大家早上好，大家好吗？大家都为来到这里感到兴奋吗？好吧，对于那些昨天给我发短信的人——他们把我们要举办的派对称为“我如何AI桑拿”（How I AI sauna）——你们需要在今早给我造势，因为我昨晚出去玩得远远超过了我的就寝时间，也就是晚上8点15分。我有个小宝宝。嗯，但我已经准备好做我该做的事了。所以去年，也就是这一年来的这个时候，我来到这里说产品管理已死。我说这话是因为作为一位产品领导者，我喜欢做出这些宏大的声明，然后在市场面前被彻底证明是错误的。这真的让我保持诚实。所以产品管理显然没有死。在座的有很多出色的产品领导者、产品经理和产品高管。但是，有多少人同意我和你们一样认为，自从上次Lenny峰会到现在，产品管理已经完全不同了？好的，我看到有些手举起来了。真的不一样了。

所以去年我是为了那些行不通的产品管理方法（PMS）而来的，让我们再来一次。今年我来是为了路线图。是的，你们不客气了。然后是OKR，接着我的工作就结束了。（笑声）路线一直是我们行业、我们职业生涯的定义性产物。它应该告诉我们和我们的团队我们要去哪里，接下来是什么，以及什么才是重要的。我在产品领域已经工作了二十多年。我相信，希望如此，在座的许多人都即将写下他们的最后一份路线图。在我解释为什么这么认为之前，我想告诉大家我有一个坦白。我现在的产出比以往任何时候都多。我可以访问世界上最智能的代码代理工具，拥有任何人能想到的最好的开发者工具，还有超级聪明的模型。我通过API、CLI和MCP获取客户上下文——所有那些字母我都用上了，写了很多技能。你们知道吗？我昨天数了一下，我有40个Grock机器人。我可以构建几乎任何东西。

这是我的真正坦白：我缺乏好点子，真的。我的意思是完全没有了关于要构建什么的好的想法。我不行了。我可以构建，但我只是觉得这些都不是好主意。所以我并不是说我没有合理的请求——我不是说我没有什么可以构建的东西，而是执行能力已经超越了我发现市场中那些有意义、实质性的——我最喜欢用的词是“可商业化”的产品——的能力。这与我之前的处境非常不同。你们知道，以前工程能力是稀缺资源。说实话，这在某种程度上就是我们存在的原因：工程能力曾经是真正稀缺的资源。我们的想法比人多得多，需求也远远超过我们满足这些需求的能力。产品经理和产品领导者的工作就是对这些想法进行优先级排序，安排顺序，然后花大量时间在会议、Slack和电子表格中说“不”。说“不”。产品经理应该更多地说不。我们应该划定界限，非常激进地划出季度优先级列表、排序栈等。

虽然产品经理的工作是说“不”，但感觉工程师的工作像是在说“不，不是那样”。不要带那么多功能，不要用完美的架构。我们只能做这么多。然后设计的工作似乎是在说“不，等等我们”，像是在请求大家稍等。所以每个人都受限于这宝贵的工程能力。因此事物被缩小，直到你只发布了路线图的一小部分。而现在我觉得我的执行能力比我对要构建什么的真正信念要多得多。所以我的瓶颈已经从“我能构建什么”转移到了“我相信什么是值得构建的”。看，我是地球上最大的Token消耗者。我的公关稿增加了三倍。做所有事，发布，发布，发布。到处都是代理。我不需要产品经理，也不需要任何规格说明。但我认为我们构建能力与我们内心深处是否真的相信这些代码是否有意义之间的差距，是一个比我们愿意承认的大得多的问题。

我想我们都面临着来自董事会、时间表、彼此之间、团队和老板的巨大压力，要求我们更快地行动，利用AI获得杠杆效应，真正投入并展示我们是原生AI的。我们可以用这种新方式构建产品。克莱尔说产品管理已死，她展示了所有这些可怕的圆圈，她说像冲向月球那样去做。做吧，做吧，做吧。但我认为没有人——我知道我问过这个问题：在过去一年中，你们公司谁在比以往更多地发布产品？并且收入是否与发布的数量成比例增长？这就是我们要面对的根本问题。所以我要讲一个故事，以此作为结尾：我没有好主意，而且我不知道它们是否重要。

我有一个关于名为“聊天PRD产品图”的东西的想法。这是一个真正为产品经理设计的想法，并不特别因为每个人都做过类似的事。但我们要吸收公司关于客户、关于我们正在做的工作等所有知识，解析它，给它贴上Opus的标签（注：指代某种AI模型或处理层），然后通过代理使其可用，这将非常棒。它将使你们能够做出更好的决策并构建更好的产品，当然还能写出更好的PRD（产品需求文档）。所以我构建了它。我建立了这个洞察引擎，构建了这个非常花哨的语义产品图。它会生成自动维基页面，代理可以消费它。这几乎是零样本（oneshot）完成的——虽然不是完全如此，但非常接近了。它有效，看起来也不错，功能上与市场上的竞争对手相当匹配。

然而每次我构建它时，我都会想：“这应该被扔进垃圾桶。所有这些工作、这个出色的产品都应该被扔掉。”为什么？因为对我来说，它是竞争性的，而不是差异化的。所以尽管我构建了这样一个显然有市场、人们可能会想要它的东西——客户说这很有趣，但在我的核心层面，我觉得不值得占用客户的注意力。在我看来投资回报率真的很不稳定。我对界面并不信服：它仍然有网页界面，我在想这是否应该以代理优先？这是正确的方向吗？我想要构建一些竞争对手甚至无法想象的令人惊讶的东西。我的大问题是，这些Token和我执行的路线图赌注并没有真正测试、验证或加强我的信念。与此同时，我手里拿着所有这些……

这就像是在编写毫无意义的代码，但我却比以往任何时候都更频繁地发布版本。客户修复工作实现了自动化：问题进来后，会被分配给我的某个机器人进行处理并自动解决。我们的目标变成了彻底消除技术债务。我甚至因为“有能力做到”而将聊天界面的纯净度重构了70次。我们停止了问题追踪，认为不再需要它，只是直接提交代码合并请求（PR）。这种AI工厂仿佛显现并开始自我运行。

它做到了我们所有人都希望它能做的事，这简直像魔法一样神奇。但秘密在于：我不确定这一切是否真的重要。我尚未确信那些努力有任何实质意义，这引发了我的深思：什么是产品管理？构建软件的目的何在？我们如何做决策、如何确定优先级，以及如何分配这些资源（Token）？我的思绪不断回到路线图这一概念上。

在工程能力稀缺的时代，路线图是有意义的。它规划了战略，指明了我们要构建哪些功能。当时我们有一个概念叫“工作量”，比如我口头或语音留言给Devon说：“请构建这个。”我们曾深入思考过排序、里程碑和最小可行产品（MVP）。诚实地说，稀缺性在理论上帮助我们筛选掉了糟糕的想法，因为列表底部的功能从未上线。

由于工程师数量不足、组织内部缺乏信念（conviction），那些低于“截止线”的想法从未被实现。而现在，我们可以发布所有糟糕的创意了——恭喜我们吧！我认为，尽管执行变得廉价且过剩，但仍需要判断力。我观察到当前时刻存在三个陷阱：一是积压工作陷阱（Backlog Trap）。

如果你有一个待办事项列表，AI就会把它构建出来。它会完成你清单上的每一件事。我常听到有人说：“我们的积压工作已经清空了。”其实只要输入指令让AI构建即可。但问题是，清除请求或想法并不意味着在业务上取得了有意义的进展，甚至不意味着解决了客户的问题。

第二是同质化陷阱（Parity Trap）。我在关于“产品图谱”的故事中深有体会。你的竞争对手都在互相模仿，他们面向相同的客户群体，汲取相同的信息洞察，得出同样的显而易见结论，并构建出功能雷同的产品。他们都运行着相同的技能流程：让它看起来漂亮、去掉破折号、去除边框……我们都在做完全相同的事情。

过去我们与竞争对手之间存在着有趣的动态，但现在这种差异感正在消失。关于什么是护城河、什么构成差异化优势的问题在我心中变得尤为重大。最后一种陷阱是流失率陷阱（Churn Trap）。我们发布某个功能，看到数据波动或无反应后便放弃它，转而开发新功能。因为我们总能发布别的东西，所以我们从未真正从已发布的成果中学习或积累复利效应。

这一切在内部看起来都极具生产力：积压工作减少，竞品功能增加，发布量创新高。但我认为这实际上加速了我们走向平庸（mid）的进程，这也是我想警告大家的关键点。由此引出了我观察到的另一个概念：“零路线图”（Roadmap Zero）。

我不是指我们已经完成了所有规划，虽然有些人确实如此。我的意思是：每一个可见的功能都变得既合理又可实现（buildable）。这并不是说待办事项列表为空，而是指清单上的所有事情你都能做。当一切皆可构建时，待办事项列表的意义何在？

我认为，“可实现性”和“工作量”不再是有意义的重要性的代理指标。优先级排序——正如我们过去实践的那样，作为产品经理存在的理由——也不再等同于战略了。虽然我们经常使用RICE等优先级评估模型，但当许多字母代表的意义不再重要时（尤其是“工作量”），我们为何还要假装优先级排序是思考产品的正确方式？

这就是我认为路线图已经过时、甚至死亡的原因。它们现在非常危险：AI工厂加上旧的路线图，会以机器速度将你带入上述三个陷阱。因为这种工厂无法区分真正具有决定性意义的赌注与普通的想法，AI会让糟糕判断的后果更快地出现在你面前。

你的坏主意会比以往任何时候都更快变成实际问题，因为路线图不再是正确的工具。正确的方法是问自己：我坚信到什么程度以至于愿意去尝试和证明？因为剩下的约束不再是代码、构建或功能，而是真理。是与客户在地面接触的真相。无论进行多少次对抗性审查，AI都无法将未经测试的假设变为事实。

你需要真实的客户、真实的数据和重复的测试，还需要独特的观点和极高的质量门槛。AI允许我们更快地接触现实，这很好，我们都希望如此。但这意味着你有更高的义务在思维中遭遇现实：你必须进入市场并接受它告诉你的信息。

这对像我这样年长的人来说可能感觉有些复古，因为我们一直强调“结果优于产出”。然而，核心产物路线图仍然列出功能和日期。工程稀缺性曾让这种做法可行，但在“零路线图”时代，由于前述原因，这些功能和日期变得极其危险。

这份功能列表会成为强大炮筒的弹药。因此，我们需要从“我们要构建什么”上游移动到“我们实际需要证明什么”。以下是我思考替代路线图的方法：首先，我们要建立信念（Convictions）。即我们想要朝哪个方向前进？

我们该去向何方？我们要相信的未来是什么样的？不是三个月、六个月或九个月后，而是一年后、两年后。我们认为这一切将走向何方？我认为你需要确定哪些证据能证明你的信念是正确的，并且需要提前定义清楚。我需要看到什么才能证明自己做的是正确的事？又需要看到什么才会停止行动？你确实需要一个“工厂”。

我非常喜欢这个概念。虽然我说这很危险，但我热爱这种危险性。你需要你的工厂，需要快速构建的能力以迅速与现实交汇。我不是说要摒弃它，而是说将其放在流程的正确位置。接着你需要进行分配，经历这个循环。当你进入现实层面时，需要正确配置你的投资、信念、精力以及“代币”（资源）。

我认为我们要进入的这个新世界最有趣的一点是：你需要拥有持久的信念，但要有可废弃的功能。我和Mara聊过（她稍后会上台），她说企业们喜欢功能路线图，而且当天结束时我会和一些围绕我们产品频繁更改大量功能的同事交流。作为消费者，至少部分人已经接受了这种程度的迭代变动。

因此我认为我们将进入这样一个阶段：客户和团队能够转变思维，问自己：“我是否押注这些信念？是否押注这个团队、这片领域或这一愿景？”我理解功能需要来来去去，它们可能对我独特，也可能对市场独特。因此你希望看到的是：在信念上取得清晰进展，但对解决方案毫无自我（ego）。

我认为这有两种走向。你必须在持久的信念上保持固执，但有好的固执和坏的固执之分。“好的固执”是你坚持解决问题，修订解决方案。即使“本周流行风潮”在变化，你依然坚守即将发生的事实。“坏的固执”是因为你有资源（代币），你就不断移动球门柱，心想：“啊，我们快成功了。再发布一次、一次又一次地发布。”

所以我想让你思考：我的持久信念是什么？我是在保持好的固执，还是坏的固执？接着你如何真正在系统中构建吸收可废弃功能的能力，同时保持对质量和学习的严谨性？这真的很可怕，尤其是当它影响到客户时。但我认为我们正在走向一个不再将每一次发布都视为承诺的地方。

有人有同感吗？像你们中是否有人在中间发布了某些东西，心想：“这是一个假设，这纯粹是一个实验。我可能会错，或者市场会在我脚下移动，技术会发生巨大变化。”因此我认为我们必须思考“并非每一次发布都是承诺”这一理念。

过去我们做路线图时，我会把手放在心口走向市场，发誓：“我以我的孩子起誓，这个功能将在特定日期以这些具体特性上线。”你可以在合同中出售这种承诺。但现在我认为我们需要认真思考如何对内沟通，以及如何与客户沟通。

因此我想从“探针”到更持久的信念实验都有涵盖。“探针”是一种赌注，我们要探索一下。而“持久型实验”是我们真正坚信的，我们会坚持直到做对为止。然后是“承诺”，即我已经发布了某物，客户可以依赖它，基于此构建他们的业务。我们深信并会在此持续积累。

我认为你需要对任何功能的承诺程度保持诚实。在我看来，审视新路线图最有效的视角是：我们的信念有多强？这一承诺有多持久？这与构建难度及预估影响相比如何？在此过程中，请记住：代码是充裕的，但客户信任不是。

回想一下我反复构建直到产生信念的那个产品图谱/功能点，它最初是关闭的（feature flagged off），因为我知道一旦将其展示给客户，他们就会基于此构建和使用。如果我对它的正确性没有信念，我真的会消耗掉客户信任。在推出此功能时我对此进行了深思熟虑。

因此我仍然认为你需要路线图，但我认为该路线图应更多关乎“雄心”。它需要更宏大。我不想在你的路线图中看到琐碎的小项，我想看到你坚信应该存在的未来。我希望看到证明我们取得进展的证据；什么能证伪我们的假设？以及哪些投入赢得了更多的时间和客户注意力。

我想回到“雄心”这一主题，因为我认为过去12到18个月正如你所知是“Claude之年”，我们发布了一切，产品经理在写PRD（产品需求文档），到处都是原型。我真的认为我们在进行一场“速度游戏”，是一场纯粹的PRD生成速度竞赛。

如果我能更快地将原型交给客户，他们就能更快给我反馈；如果我更快地将事物交给客户或工程师，他们就能更快地完成PRD。我的AI代理会处理技术债务，我的AI代理会负责功能开发。我认为在过去12到18个月里，我们一直在为真正的“拐点式速度”锻炼肌肉。

我不认为那是明年的游戏，也不认为我们应该在明年玩那个游戏。我认为明年的主题是“雄心”。你应该思考：我能做出多大的突破？哪些实验能在两到三周内完成，而去年则需要一年时间？我如何构建这种针对非常宏大投资和雄心勃勃建设的路线图？

因为我认为这比单纯的功能速度更重要，而现有的路线图形式无法服务于这一目标。我和某人聊过（再次回到OKR不幸的是还没死透），她问：“相对于我们的AI转型，我们的OKR应该是什么？是PRD数量、人均收入吗？”

她问：“你每月进行多少个[轻笑]大型实验？我不关心是什么实验，我不知道它们应该是什么样。你每月采取多少个大动作？”

预设是它们大多不会成功，我认为这是一种全新的思维方式来构建路线图，也是一种全新思考产品的方式：它充满雄心壮志，但在具体细节上却非常模糊。所以这是我的请求/礼物给你们所有人：构建你的最后一份路线图。我并不是说制定最后的计划，当然不是我的意思是不要再有那些在电子表格中罗列想法和功能清单的地方了，在那里你猜测影响程度，喜欢给它们加上日期，然后挽起手臂说我们永远不会改变任何东西因为这就是我们的工作方式。

我认为那一天已经结束了相反，我希望你们真正提升信念，提高雄心壮志，提出大胆的想法定义一年或两年后成功是什么样子的。你将不得不做出一些重大猜测因为我诚实地说无法预测一两周后会发生什么我真的认为你想要达到一个拥有能让你感到惊喜的工厂的地方。因此，你真正想要能够抛弃软件然后对你的工厂保持高标准的要求看你会写很多代码然后将它们丢弃。很好你的客户不需要垃圾产品

你的 AI 将比你的团队有更好的想法。好，我们需要好的点子你需要对那个 AI 设定非常高的标准而且你将无法向你的团队、客户承诺明年会是什么样子。很好因为明年的情况可能比你现在想象的还要好所以这是我的请求给你们写你的最后一份路线图我保证在另一边是非常有趣的享受峰会的其余部分。我今天下午晚些时候见你们，请过来打个招呼[掌声]