欢迎，大家好！感觉如何？很好。>> 我也很棒，你们怎么样？ >> 很高兴见到大家。（欢呼声） >> 这活动真棒！我感觉气氛特别欢乐。 >> 是啊，氛围很好。 >> 没错。我想以大家最关心的问题开启今天的对话：一年前我们被告知AI可能会让产品经理（PM）变得多余，而现在感觉似乎每个人都需要成为PM。我知道能同时与你们二位交谈是一件幸事，作为Anthropic的一员并以独特的方式使用模型，你们对未来的走向、特别是不同职业角色的演变有着独特的洞察。我非常希望二位能谈谈：在Anthropic，什么样的PM才是优秀的？产品经理的角色会消失吗？还是在改变？如果是后者，又是如何改变的？

我认为产品的职责始终是搭建桥梁，连接人们现实中面临的问题与可用于解决这些问题的技术。这一点亘古未变。但如今奇怪的是，过去技术的变革周期可能是每五到十年一次，而现在感觉每两个月就在变。这真的很难适应。作为一个普通人，我觉得要学习如何应对这种快速变化非常困难。所以我常想的是：技术侧在变，但人性这一侧并没有那么快改变。我们面临的问题本质是一样的。所以我一直在思考：如何痴迷于解决人类的问题，同时保持对技术运作方式的新鲜认知？基本上就是抛开过去认为有效的旧知，带着对所有问题的深刻理解重新尝试。

我觉得这部分没有变。我认为变化的是：这几乎像是时光倒流。回想我刚开始做产品时，就像恐龙时代一样，我们没有定义，不知道这个职位到底是什么。那时候你只是一个通用的问题解决者，四处走动试图解决问题，直到撞墙，然后问别人或自己想办法解决。我觉得我们现在也可以这样做：回到角色模糊的状态，但继续前行，尝试找出什么可行；当你遇到瓶颈时，现在有了各种各样的支架（Scaffolding）来支持你。 >> 是的，有道理。Mike你有什么补充吗？

我觉得我最近有一个深刻的顿悟时刻。今年早些时候，我的角色转向了独立贡献者（IC），主要专注于构建工作。当时我们快要发布某个产品了。最近，一位PM负责人和Ammy把我叫到一边说：“Mike，我知道你喜欢构建工作。这个项目进展顺利，看起来非常令人兴奋。但我们真的需要一个PM在这个项目上。”我当时想：“我不确定，我们需要一个PM吗？Claude已经搞定了。我们有很多事情在进行。”她说：“不，我们真的需要一个PM。”这让我意识到：一旦我加入（或介入），所有那些如果没有我做就会丢失的东西——所有的粘合剂、连接组织，都得以保留。这是一个非常开眼的“前后对比”。

所以一周后我联系了她，说：“Cat你说得完全正确。谢谢。”这让我想到了所有涵盖其中的事项：作为一家服务于从普通用户到大型企业的公司，你是否带上了所有的应急预案？比如，当我们需要让客户成功团队实时回答用户提出的问题时，有人考虑过吗？是否引入了安全措施？这显然非常重要。人们是否被保持在正轨上？所有这些事务，即使有这些工具的辅助，也没有人有无限的精力。所以需要有一个人——无论你怎么称呼这个角色——来确保一切顺利进行、所有环节连接顺畅，始终铭记最终用户的需求（正如Tommy所说），让那些埋头苦干、全神贯注于构建的工程师们，无需分心去处理如何确保一切顺利这种截然不同的活动。我认为这至关重要。

而且我觉得现在发生的是：因为我们能移动得更快，所以在这个角色上你必须具备极高的运营卓越性，甚至超越以往的要求。但它绝对没有消失。事实上，我感觉到这是一种 renewed（重新确认）的重要性：如果你正在为团队招聘需要佩戴多种帽子的人，那么这顶“PM的帽子”正变得越来越重要。 >> 我能问一个严肃的问题吗？ >> 当然，只提严肃问题。很严肃的。 >> 为什么不让Claude去做呢？（笑声） >> 我是说，显然你们有我们尚未访问到的Fable 7版本。那么这个人做的哪些工作是Claude做不了的？

这很有趣，就像你们想象的那样，我们运行在云端，也有许多云提供的连接组织功能。它确实能捕捉到一些事情：比如你提到“嘿，组织的另一部分正在发生某事”，我们通过斜杠搜索发现了它。所以确实有那一部分作用。但我认为Claude目前还不是一个“召集者”（Convenor）。几周前我做了一个演讲，主题是关于在后超级强大AI时代人类的角色。我思考了一些原型，其中之一就是“召集者”：仍然需要有人把云（技术）和人聚集在一起来完成工作。我认为这就是那个角色——组织拉动或调度能力。

这将是丹的一个时刻：当Claude为我安排会议，或者为我和某人安排会议时，我会想：“谁安排的这个会？”然后它会说：“哦，我觉得你们应该谈谈。”但这还没有发生。（笑声）不过不是因为做不到，我想我们只是还没开启那个设置。 >> 我……（笑声） >> 敬请期待。 >> 我认为我们也正生活在

在一个工具非常强大、能够快速构建大量事物的世界里，这在某种程度上扩展了可能性的边界。但你仍然需要基于有时相当有限的信息，对“该构建什么”拥有极佳的判断力，因为感觉一切都在飞速移动。因此，你必须弄清楚该构建什么，而且我认为在某种程度上，你甚至需要更加坚持不懈地确保它得以实现，因为你面前有太多的分叉路径。

我有一个关于我们需要做什么的想法，我有与最终用户沟通的反馈循环，我知道人类面临的问题是什么，所以我打算全力以赴。 >> 我认为这种在模糊面前的判断力和坚持不懈的精神非常重要。

这绝对是我发现的一点，每当出现转变、新模型发布时，感觉就像站在海边眺望地平线之外。然后你快进到地平线之后看到了什么？嗯，还有更多东西。就像是一片全新的景观一样。这不是乌托邦，也不是糟糕透顶的情况。只是有很多新事物需要去探索和导航。我认为这对模型本身也是如此。

当我们与 Amy 交谈并计划这次对话时，你提到的一点是——尽管你在产品管理领域拥有漫长的职业生涯，但在加入 Anthropic 之前——你花费了几十年时间学习如何作为产品领导者回答特定类型的问题，而这些你现在不再需要回答了。所以我很好奇：你花了很长时间建立、但觉得现在不太有用的技能是什么？你现在更多依赖的是什么？以及这如何影响团队和你招聘人员的期望？

我认为确实如此，我花了很长时间试图理解如何将用户的心态融入其中，某事如何适应他们的生活，以及我们应该构建什么。因为开发和发布东西的成本非常高昂。所以会发生这样的情况：在评审中，我们讨论的是按钮应该放在哪里，交互模式是怎样的，手指在手机上的位置，以及用户在什么情境下掏出手机、他们想要做什么。

我觉得我努力让自己擅长这种产品与设计的结合。但我认为再也不会有人问我这类问题了。 >> 那是过去的事了，这是个寓言故事一（指过时的经验）。[笑声]

那已经是过去式了。现在构建三个版本并尝试它们要快得多，然后说：“哦对，这个适用于这种情况。”所以我引以为豪的一项技能现在其实没那么有用了。我认为这在身份认同方面很难处理。我们谈论创新者的窘境，对于公司而言，当你在某件事上非常擅长时，即使有另一件你可能应该尝试的事情，你也会继续只做那件擅长的事情。

我觉得这在个人层面也是如此：我有时会觉得，“我知道自己擅长什么”，即使未来可能有更重要的不同做法，我还是会坚持老路子。所以我鼓励大家思考这一点：当考虑到产品桥梁、技术每两个月变化一次时，你必须抛弃关于自己在工作中使用该技术所知道的一切，去尝试不同的事物。

大多数时候我不知道自己是否会擅长它，比如我从未在模型公司工作过。这不是我的专长领域。我觉得每隔几个月我就必须不断地告诉自己：“好吧，让我们试试别的，看看能不能搞定。” >> 那么能够很好地做到这一点的人具备什么特征？为了做好这一点你需要发展出哪些特质？

我认为这回到了我们之前讨论的那些方面。提高对变化的容忍度上限，并愿意拥抱变化是非常重要的。适应力——我知道这并不新鲜——鉴于世界变化的速度，适应力是一个关键要素。我认为那种判断力和坚持不懈的精神是我们反复提到的东西，也是我在团队中努力强调的：讨论这些很重要，否则你会感到孤独——好像只有你一个人在不断适应。

但实际上每个人都在不断变化，这对我们所有人来说都很难受。但我也会尝试将混乱“框架化”，让它感觉不那么令人疲惫。在不确定时期，人们有时倾向于试图规划好每一步：这里将发生什么、我们要构建的确切产品是什么、我的职业道路如何发展等。这是一种掌控感的方式，但这会阻碍你尝试新事物。

所以我们需要做的是将混乱框架化，使其感觉安全且合理，从而能够参与其中。而这正是魔法和生产力发生的地方。通过谈论它、使其变得安全、承认其中涉及的情绪以及这并不容易，这是一种参与和理解并与未来共处的方法。我认为这是我们经常讨论的话题。

有一个组织管理问题，我觉得 Amy 做得很好：你可以拥有混乱，但也需要在某些领域有非常清晰的领导和明确的责任人（DRI）。所以可以有很多人探索前沿事物，但要有清晰的人选最终决定是否继续推进。在实验室中我们称之为“leads”或“bets”。因此，“bet lead”是一个非常重要的角色，他们是说“我认为我们应该加倍投入这个方向”或“实际上我们应该终止这个项目、增加或减少团队人手”的最终责任人。

这个角色更加重要，因为我们移动速度极快，情况变化迅速，但仍要保持这种“我们一起迷失”的感觉。

……但总得有人握着笔，去决定下一步最重要的事情是什么：如何降低风险、加深理解、获取新知并推动进展。>> 我们之前已经深入探讨了作为产品领导者所需的心理素质和技能。另一个发生巨大变化的领域在于你们实际构建的内容，以及你们如何看待功能特性。因为我们正从一个人类使用软件的世界，转向人类与智能体（Agents）共同使用软件的世界。有时是委托执行，有时是完全协作。我知道 Mike 你一直处在探索“智能体原生（Agent-native）”软件形态的核心位置，并且你对这一趋势有着许多深刻的见解。那么，能否请你谈谈你是如何思考该构建什么的？产品与智能体之间各自包含什么内容，以及它们的重叠部分又是怎样的？

我非常喜欢这个问题。也许我们可以从时间线的角度来看：V1.0 或早期版本很棒，我们有了 AI 功能，它可能只是侧边栏里的一小块窗口，你可以提问，但它与主流程有些脱节；也许它能帮你处理一些客户支持问题。然后是更深入的集成，整个功能都由 AI 驱动；接着是向“智能体原生”迈进的趋势。我想每个人都为此写过书，而我在那一整年里深入研究这个概念时，基本上会把他们的论述喂给 Claude，然后基于此创建一个技能模块。因为我认为其核心封装理念是：“人类能做的所有事情，智能体也应该能做”，但很少有产品真正做到了这一点。我认为我们很多产品尚未完全做到完美。

但当你们真正做到时，涌现行为（Emergent behavior）就会被解锁：智能体能够拼接起以前无法组合的信息片段，或者主动提供不同的做事方式。我认为我们仍处于让这一过程变得更好的旅程中，但我最近一直在思考的下一阶段是：界面本身也变得可由智能体塑造（Malleable）。我们谈论“可塑软件”已经多年，我感觉它现在真正显现并变得现实了。回到产品角色并与此问题连接的一点是：我们目前正试图交付一个相当复杂的项目，它至少有四个独立的开发流。

我们的运营方式是让 Claude 既监控整体进展，又创建用户界面（UI），首先由 TPM（技术项目经理）然后是整个团队通过该 UI 来理解项目状况。这非常酷的地方在于，如果你不喜欢某种特定的显示方式，你不必受限于由内部加速团队或第三方决定的构建形式。你可以与 Claude 一起更改它，这在内部观察起来非常令人兴奋。我认为 Anthropic 过去一年工作方式中最大的转变之一，就是我们交互的大部分软件都是由 Claude 构建、维护和迭代的。

当然，它会响应组织中发生的一切，但也在不断变化。这就引出了许多其他有趣的问题：谁可以更新数据？仅仅是人类点击操作，还是背景中的 Claude 也在处理？如何确保数据的溯源（Provenance）？这些都开启了一些有趣的讨论。但我感觉，无论是趋势还是目前最令我受启发的部分，都是我们如何让这种方式成为几乎所有软件运行的常态。当然，你仍然需要基础模块、可预测性、设计系统，你需要设定边界（frame the cats），让事情不至于完全失控。

但对于给定的任务、项目，甚至特定的用户而言，我们该如何引入正确的方式，使其既感觉个性化又因之而极具实用性？>> 那么，如果一个人不在 Anthropic，而是拥有一款已经规模化扩展的 SaaS 应用，他会如何思考？比如：“我该在里面加入智能体吗？”“我要让它开放并实现智能体原生，以便 Claude 能融入其中吗？”你是如何思考这些选择的？公司应该关注什么，又该留给像 Anthropic 这样的模型公司以供接入呢？

我认为这很大程度上在于为产品构建正确的原语（Primitives），将其作为类似基础设施的层面。当你使用新产品时，我总会测试它：我会要求它做一些人类能做但可能需要思考或架构的事情。如果所有操作都通过共享的管道（Plumbing）进行，无论是智能体还是你构建的任何 REST API 都能通过它，你就能看出是否经过了这样的深思熟虑。我对此很有同理心，因为如果你已经构建了 20 年的应用程序，硬加上这些功能是很困难的。所以我认为这是许多公司正在经历的旅程。

但一旦你做对了，这个问题就会变成你可以随时间演进它。起初你可能只是增加一些侧边栏功能；你还没准备好颠覆整个 UI，也没准备好创建完全生成的界面（Generative UIs），但也许你可以先从实验开始：比如一个更灵活的个人着陆页，它使用相同的原语。你不需要在底层发明全新的基础设施。所以我认为你可以随着过程演进产品，但你能感觉到哪些东西像是硬加上去的（Bolted on），感觉不像产品的原生部分。>> 那么 Amy，我很好奇：我们听到可以完全走向智能体原生的可塑软件，但 Anthropic 必须服务于整个光谱的人群。

这里存在一个挑战：既要推动前沿技术，又有些人只想用 Claude 聊天；或者你们有大型企业合同，不能直接拆掉他们的整个界面然后说“嘿，它是可塑的”。

有一天，或者也许你做不到？我不知道，但我假设你做不到。那么你是如何平衡……[轻笑] 呃，在思考推动前沿、为用户创造他们可以理解的连贯体验，并带领那些可能不会在第一尝试所有新事物的人一起前进方面？

我认为这是一个非常困难的问题。我的意思是，我们的方法只是试图在每个人所在的地方与他们相遇。我觉得我们在理解什么有效方面还处于非常早期的阶段。事情并不稳定，我们不能只是构建出正确答案。就像我们都在一起探索一样。而且每隔几个月一切都在变化的部分原因是模型发生了变化，但人们使用产品的方式以及模型的使用方式也在变化，我们不得不不断地为此进行更新。

所以我在想的一件事是，当我们只是在探索一个产品时——就像迈克刚才提到的那样——尝试一些东西是可以的。我们只需要尝试很多东西，因为我们实际上还没有探索过前沿领域。然后当我们弄清楚什么有效时，我们就必须让它对那些想要感觉更稳定、更完整的人有意义。

我认为这是一个非常艰难的权衡，因为你知道，在我所处的产品世界里，我一直关注的是简单性、可靠性和完全的预测能力，因为我认为这有助于人们建立肌肉记忆和直觉。但我也认为现实是，我们还不清楚很多东西应该是什么样子。所以我实际上鼓励团队多尝试各种可能性。你知道的，只要当我们弄清楚它们时，拥有感觉有些重叠或重复的东西是可以的。当我们要实现产品市场契合度时，我们会回去并将它们重新整合成适合每个人的东西。

因为我觉得失败的状态是你从一开始就基于对究竟需要发生什么的理论来决定，并且你过度限制了产品。我宁愿拥有五个以不同方式工作的重叠产品，也不愿拥有一个我们甚至没有机会真正给予市场考验的过度受限的产品。

你怎么看？我肯定看到了这一点，我们在每个……都这样做——就像我在整个行业中看到大家都在做大量的并行实验，看看哪些有效，然后当你开始获得信号时就开始整合。你是如何在不会让人感到困惑或不连贯的情况下做到这一点的？比如，如果我在第三个团队做这件事……这可能会让人泄气。你是怎么做的呢？

嗯，我认为有几件事。首先，就像我今天早上内部讨论时那样……你知道有两种潜在的产品方向，其中一个团队非常有信心地去追求，而另一个则没有。感觉非常刻意地要去探索那个其他想法，因为我们认为它很好，但没有人真的在呼吁这样做。那种“B队”的感觉……我想我从未成功过让团队去接手一个他们不兴奋的产品领域。因为在这个过程中，产品最终会很糟糕。所以你要的是那种激情，但如果有一到三个团队都有令人兴奋的方向……那就让他们去探索吧。

我认为我们在过去六个月里取得了很大进展，特别是在支持所有这些的基础设施方面。所以我们进行了盘点……感觉像是六个月前？可能只有三个月吧，但曾经有一段时间，聊天和协作有不同的记忆系统、不同的 MCP 以及存储文件的不同方式。这就好比说……好吧，任何想在表面上进行实验的人都会非常困难，因为如果他们构建了第三个东西，然后不与这些共享记忆（例如），它从一开始就会感觉 disconnected 并且几乎处于劣势。

所以很多工作……你知道，我们有一个基础团队一直在思考这个问题：你应该能够在我们的产品中的任何地方获取你的记忆。这听起来像是一件简单的事情，但当你退后一步看时……哦，它很复杂，有八个原因。但这值得解决，而且要在不同于你的实验室创新或前沿产品团队的其他地方去解决这个问题，因为这样那些实验即使有重叠，也会感觉是互补的。

我也觉得这听起来很简单，但我认为真正重要的是谈论它并明确指出：嘿，如果有三个不同的赌注，有时可能会让人感到沮丧或觉得其中一个人没有获得成功的机会。这没关系。这就是我们生活的世界。所以我们要求你的是与我们一起踏上这段旅程。我们不知道答案，我们认为没有人知道答案。我们将共同发现它。而且我们在根本上是同一个团队的成员。所以我们会从任何有效的东西中学习。我认为大声说出这样的话真的很重要，因为每个人都在黑暗中努力弄清楚一切。

你如何知道某件事开始起作用了？我的意思是，我认为其中很大一部分是正常的产品市场契合度。比如：人们使用它吗？他们喜欢它吗？他们会回来吗？他们会谈论它吗？他们能获得价值吗？就像再次回到产品的目标保持不变一样。它是为了解决问题。思考这是否真的以一种人们可以使用、轻松使用并感觉良好的方式解决了问题，这就回到了基础。

其中一个对我来说具有挑战性但也很有趣的事情是：有时某件事看起来不起作用，然后新模型出来了，它就开始起作用了。你不想过早地放弃它，但也不想领先太多。那你该怎么做呢？我们在实验室里做的一件事就是搁置一个项目。比如，当我们在 2024 年构建了 Anthropic 内部的第一个计算机使用产品时……它非常糟糕，因为模型还没有到位。

我们的第一个论点是：它在很多自动化方面不会很好，但它可能在教育方面有优势。所以你会想：“好吧，呃……我该如何改变这个复杂的软件中的某些东西？比如，如何在 Photoshop 中完成这项非常复杂的工作？”它会……

……虽然能到达那里，但会经历非常早期的“代理云”阶段。过程大概是这样的：这行得通吗？不行，没成功。我得关掉它。二十分钟后我想：“我什么都没学到。”所以这既不利于自动化，也不利于教育。但我们暂时搁置了它，然后基本上在每个新模型上都尝试一下。

实际上，我们测试的方式是让它在评估框架中运行。我们发现“37”在计算机使用能力上是一个飞跃，是因为突然看到它接管了任务。我们查看了对话记录，心想：“哇，它成功的次数比失败多。”这是一个真正的转折点。所以这非常有价值。在实验室里，如果你的项目只是证明模型还没准备好，但你能将其转化为评估指标，或者与研究团队建立某种联系，那就是巨大的成功。这意味着两到六个月后我们可以重新审视，希望那时我们有所收获。

但我认为你需要尽早构建，才能拥有这种直觉。我完全同意。我一直说这是一种“能力盲点”：如果你尝试了一次，之后再也不试了，或者没有做评估，你就会想：“模型永远做不到这个。”结果三个月后发布的新模型完全改变了局面，以你从未想过的方式提升了能力。我很好奇在座有多少人用过 Fable？举手示意一下哦，很多人都在用。这很好。那 Astra 呢？人少一些。有意思。这说明你们处于前沿，这对我们非常有帮助。

我发现很多情况是：我和某人交谈，他们说：“哦，它做不到这个。”我问：“你用过最新的模型吗？”他说：“没有，我用的是 Sonnet 45 之类的。”这完全改变了情况。这也正是为什么愿意抛弃一切如此重要的一部分原因。是的，虽然很难做到，因为否则你就会认为最近发生的事会永远正确。

我注意到你们在远处做的工作（我在 OpenAI 也看到类似情况，我们自己也遇到一点），就是当你们进行大量并行实验时，其中一个开始真正奏效了。这时你必须把它推回到实际产品中。有好几种方法：你可以做一个标签页，但会有许多不同的标签页，且功能略有差异，这看起来很杂乱。或者你可以让它成为一个独立的应用程序，永远不合并它们。我认为没有人真正找到“这就是答案”的方法。但这似乎是一个关键问题：如何将并行实验转化为连贯的产品？你们学到了什么，又是如何思考这个问题的？

我不知道你在说什么。（笑声）你说得对，我认为我们还没有完全弄清楚。但我觉得这回到了迈克提到的内容：确保我们正在构建基础组件，使产品在使用时感觉自然。用户期望什么？用户希望接近某个功能时不必过多思考。而现在，很容易将大量认知负荷转移给用户：“这里有一些工具，你自己选吧。”迈克提到的就是：我们如何确保构建基础组件，让正确的系统了解你？从而打造一个始终易于访问的用户界面。我认为随着观察人们的反应，这一切都是迭代进行的。

如果让我打赌的话，我觉得有些教训是真实的：我们在 Instagram 看到的一个现象是标签页使用率遵循强烈的幂律分布。这很合理，每个产品都是如此：主信息流占用了 80% 的使用量。你可以优化探索页面，也许能从 10% 提升到 15%，但主信息流才是核心。我认为我们将始终处于这样的旅程中：什么是主要的标签页？如何保持其卓越体验，同时让它成为进入其他下游有趣功能的入口。是的，我认为工作的一半在于对侧边栏的另一个功能、另一个标签页说“不”，并确定在证明其可行性后能否将其整合，而不是过早扼杀它。我认为这就是快速发展的产品开发的艺术所在。

好了，我们还有一个最后的问题时间，我很想听听你们两人的看法：如果我们明年还在这个阶段，伦尼邀请我们回来（我不知道他会不会再叫我回去，因为我骂得太多了），但他肯定会请你们两位。你预计会有什么不同？产品经理的角色会发生怎样的变化？我希望人们感觉他们能做更多的事情，可以随心所欲地构建。他们可以随时随地获得答案，可以创业……我们会看到更多小团队和单人赋能的现象，并开始感受到这对其他人意味着什么。我认为构建者放大了影响力，惠及了更多永远不会直接使用工具、但能从他人的建设中受益的人。我希望这一切变得更简单。

是的，对我来说最大的一点是：目前我经常谈论模型能力与大多数人使用方式之间的差距。这不是他们的错，而是我们的责任——我们必须构建产品来实现这一点。去年这很难，前年更难，现在甚至更难。所以我最想做的就是缩小这个差距。如果做到了，这将非常具有民主化意义：因为这意味着不再只有那些拥有全栈多智能体设置的最顶尖软件工程师才能做到这一点。

这也是那个同时并行开展大量研究工作的人。这同时也是试图管理其业务的人，但他们感觉已经掌握了其中的门道，而我们也在此过程中协助他们理清了各个关键环节。比如如何理解动态变化的要素、在正确的节点进行确认，以及开展长期规划的工作，但这一切都不应让人感到无力或失控。这就是其中的艺术所在。比如如果我们一年后取得了成功，那就更接近这种状态了。

太棒了。非常感谢你以及Mike。（掌声）再见。