数人认为这是一个五步过程，
事实证明它更接近15个步骤。大多数人都忽略了许多你会听到的这些步骤。我们将逐步讲解你需要知道的每件事，以显著增加你成交交易的机会。这一集非常具有战术性[音乐]且具体。你会学到很多，我确实学到了。就像我在节目中说的，每次和Jen交谈后，我总是感到充满活力，并对销售某样东西充满兴奋。
在这次对话之后，你也会感受到同样的感觉。我非常感谢Jen与我们分享了这么多核心干货（alpha）。在进入正题之前，别忘了访问lenniproass.com，免费获得一年世界上最新鲜、制作最精美的AI产品，仅限Lenny的新闻通讯订阅者独家获取。有了这些介绍，我将Jen Abel带给大家。Jen，非常感谢你来到这里。欢迎
回到播客节目。非常罕见的第三次来访。感觉如何？>> 第三轮了，超级兴奋能在这里，Lenny。 >> 我更激动。所以，我们要在这段对话中做一些非常独特的事。我以前从未做过这样的事。我们将基本上逐步走过企业销售的生命周期。你会谈论这一点，但许多人认为它
像只有五个步骤。你谈到实际上有大约15个步骤。很多人忽略了很多这些步骤。>> 我的想法是，我想创建一个非常具体且战术性的企业销售操作手册，告诉大家如何做。>> 好的， >> 我们有过关于秘密的对话 >> 全部来吧，让我们开始吧。把所有东西都掏出来，让每个人都成为销售天才。那将很棒。 >> 太棒了。>> 嗯，你知道的，
这触及了我认为播客对人们真正有帮助的原因，以及那种山谷氛围（即使你不住在硅谷）。就像在帮助人们学习这些事情时存在巨大的双赢局面，你可能会觉得为什么她要公开所有这些知识？但也许实际上让我问你一下，你为什么分享这些东西呢？这很有趣
因为这里面有很多艺术成分，即使你给了某人一个15步的操作手册，仍然有大量的直觉和感觉需要你去依靠。就像销售是一对一的，对吧？你是在与一个变量打交道，那就是另一个个体。如果你每次都运行相同的流程，可能每四次中只有一次会成功，因为每个人都是不同的。就像
有些人喜欢开玩笑，有些人喜欢闲聊开场白，其他人想直接进入正题，有些是技术型的，有些不涉及技术。你知道的。所以每个人都不一样，即使我给出了所有这些15个步骤的指导，虽然其中80%是固定的，但剩下的20%显然是艺术部分，比如你如何让别人感觉良好，他们是否感到被倾听，你是否让对话变得有趣，你是否讲了一个好故事？
我的意思是，这也是其中巨大的一部分。今天的内容太多了，所以我们只坚持路线图，即如何关闭这些交易。但我认为企业销售有趣的地方在于，即使你出售的是10万美元的解决方案，其流程与出售百万美元解决方案的流程完全相同。所以这是一个有趣的过程，因为
企业组织对销售流程的敏感度几乎高于对产品演示本身的敏感度。 >> 太棒了，我就顺便提一下，如果人们想继续学习，你的推特账号是最好的。>> 你经常分享所有这些内容。 >> 是的。我认为你提到过有理性的理由来分享这些东西，但我
觉得感觉就像我需要把这些东西说出来。人们需要>> 这就像是日记，它也帮助我把它记在脑海里， >> 对吧？>> 就像我自己的教育一样。是的， >> 我完全明白你的意思。这就是我为什么开始写作的原因。我开始的时候只是想我自己记住这些东西，我只是想分享并使之结晶化。>>
好的。所以在进入步骤之前，让我们先设定一下背景。人们应该知道些什么？我们将使用什么样的案例研究呢？我们就用SpaceX这样的公司吧，对吧？最近，你知道的，它看到了大量的新闻炒作。每个人可能都在瞄准他们，对吧？所以，这将是一个很难攻克的大客户标志（logo）。嗯，他们在技术上
组织，但我认为我们要做的是针对非技术团队。所以我们会深入探讨其中的细微差别。那么，我们以 SpaceX 为例吧。为什么不选择法务部呢？让我们跟法务部门开开玩笑也挺有意思的。有趣的是，在企业预算中，法律通常是最大的支出项目，对吧？有时是其他预算的三到四倍，而且这笔钱是长期存在的。法务部门总是有更多的资金可用。这就是为什么会有这么多法律科技初创公司的原因，我现在明白了。
百分之百正确。太棒了。我还要补充一点，我喜欢邀请你上这个播客的原因是我从我们之前的两次对话中都深受启发，让我对销售充满了热情。哪怕我现在没什么可卖的，但我总是觉得想卖点什么。我觉得我学到了所有这些知识，感觉非常有趣。销售。你是这方面的专家。你确实精通于此。在某种程度上，销售就是营销，营销也是销售。
好吧，这一点你做得比很多人都好。我觉得你在用一些销售技巧让我自我感觉良好。在进入企业销售的第1步之前，还有什么要说的吗？没有，我认为这只是良好的销售周期。以 SpaceX 为目标客户群体中的法务部门，然后假设是一笔10万美元的交易。正如你所说，无论是10万还是100万的交易，流程都是一样的。我还要插播一下之前的节目内容。你提到为什么作为真正的企业公司至少需要10万美元以上的交易才能生存，因为投资回报率和整体经济模型的原因。
本期节目由我们的赛季冠名赞助商 Work OS 赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay 以及成百上千其他成功公司有什么共同点？它们都由 Work OS 驱动。如果你正在为企业构建产品，你一定感受到了集成单点登录、SCIM、审计日志等大型企业所需功能时的痛苦。Work OS 将这些阻碍交易的难题转化为开箱即用的 API，这是一个专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。
我投资的每一个开始向上拓展市场的初创公司最终都会与 Work OS 合作。无论你是试图拿下第一个企业客户的种子期初创公司，还是正在全球扩张的独角兽企业，Work OS 都是让你具备企业级能力并释放增长潜力的最快路径。它本质上就是针对企业功能的 Stripe。访问 works.com 开始使用，或者联系他们的 Slack，那里有真正的工程师随时回答你的问题。Work OS 让你通过令人愉悦的 API、全面的文档和流畅的开发体验来更快地构建应用。前往 works.com 让你的应用在今天就具备企业级能力。
好的，第一步从哪里开始？你如何让别人对你的产品产生兴趣并开始销售呢？这是个很好的问题。我想我们从“我该如何获得第一次会议”开始讲起，我如何与这些人建立联系？这里有太多的细微差别。正如我们今天以 SpaceX 为例进行案例研究，你面对的是顶层人物，也就是总法律顾问、法务主管或首席法律官。他们的头衔略有不同，但分量相当，都是团队的负责人。
而在他们之下，有一大批持有副总裁或总监头衔的人，或者在 LinkedIn 上只写着“律师”。所以你必须做功课来确定你的切入点。只有两个切入点：一是直接从最顶端开始，即直接联系决策者首席法律官；二是找到可能比他们低一级的人。我个人（其他人可能会对此有异议）不会针对其他任何人进行目标锁定。要么是高管本人，要么是其直接下属（N-1）。
那么我们来谈谈为什么企业交易要想推进，你需要一个极度压缩的故事线，能够立即切入他们希望解决的组织目标。这必须超越单纯的“AI 指令”。我认为如今每家公司都有 AI 指令，每个人都在谈论自己是 AI 工具公司。但究竟你要为他们解决什么问题？这是第一点，是基础层面。但更重要的是“Alpha”（超额收益），这位高管通过引入一个全新的工具能发现并解锁什么价值？
因为引入全新工具是有风险的，没人喜欢风险。所以如果我们要针对首席法律官及其直接下属（N-1），你最多只能发两到三句话。这可能通过电子邮件、LinkedIn 消息，也可能通过电话或活动，或者某种营销能力实现。大多数 C 级高管不会回应营销活动。他们可能会看到你的品牌，但绝不会响应营销战役。他们会一对一地做出反应。而与企业高管进行一对一沟通的最佳人选是创始人。
即使你是 B 轮或 C 轮融资的初创公司，创始人都应该渴望与 SpaceX 的首席法律官见面。我认为任何真正致力于构建有意义产品的创始人都会深知这一角色的重要性。第二点是你可以让你的企业销售负责人（AE）去瞄准 N-1 层级的人，然后采用一种我称之为“钳子模型”（Pincher Model）的策略——即同时针对两个人并试图让他们聚在一起。这实际上被称为“钳子模型”（Pincer Model），即从最顶端开始，找到那个层级，然后在他们之间开展工作。
所以这就是你要瞄准和促成会议的两个层面。因为如果你再往下层挖掘，风险在于他们无法准确传达你的故事线。这就像“传话游戏”一样，对吧？现在你从那些远离预算或高管讨论的人那里获取信息，这非常危险。因为你现在了解到的是用户价值，而不是高管价值。而 10 万美元的交易需要一位拥有签字权的高管来批准并分配预算。这就是为什么你只能从这两个层级开始的原因。
哇，针对这些步骤会有很多层层递进的问题需要深入挖掘。这太棒了。我喜欢你把这些事情讲得如此具体和具有实操性。我打算总结一下其中几个要点，然后我有一个跟进问题。好的。所以第一个建议是去争取那些确切的目标对象。
如果是这种情况，通常是总法律顾问、法务负责人这类角色，或者是“N减一”层级的人。我很喜欢这种描述方式，也许是副总裁级别。你需要用两三句话在短信、邮件或会议上向他们推介。关键在于聚焦“阿尔法”（Alpha），即你的产品能为他们解锁什么价值。没错，听起来像是虽然提到了解决的问题，但核心在于我们真正释放的价值。
正确。因为高管若要引入某项方案并担任赞助人，向下传达和扩散这一理念，他们必须支持某种超越“我们将节省X活动所需时间”的说法。这还不够宏大。他们需要像自己拥有业务单元一样去经营，必须推销愿景：这些人将如何进入下一阶段？无论是通过影响力获得预算、人员还是其他定义方式。
是的，所以听起来他们想要获胜，而要获胜你需要某种不公平优势。这正是你在推销的，完全正确。好的，然后是“Pinsir”策略，这里的想法是首席法务官或总法律顾问需要主动出击。对。然后客户经理（AE）联系“N减一”联系人，这样你就实现了双向接触。
我猜目标是至少有一方回应？没错。而且因为你只隔了一层，他们通常会拉入下一个人；或者创始人可以说：“嘿，我要邀请我的同事某某加入。你们团队谁也应该包括在内？”企业高管也可以说：“嘿，我要带上我的创始人，看看你老板是否也想参与进来。”这是一种互相引荐的策略。
他们可能会说：“等等，我听过这个名字，以前好像收到过相关邮件。”没错。可能记不清了。有两个问题：第一，如何找到这个“N减一”的人？有什么技巧吗？只是坐在LinkedIn上推测吗？第二，现在有哪些渠道推荐？联系这些人最好的方式是什么？
你可以利用OpenAI和Anthropic等工具，让它们快速扫描：“嘿，我想锁定SpaceX的首席法务官及其副手”，然后基于此进行自己的直觉判断和搜索，通常它们会给出正确的名字。但这有个有趣的地方：每个人可能都在瞄准这些人。
这就是为什么你需要与众不同，正如我们在其他节目中讨论过的，必须感觉完全不同且聚焦于“阿尔法”。如果你没有高管价值——即无法让你的价值主张让高管兴奋，那么你可能不应该向上进入企业市场采用自上而下的策略。明白了吗？
关于尝试联系他们，有什么建议吗？有工具可以查到他们的号码之类的吗？这因人而异。冷电话有效，但这取决于角色。你不会去冷呼高度技术化的人，但对于非技术人员则可行。电子邮件、LinkedIn、Twitter都可以。
有工具可以找到这些邮箱吗？有什么推荐吗？是的，有很多做数据增强的工具。我也喜欢先用LinkedIn联系：“嘿，我在LinkedIn上给你留了言，只想确认你是否收到。”大多数人不会每天检查那个。是的，像Lenlist等各种增强工具可以提供邮箱。
但最重要的是假设他们会收到数百封邮件：你如何构建你的故事线以脱颖而出？这并不容易，这也正是为什么我认为回到第一集的主题——创始人主导的销售至关重要。我的下一个问题是：能否举一些两到三句话推介的例子？也许来自你现在的职位，你认为这是好的例子。
我认为关键在于差异化：不是“我们好十倍”，因为那听起来仍像大宗商品。你是如何重新思考商业模式的？你如何帮助他们重组团队结构？我们正处于“饱和攻击”时刻，每个人都在试图打入企业市场。打破局面的关键在于：“我这样构建我的业务单元”，在AI时代应如何思考，必须与众不同。
不能只是说“我们会减少资源投入”。不，关键是：如果他们向COO或CEO汇报并在董事会上展示，他们会说什么？这个产品允许我做什么？这是试金石。这是一个你随时间迭代的推介语吗？因为你肯定有一定比例的回复率，所以建议是不断重构它。完全正确。
关于首次接触还有别的吗？没有，我觉得这就够了。好的，我们继续下一步。我在你说话前就开始摇头了，以防大家困惑。第二步基本上就是进行介绍性电话会议。对。这是所有通话中最重要的，因为你通过他们如何看待你、尊重你的角色和专业能力来定调。
他们在第一次通话中提供的信息，后续可能会变得封闭，因为感觉像销售流程了。作为卖家能获取的所有信息优势都在第一次通话中。所以要保持非正式，不要展示任何东西：不做演示，不看幻灯片，专注于他们自己进行30分钟的一对一对话。
如果他们带来企业高管，你必须让创始人也参加这次通话。我不知道哪位创始人在与财富100强的高管见面时不想在场。所以确保带上创始人，这能建立信任并展示重视程度。
如果创始人也在场，那当然最好。但假设你面对的是“N减一”层级的人，比如副总裁级别。我会保持极其简短和非正式：“嘿，我尽量长话短说，咱们随意点。我不确定是否需要占满整整30分钟。”把对方放在一个“这个人不想浪费我时间”的心理位置上。我的目的只是交换一下介绍，如果感觉合适，我们可以再约一次更深入的通话。我只是想更好地了解你是谁，也想分享我们在做什么以及为什么特意联系你。
我会问：“你想先说吗？”始终让对方先开口，这样你就占据了优势。因为你接收到的信息越多，就越能将其框架化并收紧到他们真正关心的点上。“这样他们就不会像听推销员那样干坐着。”“没错。现在他们在说话，在交流，感觉有趣多了。这个人不是在向我推销，而是在对话。”
通常他们会做一个简短的自我介绍：“嘿，我们还没来得及查SpaceX首席法务官的情况。显然这只是个案例研究，但无论那个人是谁……我负责领导法律团队等等。”他们通常不会透露太多。于是你会说：“有意思，你们组织内部有AI相关的战略任务吗？或者对于现有的工作方式有什么想法？”
“展望2027年，你们在寻找什么？有没有什么东西需要改变？”再次询问是否有变化。因为通常他们默认的回答是上级已经讨论过并传达下来的共识，即变革是由上至下决定的。所以你可以问：“进入2027年，有哪些方面需要改变？这是你们在2026年没做或不想做的吗？”这时他们开始敞开心扉。
不要过于直接地引导至你的产品，因为他们说得越多，你越能抓住那些关键的痛点。例如他们可能会说：“我们正努力将更多工作内部化，减少对律所的依赖。”你可以追问：“目前有衡量标准吗？如果2027年成功实施，内部会是什么样子？”
他们会意识到你在探究这一想法的成熟度。如果他们说无法完全回答，你可以问：“为什么现在很重要？为什么不等到明年？”特别是如果他们刚经历重大事件（如IPO），你可以问：“是什么促使团队想要重塑或重新调整内部管理方式？”
这通常是他们开始引导你了解其团队架构的关键时刻。你现在掌握了他们的方向，当你介绍自己时，你就是帮助他们实现目标的载体。我会花大约10分钟解释我们在做什么，并持续提问：“真有趣，这是个令人兴奋的角色。”
顺便提一下，千万不要在通话中录音。他们不会敞开心扉或展现脆弱性。虽然大家默认可能在被记录，但为了你自己，不要开启录音功能。要在私下交流中挖掘真正重要的东西：你想负责什么？按时间线深挖，你挖得越深，得到的信息就越多。
你不能只是不停地抛问题，这需要艺术感：判断这个人有多开放？有些人像扑克脸，有些人则不然。对某些人你可以深入挖掘，对其他人则不行。你需要即兴发挥。当你获取了这些信息并理清框架后，就可以进行推销了。
我确认每次对话的故事线都略有不同。我没有固定的脚本或框架，因为那样感觉太刻意、不自然，对方能感觉到你试图把他们框进死板的结构里。最好的做法是积极倾听，然后自信地根据他们刚才分享的内容来定制你的推销话术。
“最后这部分听起来很难调整，比如‘你关注的是这点，而产品将如何解决这个问题’。”“没错。这就是艺术和技巧所在。在企业销售中很难招聘到合适的人，因为受过多训练的销售人员往往感觉不自然。”
“最成功的销售人员通常不是受过专业训练的，这就是为什么创始人擅长此道。他们低估了自己：虽然可能不善于遵循流程，但他们极擅于挖掘信息、触动痛点、用愿景激发他人热情。没人比他们更擅长这些。”
“有多少时候你会觉得‘这其实帮不了你’？”“我常说，每四次通话中会有三次是真正有价值的。”“也就是说四分之一的时候不行？对。我会说：‘基于你们目前的成熟度和我们的现状，差距太大。我想过一年再联系，等你们解决了X、Y或Z问题后。’”
“关于资格筛选的这个问题问得很好。大多数人之所以不符合条件，并不是因为你找错了人。”
该跟谁谈？好的，而且你的工作还包括快速淘汰那些不合适的客户。这大概占所有通话的四分之一。之所以这样，纯粹是因为成熟度问题。所以，你不需要在每次通话中都承受那种必须拿下订单的巨大压力，也不必急于抛出你的推销话术。这很棒。
我还想补充一点关于“引导对方多分享”的想法。这可能让人觉得有点棘手，好像你在设套诱使对方透露信息一样。但实际上，他们有自己的问题想要解决，而你的角色就是帮助他们解决问题。既然如此，为什么他们会不愿意直接说出需求呢？比如：“这就是我们需要帮助的地方”、“这是我们的问题所在”以及“这是我们当前的优先级”。他们的工作就是购买解决这些问题的方案，对吧？这就是为什么他们有预算。
因此，让自己陷入商品化竞争的最快方式就是照搬销售脚本中的“BANT”模型（预算、权限、需求、时间表）。这些要素应该印在你的脑海里，但你永远不应该直接去问这些问题。所以这里的核心教训是：专注于学习和提取他们的优先级。当你推动他们更坦诚地交流，并真正施压测试这些问题的重要性时……
为什么这个问题如此重要？因为你需要让他们反过来问你问题，这才是建立关系的时候。比如我上周有个客户问我：“你们团队今年最大的收获是什么？”每个产品都需要改进，都有bug，或者在某些功能上不如预期。我觉得这很有趣，我们刚好也在讨论这件事。对方说：“谢谢你分享这些。”他们只是想知道你是否坦诚，因为这样会让沟通感觉不那么像销售。
我猜现在很多公司的优先级是节省Token成本？我知道传统上你不应该把“降低成本”作为销售卖点，比如强调自己是更便宜的选择。但如果这种情况频繁出现怎么办？比如客户说：“我们法务部只需要降低成本。”对此你怎么看？
在定价方面，通常会有两种情况。第一种是“我需要以最低成本完成X”，因为这件事优先级不高，即使只完成了60%也没人会被解雇。这种情况下你最好节省预算；第二种是解决一个你可以收取25万到50万美元费用的高风险问题。比如处理法务问题时，存在高风险：信息缺失、延误、相关人员不理解新法规的重要性等。
每个组织的关注点都不同。营销部门需要被推动，数字对他们很清晰；而对于法务部来说，他们更需要消除风险。基本上这回到了“Alpha”和潜在收益的概念：你越能处于高价值领域，你就能收取更高的费用，一切都会变得更容易。
在进入第三步之前还有别的吗？我认为第一步是最关键的会议。很多人花太多时间谈论自己，从而错过了赢得交易的竞争优势。你说得对，作为买家，在那一点上压力很小，你只是在探索。所以人们很容易带着“让我们学习一下”的心态进入流程，而不是像漏斗后期那样，“我必须做出决定”，否则就要拒绝对方。这就像约会一样。
是的，随着开放度增加，他们开始变得谨慎一些。但我们会讨论如何避免这种情况发生。太好了，这是很好的铺垫。第三步是撰写跟进邮件并安排介绍后的电话会议？是的。目前大多数人的销售阶段包括：初次接触、演示、提案、签约和成交（或失败）。这五个步骤非常基础。人们通常直接从初次接触跳到产品演示。
演示是流程中的诱饵，每个人都想看看你刚才提到的那个神奇的东西。所以你的任务是确保在进行正式演示时邀请到正确的人参会。否则，首先你会失去组织团队和凝聚人心的杠杆作用；更重要的是，你永远不希望让演示感觉像是某一个人的“孩子”。如果你是在向总监或副总裁销售，你需要确保高管觉得这也是他们的成果，他们参与了策划并留下了印记。
反之亦然，你希望实际用户也感到自己融入了这个过程。这里有个难点：你需要有人来推动成交（即内部冠军），但又要让整个过程感觉像是团队共同努力的结果。你在初次接触中建立融洽关系的那个人，就是你的冠军。大多数时候，这个“一人”其实是比高管低一级的人（比如C-suite高管委托给下属去推进）。
在进行演示之前，先和他们再通一次电话。你可以说：“很高兴上次通话愉快，我觉得我们有机会支持你们团队。”顺便提一下，这次电话只需15分钟。你可以说：“我很想做演示，但在演示之前，我想确保房间里的人选正确，并且我展示的内容也是对的。你能帮我理解一下吗？基于我们之前的对话以及我现在向你介绍的产品，你觉得哪些内容最能引起团队的共鸣？”
这样你就收集到了更多情报。现在感觉变成了：“太好了，我可以把我的想法融入其中。”所以在这个阶段演示时，我希望你问这个问题。你可以让他们在会议上提出特定问题吗？因为我想让他们理解价值所在，他们会说：“我确实要问这个问题”，因为这会产生更多共鸣。现在你正在与内部高管共同构建这个演示方案，而你的竞争对手都没有这样做。
采取这些额外步骤后，你便掌握了他们从对话中透露出的情报优势（Alpha），让他们感觉自己是这段旅程的一部分。现在，他们信任你了。所以，你现在花费15分钟或30分钟来梳理思路。虽然有时他们不会给你那么多时间，但你可以请求15或30分钟，并说：“这里有五种不同的切入点。从我们第一次对话来看，似乎这两点最重要，但让我展示全部五点。”接着他们可能会说：“好吧，我想让你做我们讨论过的这两点，但我也希望你展示这个，因为这也是我们要务的一部分。”这样会让他们感觉方案很全面。
现在你已经与对方内部合作伙伴梳理好了故事线，并且知道了关键决策人的名字。接下来你要结束通话：“我们能否查看每个人的日程安排并预约会议？把演示环节定为一小时。”在此之前，你可以询问：“在大型团队演示之前，我们是否要先为对这项技术感兴趣的团队成员做一次预演？还是直接进行大型团队演示？”他们比任何人都了解自己的组织以及需求的紧迫性。
如果他们对这类需求尚不成熟，可能在大型演示前想引入其他人；如果他们明确表示“是的，我们要认真推进”，则可能已准备好进入大型演示阶段。你需要判断他们在决策成熟度曲线上的位置：是进行预演，还是假设已完成预演直接进行大型演示？
“预演发生的频率如何？” “我尽量推动它，因为这能带来更多情报。” 假设进行了预演。此时电话里多了一位新同事，你可以说：“嘿，我用五分钟同步一下我从某某那里了解到的信息。你能补充什么？你怎么看？”你是否意识到你正在沿途收集更多情报？现在你在为他们构建商业案例。他们感觉是在购买，而不是被推销。
此时已有两三名同事对大型演示感到兴奋。在销售流程进入演示阶段时，最糟糕的做法就是毫无问题地直接进行单一产品演示。更糟的是，大型企业可能因为尽职调查流程联系你：“嘿，我们很想看看你们的产品。能否向四五个人展示？”不要这样做。要么你是被勾选的选项，你想摆脱这种状态；要么是带着零竞争情报去演示产品。那一刻你就已经输掉了交易。
“企业级交易与此非常契合，感觉就像为我量身定制的。” “太棒了。我喜欢你分享这么多情报优势（Alpha）。这似乎是主题：我们从中获得的情报，以及你从团队那里获取情报。我不确定‘Alpha’是否是准确的词。” “不，它是。这是信息优势（Information Edge）。”
是的，是你所面对的对手得不到的信息优势。在企业环境中，你总是面临竞争：可能是“什么都不做”，也可能是竞争对手或现有供应商（Incumbent）。最可能的对手是现有供应商。令人惊讶的是，许多人只是滔滔不绝地推销，却缺乏非正式且有趣的互动。人们确实会从他们喜欢的人那里购买。
“到目前为止，这感觉非常可行，并不困难，我觉得我可以做到。” “确实如此。而且这些步骤似乎不需要太多时间。” “是否有一些明显的时间段，比如你需要花大量独自思考？”
是的。我花费大量时间解读对方话语中的弦外之音。在大型演示前的预演通话中，我会跟进澄清：“我知道你说过……我的理解正确吗？这是优先级吗？”随着推断和提问的深入，答案会变得更加精细。这就像是在提示人类不断深入挖掘。整个游戏的核心是“慢下来以快起来”。
基于客户的成熟度，所有这些步骤应在90天的销售周期内完成。对某些听众来说这可能听起来工作量很大。我认为这正是赢得交易与输掉交易的公司的区别所在。你可能有更好的产品或价格，但如果不能通过这种方式执行销售流程，无异于自断手脚。
或者你只是以1.5万美元的价格向企业客户出售了解决方案，之后如何扩展？整个游戏的核心是扩张。如果第二年你不能从10万或25万美元增长到35万或50万美元，那就不是企业级销售模式。
“好的，快速总结一下：第一步是获得会议机会。” “没错。” “然后是进行介绍性通话。接着是你指出的常被忽视但能极大改善演示效果的后续介绍性通话。” “我喜欢你对演示的描述，它就像你手中的胡萝卜，用来提取更多信息。”
“是的。第四步是准备演讲框架和演示策略。” “还有更多要分享的吗？” “不，我认为我们现在处于运行大型演示的阶段。现在你让所有相关人员参与了演示。”
你可能有来自对方AI团队的支持人员参与部署，或者你需要确保决策过程中的所有相关人员都坐在会议桌旁。
演示环节至关重要，切勿操之过急。在正式演示前，必须明确参会人员的身份、关注点及禁忌事项。此时，已建立关系的内部支持者会提供关键情报，他们希望项目推进成功，并乐于将此工具归功于自己。因此，需确认演示的成功标准：是三十分钟讨论加十分钟展示，还是四十分钟产品实操？务必询问对方偏好的节奏。
演示中常出现未参与前期沟通的新面孔，此时应重新建立语境：“这是我们是谁，为何做此方案。”利用已掌握的背景信息，将内容完全贴合新听众的需求框架。当新人感到“这正是为我们量身打造”时，他们会身体前倾表示认同。这种差异化不仅体现在产品上，更在于销售流程的独特性，从而赢得信任：“这些人真专业。”
面对新听众，应主动询问其期望收获以聚焦演示重点。产品80%的价值往往来自20%的核心功能，务必基于前期沟通精准展示这20%，切勿全盘托出。若演示偏离既定叙事框架，导致客户质疑“我们只用一半功能”，前期建立的紧密逻辑将瞬间瓦解。企业销售是严格的项目管理与叙事构建，必须牢牢掌控针对特定受众的框架，这需要极高的即兴发挥与洞察力。
关于如何应对偏离主题或话多的客户，通常高管层级的人因职位要求而高度专注，极少跑题。若遇到闲聊者，可表示欣赏并提议另设会议深入探讨该话题，从而拉回主线。若由创始人或销售副总裁主导演示，需警惕销售人员表现不佳的迹象：如从介绍到演示的时间线过长、阶段推进模糊。优秀的销售能清晰阐述演示内容及其逻辑，因为无论金额大小，每一次演示都需精心准备且独一无二。
初创企业都在追逐的Logo，你必须与众不同。你需要采取不同的方法。这不是把推销硬塞给他们并指望他们购买。>> 这感觉像是AI短期内无法取代的工作，从这一点来看。 >> 是的，我不担心被AI取代，因为其中有很多东西是人性化的，对吧？比如你和这个人是否有共鸣？
我的意思是，我确实和一些人进行过初步通话，他们可能不太欣赏我是如何进行的，但这没关系。这只是常有的事。这是一个我从未听过的观点：在演示产品时，尽可能只展示能解决他们优先事项和需求的产品片段。因为正如你所说，他们可能会觉得：“为什么我们需要所有这些功能？我们只想要解决这一个问题的方案。”而这无异于自断手脚。
或者让他们引导你，比如问它是否还能做这个？然后你可以说：“真有趣你这么一说，我们刚刚发布了这项功能。”这样一来，感觉又像是为他们量身定制的。他们希望感觉到这是专门为他们打造的，而且这确实与众不同…… >> 并且能获得优先体验权（Alpha）。 >> 获得优先体验权。
好的，那么第六步，我们称之为演示后讨论。 >> 是的。 >> 这也是你提到的大家都忽略的一点。是的，谈谈这个吧。 >> 好的。所以一旦演示结束，你就给那位引导你走到这一步的女士或男士，或者任何相关人员发短信。问问他们觉得怎么样？能不能在五分钟后再通个电话？我只是想要一个新鲜的复盘反馈。他们会给你最真实的反应，我知道你还没和其他人说过话。你觉得怎么样？
你认为我们哪里做得好？有没有我们需要深入交流的人选，以防止某些观点固化？你觉得我们在谁那里失去了机会？我们是否需要在某个人身上花更多时间？组织中总有人能扼杀这笔交易，总有这样的人。你需要尽可能保护这一点，确保每个人都对这件事保持一致和兴奋。
再次强调，收集关于这些人的情报越多越好。因为如果万一有人沉默了两周或三周，你现在可以这样提示：“我知道你们仍在思考这是否合理。如果我花15到20分钟与这位特定人士聊聊，听听他们的想法，也许我们可以更贴近他们希望看到的方式来处理这件事。”
所以你总是在寻找可能失败的地方，而你正在与之合作的那个人——你会称他们为什么？你之前用的术语是什么？ >> 冠军（Champion）。 >> 是的。因为“冠军”也可以是高管，对吧？ >> 没错。他们在这个阶段理论上非常兴奋，希望这件事能成功。他们是站在你这边的，并不是想……
我定义的“冠军”是指那个真正希望这个项目落地的人。他从第一天起就在其中，不一定是那位指导整个流程的首席高管（C-suite executive），但他需要确保将下属人员纳入进来。 >> 好的，在演示或演示后讨论方面还有什么要补充的吗？我们要进入下一步了吗？ >> 不，我觉得没问题了。
好的，那么下一步叫做识别试点推进流程（Identifying Pilot Move Forward Process）。假设你构建了一个极佳的解决方案，既然你已经走到了这一步……通常他们现在允许你们控制了时间。你可以说：“我希望你们让特定用户去体验两到三天。”不要把你们的C级高管放进产品里，他们不是最终用户。谁是这些产品的真正使用者？我要让他们体验其中的魔力与力量。“跑起来，别画图表。”
如果试点周期较长，你可以向他们收费。但我宁愿放弃这笔钱，做一个两到三天的短期试点，这样我就能更好地控制销售周期。好吗？但如果他们要求一个月且有充分理由，那就收费吧。但我通常宁愿只做两到三天，让他们看看能否从中获得价值。有时我理解需要一定程度的配置和广泛的入职培训（Onboarding），但有没有沙盒环境让他们评估价值，即使不是在他们自己的数据上？
所以这还不是正式的试点，这只是为实际…… >> 正确。你可以运行两种不同的试点：一种是不需要将他们的数据放入产品就能获得价值的；另一种是你希望收费的，因为他们需要看到某种程度的集成才能让整个产品真正运作。我理解这是两个非常技术性的问题。让我们谈谈那些在两到三天内就能获得价值的事情，而且工作量很轻。
将其时间限制在两天或三天。不要做成两周。我做过足够多的此类尝试，人们通常花半天时间就能获得他们需要的东西。通过将销售周期缩短两周（即进行48或72小时的测试），你可以大幅加速进程。如果需要更集成的、技术含量更高的解决方案，我强烈建议做一个月的试点并收费。如果他们继续合作，再将这笔费用抵扣给他们。
如果对方愿意付费，这是一个巨大的信号。特别是当你即将投入大量工作时，他们没有支付意愿的问题。这通常最终会以服务费的形式出现，因为他们买的不是技术，而是通过该技术获得的服务流程。另外，在后台将其作为抵扣项处理。不要一开始就搞僵关系，要让这段合作关系有一个良好的开端。
我 definitely 感受到了这种感觉，当我们聊天时，我感觉我只是想找到东西来卖。这真的…… >> 很有趣。非常有趣。就像， literally（字面上）太好玩了。人们…… >> 我认为人们阅读这些销售书籍、参加销售培训，试图照搬别人的游戏并加以利用。但这从来行不通。没人教过我这些。我只是想：“好吧，如果我收集的情报比竞争对手多，那就是我的独家秘方。”
这样更有趣。你是在建立关系，你们交流得更频繁了。
这感觉更真实了，对吧？好。这里有两个问题。一个是关于两到三天的试点项目这个概念。你怎么说服他们只给两三天，因为这感觉很难做到？我会说这是我们通常的做法。我们要把哪三四个人放进去，从用户的角度去评估价值。确保是你的人，假设不是你的首席信息安全官（CISO），或者是离那个角色最近的人。不要把你们的首席执行官放进去，他们不会深入产品的。然后是另外两三个人。我想让你说：“我们要进行两到三天。”我会分别对你们每个人进行不同的入职引导。在这两三天之前，我们会做两三个不同的入职会议。我想让你进去执行这三个特定的任务。对于你想让他们做什么，要非常深思熟虑、明确且描述详尽。
我们要如何衡量成功？和他们一起定义这个标准，共同制定这一目标。这和那些需要更长时间进行集成和构建的项目没什么不同。和他们共同起草成功标准：什么是成功的样子？他们具体应该做什么？他们不应该只是登录然后漫无目的地浏览。那样就把工作推回给他们了。你在销售中的工作是拿走他们99%的工作，并帮助他们发现其中的魔力。释放它。让他们去发现那个神奇之处。
此外，还要继续跟进。你可能会遇到这样的用户说：“哦，我不喜欢它。”太好了。在那个三阶段的过程中，你问他们：你不喜欢什么？哪里不清楚？哪里不明显？你在哪里感到困惑了？流程越紧密，迷路的人就越少。感觉越扎实，体验就越一致。你不想让人们有不同的体验。
为了澄清这里涉及的步骤，因为我们已经讲了很多内容，我觉得大概到了第九步左右？是的。我们已经讲了太多东西了。所以我们在第七步附近，即确定试点推进流程。很多人忽略了是谁以及具体的步骤是什么。然后是试点准备，接着是运行试点。
关于试点的准备，我想说的是：在我们把所有人放进去之前，让我们倒推一下。如果这次成功了，我们如何推进这笔交易？提前规划。是的，在试点开始前就要做。我应该澄清一下，这是在人们开始实际试点之前的阶段，即预试点阶段。假设手指交叉祈祷试点成功（我有信心会成功的）。第一点：我们什么时候希望在这些文件上签字？从那里倒推。你认为我们能在这个月底前完成签约吗？是的，我认为可以。很好。谁需要参与这个过程？比如你们是否有采购负责人需要我们在这个过程中教育他们？他们可能会说让我们等到试点完全结束后，但要稍微推动一下。你是在做项目管理。
是否有安全负责人我们需要与其合作对产品进行尽职调查？法务部门有人吗，或者我是否应该现在起草文件使其合理可行？我要退一步说的一点是：在演示之后，你已经和他们进行过价格讨论了。尽量推迟到演示后再谈价格，因为他们可能会假设哦，这比我花费的三倍还多，而且不知道为什么是三倍。因为可能还有其他没有参与初始讨论的人。在试点后、大家都兴奋的时候再谈价格。
是试点后还是演示后？对，演示后。抱歉。好的。基本上你就是告诉他们：“一旦我们了解你的需求，我们再确定价格。”这是在预试点阶段谈价格的。现在，如果他们进展到这一步……如果他们对价格真的很担心，他们早就提出来了，对吧？所以这些是小小的信号：好的，我想我可以稍微推动一下。第二点：如果他们问并施压，给他们一个大概的范围。这取决于具体情况，比如假设在15万到25万美元之间，而且有很多依赖性因素。你可以给他们一个大概的范围，但要和你的支持者合作说：“听着，价格是这样的。”你知道为什么我们要这样定价。在你把它展示给任何人之前，你打算如何为此辩护？你要砍掉什么部分？你怎么去捍卫它？我能不能为你制作一张幻灯片来为这个价格辩护并展示投资回报率（ROI）？让他们说。你不需要盲目行动。
如果他们后来又说：“好吧，”如果他们有抵触情绪并说：“听着，我不知道我是否能为此挺身而出。”你要说：“我明白。让我们一起解决这个问题。你愿意承担多大的责任？我们能不能在第二年做一个升级，以达到我们所知道的全部价值？”
你在演示中包含幻灯片或价格吗？还是那是演示后的对话？如果他们逼你，给个大概范围。但要与你一直合作的那个人一对一地谈价格，因为他们会帮忙。他们可能会说：“好的，我认为我们是一致的。”这通常是会发生的情况。有三种回答：我们都一致；我不太担心这个；我不知道我是否愿意为这个数字挺身而出。这时你要说：“好的，我明白了。让我们退一步，看看如何让它奏效。”不要说要打折。也不要随意抛出数字。你要说：“我需要你的帮助，告诉我如何让它奏效。”
这是其中一部分你想把责任推给他们。因为他们可能会回来问：“有没有办法砍掉2万美元？”而你会想：“哦，我本来可以比那低得多的。”不要自己和自己谈判。但要和他们合作。你已经走到了这一步，你向那么多人展示了成果，每个人都兴奋不已。这时候你知道可以通过共同起草来赢得他们的心。记住，你总是可以先实现全部价值……
第二年签约两年期合同。“太棒了。扩展阶段。好的，那么在试点步骤中，你会给多少人访问权限？有什么建议吗？”“三到四人。”“好的。非常少。”“很少，很紧密。谁是那些核心用户？谁会是日常使用的人？你不想让所有人都参与进来。你要让他们感觉自己也投入其中，而不仅仅是同一批人重复同样的事情。但你确实希望那个一直为你提供情报的个人成为试点的一部分，因为你希望他们帮你为一切做好准备。”
在进入下一步即试点后讨论和会议之前，我想象许多产品尤其是今天需要大量的集成工作和数据摄入以及所有这些东西。关于全时部署工程师（FTE emergence），你有什么想法？如果你的产品只是说“哇，我们需要一个月才能让你上线”，那就是我们之前讨论过的两种不同试点之一：嘿，我们可以两三天内向你展示价值；或者是“我们需要在30天内为你展示价值并收取费用，然后退还给他们”。但要记住，由于这一点，你的销售周期可能会多出一个月的时间。但这没关系，因为你无论如何可能都在收取更高的费用。“明白了。”
“只要做足够的工作来集成以使其……你的价格应该基于你的销售周期，对吧？比如如果你能在90天内完成10万美元的交易，那就一直这样做。”“对。如果达成协议需要九个月的时间，你可能应该收取25万到30万美元的费用。”“你对福特部署工程师作为此过程的一部分持什么看法？”
我的观点摇摆不定：福特部署工程师在那里是因为产品太难导航，还是因为他们把工作从客户的负担中移除了？我认为人们使用他们。如果这是为了减轻他们的负担并加速和控制局面，我完全支持这一点。但是，你是因为产品太复杂、太难操作而使用福特部署工程师吗？如果是这样，那是一个坏信号。“是的。”“我觉得福特部署工程师和Palunteer家伙谈论的原始想法是，他们作为你公司内部的全职员工为你构建定制软件以解决问题，然后找出如何将其转化为可以卖给其他人的广泛产品。”
“完全正确。我认为FDE非常适合扩张或落地，特别是如果你指的是像Palunteer那样更复杂的情况，我理解他们为什么这样做。但他们也在收取数百万美元的交易。”“没错。”“所以商业模型结构支持这一点。如果你销售的是10万美元的交易，而你派出了部署人员，你的经济状况会变得混乱。就像如果你有一个全职工程师销售人员坐在那里工作于此，你将无法赚钱。”
“我知道有很多负责服务、扩展和追加销售的客户管理人员，他们只是挂上了FDE的头衔，所以他们只是另一个销售人员。”“是的，这只是一个很酷的名字。我认为Palunteer的人称大多数公司的FDE为‘闪闪发光的销售工程师’。”“太棒了。”
关于试点，在试点步骤之前还有什么要说的吗？在进入会后阶段之前……“是的。我认为因为现在你已经谈到了如果成功的时间线，那看起来是什么样的？再次强调，你要在所有人参与之前运行这个试点。因为你可能想要推迟试点。如果他们像说‘听着，这可能又是另一个季度了’，那么现在就把人放入试点中吧。因为你已经失去了所有你需要继续的动力。步骤需要发生，所以要利用这一点：‘如果这是一个成功的试点，我们离你们的承诺还有多远？’”
“哦，我明白了。承诺。”所以有承诺以及等同于向公司推出的部分。“完全正确。”如果他们在一个月内没有准备好推出这个试点，即使这是一个巨大的成功……那么等待进行是正确的。“是的。”“太棒了。因为你说你可能会失去那种动力。”“对。你已经用尽了所有阶段。你不希望那样做。你希望这些步骤与他们的思维方式保持一致，但你要尽可能紧密地进行项目管理。”
有些情况是超出你控制的。是的，你不能强行让他们广泛部署。那是一件很难改变的事情。“对。”“所以理解这一点并与之合作似乎真的很重要。”好的，第10步。再次强调，正如你一开始指出的那样，大多数人认为销售流程只有五个步骤。而我们已经到了第10步，甚至还没结束。你在录制开始前就提到了这一点，我认为分享这个观点很重要：这五个步骤其实是从CRM管道检查中衍生出来的。谈谈这一点吧。“是的，每个人都知道传统的五个步骤：介绍、演示、提案、签约以及最终获胜或失败。这些是典型的，或者可能有一些变体。”
但这不是你运行销售的方式。那些是用来理解加权预测的桶（buckets）。比如，提案或漏斗中期的东西可能占管道交易价值的50%。签约中的东西可能加权80%，而介绍阶段的东西可能只占10%。这就是这些阶段的用途，而不是你引导客户经历的阶段。那些只是广泛的分类。“很多人大量使用这些桶来说‘好吧，大概需要五次不同的会议’。其实不是的，在这些每个桶中可能有三次甚至多达五次会议对于完成交易至关重要。”
我们现在仍然在非常宏观的层面上谈论它。显然，销售百万美元的交易时，你想要更多的前期会议。你要确保知道谁是执行赞助人等等。你永远要知道谁是执行赞助人，但对于10万美元的交易，你可能可以稍微加速一点。再次强调确保他们是有资格的。“你与许多创始人合作过……”
多年来，你认为有多少销售人员以这种方式错误地行事，将其视为一个五步流程？90%。哇。是的。因为企业销售实际上是镜像他们的购买过程，试图控制他们的购买过程，而不是把这些客户硬塞进你的销售流程中。太棒了。是的。好的，我们继续。第十步：试点后会议。
对。嗯，你可以发送一份调查表。他们可能也想发一份调查表来获取情报，或者一对一地联系每个用户说：“嘿”，或者让你的内部支持者（Champion）去讨论并问：“嘿，感觉怎么样？”好的，你需要确保你在镜像他们的体验。从技术角度来看，比如他们在产品中花了多少时间？遇到任何bug了吗？他们最常使用的是哪些功能？
因为你需要做好准备，在通话中说：“嘿，我知道我们给了大家那三个东西，但大多数人只在其中两个上花了时间。”为什么？这可能没问题，但你不想让他们说：“哦，好吧，你知道的，我们希望它能做这个。”嗯，是的，但没人花时间在上面。我们也做了那个功能，但没人花时间用。
所以，你需要控制并捕捉他们在试点期间做了什么，并确保同步信息。或者你可以去找你的内部支持者说：“嘿，我知道某某今天登录了大概15分钟。他们没超过第一步。”不要告诉他们该怎么做……你不应该这样，但他们确实没超过第一步。你能不能去检查一下，确保他们有良好的体验？
利用你的支持者……再次强调，他们已经在你身上投入了大量时间。引导他们将精力集中在正确的地方也很重要，因为归根结底，在企业中达成交易是为了尽可能多地设置摩擦。有人可能会扼杀这笔交易，然后你要处理采购部门，接着是法务部，还要找到执行发起人（Executive Sponsor），这通常出现在漏斗的最顶端。
但在项目管理以及内部个人层面存在如此多的摩擦，这才是关键所在。太有趣了。这么多环节都可能分崩离析。是的。嗯，我想说的是，很多人本能地不想面对冲突。他们不希望说“这行不通”或“我们不想要这个”。他们可能会觉得：“没事，挺好的。很好。”哦对，一切都……像电脑一样？没错，没错。
所以感觉这个过程的很多部分是为了把问题摆出来：好的，这里有顾虑，这里有问题。还有其他迹象表明他们其实不感兴趣且进展不顺吗？我需要……当你处于这个阶段时，这就是为什么内部支持者如此重要。当他们对你沉默不语时，你就知道了……
这就是为什么这个人很重要。听着，如果这个人与你相处了足够长的时间，他们会给你打电话说：“听我说，如果我读懂这些迹象的话，我们应该暂时搁置一下。我们稍后再重新提起。”这就是为什么内部有人如此关键。
是的，更简单的做法就是停止回复，希望销售人员能理解或稍微不那么兴奋。哦天哪。好的。关于通过这些阶段的频率有什么基准吗？你提到过几个……是的，从演示到那个阶段。
通常一旦合格（Qualified），意味着你在与正确的人交谈，他们对Alpha版本感到兴奋，承认需要发生变化。注意我说的是“变化”而不是“问题”。人们过于执着于问题……虽然这很重要，但每个人都谈论相同的问题，这会商品化你的产品，这也是我不喜欢过度强调它的原因。
企业销售的健康赢率可能会让你大吃一惊。不是50%。这意味着在所有合格的销售线索或机会中，健康的赢率通常在30%到35%左右。从合格线索……
签了合同意味着你面对100个客户，你能关闭30到35%的交易。也许略少一点，也许是25%到30%，这看起来很高啊。是的，在25%到35%之间。为什么？如果你的赢率高于这个水平，说明你的定价太低了。市场上有很大一部分从成熟度的角度来看还无法接受你。这是健康的，对吧？这些都是那些鸿沟（Chasms）。
这里的含义是，保持高价比更频繁地获胜更好。是的。因为市场会传播的。你最不应该做的就是给朋友收50块，给别人收50万。他们会谈论的，市场会传播开来。你必须假设这一点。是的。我在很多创始人WhatsApp群里……他们确实完全那样做。“这个产品你们是怎么成交的？”
这正是重点。所以假设市场会传播，尤其是在企业高管层面……而且可能有人只是还没准备好。这没关系。每年会有大约25%的流失客户在一年后回旋（Boomerang）回来。所以交易不推进是完全正常和自然的，但企业销售的健康赢率通常在25%到35%之间。好的，这对人们来说非常有帮助啊。我知道。
那么关于沿途的关键阶段呢？比如百分比流失率……所以通常从合格线索到……嗯，你刚做完演示，可能会损失一半。出演示后？对。然后……
演示后。是的。这让你达到30%。所以从演示到那个步骤，你……越往下走，这些数字就越小，范围也越窄。所以比如……好的，假设你与某人交谈并且非常擅长针对正确的人群，也许50%到75%的人会转化为合格线索。
其中的一半会进入演示阶段，然后从那里又有四分之一的人会继续前进。一旦你处于漏斗底部，通常不会损失太多，如果你做好了交易资格筛选的话……那么说你在试点阶段，你应该预期多少流失率？20%。80%在试点后成功。正确。是的。好的，太棒了。
是的，如果你低于这个标准，说明你的试点项目有问题。或者你没有清晰地筛选客户，我懂了。你几乎是在太成功地说服他们这是对他们最好的选择了。没错，而且产品本身还没到位。所以是的，这就是问题所在。再说一遍，聪明的买家总是想做试点项目，所以要把它作为你流程的一部分。好的，在钱汇出之前还有四个步骤要完成。嗯，好。第11步：文件准备，为采购部门设定时间表。
是的。所以你现在已经在试点前讨论了我们逆向工程的时间表。现在，你要通过电子邮件记录下来，以便你正在合作的内部支持者可以将其转发给采购部门，说：“嘿，这是我们同意的内容。这是基于我们在截止日期前签署合同而确定的价格。”你要给他们一些东西，比如如果我们能在该日期之前完成，他们会给我们的激励措施。始终必须有一个制造紧迫感的理由。
然后你要做的是说：“这是我们的文件。”发送一个Word文档，不要发送PDF，因为他们总是会进行修订。始终发送你文件的Word版本，并问一个问题：“你们想用我们的文件吗？这是Word文档版本。还是想参考它并使用他们自己的文件？”使用他们的文件可能会快得多，这就是你给他们选择的原因。这也是为什么时间紧迫性可能不存在的原因，因为他们可能会说：“为了赶上那个时间点，我们必须使用我们的文件。”
不是Google Docs。是Word Google，像微软Office那样的……微软Word。是的。大多数这些人无法访问Google Docs。但没错，所以这表明试点后感觉进展顺利。嗯，你说下一步是基本上把合同发给采购部门要尽早……再说一遍，你的内部支持者是你从N-1开始工作的，来自执行赞助商或就是执行赞助商本人。你不会让他们把团队投入到一个没有前景的试点项目中。
这里的隐含意思是，即使内部人员喜欢你的产品，采购部门仍可能导致交易失败。没错，如果你被转交给采购部门的话。这里有个有趣的现象：很多人没意识到人们会用采购部门作为借口，不想给你不好的反馈。“哦，我得去谈谈。”“哦，是采购部门的事。”它丢在采购部门那里了。对吧？责怪采购部门很容易。通常，采购是一个为期30天的流程，涉及法律文件的来回沟通。
采购部门的工作不是扼杀交易，而是确保它与他们的购买需求一致。那是他们的工作。采购部门是唯一能让你收到付款的人。在走完采购流程之前，不要开始任何工作。业务单元负责人不能直接付钱给你。这需要来自从预算中拨款的财务团队。所以要非常小心，不要在文件签署之前开始任何工作。
“开始工作”意味着实施、推出人员入职等，明白了吗？明白了，太好了。所以这是第11步：文件准备。为采购部门设定时间表，大致了解签署合同需要做什么？如果你在这个日期之前完成，你会得到一个小礼物，比如免费一个月等。好的，第12步：文件审查。是的。你能做的最好的事情是他们会把修订过的版本发回来，毫无疑问。如果修订内容很多……
好的，先接受那些容易的部分。如果修订内容 extensive（广泛/复杂），看看能否让法务人员上线通话，直接讨论这些问题。这将加速你的销售周期……而不是大量的来回沟通。“大量的来回沟通。”让他们上线通话，说：“嘿，我们已经完成了80%。我有一些基于你红线标注的问题。我们可以跳上实时通话并逐一过一遍吗？专注于那些会影响业务的事情，并在这些方面施加压力。如果其他事情不是特别重要，就随它去吧。”
显然，让你的律师从你的角度审查一下。你面对的是商业法务团队，让律师查看他们的红线标注。“我想象大多数公司都有法律顾问。”是的，我希望如此。希望是这样。好的，酷。所以是文件审查。基本上就是审阅被称为“paper”（文件/合同）的东西。“嗯，有没有更专业的术语？比如……合同？”我说“paper”，那是公司内部的行话。“文件”。
所以很有趣。好的，第12步：文件审查。好了。第13步：采购流程中的文件处理。“是的。”所以这是我们之前讨论过的地方，我们有点合并了那个对话。这是当你让采购团队和法务团队上线通话以解决你无法接受的问题或疑问的时候。现在记住，如果他们给你他们的文件，里面会有很多你需要……进行修订的内容。“红线标注。”他们预料到了这一点。
他们只是把能想到的所有条款都抛给你，对吧？比如如果小公司要求1000万美元的责任保险，你可以反驳说：“听着，你们因我们的行为而面临的暴露风险并没有那么高。”或者可能确实有风险且你需要它，但你知道的，他们会把能想到的所有条款都抛给你。要知道这些都是可以谈判的……但要挑选战场。“选择你的战场。”
是的，不要害怕看到里面的某些内容会导致交易破裂。在这个阶段，交易不会因此破裂。“嗯，你只需要与他们密切合作……”就像确保他们理解你的立场一样。这才是重点。“好的。”好的，最后一步：签名。太棒了。“Yep（没错）。”除了签字之外还有什么特别的吗？“不，这……这是真正令人兴奋的部分，也就是在合同路由签署之前确定谁是签字人。”
这样你的内部客户知道……因为有时是首席财务官（CFO）签字，而不是执行赞助商。你只是想确保每个人都知道那个人的身份，因为如果有延误，你要确保他们被通知到。“天哪，我们做到了，Jen。我们成功了。”“我们通过所有步骤了。”“我们就签署了一份巨额合同。”“恭喜！”“走吧！牛排、晚餐、香槟。我不知道销售人员成交时会做什么，敲钟？经常有钟声。”
“你知道我们做什么吗？”好的，“下一个是什么？”“就这些了。”“因为你在销售中……你只取决于你的管道（潜在客户流）的质量。”“嗯，真有趣。”
这一定是经历所有工作后最美好的感觉。>> 确实如此，但紧接着你就会觉得，“哦，现在燃料只剩5分钟了”，然后你就得立刻回去工作。>> 是的。我猜这部分也涉及到我们如何扩大这笔交易？>> 百分之百正确。>> 在签约之后，关于这个合作将走向何方，有没有什么快速的方法可以开始思考？>> 是的。嗯，我认为这就是扩张的切入点所在。
要么你知道他们可以扩展的产品线，比如你之前经历过这个过程，那就相当直接了。但如果你正处于早期阶段，正在签下前10家企业客户，你需要创始人介入，了解这些人的需求中哪些部分是定制化的。我们是否要开发新功能？或者我们要不要像之前那样提供收费服务？这里还有另一件事，那就是服务费。我知道每家公司都专注于经常性收入（ARR），但服务仍然是预算中最大的支出项目。>> 所以你的意思是，提供收费服务是可以的？
是的，可以。>> 好的。>> 对。这已经讨论过好几次了，我想Jason和Linen也提到过，服务在软件公司中的占比正在上升。>> 对于购买方来说，这是他们熟悉且知道如何购买的领域。他们已经习惯了这种方式。无论是顾问、律师还是其他任何服务，预算中总是有这部分资金的。>> 是的。上次我们讨论过这个话题，所以这次就不深入探讨了。
我想在最后问一个关于买家的问题。假设你是一个买家，正在和Jen交谈，但不确定这是否适合你们。你不想让对方失望，也不想拖延对方。作为购买软件产品并与销售人员打交道的人，人们应该如何沟通？他们应该说什么以避免让彼此失望？>> 是的。我会说，只要有可能，尽早解释为什么时机不对。这通常归结为时间问题，或者他们还不够成熟，无法处于能够使用该技术的位置。
有趣的是，你的组织和团队必须以某种方式构建起来才能引入这项技术，你必须经历一个成熟的过程。我知道我们之前讨论过这一点，有时候先销售服务然后再转向技术，并引导他们使用该技术会更容易。但是如果你的企业销售成熟度已经走在前面了，你应该从销售技术开始，而不是服务。>> 如果你谈到时机不对或不够成熟，我想象销售人员会试图试探你、推动你，看看你是否真的不是那样。所以，直接告诉他们你的想法是可以的吗？你知道你能做到什么程度吗？
是的。>> 但我听过一些客户对我说，“嘿，我不确定我们是否有能力做这件事。”我就直截了当地告诉他们：“如果不填补这个差距，你们就是一个负债（风险）。”有时候他们只需要有人再次明确这一点。你需要知道自己是否有能力说出这样的话。>> 是的。但听着，我知道你需要这个。我不接受“不”作为答案。我们要一起解决这个问题吗？因为再次利用他们提供的信息来推动这件事。
有趣的是，你正在与他们的大量竞争对手交谈，人们可能会认为你对这个领域的其他人都在做什么有洞察力。>> 没错。或者你可以说，“嘿，听着。在前两次通话中，你告诉我这有多重要。”情况有变吗？没有，我们只是处于一个奇怪的位置。我会说，“好吧，听着。我们要这样做吧。让我们从小处开始。先介入进去。”我知道你承认这是你们需要的东西。我知道我们会为你们做得非常出色。我不想让X成为其中的障碍。
当然，也有那种确实不是合适时机的情况。比如他们可能正在经历收购，此时引入新的供应商根本不是优先事项。你也必须尊重这一点。>> 我喜欢这个过程的方方面面。很多收听播客的听众都是产品经理或产品人员，这感觉非常有“产品感”，就像组织中的步骤和条理一样。保持对这些琐碎事务的关注非常有趣，你没想到销售和产品设计竟然如此相似？>> 但它们确实很相似。就像做人一样，产品经理试图理解你的痛点，我们在这里就是为了解决它们。>> 是的，出乎意料。
我们做到了，Jen。我们都经历了这一切。还有别的吗？还有什么我们没有涉及到的吗？在结束之前，你还有什么想留给听众的吗？>> 我们已经给了他们很多。>> 我们做到了，这就是目标。恰到好处的量。>> 是的。>> 对。我很兴奋……哦，我差点忘了说AI。我想在这整个对话中只提到过一次，也许一次都没有？在当今的播客节目中这非常罕见。>> 我很喜欢这一点。
嗯，有趣的是，很多人会创建AI报告发送给客户，或者使用AI图像生成等等，随你怎么说。但这谁都能做，感觉太像销售套路了。>> 你的核心竞争力是什么？最终还是要回到这一点上。>> 没错。我知道你上次也谈过这个，亲手撰写你的电子邮件和短信，不要使用模板化的内容。>> 不要用AI生成的邮件。
邮件是充满生机和呼吸感的，我发誓人们能听出你朗读邮件时的语气。>> 好的。Jen，这太棒了。这次交流非常精彩，完全符合我的预期。我很期待那个……虽然我们不打算详细讨论的AI摘要部分，那将是这里的第一步。>> 是的。最后的问题？还有什么想推广的吗？你想把人们引向哪里，听众如何能对你有所帮助？>> 如果有人有问题请告诉我。我很乐意深入探讨这个话题。
我要插播一下广告，如果任何人对企业销售感兴趣，我们正在积极招聘，我会把我所知道的一切都教给你们。>> 哇。这是在State Affairs吗？>> 对，在State Affairs。>> 天哪，这是个多大的机会啊。是的，不止一个职位，有多个角色。>> 多个职位。对。哇哦，你可以直接跟着Jen学习并获得报酬。>> 是的，我会把我所知道的一切都教给你们。哇哦，好的，酷。我们会在描述中链接职位描述。
大家不妨去看看那个链接，太棒了。非常精彩。詹，非常感谢你……
佩妮：这真的太棒了。再见各位。非常感谢大家的收听。如果你觉得本期内容有价值，欢迎在 Apple Podcasts、Spotify 或你常用的播客应用上订阅我们的节目。此外，也请考虑给我们评分[音乐]或留下评论，这真的能帮到其他听众找到我们的播客。你可以在 lennispodcast.com 上查看所有往期节目或了解更多关于节目的信息。我们下期再见。