我们一直在聊你那个著名的“乐高”职业建议。这个想法在当今非常奇怪的AI世界里该如何应用呢？>> 现在的叙事 literally 就像这样：好吧，我们雇了一个新员工。这个新员工业是你见过的最聪明的员工。我希望你把你知道的每一件事都倾注到这个员工身上，然后
他们在6个月内就会取代你的工作。像这样谁愿意做呢？>> 这里有个大问题，Molly。在AI领域，有没有哪些乐高是你不应该送出去的？>> 我认为我们需要加个前提条件。有些乐高是不应该送出去的。有些事情是不应该外包的。>> 这与你在过去多年里的建议有着激进的背离。>> 你个人
在一系列事情上表现得非常出色。不要把这些外包给那些像暑期实习生一样的奇怪机器人。>> 无论我们喜不喜欢，AI都在拿走我们的很多乐高。而且我们正在被鼓励把乐高交给AI。你曾邀请过一位嘉宾，他说以前的工作是划船，现在是掌舵，我当时想，我觉得世界上有很多人
现在就像我一样不想去掌舵。>> 我听很多工程师说他们真的很怀念以前的样子。>> 改变很糟糕。但它也可以很棒，不过我们不必对此轻描淡写。我们也可以直接说这很难。>> 这几乎是在讨论AI应该做什么？你希望AI在哪些方面介入，哪些不介入？如果你
相信你的工作将永远存在（音乐），只是每6年看起来都会完全不同，你会怎么做？今天我的嘉宾是Molly Graham。这是Molly第二次来到播客节目。天哪，这是一场充满力量的对话。这次谈话的框架是她经典的“送出你的乐高”职业建议。但在AI世界里，Molly过去13年的建议是
随着公司的发展，如果你的项目、团队和责任交给其他人而不是试图紧抓不放（这是我们自然想要做的），你的职业生涯会更好。本质上，就是送出你的乐高。在给出这个建议13年后，它在过去十年里为那么多人带来了巨大的助力，Molly意识到这不再
是事实了。当你把乐高交给AI时，现在的情况要微妙和复杂得多（音乐）。所以在本次对话中，我们试图弄清楚这个问题。哪些乐高你应该继续送出？哪些乐高应该保留？如果你不熟悉Molly，她在过去20多年里帮助组织和其中的员工应对增长和变化。她
曾在Google、Facebook、Quip以及陈-扎克伯格倡议组织担任领导职务。如今，她主持TED的工作生活播客节目（她从Adam [音乐] Grand手中接过），她还运营着一个非常重要的领导力社区Glue Club，并撰写名为《经验教训》的通讯。现在，在我们深入之前，我注意到很多人没有听完我们的完整剧集而错过了一些
最好的内容。所以为了帮助你，我们刚刚创建了一个新的“Lenny最重播时刻”YouTube频道，里面正是这些内容——来自我们长篇幅（音乐）剧集中最常回看和分享的部分。你现在可以查看并订阅频道，网址是 lennispodcast.com/mostreplayed moments。描述中也有链接。最后，别忘了查看 lenniesprob.com 获取
世界上最新鲜、最精美打造的AI和非AI产品的免费一年体验。那是 lenny'sprobass.com。好了，我把Molly Graham带给大家。Molly，非常感谢你来到这里并欢迎回到播客节目。>> 谢谢邀请我，Lenny。我很高兴再次回来。>> 呃，我更兴奋你能回来。让我为这场稍微不寻常的对话
增加一点背景。过去几个月我们一直在聊你那个著名的、呃，臭名昭著的“送出你的乐高”职业建议。这个问题出现了（我知道你从其他人那里听到了很多）。这个想法是关于在当今非常奇怪的AI世界里，这个建议如何应用。在这个世界里，无论我们喜不喜欢，AI都在拿走我们的很多乐高，而我们被鼓励把乐高交给AI。
人们害怕AI抢走他们的饭碗（legs/legos）。所以，问题仅仅是这个建议如今在AI世界中如何应用。我知道这对你来说是一种 ongoing 的思维过程，但你确实有很多非常有趣的见解和观点，关于在当今这个奇怪的世界里如何思考这个建议。所以我们将就此展开对话，看看会走向何方。
本集由我们的季节呈现赞助商WorkOS赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit（原文为Replet，推测指Replit）、Sierra、Clay以及成百上千其他获胜公司有什么共同点？它们都由WorkOS驱动。如果你正在为企业构建产品，你一定感受到了整合单点登录、SSO（原文skim推测为SSO）、访问控制、审计日志以及其他大公司所需功能的痛苦。
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我想作为第一步，让我们提醒人们这个建议是什么。我想象大多数人已经听过了。很多人可能心想：“哦对，我大概明白这个意思。”所以请解释一下送出你的乐高的原始理念。这实际上始于我在Google和Facebook的时候，它开始是我给为我工作的人做的一次小演讲。作为背景信息，Google
在我加入时已经相当大了。2007年它有大约1万名员工，但我的部门在九个月内从25人增长到125人。所以那是我经历真正快速扩张的第一次体验，然后我去了Facebook。当我加入时，Facebook相对较小。它有500名员工和8000万用户，比MySpace还小（这总是值得记住的背景信息），而且你知道当我
当时那里显然经历了一个巨大的增长曲线。我五年后离开时，员工人数已达5500人，用户超过十亿。因此，从扩展的角度来看，那段经历简直疯狂。我在谷歌目睹了这一点，然后在Facebook更是真切地感受到，这种体验对人们来说是多么艰难和可怕。我目睹了许多人从“你构建了一些东西”的状态开始，对吧？你出现并成为负责博客或栈的某一部分或构建了那个产品的人，然后围绕它建立一种身份。你就是这个人，无论那是什么。
然而，扩展的本质是你周围的一切都在变化。于是有人出现，你的经理过来说：“嘿，你需要把你构建的、你整个身份都围绕其建立的东西交给别人，然后去做别的事情。”你的第一反应是：“什么？”你知道的，不，我不想放弃它。我擅长这个，我知道怎么做。而且我觉得这很有趣，如果这是唯一有趣的事呢？因此，你看到人们倾向于紧抓不放。
于是我开始对我的团队成员说：“嘿，这种变化正在发生，你可能会感到这样或那样，对吧？你可能会有领地意识并想要紧抓不放。”而实际上最重要的事情是放手以随着公司的演变而进化。我的大脑是一个非常奇怪的地方，我从小看《芝麻街》长大，所以我脑子里总是有很多小怪物在跳舞唱歌。但这就是为什么隐喻会从我口中蹦出来。
所以我经常使用这样一个比喻：就像一群幼儿园小朋友，有人在你面前倒了一堆乐高积木。起初很有趣，有点让人不知所措，然后你开始搭建。而“交出你的乐高”这部分就像当别人出现并试图从你手中拿走塔楼时的感觉，幼儿园小朋友的反应是“滚开”。你知道我的意思吗？就像把某人推开。
但实际上，当有多个人参与时，这意味着你可以去构建一些新的、有趣的东西。你可以从头开始并学习新事物。但在面对变化时，人类的自然本能是紧抓不放并抵制改变，对吧？变得具有领地意识等等。所以不管怎样，我开始给团队里的人做这个演讲，帮助他们理解即将到来的变化。
后来我把它发给了First Round的朋友，他们当时正在构建First Round Review。首先要澄清的是，这已经是13年前的事了。我在Facebook时的那个演讲是20多年前的事。我把这个发给了First Round，我们发表了它。你知道的，我当时认为我是在对那些经历类似Facebook体验的人讲话。我会说：“嘿，这是一篇关于2013年像Stripe或Slack那样爆发式增长的文章，旨在正常化这种感受：这就是成长的感觉，以及为了跟上公司快速增长的速度你必须做的事情。”
但发表后发生的是，我收到了来自世界各地的邮件。我从Safeway等公司的人那里收到邮件，我记得那位女士写给我说：“这对我太有帮助了。它完美地描述了我团队正在经历的事情。”我还收到一封来自尼日利亚创始人的邮件，我记得非常清楚：“我的团队今年从两人增加到四人，‘交出你的乐高’对我非常有价值。这正是我一直在感受到的。”
我的第一反应是：我不是为你写的，这不是给你的。但第二个想法是：“哇”，这关乎比身处快速扩张内部感受到的更宏大的事物。从根本上说，我认为乐高的信息是关于变化的，当你经历变化时，很多[__]会发生在你身上。你知道我的意思吗？这是一种非常特定的体验，我认为这就是为什么它最终变得如此普遍的原因。
这真的很疯狂，直到今天每个月我还会收到关于它的多封邮件。它以一种方式持久存在，就像我只是以为我在给那些经历疯狂快速变化的人发便条。大约一年前或某次，我在First Round的一个活动上，他们谈论人们写的各种帖子。我想这是First Round Review上最受欢迎的第一或第二篇帖子。“它名列前茅，并且以我们任何人都没想到的方式传播开来。”
好的，让我们谈谈在当今这个奇怪的AI世界中，这条建议中哪些仍然适用。什么依然正确？基于你的观察，关于这条建议还有什么是对的？这篇文章的一件疯狂之事是直到今天我还收到那么多邮件。我仍然被要求在每个快速增长的公司演讲，所以我认为对于任何经历快速扩张的人来说，“乐高”依然非常相关。
但有趣的是，大约两年前开始发生的情况是，我收到了更多来自经理和领导者的关于“乐高”的主动联系。更多人正在公司内部应对变化，我认为这正是今天真正适用的东西，并且实际上已经变得更加普遍。
我以前真的会在去某家公司演讲前检查公司的增长速度。我会询问收入增长和人员数量增长，因为这有助于我确定如何向员工讲话的语境，我现在仍然这样做。但也非常清楚的是，世界上每一家公司目前都在经历各种形态和种类的巨大变化。“乐高”的基本信息是如何应对变化，以及如何在面对变化时做最好的自己。
所以我觉得今天最真实的一点与10或15年前一样，那就是变化确实令人恐惧和艰难。我总是说有人曾让我用一句话总结“乐高”文章。“Molly，这太长了，给我个要点。”[笑声] 我说了两件事。不幸的是他们没有得到一句话，而是得到了两句。
面对快速增长和变化，让自己变得“无关紧要”是唯一的应对方式，因为这是为未来做准备唯一的方法。我的第二条建议——或者说是对此的总结——是：别担心，一切都会好起来的。我总觉得那篇关于“乐高”的文章和我所做的演讲就像是一种团体治疗，它们像是一个巨大的拥抱。是的，
感觉混乱、压倒性且充满压力，但在这一切的另一面存在着无数的机会。我认为“别担心，一切都会好起来的”是每个人都需要听到的话：变化令人恐惧且艰难，但这并不意味着世界末日。我认为这其中的第二层含义是，伴随着变化而来的是一系列强烈的情感，就像
坐过山车一样狂野起伏，而我们却很少对此进行讨论。我想这也是我最初在Facebook以及在我的团队中开始谈论“乐高”的原因，我只是想让人们正常化这种感受：你可能会感到所有这些情绪，而这也是你周围所有人正在经历的感受。
这意味着你没有疯，也没有变得破碎或有什么问题。这也不意味着有什么不对劲；实际上，这意味着所有正确的事情正在发生。我认为这在今天非常真实。当我四处旅行并与领导者交谈时——你知道，我们稍后会讨论这一点——我听到的很多内容都是悲伤和各种情绪。
显然，在AI带来的混乱和变革时刻，也有兴奋和快乐，但也有很多悲伤。有很多不知所措的情绪显现出来，其中一些表现为倦怠（burnout），但现在人们身上发生的事情实在太多了。如果你不谈论这些并使其正常化，你现在真的无法领导团队。
我认为这是给予人们的巨大帮助的一部分：今天所做的就是帮助大家理解，这些情绪只是你的身体和身份对变化做出反应的自然部分。还有另外两件事对我来说依然感觉真实，我在文章中提到过，之后也谈论了很多：[轻笑] 我对那些身处快速增长公司内部的人说的一件事是，未来将由那些
学习的人来定义，而不是由那些知道的人来定义。我总是说：你到明天能学到的东西比你今天所知道的要重要得多。关于AI时代，再也没有比这更正确的句子了。你明白我的意思吗？就像我们六个月前认为自己所知道的一切，统统扔出窗外吧。今天有新的真理存在。
但我过去对人们说——现在做演讲时我依然这样说——是：你去看看你们公司增长速度的曲线图，对吧？去看看那条曲线。在Facebook时，感觉就像我们要从上面摔下来一样。那就是你们公司增长速度的曲线图。是的。但这也是你工作增长速度、你身边每件事
变化和增长的曲线图，这意味着这也正是你需要成长的速度。我认为在一个充满变化的世界中理解这一点非常重要：停滞不前感觉是安全的，感觉像是紧抓你所知道的，因为那至少不令人恐惧和未知。但实际上，停滞不前是你所能做的最不安全的事情。
基本上你注定会落后。我在Facebook时直观地看到了这一点，因为我头两年在人力资源部工作，你可以 literally 看到：如果最高效的员工一年中没有成长和改变，没有足够快地进化他们的团队，不到一年后他们就会陷入困境（underwater），因为那已经是一家不同的公司了。
我认为AI时代也在发生类似的事情。我们有本能去紧抓我们所知道的，捍卫我们所知道的，并为之战斗，出于各种各样的原因，其中许多是好的。但未来将由那些愿意采取学习立场并投身于这种变化的人来定义，无论它多么令人恐惧和未知。
这条信息在这个狂野的世界中依然真实。>> 在我们进入建议有何不同之前，当你回顾你那两个总结性的要点时，一个是变得冗余（无关紧要），第二个是什么句子？>> 第二条基本上就是：别担心，一切都会好起来的。>> 别担心。是的。好吧。所以那些感觉不再一定
正确了。所以我们稍后会深入讨论这一点，因为正如你所说，这是人们担忧的核心：那曾经令人安慰，现在却变成了“你确定吗？”>> 是的。>> 关于悲伤这部分，我想再多花一点时间。我在很多不同的职业中都看到了这一点。我做过一些调查——我们可能会深入探讨一下——
工程这一角色在两年内完全转变了。长期以来它一直是同样的工作：写代码，坐在各种IDE里写代码，现在这不再是工作的一部分了。现在是与你的AI交谈让它来写代码。无论你是否在场，这都是方向所在。它将100%变成“写出这个东西，构建这个东西”。
我过去是一名工程师，后来转做产品工作。我非常怀念作为工程师的那种心流状态，只是坐在那里编码、构建。而现在那已经消失了。你不再坐在那里仅仅构建东西了；你只是在等待智能体运行，然后进行检查。你可能有一百个不同的智能体在运作，这变成了一份非常奇怪的新工作。
我听到很多工程师都说：我真的怀念过去的那种状态。>> 是的。>> 关于大家听到的“天哪，这太糟了”这类抱怨，你还有什么想补充的吗？>> 不，这正是悲伤的完美例子。我在两周前给一家快速增长的科技公司做演讲时，有个家伙在结束后过来找我。
他在那家公司待了几年，所以公司经历了巨大的变化。他跟我谈到他现在不再那么享受他的角色了。我的大脑立刻想到：哦，对了，当公司还小的时候你更享受它，那时更有创造力；而现在有了更多的结构。所以我跟他聊了这一点，花了一段时间。
某种程度上我想再去找他谈谈……
我觉得在第一段对话中我错过了重点，其实我想他当时谈论的是他现在内心强烈的失落感。因为公司已经发展壮大，他处于一个更加结构化的环境中，而他不确定自己现在的工作到底是什么样子。更简单的事实是工程领域已经发生了彻底的变化。他提到的很多内容都是关于他是多么怀念那种亲力亲为的工作状态，这当然是一种说法。但我认为这种失落感正在许多人身上发生。我认为工程领域可能是人们工作真正转型中最具直观感受的领域之一。
上周有一个人，来自OpenAI的那位女士提到：“过去的工作像是在划船。”我说：“是的。她说现在的工作更像是掌舵。”“掌舵”。我当时想，世界上有很多人此刻心里在想：“我才不想他妈的去掌舵。”你懂我的意思吗？我想划船。我喜欢划船。但我认为很难区分：我是真的喜欢划船，还是因为我害怕除了划船我什么都做不好？或者是因为我只知道如何划船，而我不确定自己是否擅长掌舵。我认为这种情况在许多学科中都在发生。
首先，这种失落感是非常真实的。前几天我和一位产品负责人聊天，她说：“天哪，我们都被要求成为所谓的‘全能构建者’。”她觉得这种状态有点孤独。她说：“我怀念那些协作的部分，因为现在它们被剥离了一些。”因为她现在整天都在和机器人（AI）工作。我对她说：“是啊，这确实很糟糕。”让她稍微沉浸在这种情绪中一会儿。“改变就是令人难受的。它也可能很棒，但我们不必对此表现得轻飘飘或粉饰太平。我们可以直接说：这很难。”
“说出你感受到的事情，本身就拥有巨大的力量。”是的。我发誓，《乐高》文章的一大核心就是传达这一点：这很难，也很可怕，但没关系。这种孤独感是必须触及的重要部分。我曾在播客上请到了Fiona Fong，她是Claude Code工程团队的负责人，也是Boris的老板。这是个有趣的事实。她说了完全相同的话：我问她这个世界有什么缺点，她说工程师们习惯于和一群工程师一起工作。团队过去由五名或十名工程师组成，而现在团队更少，每个团队的工程师也更少。你整天都在和智能体对话。所以……“这不一样。”
确实不一样。“真的不一样。”我认为，那些负责组织结构、思考团队未来形态的公司领导者实际上需要认真考虑这一点。因为是的，也许你可以剔除所有人类员工以获得生产力和效率，但你也会得到悲伤的员工。你懂我的意思吗？这并不会带来任何人的最佳工作状态。我认为你在调查中提到的数据——小团队和小公司的人比大公司的人更快乐——非常有趣。这不仅与我同所有领导者的交谈观察相符，也反映了在大公司中人们正在削减管理层级、对生产力施加更大压力、从而减少了人类发挥空间的现象。当一切焦点都集中在优化成本和机器人效率时，人们就没有多少余地去享受快乐和兴奋了。
是啊，这里有很多可聊的。有一个很酷的框架或思维模型是Corey Doctorow很久前提出的，他谈到了“半人马”和“反向半人马”。你听说过吗？没有，但我已经很喜欢了。好的……我不知道怎么发音。“Centaur”（半人马）。听起来对吗？“Centaur”。好的。所以，半人马是上半身是人类、下半身是动物（比如马）的生物。抱歉，应该是人类头部和躯干在上……显然你没读过足够的希腊神话。（笑声）我刚看完《奥德赛》，我是所有事物的专家。等你孩子长大了，你会读像《波西·杰克逊》系列里的《神火之贼》，你就懂了。“神火之贼”。好的，是的，我期待读到它。
所以，这个概念是：半人马是人类头部控制着动物身体。“反向半人马”则是动物头部控制着人类身体。他在这里的洞察是：我们想要的是由我们要控制的AI，我们是主宰者，它听从我们的指令。这是很棒的半人马模式，这是一种很棒的生活方式。我们需要避免和恐惧的是“反向半人马”，即AI利用我们来做事。像DoorDash或Uber的骑手已经处于那种世界中了，那并不是什么有趣的生活。这种模式可能会扩展到知识工作领域，这也是许多人恐惧的原因：你只是一个被控制的物体，只是控制着智能体。随着人类仍有价值的领域与AI开始告诉你该构建什么、做什么，然后由它去执行之间的差距缩小，这种恐惧加剧了。所以我一直在思考这个问题。
是的。我想谈谈这方面的恐惧以及“恐惧叙事”，因为我认为这是当前阶段的一个显著不同之处，因为你很难告诉人们去拥抱变化。当他们说：“等等，另一边是什么？你让我放弃我的‘乐高’（专业技能），你让我让自己变得无关紧要。去你的。”你懂我的意思吗？我不相信另一边有工作机会存在。我认为这种恐惧叙事中，虽然有一部分是真实的，但大部分被夸大了。它创造了一种相当有毒的环境，让人们很难带着喜悦、兴奋或任何机会感去拥抱这种变化。我总是说，现在的叙事就像是：“好吧，我们雇了一个新员工。这个员工是你见过的最聪明的员工。他比你聪明十倍。我希望你把你知道的一切都倾注给他，然后六个月后他就会取代你的工作。”谁他妈愿意这么做？没人想这样做。
这根本不是对任何人有利的叙事，顺便说一句，这也并非现实。目前为止，虽然你拥有的数据可能比我多，但并没有太多证据表明人工智能真的在夺走人们的工作。我对那些打着AI旗号的裁员有着诸多不满，因为它们简直是在胡扯。这些裁员的本质并非因为人工智能，而是那些管理混乱的公司给自身贴上了AI的标签，以此获取股价上的优势，而不是承认“哎呀，我们招了太多人”。
他们正在传播这种恐惧叙事，暗示所有工作——包括你的工作——都将消失，而且未来没有任何新岗位。我接手了《WorkLife》这档播客后，得以与许多人进行非常有趣的对话。其中一次最棒的交谈是与一位名叫米娜·萨里（Mina Souri）的记者进行的，她从事新闻业已有30年。
你想聊聊一个被预言死亡长达30年的行业吗？那就是新闻业。米娜做过各种各样的工作，她创办了BBC的音频部门，在音频领域起步极早，还制作过疯狂的加密货币播客。她也是TED Radio Hour的主持人。在30多年里，米娜在一个不断被颠覆的行业里建立了非常成功的职业生涯。
与她交谈后，我带着一个非常有趣的问题离开，这与“如果你相信你的工作即将消失，你会怎么做？”完全不同。她的问题是：“如果你相信你的工作将永远存在，只是每六年外观会发生彻底变化，你会怎么做？”我真希望我们在讨论科技行业乃至理论上将被AI取代的所有工作时，都能进行这样的对话。
形式肯定会改变，但在我们有确凿证据之前，假如我们相信这些工作不会消失呢？它们只是会自我革新。这真是极好的建议，而且到目前为止情况确实如此。是的，人们总是担心几年后会不同，但这恰恰是一直在发生的事。工程领域依然存在，岗位有所不同，实际上对工程师的需求比以往任何时候都高。
正如你的数据所示。我说：“谢谢你发布这些数据。”在进入建议如何演变之前，我想分享一些触及你提到的关于人们感受的内容。在交谈中，我会将反映当下人们情绪的图片展示在大屏幕上，以此回到那个观点。
我们已经连续两年进行这项调查，了解科技从业者当下的感受以及他们对人工智能的看法等。因此，我们现在有了随时间推移的变化趋势数据。我们关注倦怠感和乐观情绪。在2025年，44%的人表示感到倦怠；而今年（或最近一年），这一比例上升至55%，这是一个巨大的跳跃，一年内感到倦怠的人数增加了10个百分点。
这很合乎逻辑。正如你所说，人们现在被期望做更多的工作，但可能并不会拿到更多的钱。于是大家心想：“好吧，既然你有这么多AI工具，为什么没有产出更多？看看其他团队进展得多快。我们要完蛋了，公司要倒闭了，我们必须加快速度。”这确实说得通。
我很喜欢你做这项调查，因为每次你发布时我都从中获益良多。这也提供了一个很好的现实检验，关于人们的真实感受。因为你的调查数据显示超过一半的人感到倦怠，这简直令人难以置信，但我相信这一点。
我认为倦怠源于许多不同的地方，对不同的人意味着不同的事情。但在我解读这些数据时，首先感受到的是情绪是消耗精力的。理解正在发生的一切令人极度疲惫，尤其是当前的变化速度简直疯狂。这不仅指技术层面的变革，我认为叙事的变化也让人们感到精疲力竭。
这个月强调这一点，下个月又变成那样，这种反复摇摆令人疲惫不堪。我曾与OpenAI的一位朋友邮件交流，她说我们花了整整六个月时间，从那种“最大化Token使用”、人人都在激进地提高生产力、到处使用AI的状态，转变为一种反思：“等等，这真的产生差异了吗？毕竟成本很高。”
六个月的时间就发生了这样的转变。如果你身处其中，意味着六个月前他们还在说“随时随地使用AI”，而现在他们在问：“你用得足够好吗？”希拉里·格迪（Hillary Gidley）也说过类似的话，六个月前大家都在问“如何让人们使用AI”，现在他们却在说：“如何阻止人们糟糕地使用AI。”
这种六个月甚至更短周期内的反复横跳，对人们来说非常疲惫。悲伤和哀悼也是耗神的。更不用说你在调查中提到的那种感觉：被期望用同样的薪水做更多的工作，这令人精疲力竭。人们觉得自己受到了剥削，“这对我也有什么好处？”“我从中能得到什么乐趣？”
我认为在大公司里，这种感觉有时甚至带有对抗性。我明白这有利于公司的底线，但请提醒我这对我也好吗？这一点触及了本次调查的最大发现之一：首先，填写问卷的人中有一半表示他们感到有史以来最快乐。这是一个重要的观点需要指出：并非所有人都感到恐惧或认为一切无望。
事实上，很多人觉得他们正处于职业生涯中最好的时光，对发生的一切感到兴奋。你可能没有这种感觉，如果你不认同的话可能也不会相信这一点，但从我周围的情况来看，许多人非常兴奋。尽管他们工作的努力程度前所未有，但他们也是对自己的职业生涯感到最快乐的时刻。
是的，而且我记得当时的背景是，许多幸福感集中在那些在小团队工作的人身上……
“拥有更多权威，某种程度上。” “是的。” “绝对如此。而且更有趣的是，最强的相关性出现在那些表示AI放大了他们能力的人身上。” “他们觉得自己找到了如何利用AI去做更多让他们兴奋的事情的方法。”
“有趣的是，设计师对这项工作的满意度最低。我从设计师那里听到的也是：大家都在加速前进。但设计不能那么快，你需要从他人那里获得反馈，需要达成共识，需要你坐下来思考。你不能只是让代理去迭代。”
“我也在想，你们有没有从设计师那里听到这个？现在每个人都是设计师了。” “是的，这也是很大的一部分。当我在教育行业工作时，那是一个很难工作的行业，因为每个人都曾是学生，所以每个人觉得自己什么都懂。我觉得现在设计师也面临这种情况：‘哦，我刚刚在Gemini里做了这个’或者‘我在Claude里做了这个（笑声）’。给你，这是我的设计。”
“而且我认为这在许多行业都是真的，比如全栈产品领域。‘我做了这个’和‘实际上很出色的东西’之间的差距很大，就像‘我创建了这个原型’与‘一个卓越的产品’之间的差距非常大。设计也是如此，显然。设计对普通人来说变得更容易了。”
“至少可以说，设计真的变得触手可及，这让人很累，因为人们总是告诉你该怎么做。” “是的。我前几天发了一条推文，引起了很大的反响，内容大致如此：每个人工作中越来越多的部分是在清理其他人试图做你工作时的AI垃圾。”
“对此我有很多感受，这回到了我们之前讨论的超级智能问题。人们常说AI是你雇过的最聪明的员工，比你在所有方面都强。我认为这导致人们以这种方式对待它，但实际上大多数人与AI打交道的经验是：‘这是错的’或‘我刚才让你做的事不好’。”
“我总是认为AI需要和人类一样的指导和培训。它需要背景信息，需要入职引导，需要做所有这些事情。我觉得它更像是一个实习生——一个糟糕的、懒惰的实习生。”
“就像你提到的AI垃圾问题，人们把它当作他们雇过的最好的员工来对待。所以他们只是复制、粘贴、发送。如果你把它看作实习生，你绝不会这么做。”
“你永远不会把实习生交给你的演示文稿直接转发给你的老板。这有点疯狂，对吧？你会对其进行迭代、编辑，确保它包含了你与暑期实习生进行的57次对话中的所有背景信息，然后才发给老板。AI也是一样的。”
“我认为世界上出现这么多垃圾的原因之一是人们放弃了责任。他们觉得‘哦，AI说这已经够好了’，所以他们就复制、粘贴、发送。但这从来不是做好工作的方式。”
“我觉得我们需要改变观念，不再把AI看作比我们所有人都强的超级智能存在，而是把它看作一个实习生。它需要指导、背景信息和多次迭代——就像大多数实习生所做的那样。”
“另外，关于责任的问题：如果你不为你工作的质量承担责任，这种责任就会转移到接收者身上。处理这些问题对组织来说是一种消耗。”
“我 literally 看到CEO们在Glue Club里经常讨论这个问题：他们发送显然由AI撰写的战略备忘录。这向组织示范了外包思考是可以的，外包战略也是可以的。”
“这是在示范你不需要为你发送的工作承担责任。我觉得这归结为我们最近六个月过度重视生产力的问题。”
“你经常听到这样的故事，比如公司计算token数量并建立token排行榜。这让我回到了人们统计停车场里的汽车、Slack气泡和代码行的日子，我们都知道那是管理人的糟糕方式。”
“我们专注于如何像在跑步机上一样尽可能快地奔跑，而不是我们在去哪里。在我看来，这就是生产力和效率的区别。”
“生产力是指你能否生成更多内容——目前我们已经证明我们可以生成大量垃圾，其他人不得不费力地从中筛选出来。但这有效率吗？这真的能推动对话前进吗？”
“最近的答案是否定的，它并没有。” “是的。在那份报告中，我有一张冰山图片：我们在表面做得很好，看所有这些东西，但输出质量更差了。思考和判断能力在下降。”
“有很多事情值得观察。好消息是大家都意识到了这一点：‘也许这不是我们应该工作方式’。” “不，我记得有一篇很有趣的工程报告说，对于工程领域来说，AI确实让人们的生产力提高了，但需要重写的代码行数增加了8倍。”
“这是一个非常清晰的象征：生产力显然提高了，但安全事件也增加了等等。所以生产力和效率之间存在差异。”
“我认为你的倦怠数据部分原因是人们被淹没了，这很令人疲惫。如果你整天都在等待‘对面那个人真的思考过吗？他真的在乎吗？’，这很累。这不像是个好时光的利用方式，反而让人觉得有点恼火。”
“是的，这又回到了悲伤的情绪中……”
“天哪，我怀念自己过去做的事情。看看我现在做的这份奇怪的新工作。” “是的，完全同意。”
好的，让我们回到你的建议。我们刚才聊到了一个非常重要的话题，现在总结一下关于“交出乐高”哪些观点依然适用，然后再讨论哪些不再适用。我会简要总结，刚才听你讲的时候我做了一些笔记。所以，依然适用的观点是：变化令人恐惧，这是正常的，要理解这一点，因为这是我们的人性使然。我们不喜欢改变。“重学习而非已知”依然是一个非常重要的关注点，如果你不知道某事没关系，但只要你专注于学习，通常就会没问题。在成功的企业中停滞不前实际上意味着你在落后，因为公司正在成长。如果你不增长、不承担新挑战、也不放手一些事情，你就会被甩在后面。
还有什么其他核心观点依然适用吗？ “是的。” 我想补充一点，那就是变化既可怕又艰难，你能做的最好的事情就是迎难而上。这违背你的本能，但在面对变化时，这确实是最佳选择。“乐高”理念的核心信息就是：你需要拥抱这种舒适区之外的变化才能成长。我认为这在今天依然适用，甚至可能比以往任何时候都更令人恐惧。
本季度的支持赞助商是 DX（Developer Experience）。既然你公司的每个人都终于开始使用人工智能，工程领导者面临的问题就不再是我们是否在使用 AI，而是它是否带来了回报。通过 DX，你可以衡量和基准测试人工智能在整个产品生命周期中的影响。DX 会告诉你 AI 在何处帮助开发人员，又在何处制造新的瓶颈。你还可以用它来评估 AI 供应商、监控成本和许可证，并确切看到是什么在限制你的智能体。这就是为什么包括 Snowflake、Sony 和 BNY（纽约梅隆银行）在内的数百家企业使用 DX 平台来衡量 AI 对开发人员生产力的影响。访问 getdx.com/lenny 获取 DX 的演示，网址是 getdx.com/lenny。
好的，那么现在有哪些不同之处呢？ 建议的大方向是：放手让自己变得可有可无。一切都会好起来的。（笑声） “我知道这是今天最难谈论的一点。” 是的，让自己变得无关紧要。一切都会很顺利。（笑声）
你知道的，这很有趣。当 AI 真正爆发时，我花了一段时间才完全理解发生了什么。老实说，我曾有一段时间持怀疑态度，心想：“我们一直在自动化一些事情，这有什么不同？” 但后来我接受了这一理念。突然之间我想起了以前去别人公司演讲前会问的一个问题：“你们的人员增长速度有多快？” 对我来说，这是衡量是否有“乐高”可以交出的唯一标志。如果我要上台说：“交出你的乐高。” 很多时候人们会说：“等等，我们没在招聘。我把东西交给谁？”
但现在我想明白了：这条信息甚至更加相关，因为每个人都可以尝试自动化他们工作的一部分，每个人都可以通过 AI 交出“乐高”。我要告诉你的是，意识到把东西交给机器人和交给人有着多大的不同，这是一段有趣的旅程。原则上，“乐高”的理念是：你把你一直从事的工作完全交给另一个人。在我做“乐高”演讲时，公司里我最爱问的一个问题是：把“乐高”交给别人的最佳方式是什么？ 我喜欢这个问题，因为我觉得大家期待我回答：“你应该极其小心地把这个乐高交给这个人，并详细解释你为什么把它放在那个位置，完美地描述你的塔楼。确保他们有一份不会搞砸的说明书。”
但我的回答其实是否定的。交出乐高的最佳方式是把它们朝对方脸上扔去，然后向另一个方向跑开（笑声）。因为我们的倾向又是控制。我们倾向于认为：“你必须按照我建造的方式建这座塔，不能搞砸。” 但实际上重点在于：你是在放手。你需要彻底在心理上剥离它。你要把它交给他们，并相信这座塔的未来属于他们。这显然伴随着很多恐惧和各种情绪，但也有巨大的自由感：你释放了脑力空间并交付给他们。
有趣的是，我最大的感悟之一是，将某事委托给机器人与交给人是不同的，因为你无法摆脱监督。这更像是委派给你的团队成员任务：你仍然拥有它。所以我们确实因为机器人能帮我们做 X、Y 和 Z 而变得更高效，但这与交给人不同，因为我们仍然拥有监督权。我们依然掌控着最终产品，这意味着心理负担仍由你承担。所以在某些方面我能做得更多，但在心理上，我仍然承担着所有机器人所做工作的负担。我认为这使得情况大不相同，因为你没有那么多空间去从事新事物了。你依然背负着所有监督成本的税赋，开销并非为零，你明白我的意思吗？
我想知道这是否部分解释了你们的一些倦怠数据：突然之间我在监督所有这些机器人，也许还有人类。情况变得更加复杂了。所以我认为最大的区别就在于此：这并不完全相同。它就像是将乐高真正转移给别人（彻底摆脱责任），与将乐高分派给别人的区别。你描述的方式很有趣：你需要切断对这件事的责任感，但现在情况相反了——别人（AI）在做这件事，但你仍然负责。
“是的。” 所以这就像有一座乐高塔，一个小机器人正在其中运作。“好吧，我要开始建造了/工作于这里。” 但你仍然需要向你的老板展示这座塔。 “所以我完全能理解这个隐喻。”
如果你是经理，这种感觉你应该很熟悉：你的团队规模扩大了一倍，现在你面前出现了一些奇怪的小机器人，它们偶尔会搞砸这座塔，而你不得不……
你会说：“不，不，不，不是那个意思。”这就像管理实习生一样。如果你从未做过管理者——我认为有必要指出这一点——那么管理机器人与管理人类所需的技能非常相似。机器人没有情感，但监督、提供背景信息、纠正工作成果以及辅导等技能是相同的。然而很多人对此并不买账，甚至刻意回避管理角色。如果你不享受授权且缺乏多年积累的管理技能，突然进入这种状态会让人感到精疲力竭。
事实上，这意味着世界上每个人现在都是管理者。当你向机器人授权时，就像对待团队中的其他人类一样。我常说，高管管理的最佳人数是10到12人。我曾管理过更大的团队，效果并不好，也没有数据支持人能管理更多人数。如果算上机器人，我担心人们的心理承受力，毕竟你要在脑海中处理的信息量太大了。
我构建了很多随机应用，运行着不同的智能体。一方面很棒，任务完成得很快；但另一方面，我整天被这些“家伙”打扰：这个卡住了，那个做得好不好？我得逐一检查。相比之下，我更喜欢与真正的人类工程师合作，只需给个大致的想法，他们就能出色地完成。而机器人则让你陷入反复尝试和等待的困境。
这就像管理初级员工与高级员工的区别。目前的AI更像初级员工，这不是我最喜欢的管理模式。我更喜欢高绩效者，我能把他们变成火箭般的存在。管理新人或实习生很疲惫，感觉就像在管理AI一样。这与把乐高扔给别人然后跑开完全不同——后者只适用于高级工程师。
关于“送出乐高”的建议，最大的不同在于：你并不是真的把东西送出去了。机器只是执行工作，但你仍需负责并监督它。另一个关键点是：送出东西是为了腾出空间迎接新机会。这基于两个假设：一是送出是好的，二是另一边有新机遇。
当前主导的叙事让我抓狂，即“AI将取代所有工作”。这种恐惧论调阻碍了人们去授权和分享大脑与数据，从而迎接新机会。虽然这是一个创造无数商业和新岗位的绝佳时刻——就像带激素的手机一样，但我认为我们必须开始纠正这种叙事。
我们需要让每个人都能说：“自动化我讨厌的任务很棒，因为它给了我更多时间去做热爱的事。”就像那些感到被赋能的人一样：不用做无聊的工作，专注于带来快乐和擅长之事。但如果媒体宣扬“另一边什么都没有”，甚至预言全民基本收入、十年后无人有工作，谁还愿意把乐高交给机器人？没人会。
我参加了一个叫“Food Camp”的活动，由Tim O'Reilly组织（他提出了Web 2.0概念）。这是一个小型聚会，邀请能贡献对话的人讨论特定主题。最近一次的主题是“当AI承担更多工作时人类会发生什么”。起初，一位律师说他要囤积特定知识以保护工作不被AI取代。
很多人都有这种感受，尤其是小众专业领域的人。当然会感到不安。但回到最初的问题：
那这样吗？我不知道。也许我是个乐观主义者，也许我会后悔在六个月或五年后说出这番话，但我认为我拥有的所有数据都来自我的整个人生。你知道我们进行过的一些对话吗？比如和 Minute 的那次谈话，她说你必须迎难而上（lean in）。你明白我的意思吗？那种保护、紧抓不放以及死死抱住你所知道的东西，并不是你在变化中茁壮成长的方式。
嗯，定义未来的不是那些固守旧知的人。而且正如 Minute 的故事所暗示的那样，律师这一职业将永远存在，但他们的形态每隔六年、三年或无论多久就会发生彻底的变化。那么你认为律师的下一个版本会是什么样子？你想成为设计这一未来的一部分吗？你想参与创造它吗？
或者，你愿意参与其中去弄清楚它的样子呢？还是说你想留在这里，试图保护你所知道的一切？我认为现在外面很可怕。所以我不想低估这种恐惧感，但我认为你必须采取一种立场：拥有自主权（agency），或者说我们需要换一个词——创业精神。你要秉持这样的态度：“我想成为设计我职业未来的一部分，而不是保护过去。”
我非常喜欢这个框架。也许这次对话给出的建议很大一部分就是这种思维方式：我的工作内容会不同，但它将继续存在，问题只是它会变成什么样。让我想想如何迎难而上（lean in），为此做好准备，而不是试图抵抗，因为无论如何抵抗都是无效的。
是的。如果你倾听 Minute 的故事，那真是一个充满创业精神的故事。我知道并非每个人都擅长于此，但这确实是一种“让我试试下一步”的心态。对于她来说，我想这源于一种信念：这一职业正在演变和变化，而我想成为定义其未来的一部分。
我再次强调，除非数据真正告诉我们情况相反，否则我会采取这种立场。特别是在科技领域：如果你相信五年后会有更多、更不同的有趣工程职位，你会怎么做？如果你相信在放手之后存在机遇，你的行为方式会有什么不同？
好吧，让我们看看这个线索是否还有更多内容，因为这真的很有帮助。也就是说，情况会发展得很好。我的产品经理们将会蓬勃发展。对产品经理的需求会增加，因为这里的许多听众都是 PM、工程师和创始人。那么你认为在那个需求更多的世界里，人们应该尝试做些什么呢？
是关注如何放大你的能力吗？还是观察那些做得好的人并效仿他们？你认为人们可以做些什么来在那个未来中取得成功呢？
这很有趣。我们有过一次对话。我和我的团队在公司里运行这些顶尖人才小组（cohorts）。我们要做的很多工作就是让领导者彼此交谈并互相帮助。有一位设计主管提出了一个问题，她说他们不让她发布代码（ship code）。
她实际上已经构建了那个东西，并说：“让我把它推向生产环境。”但她与工程团队的沟通就像一堵砖墙。他们说：“不，你不能发布代码。你是设计师，我是工程师。”他们声称自己拥有对生产环境的控制权。当然，不让东西随意进入生产环境是有充分理由的，特别是如果他们从事金融行业的话，我理解这一点。
但我认为关键在于我们需要打破这些壁垒——即设计师、工程师和产品经理（PM）之间的界限。这显然是正在发生的事情，但我们如何真正放下那些我们曾经熟知的东西呢？再次强调，放手很难。你知道我在说什么吗？难以割舍那些“乐高积木”。
想象一下那会是什么样子。这就是我认为初创企业如此快乐的原因，因为它们没有与过去的方式抗争，而是在发明未来的可能性。而在公司内部为这种创新创造更多空间——对我来说，这是我演讲时的头号话题：如果你不是投身于关于创造的对话，而是陷入恐惧的对话中，那你就是在领导一群极度恐慌的人。
你如何让人们进入一种状态：“我很兴奋，我想尝试事物”？甚至像 tentative（试探性地）让那位设计师发布代码到生产环境。对我来说，问题是：如何想象一个壁垒更少的世界？如何消除那些在过去 15、20 或 25 年里对我们做事方式显得如此重要的壁垒？
我认为这是许多人应该进行的对话。顺着这个思路，为了澄清这里的理念：好吧，“我一生都是设计师”，这就是建议吗？好的。也许在接下来几年里，我不只是设计师，我会变成别的什么角色。不，我觉得你的许多对话……
都在指向这一点。我是说，我认为 Adam Miseri 曾来过这里，我多年前与他共事过，他曾是设计师。他说：“嘿”，这种想法——你是设计师因此你只做这些事——显然正在改变。现在你可以进行原型设计，可以在某种程度上拥有更丰富、深入的对话；你知道的，你可以发布代码。
就像 Elena Varna 谈论作为营销人员并向生产环境发布代码一样，对我来说，这些曾经是非常明确的角色和工作方式。我们必须抛弃其中很大一部分，因为现在有一些以前不可能的事情成为了可能。当你倾听 Minute 的故事时……
她所说的很多内容都是：过去新闻业唯一的形式是坐在新闻编辑室里，受雇于某个大型新闻媒体公司。想想今天的新闻业：每个人都是记者。Substack 就是例子之一，她谈到的一个疯狂之处在于你与商业模式的关系。
再次强调，过去是一份薪水（paycheck），而现在每位记者都是企业家。我可以想象科技领域会有许多类似的转型，但你必须愿意打破所有壁垒，并开始提问：新闻业的本质是什么？设计的本质是什么？产品管理的本质又是什么——顺便说一句，这也是我们多年来一直应该问自己的问题。
不同国家的公司确实差异很大，我觉得每个人都应该思考这个问题：当我们剥离掉那些我们构建起来的繁杂事务后，这些不同角色的价值究竟何在？那么五到十年后，它们会呈现什么面貌呢？莫莉，这是一个很多人都在思考的大问题。有没有哪些“乐高”模块是你不应该放手、甚至应该抗拒放手的？这与你多年来给出的建议截然不同，简直是一种激进的背离。
完全正确。我知道在准备这次访谈时我意识到，这是最大的区别所在。人们经常问我，无论是在网上还是演讲中：你是否后悔交出某个“乐高”模块？有没有什么是不该放手的？在像快速扩张的公司那种机会纷至沓来、甚至砸到你头上的背景下，我的回答是：把它们都交出去。你无法想象接下来会发生什么，你不能总是设计未来，情况也不总是一目了然。有时你确实是在交出已知的事物并踏入未知领域。
但在所有我见过的例子中，这基本上总是一个好主意。无论是个人经验还是我与他人合作、指导的经历——尤其是在AI领域，我认为我们需要加上一个前提。我觉得有一些“乐高”模块是不应该放手的，那些机器人既不值得拥有，我们也应当保留。我认为这也是围绕“AI垃圾”这一话题开始浮现的观点之一：有些工作是不应该外包的。
我对AI的热切希望是，它能让我们少做一些本就不该做的事，而多做一些人类最擅长的事。任何坐过自动驾驶汽车的人都有这种体验：哇，这太疯狂了，人类本不该开车。驾驶本质上就是代码和系统，而我们真的很不擅长被自动化——我们真的会在红灯前停下吗？你知道我在说什么吧。
所以我认为，我们要思考的是：有哪些事情是我们 uniquely suited（独特适合）去做的？那些正是我们应该保留的事情。其中一些涉及“AI垃圾”讨论中的内容，即需要判断力的事情。比如那些向AI寻求战略建议然后复制粘贴发给公司的CEO们，不，这 fundamentally（根本上）是需要作为公司CEO的你亲自掌控的事情。
还有一些涉及信任的事物，这些对人际关系至关重要。我们不应该因为各种原因把这些事情外包给机器人。即使你不知道“好”的定义，你怎么能把它交给暑期实习生呢？如果你不理解什么是质量，你就还不能外包它。这些只是我的例子，我相信你也有类似的看法。但对我来说，最近我一直在思考的一个最大问题是：直到今天，我觉得有些东西我们真的不应该放手。
突发新闻！这与你几年前写的建议相比简直是天壤之别，那是多少年前的事了？13年。是的，13年。哇，这标志着我们正生活在变革之中，现在有些东西……“保留一些”。（笑声）是的，很有趣。在你说话时我有几个想法：这几乎是在讨论AI应该做什么？你希望AI在哪些环节介入，又不应介入哪里？
我有一个很喜欢的框架：让AI处于中间位置。你要站在顶端，提出愿景：“这是我们想去的地方，这是想法。”然后让AI做大量工作，你再进行审查和迭代直到完成。这就是“人类三明治”：你在上面，AI在中间处理杂务，你再审核。（笑声）好的，我们逐渐进入隐喻阶段了。
另一个想法是塔拉刚才提到的观点：人类对于引导世界走向我们希望拥有的产品形态至关重要，而不是仅仅追求最优的AI版本。作为一个Airbnb的老员工……不针对Booking.com，但如果你看过它的话，体验截然不同。Booking.com的整个哲学是优化每一次互动的每一秒。
所以全是这些追加销售、压力和紧迫感。“天哪，只剩一间房了！你只有五秒钟！快预订！”那种感觉让人压力山大。虽然很有效，你去那里就会想：“哦该死，我得马上订。”你甚至不知道自己什么时候订的。（笑声）“我要去日本了！只剩一间房！”
但这确实很有效，Booking.com做得很好。所以这是个不错的主意。而Airbnb一直不想变成那样。我们希望感觉良好，拥有极好的体验。所以我认为当你说话时让我意识到的重要一点是：人类的存在是为了引导我们走向我们希望的世界。
是的，而且在某种程度上你谈到的就是品味。在“还可以”和“极好”之间存在巨大差异。我认为这甚至超越了品味，更像是一种愿景：你对事物应有的样子有什么样的构想？你可以说Booking.com的人有特定类型的品味，那是另一种口味。
但关键是：你想要什么？你想成为什么样？你希望世界变成什么样子？我喜欢这个观点。我也认为，至少在当下，我们要接受这只是一群实习生的事实。这是一批初级员工。如果你把你的愿景或世界的未来外包给一群暑期实习生，那我们就有大麻烦了。
所以我认为人类大脑在许多方面都很强大。我们在很多事情上很有能力。
个体在特定领域往往表现出色，比如不要将这些能力外包。你可以利用数据来增强或放大这些技能，但千万不要把它们交给那些你心知肚明只是相当于暑期实习生的奇怪机器人。关键在于，随着技术越来越好，你能否坚守住那些你珍视的东西？你知道，工作中总有一些部分是我们要热爱的。比如工程师们过去常常喜欢坐在那里编写代码，我想很多人都有这种情怀。我想知道你是否能坚持下来，告诉自己：“不，我爱这项任务，我不会让AI接管它。”
对此我有两个反应。因为自从和那位工程师交谈后，我一直在思考这个问题。首先，会不会出现一种“反弹”效应？你在艺术领域能看到这种现象，实际上在科技的许多不同分支中也是如此。当趋势是“全是AI、一切皆AI”时，会不会出现对“手工制作”的回归？有人曾跟我讨论过这个问题：虽然AI会创作大量艺术，但这是否反而提升了真正由人类手工 crafted 的艺术品的价值？你知道那种“这是人做的”、“这是亲手打磨的”的感觉吗？我有同样的疑问。我不是工程师，所以我不确定这一点，但会不会出现某种情况，使得人类编写的代码或类似事物的价值突然再次变得重要甚至流行起来？
我对此很好奇。因为我在生活中见过足够多次这样的反复，有时很难分辨什么是趋势、什么是永久性的变化，尤其是在这种状态下。但我猜我考虑的另一方面是：是的，你热爱它，你在其中表现出色，这很棒，我们应该为此感到惋惜。我们或许应该为它的消逝而哀悼。你知道奇普·康利（Chip Connelly）这个人吗？>> 我知道，是的，他很快就要来《工作生活》节目了，我很喜欢和他那次对话。他在谈论中年危机时曾说，有时候你需要为某些事物举行葬礼。你明白我的意思吗？
我当时就想：“是啊，老兄。有时候确实需要一场葬礼，因为它是为了这个目的而存在的。”所以，让我们花点时间哀悼过去拥有的东西，然后问问自己：未来可能是什么？在这个新世界里，如果机器人接管了X、Y和Z的工作，你还能再次以同样的方式热爱某事吗？还能在某个领域重新变得卓越吗？我认为这两者可以同时成立。你可以为失去的东西感到悲伤，同时也能看到未来带来的机遇。我们需要为这两种情绪留出空间。有时候我们不允许自己哀悼，只是因为人们说：“快点对未来感到兴奋吧。”
这种看待问题的方式非常有力。接受变化，并为失去的东西哀悼，这很好。那是一个美好的世界啊。>> 我也怀念它。>> 也许我当时没有像应该那样珍惜它。>> 完全正确，但不要与即将到来的变化抗争。我喜欢这个想法：回到“乐高”概念的初衷——即习惯于你的工作发生变化，并知道这几乎肯定会没事。成长来自于尝试和放手之类的事情。
当我思考这个问题时，我还有另一个想法，这是我最近注意到的一点。你知道整个关于“黑客”AI模型、试图入侵Hugging Face的话题，以及那群数千个智能体在没有人类知晓的情况下协调工作的情景。我们试图通过“实习生”来解决这个看似不可能的问题。>> 非常、非常有动力的实习生们。>> 是的，完全正确。>> 我喜欢AI解决这个问题的动力劲头。
好消息是，正如我们在上一期播客中讨论过的一个问题：我们是会经历缓慢的起飞（slow takeoff）还是快速的起飞？我们会不会遇到一个AI，它迅速加速到极度超级智能的水平，然后我们就大祸临头了，因为我们无法控制它？还是我们会处于缓慢起飞的状态，看着它逐步发展，并在它做这些事情时赶上它，就像我们在这次黑客事件中看到的那样？对我来说，感觉我们 definitely 处于缓慢起飞的阶段。
每次出现“哦，天哪”的情况时，我们的反应总是：“好吧，看，我们搞定了。我们看到了。我们在进化，在学习。”当然，恐惧总是存在的：“好吧……”但在它进入自我强化的循环、训练自己并变得超级智能之前——当然，也许那会发生。但目前的感受是，它并没有朝着那个方向发展。所以这种感觉很好：你的工作不会明天就消失。我们有时间适应、学习，看看这一切如何发展，这并没有人们想象的那么疯狂。
而且我认为指出这一点非常重要。也许三四个月前或六个月前，这种感觉比现在更强烈。但现在有一种被抛在后面的感觉，当时有一个很强的叙事说：“你太晚了。”“你已经来不及了。如果你没有自动化生活的每一个部分，管理26个智能体……你落后了。”但我和每一位领导者、每位经理的对话，无论是来自各大实验室还是任何公司，他们的回答都是：“我们还处于早期阶段。”
这就像你想参与的体育比赛：这是第一局、第一节或码线第一阶段。我们还处于早期，未来由我们来塑造。它是你的。我的朋友马克斯·穆伦（Max Mullen）曾说，从初学者到专家的距离其实很短。我认为这也反驳了恐惧叙事：我们需要鼓励人们成为塑造未来的一部分，而不是让他们对此感到恐慌。我觉得这在某种程度上是我们每个人的责任。
这是一个缓慢的起飞过程，未来并不是明天或下个月就到来。真正理解这个新工具、这项新技术以及这些有趣的实习生们能做什么，以及他们最擅长什么，需要数年的时间。我认为这是一个非常有力的信息，因为它帮助人们感到：“哦，好吧，我是其中的一部分。”而不是像被一架以每小时100英里速度起飞的飞机拖着走，死死抓住不放。
我完全同意。在我上一期播客对话中（不知道什么时候会播出），主题是关于“永久底层阶级”的恐惧：如果你跟不上，如果不掌握这项技术，你就会被抛在后面。我认为这种……
从某种意义上说，这确实是其中的一部分。许多公司运营得极好，加入这些公司的员工将会非常成功；而有些公司则不然。围绕这一点还有另一番讨论：世界上的社会经济差距正在显著扩大，以及在一个拥有比以往任何时候都多得多的富人的世界里，这会导致什么后果？这是另一回事了。
好吧，我希望你会深入探讨这个话题。 好的。 Lenny，希望有一天能有很多集都在聊这个。我觉得……
但这又是另一个领域，我感觉我们还不清楚什么是真实的。这显然是目前最重要的对话之一，但对我来说，“真实”是什么？未来实际上会是什么样子的呢？
世界上的那些故事，目前还并非现实。我们尚不清楚。
确实如此。 我认为指出这一点很重要。
哦，天哪，这是个很大的话题。你提到的那个有趣的部分——我想顺着这个思路继续探讨的是“你并没有落后”这一观点。真正让我看清这一点的是，OpenAI 的设计主管 Ian Silber 最近上了播客，他提出了一个非常有力的观点。他说：这是历史上作为设计师最好的时代。
如果你刚毕业，作为一名新毕业生进入设计领域，并充分利用现在设计师拥有的这些工具起步。你可以如此迅速地加速学习，比任何人都更快地学会设计。
最近 Rockbot 也发布了类似的产品。人们长期以来通过编解码器和云代码等技能积累的经验，现在变得不同了。我对这些工具非常熟练，但现在工具变得更加智能了。你不再需要人们长期以来构建的那些大量脚手架（基础支撑）。
比如，如果某人今天从头开始尝试 Grockbot 或 even In Codeex（注：可能指 Cursor 或其他 AI 编码工具），你不需要花费数年时间紧跟所有的新闻和更新。你可以直接入手，构建出那些在该领域深耕已久的人所能构建的东西一样多。
我觉得目前需要培养的核心技能，这也是我一直在思考的（我发过推，但觉得没有得到足够的重视，因为它非常重要）。我觉得现在最重要的技能是：当你准备做某事时，问自己：“AI 能帮我处理这件事吗？”
因为一旦你擅长这一点……我觉得这就像冥想中的“刺激与反应”。如果你学会觉察外界正在发生的事情，你就在刺激和反应之间创造了更多的空间。我觉得你需要插入一个环节：“AI 能帮我吗？”
这听起来可能有点……嗯，为什么你想用 AI？但我觉得这是一种全新的技能。因为随着这些工具变得更好，你可以开始以各种不同方式利用它们。我认为这正是目前区分很多人的地方。
完全同意。 嗯，这又回到了关于“墙壁”的观点。我觉得我们这些在这个行业待了很久的人知道事情曾经是怎么做的，产品曾经是那样构建的……有很多那样的方式，对吧？那些都是“墙壁”。它们是旧的墙壁。
正如你所说的一部分内容：如果你不知道这些墙的存在，你实际上反而处于优势地位。比如，如果一个人看待世界的方式是：工程师的角色与 X、Y 或 Z 不同，或者“事情就是那样做的”，那么能够问出“如果……会怎样？”——比如，“如果我直接这样做呢？”或者尝试一下，这就是一种优势。
并且正如你指出的那样，始终思考：“我如何最好地利用我的时间？”以及“代理或机器人能为我做什么？”我认为这在某种程度上也是关于学习者的观点：如果你能够放下那些你以为自己知道的东西，转而拥抱可能性和第一性原理思维（我知道你也写过一篇关于此的优秀文章），我认为这将定义未来。
那些将塑造这一事物面貌的人，将是具备这种思维的人。
是的。这里还有一个关于“野心”的线索，最近在播客连接中频繁出现。 是的。这个观点是：现在做任何你想做的事都很容易，只需描述它，它就会建成。
除了问自己“AI 能帮我吗？”之外，我们需要思考的是：“我如何在这个想法上更有野心？”因为工具现在能做很多事，它们就像在等待你告诉它一些更雄心勃勃的事情——“就这点吗？这就是你给我的一切？”
人类的自然本性并不习惯以最终产品团队或企业的思维去思考事物的最雄心勃勃的版本。我们习惯于思考最小可行产品（MVP）以及如何最快将其推出市场。而现在的感觉是，推动力在于：我们如何思考得更大？我们能要求 AI 完成的最困难的事情是什么？
因为也许仅仅通过一次请求，它就能实现。
是的。我还要补充一点关于“野心”的想法：没错，你可以输入一些东西让它存在，但你需要问自己的另一个问题是：“它好吗？”
你知道我在说什么吗？这是关于“垃圾内容（slop）”和问责制的问题。如果野心包裹在“我如何构建一些非凡的、能经得起时间考验的东西”之中，那我很感兴趣。如果只是“我如何制造更多 [垃圾] 并把它放到世界上”？
我的一个问题是，Lenny（注：播客主持人），AI 垃圾版本的初创公司是什么样的？我们是否会看到大量 [垃圾] 公司只是把东西推向世界，这些东西只能存在六或十二个月，然后就消失或被淘汰？
definitely（肯定地）。 好吧，太好了。这听起来并不有趣。那么，你如何成为那些持久事物的先驱？即五年后仍然存在、仍然重要且很棒的事物。
而不仅仅是存在，这又回到了“生产力”与“质量”的区别：我构建了一个东西，但它好吗？实际上什么是有价值的？什么是值得别人花费时间的。
是的，我认为这是一个很大的差异化机会。现在不仅仅是快速推出产品，而是提供这个产品的“非常好”的版本。人们看到后会说：“哇，这不一样。”
是的，完全正确。我认为这也引出了关于“人性化接触”在将来何时有意义的问题。我想其中很大一部分……
这最终归结为这样一个问题：什么是好的？什么是有价值的？什么是能经得起时间考验的。>> 在我们尝试总结这场自由漫谈中的关键教训之前，还有什么我们没谈到但应该谈谈的吗？
嗯，我想说的是，因为昨天我进行的一场对话让我在想：我希望每一位经理或领导者都知道什么？嗯，我觉得独立贡献者（IC）的世界其实更清晰一些。你知道的，你更有生产力，你在构建和创造方面拥有所有的力量和自主权。而对我来说，现在感觉很难的世界是经理和领导者的世界，因为变化太快了。
这有点难知道该告诉人们什么。也有点难以确定你的团队应该是什么样子，什么是重要的，什么是不重要的，你知道的，诸如此类的事情。所以我想对各位经理和领导者说几件事，如果你能给我几秒钟的话。首先，你要明白你是一个榜样。你知道的，你所做的和你如何行事，本质上是在向你的团队展示什么是好的标准。
这意味着你如何使用人工智能会层层向下传递影响，但同时也包括你如何身处当下，比如你的表现方式。对我而言，我希望在这个世界中能有更多的空间去承认这种变化带来的感受。嗯，我希望通过这次对话，会有更多经理谈论悲伤，谈谈随之而来的情绪，以及这对人们来说有多艰难。
嗯，我认为承认这种变化速度对人的大脑和心理造成的影响——就像我说的，诚然，《乐高》文章所做的绝大部分工作就是告诉人们：嘿，你正在感受的那种东西，以前别人也经历过。这并不意味着一切都会彻底崩溃。你知道的，这意味着你正在经历非常快速的变化。
嗯，这很可怕也很难。所以领导者们谈论得越多，大家就会感觉越理智、不那么孤单。你知道的，知道像XYZ公司的人和你有着同样的感受是有区别的。嗯，我想说的最后一件事是：我认为每个人都在某种程度上拥有这种责任，但经理和领导者更是如此。我们需要坚守“问责制”的定义以及什么是好的标准。
我认为这是角色模范的一部分：哪些可以交给人工智能，而我们作为人类、个人和员工仍然需要掌握什么。我们必须对此进行角色示范，并且必须为此制定标准。嗯，所以这既关乎你自身的行为，也关乎你的领导方式以及你如何谈论它。
就像克莱伊几周前提出的那份漂亮的人工智能写作政策一样，我觉得那太棒了，因为它 literally 只是在谈论对你向世界发布的内容负责，无论它是如何制作的，都要对什么是好的标准负责。而对我来说，今天的感觉是把人工智能当作一个初级实习生来对待，意识到它本质上只是一个完成工作的工具。
但重要的是：工作仍然主要由人类和人类的大脑来完成，我们必须照顾好这些人类，并帮助他们弄清楚如何在我们所处的这个“狂野西部”中导航。>> 我很高兴你补充了这一点。这连接到了调查中的另一个非常有趣的见解，即你现在实际上可以改变以增加人们工作幸福感的一件事就是他们的经理。这是工作中幸福感的最大杠杆。
你实际上可以对此做些什么。至于其他所有人工智能方面，你能做的不多。这是一点。而且说实话，根据调查，大多数人的经理并不好。所以>> 这都不令人惊讶。所以[笑声]照顾好经理们某种程度上是一个提醒，即你在那里也有很多杠杆作用。>> 是的。顺便说一句，在大公司内部有一种趋势是消除管理层，比如取消整个管理层级，我认为这是一个巨大的错误。
我认为从长远来看，这最终会让人们付出代价，因为我现在看不到任何迹象表明管理变得不那么重要了。恰恰相反，依你的观点，我认为它变得更重要。嗯，你知道的，我理解效率和成本节约等等，但我认为这种代价是你无法预测的。嗯，所以管理几乎更重要这一点引起了我的共鸣，因为它让人们感到被看见——这就是伟大的经理所做的事情：让人们感到被关注和被支持，并帮助他们理清他们陷入的混乱。
你知道>> 看到对此产生反弹将会非常有趣。比如，人们有过很好的经理时，他们很少会说“我希望我没有经理”。你知道的，对于那些有糟糕经理的人来说（很多人都是这样），他们会说：“我不需要这个人，但他/她太没用了。”>> 是的。他们挡在我的路上。他们就是一堵墙。不，完全同意我的意思。
我是说，我总是说你一生中只会遇到几个好经理，当你找到一个时，紧紧抓住它[笑声]因为你大概只能找到两个。>> 哦，天哪。真可怕。我以前从未听过这个建议。[笑声] 还有什么你想分享或提及的吗？>> 不，我觉得我们——我是说，这将会很迷人。六个月后我们会回顾这次谈话，看看发生了什么。>> 我也是这么想的。
我们正处于其中间阶段。就像伊丽莎白·斯通有一个很好的框架来描述它：我们处于“震荡期”（storming phase）。>> 是的，伙计。>> 然后是“规范期”（norming phase）。>> 我知道。>> 就像我完全不知道那实际上意味着什么，但听起来很对。震荡、规范，还有……>> 嗯，有震荡期、规范期，然后是“执行期”（performing）。但关于这个框架没人告诉你的另一件事是：你可以倒退。
你通常会经历循环。这是一个团队发展的模型，[snorts] 嗯，你会经过震荡期，然后进入规范期，再到执行期。但你可以从执行期滑回震荡期，我觉得我们会看到很多这样的情况。>> 哦，天哪。是的。生活在这种历史中真的很酷，>> 对吧？就像我们很容易理所当然地认为这就是我们正在经历的那样。
你知道的？你说得有趣，因为那其实是我……
我在做这些“乐高”演讲时，总是提到：身处一家快速成长的公司里，感觉就像置身于一场龙卷风之中。你明白我的意思吗？那种状态极具吞噬性，各种事情时刻向你扑面而来，一切都在不断变化。在这种状态下，人们很容易陷入“只见树木，不见森林”的困境。你可能会深陷其中，执着于某个人、某件事，或者感到不被重视。因此，我在演讲中常对听众说：你需要退一步看全局（zoom out）。你要思考的是，度过这段时期后，你想讲述一个怎样的故事？
比起你的头衔或那些外在标签，更重要的是：你曾在这里，并帮助构建了这一切。我将其比作一座巨大的乐高雕塑。假设我们要拼一只老虎：你即将带着这段非凡的经历离开，对吧？也许是你搭建了脚部，然后参与了面部的构建，接着又重做了三次臀部。最后你意识到，这不仅仅是一只老虎，而是一个完整的动物园。身处这些快速变化的公司中，感觉正是如此。
当我听到你刚才说的话时，我在想：天哪，想象一下五到十年后我们将讲述的故事。我们会说：“当时我就在这里，我认为这是对的……”、“我当时认为那是错的……”、“我是第一个提出这个观点的人。”或者“哦，天哪，我当时在那件事上错得离谱。”你正在亲历历史。未来十年新入职的毕业生们，将会听到你们讲述的故事。那么，你想让你的故事、你在这段历史中的角色是什么样的？你将如何叙述这个故事呢？
我认为，退一步看全局并意识到虽然艰难且充满变化，但终将迎来一段疯狂而有趣的故事，这一点很重要。我们只是现在还不知道那个故事具体是什么而已。“希望到时候别只是在跟我们的AGI（通用人工智能）说话。”“请多讲讲，Molly，再多说点。”“完全同意。这太迷人了。”“没错，正是如此。（笑声）你真聪明。”
那么，如果我们总结一下要点呢？比如从你分享的“乐高”框架中提炼出几个关键注意事项。看看你的思路，然后我可能会补充几点到我的笔记里。“好的。”对我来说，最重要的一点是：变化既可怕又艰难，但这并不意味着它是坏的。这意味着你必须接纳随之而来的情绪，但也要迎难而上并学会放手。是的，它很可怕；是的，感觉另一边可能空无一物，但 alternative（替代方案）是什么？
是紧抓着那个正在缓慢消亡的东西不放吗？那也不安全。因此，对我而言，拥抱变化是听众最需要带走的核心观点。此外，我认为悲伤也是其中的一部分。有时悲伤需要一场葬礼，或者你需要做一些事情来让自己伤心。让你的团队感到悲伤吧，让周围的人为此留出空间，因为变化伴随着舍弃——舍弃那些你曾经珍视的事物，这确实令人痛苦。
我认为另一个浮现出的重要点是：这里存在机遇。我们需要开始忽视或屏蔽某些恐惧叙事，因为目前的数据并没有显示“你没有工作机会”。相反，数据显示这将创造大量机遇。特别是如果你愿意拥抱重塑（reinvention）的话——不是你的工作两年前的形态，而是五年后它可能变成什么样。
“还有别的吗？我想到了‘打破壁垒’这一点，但你的清单里还有什么？”嗯，有一种微观视角：想象你的工作不会消失，而是会继续存在但形式不同。“没错。我非常喜欢这一点。”“这对我来说真的是一次思维转变，因为我想：‘哇’……五年后的工程领域会是什么样子？”“没错。它不会消失，只会变得不同。”
“也许会有更多需求。就像新闻业一样，无论好坏，记者的数量都很多了。”“是的。到目前为止，产品经理、产品和工程师的岗位也都在增加。”“看起来进展顺利。”另一个要点是：要有意识地决定你做什么，以及你把什么交给AI。思考方式有两种：一是“AI会在哪些方面做得很糟？那就别做那些事。”二是“有什么是你热爱且不想让AI替你做的？”
我们要如何避免思维退化（brain rot）和过度依赖AI？简单来说，不要把一切都交给AI。“没错。而且我认为对许多人来说，要承认AI并不是什么超级智能体。它更像是一个实习生。”“这意味着你要把它当作真正的实习生来思考：你会给实习生什么任务？又有哪些事情是绝对不交给他们的？”“我认为这是核心所在。”
是的。我觉得虽然我们说过这一点，但确实有些东西是我们永远不应该放手的。“放手你的乐高积木”，但要明辨哪些该保留，哪些应属于人类。我们需要思考人类的独特价值所在。“我认为这一点非常具体：成为那个引导你工作走向愿景的人——即你想要的世界的模样，而不仅仅是做最简单的事，或顺着AI的指引走。你要弄清楚你真正想要的是什么。”
“这在某种程度上是我们的工作，持续一段时间。”“是的。在个人层面，这个新工具——你雇用的那个‘不聪明的实习生’——如何让你更多地从事热爱之事？如何让这个世界带来更多喜悦？如何让你专注于你热爱的事情？它如何放大你的价值，而不是让你觉得只是在不断失去？”“Molly，我们正处在一个多么特殊的时代啊。”
“正在努力理清这一切。（笑声和吸气声）”“我们一两年后重看这段视频，肯定会嘲笑自己。”“是的。我们会说：‘我们做到了！全对了！’”“完美。”“先知们（Visionaries）。哦，天哪。那么Molly，还有其他想补充的吗？有什么想要推广的、推荐给观众的，或者还有什么想说的吗？”
你之前有没有跟别人聊过这些，看看他们是否觉得有趣或有用？嗯，我想说两点。首先，我从社区和“Glue Club”（粘合剂俱乐部）中获得了许多智慧和支持，来开展这类对话。我认为如果正在听这期节目的领导者感到孤独、缺乏支持，那就去找一个社区吧，无论是 Glue Club 还是其他类似的组织。
因为我认为互相依靠、共同学习非常重要：分辨什么是真实的，什么不是；什么是有价值的，什么没有。我们在 Glue Club 中做的很多事就是互相询问：“还有别人也看到这种情况吗？”这非常有价值。你也可以在 Lenny 播客中这样做，但请走出去聊聊什么是真实的、什么不是，不要只待在一个悲伤孤独的角落里。
第二点我想说的是，Lenny，谢谢你为这类话题留出空间。我认为这很重要，因为现在有很多关于“我该做什么”、“我应该掌握什么技能”、“该上哪门课”以及“下一个要尝试的工具是什么、今天谁最火”的讨论，但我们谈论得不够的是这件事的人性面。
以及每个人经历这一切时的感受。所以我感谢你伸出橄榄枝，让我们有空间来谈论这些。我希望听众们离开时能感觉更理智一些，心想：“哦，原来其他人现在也觉得有点疯狂。”那里有很多人在哀悼和失落，这没关系。这是正常的。
所以，谢谢你，Lenny。“谢谢 Molly。”我想给这类节目起个名字，我称之为“特洛伊木马”式剧集。人们为了那些具体的战术建议而来：“我需要知道如何用 AI 做这件事？”“我如何成为一名更好的产品经理？”然后，他们会发现这些重要的剧集悄悄混了进来。
你会得到心理疏导。“没错。”你心想：“哦，原来我不知道我需要这个，但这真的很有帮助。”“是的。所以欢迎来到特洛伊木马式的潜入。”“我很喜欢这说法。”这在当下的 Odyssey 时期非常应景，对吧？“是啊，伙计。好了 Molly，非常感谢你来到这里。”
“是的，谢谢你邀请我 Lenny。”“大家再见。”“各位再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcast、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮其他听众找到我们的播客。”
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