今天我想聊点不一样的话题。通常我会谈论产品驱动的增长、销售以及如何发展公司，但今天我更想和大家聊聊如何成长你的职业生涯。在座的各位已经是出色的领导者了。大约八个月前，我的职业轨迹发生了一些转变，我也开始更多地记录这段经历。两个月前，我因为写了一篇关于未来12个月工作将如何变化的文章而几乎遭到抵制。我想借此机会多分享一些我个人的这段旅程。
我曾领导过多个团队，管理过数百人，而现在我在Lovable担任独立贡献者（IC）。这是我职业生涯中最好的转变。我想告诉大家我为什么做出这个决定，组织需要满足什么条件才能支持这种转型，并挑战大家思考这是否适合你。我叫Elena Verna，在Lovable负责增长业务。我在这里待了将近一年半，这非常棒。我原本的目标只是一年，所以现在看来一切都很顺利。
我在Lovable建立了增长职能团队，随后在转型为独立贡献者时卸任了该团队的领导职务。我们尝试了每个公司都必须经历的去中心化增长模式，现在虽然正在重建该职能团队，但我将继续以独立贡献者的身份留任。新团队在旁边单独构建，我不再花费大量时间参加那些跨部门协作的会议地狱，而是专注于实际的建设工作。
这对我们这些人来说特别有意义，因为我们之所以达到领导层职位，往往是因为我们在专业领域非常出色。然而，通往下一级的路径通常意味着人员管理，至少对我而言是这样。我对此被深深 conditioning（塑造），因此回归一线工作是一段动荡但也非常令人耳目一新的旅程。让我们谈谈过去职业生涯是如何构建的，以及现在正在发生什么变化。
过去的阶梯建立在一个旧的约束之上：你能产生的影响力越大，你手下的人就越多。有人觉得这是真的吗？是的，我们都曾渴望成为管理者，因为管理他人很重要。我记得大约15年前面试Netflix时，我因过去管理的下属人数不够多而被拒之门外。我非常喜爱Netflix，也是终身订阅用户，但我至今仍对此耿耿于怀。
我认为影响力绝不应通过管理人数来衡量。如今这个等式正在打破，因为我们过去认为下属越多等于影响力越大。因此，IC、经理、总监、副总裁构成了你必须投入的职业阶梯，但其中的唯一货币就是下属人数。然而现在情况正在改变，你交付了多少东西或能交付多少，才决定了你能产生多大的影响力。
这就是我用“高影响力独立贡献者”（High Impact IC）这一术语的原因，但这并不意味着没有直接下属的高级人员。我想明确这一点：这是指那些能够发现问题、做出决策并执行的人，这很重要——他们能在涉及不同职能的所有环节中独立执行以达成结果，交付成果并对迭代负责。这在五到十年前是一个整个团队的章程。
如今任何个人都能做到这一切，因为我们过去认为深度专业知识和Staff IC角色意味着狭窄的职能聚焦。工程师一直都有Staff IC，通常是架构驱动的，但现在我看到这是一种具备广泛执行面和业务问责制的深度专业知识。为什么这突然成为可能？有人不喜欢下一页幻灯片，我先致歉，但我实际上将AI视为“平均智能”。
我确信你们总有一天会进入AGI（通用人工智能）的世界，但目前拥有触手可及的平均水平的市场人员、工程师、分析师和设计师仍然非常强大。老实说，我不确定你们怎么想，但这有时比我之前带领的一些团队还要好。这让我意识到，当我清楚需要完成什么任务时，我拥有所有所需专业领域的平均智能支持。
因此，只需要在一两个领域具备卓越的专业技能，而在其他地方做到“足够好”即可。这样你就能快速学习，因为请记住，我们做的一切并非因为我们知道该做什么或什么看起来是正确完美的。而是我们需要学习，需要看到客户反馈和他们的反应，以便理解下一步该做什么。
以前我们有一个想法，然后开会、产品经理设计、再开会、工程师开发、审查、批准，最后上线。这是一个非常简化的流程描述，因为面对现实吧，以前可能有一百多个步骤，耗时三个月甚至更久才能完成。而现在你可以直接有一个想法，构建它，然后学习。我整天都在Lovable工作。
我们通过Lobile部署到生产环境。我用Lovable制作这个演示文稿，用Lovable进行所有构思工作。我的日历、邮件以及所有的管理工作都通过Lovable完成。虽然邮件可能是我最薄弱的环节，但这没关系。当构建的成本低于协调的成本时，组织结构图就应该改变。
所以我问大家一个问题：当我们都在谈论AI堆栈、成为AI原生时，这仅仅涉及工具层面。你们是否正在改变底层的组织设计，以利用所有这些技能？为了充分利用使用这些工具的人吗？因为如果你不这样做，你就没有抓住目前系统中正在发生的最大变革。
让我告诉你们我是如何成为这样的角色的。如前所述，我很想说这是经过精心策划并主动申请的。但现实是，我被解雇了我的管理职位（并非被公司开除）。我在过去承担的职责中被“解职”。在Lovable，我的工作在一年零三个月内已经改变了三次。我知道它还会再次改变，但这没关系，因为每一次我都致力于做出最有利于业务和客户的选择，并留了下来。
灵活应变，每个人的工作每三到四个月都在变化。在Lovable，我们每隔几周就会进行重组。唯一的不变就是变化，因为我们正身处一个被一些人归类为类似工业革命的时期。如果你正在经历这种由AI革命（无论你怎么称呼它）带来的变革，你就必须去适应。因为如果你不改变，那就意味着你没有充分利用这一机遇，也没有与时俱进。
因此，我从管理职位上“被解雇”了（实际上是转型），成为了独立贡献者团队的一员。让我 firsthand 地告诉你，这绝不是一条容易的路，因为我的身份认同很大程度上与那个头衔以及管理团队的职责绑定在一起。尽管我不想让它与我相关，但在过去二十年的职业生涯中，这种联系已不知不觉地形成。起初的几周里，我甚至在想：这是升职了吗？能两全其美吗？还是说我只是失去了地位，失去了未来可能到来的更多机会？
起初感觉团队似乎没那么重要了，直到我意识到自己能在组织中持续产生的影响。但几十年的惯性思维很难摆脱。我要承认这一点，因为我们的身份往往与工作头衔紧密相连，毕竟我们在工作中花费的时间比生活中做其他任何事情都要多。有时打破这种状态其实是好事，这样你就不会对自己的工作内容产生过于强烈的依赖和连接感。
尤其是在未来一年左右的时间里，我们的工作都将发生变化。你可能不会失去在公司里的职位，但你做的事情会改变。我不知道你们的情况如何，但我今天日常所做的一切，与五年前或十年前相比完全不同。我欢迎这种变化。老实说，我觉得这很有趣且令人兴奋，但这确实会对你的身份认同造成冲击，也需要时间去哀悼那条你曾攀爬、以为终点就在顶端的阶梯。
但如果你意识到，那阶梯的顶端并不是让你着迷的事物——也就是说，你不擅长管理大型团队或跨职能协作，你之所以成功是因为精通自己的技艺。那么这可能是一条更好的道路。AI可以帮助你继续保持影响力、地位，甚至产生比领导团队时更大的影响。以前我需要产品经理、设计师和工程师的大量时间才能完成工作，现在我自己构建产品，并负责公司的定价策略。
我亲自搭建和修改定价页面，制作原型，部署到生产环境，进行用户研究和分析，执行所有优化工作。然后我与工程师合作处理一些需要更深层次工程工作的重大模型变更。但我对自己负责的一切感到兴奋不已，不知你们是否也有同感？我们都在科技行业工作，都追求那些漫长的成果。
比如我在业余时间喜欢高压清洗（power washing）。看到焕然一新的洁净表面，那种满足感出奇地强烈。对我而言，成为高影响力独立贡献者（HI-IC）也带来同样的满足感：当我准备好发布时，我能几乎立即看到我的工作反馈到客户手中。不再有那种跨职能的依赖关系，我90%的时间都在构建或思考下一步要做什么。这令人兴奋，让我回到了技艺的根源。
是的，领导团队曾让人兴奋，但整天被困在会议中、等待某个团队的优先级排序才能推进工作的情景已不再是我的日常。顺便说一句，很容易陷入一种节奏：让会议偷走你的时间，而不是真正花时间为业务做正确的事、为客户做正确的事。但你不能简单地宣布某人成为高影响力独立贡献者（HI-IC）。
当我转型时，我很快意识到系统中存在必须满足的约束条件，才能让我在角色中感到满意并发挥应有的影响力。因此，“HI-IC”不仅仅是一个职位头衔，它是一种组织操作系统。你需要谨慎对待这一点，因为我认为团队中必须有五件事是真实的，你才能顺利转型为独立贡献者并热爱它，或者招聘其他拥有类似头衔的人作为团队中的IC。
我强烈建议你们审视这些条件。第一点，也是最重要的一点：只有当我能随时获取所有信息以做出正确决策时，我才能保持影响力。然而，我们目前的组织设计在结构上就限制了信息的流通。层层人员将信息过滤后传递给独立贡献者，这种情况必须终结。你必须信任你的员工，让信息自由流动。
这显然意味着需要减少管理层级。在Lovable，我们没有传统的头衔，只有独立贡献者、负责人（leads）和部门主管。没有经理、总监或副总裁走进房间就必须听命于人的情况，也没有“薪资最高者”或“意见最大者”说了算的现象。每个人都在同一层级，只是对于遇到问题时是否应该层层上报以扩大规模，有着极高的判断标准。
我们拥有生活在Slack中的智能体（agents），每个团队都有自己的专属智能体，而每个智能体都有“父母”在对其进行训练。如果你对该团队正在做的事情有任何疑问，或需要任何文档，只需与智能体对话即可。因此，获取信息的可及性是一条非常重要的路径。
其次，权力必须伴随责任。如果我要成为HI-IC，我不能接受一个决策要上下往返五次才能推进的情况。因此团队必须信任我，执行层也必须信任我。尽管我是独立贡献者，但我仍然坐在执行团队中。我有能力做出决定、发布产品，最重要的是承担失败的责任。猜猜怎么着？我在Lovable失败了多次。
虽然它看起来是向上向右的，但在我失败的实验中，Lovable 损失了数百万美元。然而，我们从中学到了如此重要的信息，这反过来帮助我们解锁了更多的增长。我们允许每个人进行有意义的失败，这些失败确实会影响收入，但只要能从中汲取经验并传播开来，大家就不会惊慌失措。
接下来，职责范围不再由职能定义。我不只负责增长工作。有时我会开发核心功能；有时会参与市场营销；有时又会回到我的增长产品事务上。所以，这基本上涵盖了所有方面。但请记住，并非凡事都能轻易拍板决定，有时需要六层审批才能通过。
因此，如果尝试的成本低于争论的成本，就要确保当实验成本很低时，审批流程成为昂贵的部分。所以要真正思考如何这样组织团队，并将薪酬和地位与人数脱钩这一点非常重要。
这种观念在我们心中根深蒂固：如果我们想要更高的薪水，就必须晋升为经理、总监或副总裁。当我转型为高影响力独立贡献者（HI-IC）时，我的薪资等级并没有改变。事实上，我相信如果我们真正认同正在发生在这场变革中的 AI 趋势……
那么独立贡献者（IC）的薪酬应该高于经理。因为作为 IC，你能比旧体系下的管理者产生更多的成果和影响。否则，每个人都会理性地选择成为经理，导致到处都有经理，更重要的是，到处都是糟糕的经理。
毕竟我们职业生涯中大多都遇到过这样的经理。我们不点名具体是谁，但很多人其实并不想当管理者，他们是被推上这条晋升阶梯的。也许这一次我们不必再这样做了。
最重要的是，我实际上进行了一项调查，发现 51 位管理者中有 42 人其实希望回到独立贡献者的角色。我真心认为，如果我不再了解工作具体是如何进行的，我就无法成为一名有效的管理者。
如今的工作面貌与五到十年前截然不同。我觉得我需要亲身体验才能在未来成为一位高效的管理者。所以我利用这次机会去学习一个人能做什么，这样如果我将来带领团队，就能给予他们适当的指导。
但金钱和地位必须对等，这很重要，因为大多数人成为管理者是因为他们仍然想要更高的薪水。别忘了我们身处资本主义世界，我们不是在做慈善。如果你想吸引这类人才，就要准备好支付领导级别的薪资。
但同时也要期望他们产出领导级别的结果。不要要求人们同时兼顾两者。我实际上尝试过既做管理者又做独立贡献者，很多人说：“哦，我很怀念回到我的 IC 根基，同时还在带领团队。”
这是一个巨大的思维转换，真的很难管理。所以有些人能做到这一点，如果你是其中之一，我为你鼓掌。总体而言，这非常困难。你要么是管理者，要么是独立贡献者。你可以在个人角色中进行大量的思维转换……
也可以在管理角色中做出大量调整，但在两者之间切换几乎是不可能的。所以你必须选择一个路径，并真正思考如何通过自己来扩展规模，而不是通过人来扩张。
因为我们在做事方式上的思维模式发生了巨大变化，我们需要稍微重塑一下大脑。但这是一个前所未有的绝佳时机……
让你回归你的技艺，如果你的卓越之处就在于此的话。如果技艺是你晋升到今天位置的原因，那么把那些真正擅长的人从他们擅长的角色中抽离出来以换取公司内部的晋升阶梯，这多么荒谬啊。
现在你可以回归本行，同时仍然运用你习得并辛苦获得的领导力特质，只不过是以独立贡献者的身份。
我认为 AI 对组织最有趣的影响不是取代工作。无论那些头条新闻多么耸人听闻，以及它们为只想制造轰动的人带来了多少印象分……
我认为 AI 的影响在于将影响力与人数脱钩。我敦促大家为此深思，因为现在正是你回归本行、持续产生影响力……
并让你每一天都热爱自己所做之事的绝佳时机。所以仔细审视你的工作：你真的喜欢它吗？你真正热爱你今天度过每一天的方式吗？这能给你带来能量吗？如果是，请继续前行。这场演讲不是为你准备的。
但我与太多人交谈过，他们感到疲惫、缺乏活力、不爱自己所处的环境。而 AI 为我们提供了一个不可思议的机会，去再次找到能赋予我们能量的职业道路。
因此，管理应该是一条职业路径，而不是一次晋升机会。谢谢大家。