谢谢。还要感谢伦尼组织这次活动并邀请我作为演讲嘉宾。其实我不常参加很多会议，但一旦去，我真的非常享受。我要告诉你们的是，我已经记不清有多少人走过来感谢我分享的内容或书籍了。有人拿着翻烂的《启示录》求签名，看到这些真的让我既受宠若惊又深感谦卑。我曾警告其中几位听众，我的演讲全是关于我职业生涯中的遗憾，而且数量还不少。这就是我今天想谈的话题。
这帮助我学习了新技术，因为我来自工程背景。这是我所学的专业，它曾是一个巨大的优势，让我觉得这是我的某种超能力。但我认为，为了在未来在各个层面取得成功，商业可行性至关重要，尤其是从整体系统思维的角度来看。
第二点是问题发现。我一直谈论产品发现包含两个方面：发现问题，即确定要解决什么问题；以及解决方案发现，即如何解决该问题。我犯的错误是我没有意识到人们会被“发现问题”这一侧强烈吸引，事实上许多人视自己为守门人。
产品经理的工作是确保大家同意这是一个需要解决的问题。当然，你需要理解问题、为谁解决以及成功的定义是什么，但这并不难。如果你花太多时间在这上面，就无法做你真正被雇佣去做的事——解决方案发现。
当产品失败时，人们常以为是因为需求不够大或没多少人遇到这个问题，但这几乎总是错的。因为一旦有人拿出更好的解决方案，我们才意识到那从来不是问题所在。因此，我应该强调：是的，发现问题很重要，但要节省时间留给解决方案发现。
这才是本质所在，创新也发生在这里。下一个大问题在于理解我们为何要处理手头的问题或工作。这个短语不是我发明的，而是约翰·杜尔提出的：我们需要的是传教士团队，而不是雇佣兵团队。
如果你想拥有传教士般的团队，必须让他们理解工作的理由。这很重要但也很简单。如果你有产品战略（你应该有），那么这些问题的原因对整个组织都是透明的，没有什么神秘之处。
我很高兴看到罗比指出了这一点：有一个比“我们为何解决此问题”更重要的“为什么”，那就是“人们为什么不使用我们的产品”。这一点他曾指出，我很希望看到更多这样的反思。
说实话，这对谷歌来说有点令人惊讶。他们曾一度认为一切基于数据，不需要与人交谈。不，我们需要真正与客户沟通以找出原因。我不断尝试各种产品，我相信大多数人也一样，这是做产品的人做的事。
我们是早期采用者，会去尝试新产品。但大多数都是糟糕的产品。我们试用后表现不佳就会流失。几乎没人会跟进，没有调查、邮件或任何询问我为什么流失的问题。
最重要的一点是：人们为何使用或不使用我们的产品？真正让我感到遗憾的是，这是解锁大量创新的关键钥匙。然而大多数团队从未问过这个问题。
接下来是谦逊。随着时间推移，我意识到谦逊和真正开放的心态对各个层面的产品人员至关重要。这意味着知道自己不知道什么并承认无知。许多人误解了我的书中的信息，认为产品经理应该是产品的CEO，这恰恰与谦逊背道而驰。
这可能听起来像是一种性格特征，但并非如此。我认为这直接导致了众多产品失败的根源原因。这让我想到了我最大的遗憾：我曾完全不了解对可预测性的渴望是多么强大且根深蒂固。
这种渴望来自产品人员和高层管理人员，而这种对可预测性的追求与创新及成果是格格不入的。考虑一下产品领域的两个主要产物：路线图和需求文档（PRD）。
路线图是我们认为需要构建的功能及其优先级的列表，而需求文档则是描述这些功能要求的方式。请思考一下，这些产物在多大程度上助长了我们自以为知道得比实际更多的错觉？
许多人误解这一点。尽管克莱尔很乐观，但我保证你们的路线图不会消失。问题不在于它们是否存在，而在于你如何使用需求文档？如果你带着傲慢的心态使用它，认为你知道答案并要求工程师按此构建，那就是项目模式。
这是许多产品失败的根源原因。然而，如果你已经学习、测试并收集了足够的证据来知道将要构建的内容将实现何种成果，那么需求文档就只是你的沟通工具。它不仅无害，而且非常有用。
路线图也是如此。如果你列出一堆别人认为可能起作用的功能并附上日期，你将浪费大部分时间以及工程产能。是的，虽然工程时间在减少，但你仍在浪费它。
可预测性是这一切的根源。可预测性很重要，但它不值得以牺牲成果或信任为代价来换取。政治也是同样道理。我们都知政治很重要，我曾天真地以为好的产品工作能赢得一切。
事实上，政治无处不在，渗透在每家公司的结构中。回顾我过去三年的内容，一半在处理政治问题，另一半则在与人工智能的影响作斗争。这是一个大话题。
这可能是从《启示录》一书以来造成的最大伤害之一。我最初的工作全部围绕产品团队和产品发现，因为对我来说……
我真正热爱的是产品工艺，因此我想撰写关于产品工艺的内容。因为当时存在许多原则和技术，而大多数人只是在构建东西并投放市场，看看哪些能行得通，这一现象至今依然如此。我曾有意选择聚焦于团队以及产品发现工艺。但我当时并未意识到这一选择的后果，几乎没有提及产品领导力。
结果是许多公司——我很遗憾地说这一点至今仍未改变——因为多年后，《启示录》依然畅销。许多团队只阅读了这本书，便认为他们只需要组建赋能的产品团队、拥有强大的产品经理就能表现出色。当然，许多公司后来学到的教训是：在赋能型产品团队中，你需要的不仅仅是更少的管理，而是更好的管理。
产品领导力的角色至关重要。正如刚才基里提到的关于“背景”的观点，这一点非常关键。至少包括产品战略，即经过优先排序的问题解决清单；另一个则是艰难的企业治理问题。我指的并非流程治理（如PMO），而是企业层面的监督与管理。
多年来，一个最痛苦的教训是帮助许多公司真正提升交付优秀产品的能力，却眼睁睁看着它们成为动机不同的人的目标。这些人会将产品引向不同的方向，这令人悲伤。我鼓励大家阅读埃里克·里斯的新书《不可腐蚀》。
你知道吗，这有点讽刺意味。产品并不像我书中描述的那样温和，听起来几乎像学术理论一样：“你的工作是以客户喜爱且符合商业利益的方式解决问题。”这没错，但这掩盖了一个事实：仅做到这一点是不够的。
如果你想让人们切换品牌或产品，你实际上必须以比竞争对手显著更好的方式解决问题。真相是，在当今竞争激烈的开放市场中，产品是一场高强度的对抗性运动（full contact blood sport）。从我的内容中，大多数人无法感受到这一点，许多团队对此毫无准备。
最后一点——我知道有些人提到过这点，这让我很高兴——但根本上说，优秀的产品工作关乎思考。它需要深度思考。而我犯的错误是：我没有意识到人们为了逃避思考会不择手段，我并非在开玩笑。
这表现为对流程、框架和可预测性的渴望。我将《启示录》的结构安排为人力、流程和产品的顺序，这是一个巨大的错误。我担心大型语言模型会被用作思考的替代品，但事实上，流程已经被当作这种替代方案了。
埃隆·马斯克说得对：在许多公司中，流程被用作思考的替代品。所以我本应更响亮、更清晰地指出这一点：强调思考以及产品洞察力这一必要基础的重要性。好了，以上就是我真心后悔的十大事项。
然而，有趣的是，讽刺的是，我对整体内容感觉良好，更重要的是，我们对未来作为产品的方向感到乐观。我想解释一下原因。过去20年来，我收到的主要批评是：人们希望像《启示录》中描述的那样工作。他们告诉我有两个问题：第一，他们的公司沉迷于产出及其可预测性；第二，那样工作很难。
但看吧，很大程度上要归功于今天的AI，比以往任何时候都有更多的地方理解了结果的重要性，而不仅仅是产出。而且，这样做变得容易多了。我们常说产品发现是“构建以学习”。我希望在座的每一位都能明白，有两种建造方式：为学习而造和为获利而建。
这源自杰夫·帕顿提出的概念，尽管我们有多种术语来描述它，但这正是产品发现与产品交付之间的区别。如果你只想在前端做拉取请求（pull requests），那很好，也许你应该直接去做开发人员。但如果你想确保工程师构建并交付给客户的东西是有价值的，你就应该“为学习而建造”。
这是一种完全不同的方法、截然不同的工作。你的工作是确保当他们构建那个东西时，你能实现所需的结果。所以关键在于：得益于AI，产品模型的原理、产品战略和产品发现的工艺从未如此重要。
我真的希望这对大家有用。我要感谢斯里·多西（Shri Doshi）和特蕾莎·托雷斯（Teresa Torres），他们在早期版本中给了我反馈。我还要再次感谢伦尼组织了这次聚会。希望这很有用，非常感谢。