我的论点是，每家公司都需要开始像实验室团队一样思考和运作。>> 每家公司绝对需要一组人、一个团队。他们的工作是在前沿阵地。他们是那些拥有各种每月200美元订阅服务的人，大概有八个这样的订阅。>> 每个人都必须非常擅长尝试用最新模型做很多事情，在竞争对手之前弄清楚现在可能实现什么，或者在初创公司来抢你生意之前做到这一点。>> 你必须尝试创造一个让奇怪事物生长的空间。如果你看一家大公司建立实验室的历史，这个实验室通常在3到4年后变得无效并消亡。你不能把这个嵌套在现有的业务部门下。它[音乐]必须拥有某种独立性。>> 你看到更多的想法被抛向墙壁并尝试和原型化，可能比任何人都多。最好的想法来自哪里的一些模式是什么？>> 它们很少来自动态设计冲刺。它们不会出现在传统的地方。你不能快速产生好主意。你发现哪些技能的价值正在上升？>> 我实际上现在在大量找人。他们的“去学习率”是多少？他们多快能学会某样东西然后放弃它？>> 关于产品市场契合的样子，有什么可能会让人惊讶的事情吗？>> 当你向人们展示早期原型时，你看的是人们的眼睛。那就是指标。>> 什么时候该放弃一个想法的迹象是什么？>> 团队通常比领导者更早知道。>> 今天，我的嘉宾是Josh Woodward。Josh是Google Labs、Gemini应用和AI Studio的负责人。他在谷歌已经工作了16年多，他的工作是实验并扩展新的AI产品。我对这次对话的前提是，以及我相信它如此有价值的原因在于，每家公司都被迫像实验室团队一样思考和运作。因为现在可能实现的事情变化得太快了。你必须非常擅长玩弄最新的技术，运行大量的实验，并在你的竞争对手或初创公司之前发现新的机会。Josh运营着世界上最持久和最大的实验室团队[音乐]。他分享了关于最好的想法来自哪里、如何知道何时放弃一个想法、产品市场契合是什么样子的、在当今时代哪些技能变得更有价值、为什么角色实际上并没有模糊成一个构建者角色的许多非常具体的教训，以及更多，包括一些辛辣的内容。非常感谢Steven Johnson、Sophie Miller、Jeff Hong和Logan Kilpatrick建议了这次对话的话题和问题。在我们开始之前，我注意到很多人没有听完这些剧集，这完全没问题，但你最终会错过最好的内容。[音乐] 所以为了帮助你，我创建了一个新的“Lenny最常重播时刻”YouTube频道，正是如此，即我们长篇幅剧集中最常被重新观看和分享的片段。去lennispodcast.com/mosreplayedmoments查看并订阅。描述中也有链接。有了这些，我把Josh Woodward带给大家。Josh，非常感谢你来到这里。欢迎来到播客。谢谢。很高兴在这里。有你在这里更好了。我想首先为这次对话奠定基础，并想听听你的看法，如果你同意这一点的话。>> 是的。是的。听起来不错。>> 世界观。所以我的论点是，每家公司都需要开始像实验室团队一样思考和运作，因为我们构建的基础技术变化得太快了。这意味着我们能做的事情变化得这么快。这意味着现在每个人都必须非常擅长尝试用最新模型做很多事情，基本上在竞争对手之前弄清楚现在可能实现什么，或者在初创公司来抢你生意之前做到这一点。所以感觉现在的技能会越来越重要的是你们已经变得非常擅长的事情，即找到好主意、弄清楚如何运行大量实验、弄清楚要加倍投入什么、建立能够以这种方式运作的团队，同时不让公司的其他部分被所有闪亮的东西分心并让他们专注于此。所以 broadly, uh how do you does that resonate? >> 是的，我认为你的前提是正确的。嗯，魔鬼藏在细节中，对于你刚才说的所有事情来说如此。所以我认为在某种程度上每个初创公司都是一个实验室，真正的问题是如何将一些同样的方法论、想法能量和兴奋带入更大的团队甚至中等规模的团队。嗯，但我绝对认为这是必要的，然后问题是的如何建立那种环境并培育和培养那些真正能在其中茁壮成长的人和想法。>> 太棒了。好的，这正是我们要讨论的。>> 对。本期节目由我们本季的呈现赞助商Work OS赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replet、Sierra、Clay和数百其他获胜公司有什么共同点？它们都由Work OS提供支持。如果你正在为企业构建产品，你已经感受到了集成单点登录、SKIM、Arbback、审计日志和其他大公司所需功能的痛苦。Work OS将这些阻碍交易的障碍转化为即插即用API，拥有专门为B2B SAS构建的现代开发者平台。实际上我投资的所有初创公司一旦开始向上市场扩展最终都会与Work OS合作。因为它们是最好的。无论你是试图获得第一个企业客户的种子阶段初创公司，还是正在全球扩张的独角兽，Work OS是成为企业就绪状态并解锁增长的最快路径。它本质上是针对企业功能的Stripe。访问works.com开始使用，或者只是联系他们的Slack，那里有真正的工程师等待回答你的问题。Workos允许你使用令人愉悦的API、全面的文档和流畅的开发体验构建得更快。前往works.com今天让你的应用程序具备企业就绪能力。所以，我要从产生想法、找到好主意开始。如果你回顾一下实验室甚至谷歌内部出现的最好的想法，好的想法来自哪里的一些模式是什么？>> 是的，这很有趣因为很多我都希望书的后面有一个答案那里有一件事也许一个观察Lenny是它们来自各种地方。所以我一直觉得的一个教训是你必须总是注意一些吸引你眼球的东西。也许我们稍后会回到这一点。它们很少，至少在我的经验中，来自动态设计冲刺。

设计冲刺，或者在日历上专门留出时间，明确这是我们要去构思下一个创意的时刻。不过，创意往往出现在人们在走廊里闲逛时，也许是在周末，或者经常是在假期。我们实验室团队的许多成员会忍不住去黑客攻击和构建各种东西，他们无法自控地回来分享视频说：“看这个惊人的事物。”所以我认为第一个教训是始终保持警惕。第二个教训是创意不会以传统的方式出现，你无法用微波炉快速加热出好点子。

这或许引出了我观察到的第三点：有时重点不在于创意本身，而在于那些有趣的人，更重要的是他们有趣的副业项目和热情所在。创造围绕这些事物的化学反应至关重要，因为我们在过去四五年里发现，无论是Notebook、Flow还是AI Studio或Google Beam等所有项目，它们最初都是由一小群对某事极度痴迷且充满好奇的人发起的。他们停不下来，所以关键在于如何创造这样一个空间让这一切发生，并保持警惕以捕捉这些瞬间并推动其向前发展。

有趣的是，我听到的并不是设计冲刺或头脑风暴会议作为好创意的来源地。“是的。有没有具体的例子？因为听众中可能有初创公司创始人或在大公司内部尝试最新模型的人，他们想从中汲取什么来帮助自己找到好点子？您认为哪些条件最有帮助？”“是的。我认为这在任何情况下都适用的一点是：如何让自己接触到前沿技术？这既包括与模型互动，也包括观察哪些类型的体验刚刚成为可能。我们团队有一句行话：‘几乎可行的事物’，我们实际上列了一个清单来追踪这些情况。”

当某件事跨越界限，就像从固体变为气体或液体变为气体的相变一样。你会觉得：“哦，这刚刚变得可能了。”我两天前看到了其中一个例子，至今让我念念不忘。“您能告诉我们吗？还是说……嗯，也许很快（笑声）。但关键在于如果你处于前沿，与模型互动并观察事态发展，同时手边有这个清单，那么当你在X平台或其他地方看到某事时，你就会意识到：‘好的，这现在变得可能了。’”

然后我们尝试思考如何组建一个团队去执行它。“所以，如果您在初创领域，或者正在向风险投资家推介想法，这就是我会思考的方式。当然，仅靠技术是不够的，你必须将其与有趣的用户问题相匹配。理想情况下，如果你们能以一种极好的方式将两者结合，人们就会为此付费。这是我们早期就开始寻找的组合。”“这是一个有趣的策略：列出‘几乎可行’的事物，然后观察哪些变成了现实并加以探索。”“是的。清单上有什么您可以分享的吗？那些尚未完全可能但几乎可行的事物，您在等待或关注的？”

“嗯，也许我可以分享几个领域。因为我们在实验室思考的方式是进行一种思维实验：‘某件事的未来会是什么样子？’比如软件设计与开发的未来、创造力的未来，或者工作与知识的未来。目前我们密切关注的一个领域是娱乐的未来会是什么样子？沉浸式娱乐这一概念在技术层面上非常有趣，原因有很多。此外，还要考虑用户行为模式：去年的娱乐形式与今年或三年后相比有何不同？”

因此，我们在这个主题下有一个完整的清单。如果模型能达到某种延迟、支持多种语言或模态，你就可以从技术角度思考哪些会很有趣。我们在实验室里做了大量关于行为和趋势的研究工作。虽然有些可以在湾区研究，但我经常思考如何走出湾区之外。考虑其他城市、教室和其他地方，几乎像是在挖掘创意和行为变化的矿藏。“所以这里的一个有趣收获是：你不仅仅是在等待灵感降临。你在做大量的前期工作，思考什么几乎可行、未来可能走向哪里以及哪些领域即将迎来颠覆。”

“没错。在那份文档中，我提到了我们有82条预测，都以‘我们相信未来是’或‘我们预测’开头。做出一个预测都很危险，更不用说82个了。但你必须对未来有一个观点，即使你知道90%甚至9.90%的预测都会出错。我认为这是我们团队真正努力培养的特质之一：如何追逐未来？这是一种价值观，试图去追赶它。你几乎必须把自己抛出去，稍微生活在其中。”

“当您正在洗澡时产生了一个想法，您认为什么样的迹象表明这个值得追求？至少一开始值得押注。而什么通常只是虚假信号，即实际上行不通？”“我认为对我而言的一件事是：当您有这些清单并思考未来时，如果您看到让您惊讶或以某种方式引起您极大兴趣的事物……比如您可以这样描述给自己听：‘我大约48小时前看到的那个东西，离开演示后我觉得它太令人兴奋了。’（笑声）我想这是我使用的一个信号：尝试让自己处于前沿。”

前沿领域，以及什么让我感到兴奋或感兴趣，然后与团队一起从中汲取灵感。我觉得现在的门槛太低了，因为一切都显得如此神奇；或者反过来，现在一切都很平淡，“好吧，不错，这玩意儿能帮我报税”，理所当然。是的，我认为显然这种兴奋感是其中一点。

也许这是一种科技圈的特质，确实每天都有、甚至每小时都有令人眼花缭乱的新演示。但我认为需要思考的是用户行为的变化：是否存在某种普遍现象，或者那边是否发生了转变？同时我们也在重新思考变现方式：能否找到一群离不开你的用户，他们真的愿意付费，因为这对他们来说价值连城？然后是如何将这些要素结合起来。有时这些突破确实来自上述某个领域。

有没有什么很好的例子或故事，说明有这样的产品是这样诞生的？是的，我记得最清楚的是第一次听到 Notebook LM 播客的情景。当时我就站在这间屋子外面，大概是周二晚上六点半左右。团队里有两个人走过来对我说：“你一定要听听这个。”内容是英国议会辩论的记录，众所周知那可不是什么引人入胜的材料。但这两位 AI 主持人讲述的方式竟然真的很有趣。那一刻我们意识到，必须利用这项技术做点什么。

我还记得第一次看到 Google Flow 出来的成果时的情景。在此之前我们有一个叫 Whisk 的项目，你可以将多张图片混合并开始让它们动起来。那种控制力和创造性引导的水平是前所未有的，而我似乎让它变得触手可及。所以这算是两个例子。当然也有其他情况：我们很兴奋，尝试构建产品，但它并不好。所以这也是一个概率游戏。

让我们谈谈产品市场契合度以及某些事物真正奏效的迹象。我觉得你见过的“把想法扔向墙壁看是否粘住”的尝试，以及原型设计，可能比任何人都多。我不知道这是否属实，但感觉确实如此。对你来说，有哪些迹象表明我们需要加倍投入？关于产品市场契合度的样子，有什么可能会让人惊讶的地方吗？

我认为其中最具挑战性的一点是，它更像是一门艺术而非科学。我希望它是科学。我们知道如何进行实验、做出数据驱动的决策、设定 OKR，所有这些流程都有助于……但在早期阶段，往往只是团队里的几个人拥有信念。他们会说：“我觉得未来会是这样的”，但他们无法解释清楚。这种建议其实没什么用或帮助，但这确实是其中一部分。

我认为稍微更有用的是：我们经常讨论如何走出大楼并向人们展示原型。当你向人们展示早期原型时，我总是观察人们的眼睛——这就是指标。它不是日活用户数（DAU）或月活跃用户数（MAU），也不是第7天留存率，什么都不是。它 literally 就是：“嘿 Lenny，你看到了吗？你觉得这个怎么样？”如果你的眼睛亮了起来，身体前倾了，这些就是早期阶段你要寻找的信号。

第三点可能也是你问题的反面：那些对事物感到兴奋的人，我们通常会思考我们要“爱上”的问题是什么，而不是产品本身。因为我发现，在最终获得成功或承认失败之前，通常需要三次、四次甚至五次转型（pivot）。所以我认为当人们首先爱上某个具体的产品解决方案时，至少在我的经验中，会导致糟糕的结果。这也是我们努力思考的另一件事。

通常人们谈论产品市场契合度（PMF）时，会说“当你拥有它时你就知道”。我认为这是真的。在过去的一年左右里，当 Banana 在 Gemini 上走红时，当 Notebook LM 播客爆火时，或者 Flow、Stitch 或其他项目出现这些迷你高光时刻时……你 literally 就是蜂拥而上，拼命抓住不放。这既令人疲惫又充满乐趣。所以我说你几乎需要尝试很多次（shot）。在早期阶段，它感觉更像是一门由激情驱动的艺术而非科学。

这些确实是具体且明确的观察点：眼睛亮了起来。我听过别人这样描述这一现象，说是瞳孔放大。是的，没错。而且你知道，当你与人交谈时，你可以判断他们是否玩得开心、是否有兴趣，还是仅仅无聊透顶地看着你展示某个愚蠢的产品。所以这 really 就是能否击中他们的痛点，让他们觉得“我想要那个”。这也正是这份工作的乐趣所在：试图弄清楚你能击中多少个这样的痛点。

既然明确了当产品市场契合度达成时眼睛会亮起来，那么有哪些迹象表明该放弃一个想法了？是的，关于这一点我和团队也谈了很多。有时团队在等待领导者 Nita 做出决定，认为决策来自那里。但我发现恰恰相反。通常团队比领导更早知道真相。迹象包括：热情是否开始消退？你是否已经尝试了所有能想到的方法，但它就是不奏效。人们知道项目是否行不通或关系破裂……作为领导者，我在 Labs 甚至 Gemini 的一些功能中试图做的是：如何创造一个环境，让人们可以提出那些令人不适的问题？

例如昨天我们有一个在 Gemini 中非常兴奋的功能准备发布，但我们收到了早期数据。人们去观察用户反应（看眼睛），发现那里没有光芒。

所以我非常为团队中的产品经理感到骄傲，因为她当时说：“我觉得我们不应该发布这个产品。它还不够好。”于是我在回复中写道：“这很棒，谢谢你做了这件事。”那么，如何建立一种文化，让团队既能指出好的方面，也能直言不讳地提出坏的问题呢？我想在这种情况下，作为领导者——以我为例——我非常信任团队。因为他们每天都在努力推动这个产品的发展。如果他们觉得“嘿，这行不通”，那也没关系，我们可以调整方向，尝试不同的做法。

我必须问你这个问题。我本来打算稍后问的，但我非常好奇。你负责实验室（Labs），那里进行从零到一的实验，尝试完全全新的东西；而Gemini应用则是世界上最受欢迎的应用之一，拥有约十亿用户。为什么你的团队会同时管理这两者？它们是如何结合在一起的？

是的，确实如此。我想在某些方面，它们处于光谱的两端。你说得对，Gemini拥有超过十亿用户，面向全球市场；而实验室……你知道的，我们在内部开玩笑说，有时我们早期的从零到一的项目，用户数只有1万。大多数其他产品的仪表盘都不会显示这么低的数字，这就是团队里的一个玩笑。但我认为尽管规模不同，仍有一些共同点。首先是被吸引到这些项目的人才类型。即使是Gemini，尽管规模庞大，其核心依然保持着“从零到一”的心跳节奏。因此，部分原因在于我们吸引的建设者类型——那些在AI领域充满狂热的人。我们都对AI着迷，热爱这些技术，总是想要更多，不停地构建产品。

第三点则是团队中每个人的理念一致。我们讨论过优先级的顺序，团队的座右铭是“用户第一，谷歌第二，产品第三”。因此，实验室或Gemini都排在后面。这也团结了我们：我们不是为了团队自身而做事，我们是谷歌大家庭的一部分，但归根结底，我们要看的是产品另一端是否有人真正喜爱它。这确实将一切联系在了一起，但在规模等常规指标上，它们确实处于光谱的不同端点。

是的，作为局外人这确实令人困惑，但我理解了。现在实验室里做的所有事情都是基于AI的吗？有没有非AI驱动的项目？

是的，目前绝对全是AI驱动的。我们在四五年前刚开始时，还探索过其他几个领域，但我们决定至少在可预见的未来全力投入AI。不过我们不仅仅做软件。比如我们正在进行的Google Beam项目，那是一个令人惊叹的“魔法镜子”，可以创建3D版本。我应该送你一个……你可以和另一端的人几乎像全息投影一样对话，对吧？是的。所以我们也在探索与AI相邻的其他领域，比如你可以将其视为某种形式的“AI硬件”。我会接受的，谢谢。我把地址发给你。（笑声）

感觉目前消费者市场正处于一个非常有趣的阶段。一直以来人们都觉得“消费电子已死”，认为你无法做任何事情，Facebook和谷歌等巨头垄断了消费者世界。但AI似乎正在解锁许多消费者领域的机会。我很好奇，你认为下一个重大突破可能会在哪个消费者应用中出现？

是的，我觉得消费电子是目前最令人兴奋、竞争最激烈的领域。这与之前那种“死水一潭”的观点截然相反。我认为有几个有趣的领域。首先，正如我们之前讨论过的一个重大问题：娱乐将走向何方？我们将永远面对不同类型的信息流吗，还是这项技术能让我们更接近彼此、在现实世界中与他人互动？对此有不同的看法：是围绕聊天机器人，还是围绕真人？这是一个非常有趣的领域。

其次，我们正在目睹整个即时通讯和聊天空间的变化。以前人们觉得这块市场已经定型了，但现在无论是谷歌内部还是外部都有许多不同的实验在进行。这感觉是一个全新的领域，不再像以前那样固定不变。最后一点是我认为还是要回到人们面临的大问题上：世界上有哪些资源是极度稀缺的？比如时间、金钱以及如何省钱。还有那些人们在现实生活中（IRL）共同拥有的记忆或体验等。因此，我认为可能会有新的消费者产品出现去解决这些问题——无论其形式是聊天机器人、个人助理还是其他尚未发明的形态。

好的，让我问一个与此相关的尖锐问题。我非常想听听你的看法。感觉现在推出的每个AI助手应用基本上都会接入Gmail、Google日历和文档，获取所有谷歌数据这些“ juicy ”的内容。它们在谷歌内部利用这些数据施展各种魔法操作。但我发现你这边做不到这些。要构建这样的东西太难了：首先，虽然你们可能在开发AI助手，但我目前看不到任何实质性的进展。其次，感觉其他人都在利用这些丰富的数据施展魔法，而谷歌却没有。是什么阻碍了你们这样做？是隐私顾虑吗？还是官僚主义流程问题？还是说这正在发生中？你能透露些什么吗？

是的，确实如此。目前有一些部分已经存在了：如果你在Gemini Spark中，实际上可以连接所有这些内容，而且功能相当强大。不过我们正在迭代改进的是……我们曾处于这样一个世界：即使你看其他竞争对手，

其实存在不同的模式，但我认为最近几周的经验告诉我们：忘掉那些模式和切换按钮吧。就像在一个提示框里告诉它你想要什么，它就会为你自动完成工作。这不仅是我们的方向，也是其他厂商的方向。我认为这是一种更广泛的行业性用户体验简化趋势。

在数据层面也很有趣，因为人们经常联系我或其他人说：“天哪，Google 我所有的东西都在你们这里，让这东西跑起来就行。”实际上，很多人不愿意将其连接到许多其他竞争对手的产品上。所以请拭目以待吧，我们听到了你们清晰的声音。如果你在网上搜索“个人智能”这类概念就能发现，这是我们思考这些事物的一种方式：你希望 Gemini 是个性化的、主动的且强大的，能为你所用。这就是我们过去一年多来一直朝着的方向愿景。目前我们正在尝试很多东西，很快就会有成果发布。

太好了，我很兴奋。感觉就像我的电子邮件里有太多小日程和事务在运行，我就想：为什么 Google 不直接做这个呢？你们拥有的优势确实是分发渠道。所以一旦像 Muse 最近那样发生类似的事情，很容易就能推广并说服人们使用它，就像在 AI 模式中一样。总之我很兴奋，事情正在发生（笑声）。确实如此。

那换个方向吧，你认为目前 AI 领域被低估的是什么？如果有的话，又被高估了什么？嗯，关于被低估的，我夏天时想了很多。最后我在内部写了一份文档，主要围绕实验室的原则：我们如何以及为何构建我们所做的东西。所以我认为被低估的其实是关于原则和价值观的讨论。我坚信，无论你在 Google、是初创公司创始人还是其他任何地方，你的产品都在替你发声。实际上代表并编码了这些原则。我希望行业内有更多关于这方面的讨论：我们想构建什么样的事物？想要什么样的未来？这就是我说的被低估的一点，因为我认为确实需要更多这样的讨论。

至于高估的部分，我可能说了一年多了，但我依然认为模型基准测试是被高估的。尽管我的许多朋友、实验室同事以及大多数人仍然在看同一组基准数据。但我认为，基于我成长的环境和思维方式——即如何看待产品开发：世界上大多数人永远都不会关心 ELO 评分。他们甚至可能不知道如何发音“ELO”。这根本不重要。

所以回到这一点，我觉得目前 AI 界的讨论大多集中在速度、容量和基准测试上。这些显然是衡量现状和能力的手段，但我感觉有时整个行业会过度偏向这方面，从而忽视了这项技术对某人究竟有何用处？以及什么样的产品或功能能真正交付价值、帮助人们。这就是我认为的高估与低估之处。

确实，这也引出了另一个难点：很难知道什么更好。你怎么知道情况如何？当你有一个新模型，号称是史上最佳时，实际上它与之前也被认为是最佳的旧模型并没有太大区别。每次发布新模型都说有了 AGI（通用人工智能），现在就有了。基准测试试图向你展示它好在哪里，但如果你只是坐在那里看：“好吧，这个还行，那个更好一点。我喜欢它在这里的表现。”

不过我认为这也是为什么很多关注你的人会呼吁：请设计出令人惊叹的产品吧。因为归根结底，所有的模型能力、基准测试和智能最终都要转化为一个问题：你能构建出人们想要的东西吗？对我来说，作为产品经理来说真是生逢其时。因为现在有一个巨大的菜单可供选择，许多以前几乎不可能的事情，随着每周的过去正变得越来越可能。

你提到的第一个观点最近在与 OpenAI 的 Tara 的一次对话中也出现了：既然我们现在可以构建一切，而 AI 对发展方向又有许多意见。你说得完全正确：“我们想要的世界是什么样子的？我们要的未来愿景是什么？”而不是说“我们可以做所有这些事，那太好了”，也许我们并不需要去做所有那些事情。这是一个非常重要的观点。

本季度的支持赞助商是 DX。现在你公司的每个人终于都在使用 AI 了，工程领导者面临的问题不再是“我们是否在使用 AI”，而是它是否带来了回报。通过 DX，你可以衡量和评估 AI 采用在整个产品生命周期中的影响（音乐）。DX 能显示 AI 在何处帮助开发者，以及在何处创造了新的瓶颈。你还可以用它来评估 AI 供应商、监控成本和许可证，并确切看到是什么限制了你的智能体。这就是包括 Snowflake、Sony 和 BNY 在内的数百家企业使用 DX 平台来衡量 AI 对开发者生产力的影响的原因。访问 getdx.com/lenny 获取 DX 演示，网址是 getddx.com/lenny。

在与你合作的人中，你发现哪些技能的价值正在上升？当你观察那些表现优异的人时，你觉得哪些能力或特质在贬值？或者说，这些人具备什么样的属性和技能，而哪些方面现在可能没那么重要了？

嗯，关于品味、判断力以及“氛围编码”（vibe coding）等话题有很多讨论。我想寻找的是那些被低估的信号。比如，我们有时会听到人们谈论某人的“学习率”，即他们是否有成长型思维？

我目前非常关注一个人的“学习率”，但更确切地说，是他们的“遗忘速度”——即他们能多快地学会某样东西，然后又能基于测试产品或其他观察到的情况迅速将其放下。遗忘速度是一个指标。另一个我感兴趣的特质，是我一年前读的一本关于网球名将罗杰·费德勒的书里提到的。书中有一句非常精妙的短语，还用了头韵：“爆发力般的耐力”。这描述了人们如何照顾自己及周围的人，使他们既能全力以赴（这是“爆发”的部分），又能长期坚持。他们会找到一种自我节奏控制的方式，在长时间内保持高效。

我们在实验室团队中经常讨论这一点，我认为“爆发力般的耐力”和“遗忘速度”是两个关键特质。此外，尽管编程和其他技能正变得流行，人们似乎能够指挥多个智能体而无需与太多人协作，但我仍然认为“协作”以及你如何与人共事现在变得更加重要。我们非常看重的一点是，某人能否在这两个世界之间架起桥梁：既能与智能体或智能体群像出色的协作者那样配合，也能与人出色地协作。

我们实验室团队和Gemini团队的信念是，与他人合作依然充满乐趣。那么问题是如何找到合适的化学反应？我认为其中一个信号是看一个人建立信任的速度，以及能否规模化这种信任，因为信任是所有伟大协作的基础。所以我一直在寻找的一个信号是：这个人能多快地与他人建立信任，并营造出那种合作环境。

是的，这些都非常有趣。关于最后一点，随着AI的兴起，这是否成为一种日益重要的新兴技能？为什么你认为如此？我认为确实如此。首先，对于Google这样的大型组织来说，这是独特的需求；但对于其他非Google特有的情况，我认为随着产品制作成本的降低，我们将能制造更多的产品。虽然你可能用同样的人做同样的事，但更多人会与不同的人组队来制作东西。

当我们思考为实验室项目组建新团队时，这变得非常有趣。过去我们常说需要五到七人，现在只需要两到三人，也许四人左右。这些人才就像超级有才华的音乐家，他们与不同的人组队演奏不同的歌曲——也就是我们的产品。在实验室里，这些是MVP（最小可行性产品），你可以说：“嘿，放下那个产品经理的角色”，因为这个人既能编码又能设计。随着角色界限的模糊，人们一起即兴创作（jam on stuff）。

因此我预测这项技能的重要性将几乎增加，因为会有更多的产品，以及更多这种像自由职业者一样一起即兴创作的人。沿着这条思路，我想你一直在将设计师、工程师和产品经理（PMs）引入实验室，他们一起工作，有时不同职能的人担任领导。在引领产品创意方面，是否发生了谁最具影响力和成功的转变？例如产品经理与设计师或工程师的比例变化中，PMs是否变得更有价值了？

是的，这很有趣。我们对此进行了大量研究和测试。一般来说，产品经理（PM）可能因其职能更具横向性而成为领导者。这似乎使他们能更快地适应其他职能的变化。当我们在全公司进行小型构建者试点项目时，这种趋势就会显现出来。你会发现PM们更习惯于这样的情景：“好吧，我在这个会议中必须模拟律师、商务拓展人员或销售人员。”

我认为这在某种程度上存在一种内在的选择性，即谁更适合这种角色。这确实是事实。但我要说的是，我们最优秀的人才可以来自任何职能。而且我甚至想扩大这个范围：我们看到策略、运营人员，以及商务拓展和营销人员在实验室中成为构建者，并且他们做得非常出色。我认为这可能是一个被过度炒作或被低估的事情。

目前人们可能过度炒作了“每个人都是构建者”这一概念，认为这只是一个新的职能角色，一切照旧。但我感觉至少我们观察到的是，人们仍然保留着自己的专长，就像大学里的主修和辅修专业一样。如果每个人都变成构建者，我认为会有风险：我们会失去对来自这些专长的尊重和欣赏，以及随之而来的专业知识。

因此我认为当我们组建团队时，即使我们称其为“构建者小队”，我们仍然在思考专长的分布在哪里。这最终也变得超级重要。我完全同意。我喜欢这个主修和辅修的比喻，这是一个很有趣的思考方式。你可以更擅长构建，但你依然拥有你最擅长的主要技能——比如你的产品经理能力仍然是你最卓越的地方。

确实如此。这也是我们给团队中许多新晋PM（如APM）或职业生涯早期人员提供的建议：你学习编码并制作各种原型是很棒的，但这应该是为了成为一名卓越非凡的产品经理而服务的。不要丢失你的“主修”专业——尤其是在职业生涯早期，你需要磨练这一点。

我喜欢你对PM善于模拟其他职能的描述……比如以AI的方式思考协作，以及“爆发力般的耐力”这一概念。最近有人发推问：当马拉松和短跑结合时，这叫什么？（笑声）这和罗杰……

费德勒，对，对。我觉得现在大家都处于这种状态中。这档播客以及整个科技界目前的一个恒定主题和趋势就是，每个人都处于这种“马拉松加短跑”的模式中。是的，没错。

我想问的是，你有什么方法可以帮助人们应对这种状况吗？因为感觉这似乎是永无止境的。是的，没错。我的意思是，我们尝试做的一件事——我之前稍微提过一点，但可以展开讲讲——是我们把实验室的工作看作不同的“季节”。在任何给定时间点，可能有20或3个实验同时在运行。但对于每个小团队来说，我们试图创造一些里程碑或工作的节奏感。有时候工作确实是全力以赴、全速进行的。

作为领导者，我学到的最好教训之一几乎就是去命名它、宣告它：人们可以选择加入或退出这种高强度模式。但同时，也要非常清楚地表明团队何时不处于那种模式中。我想说的是，你如何尝试为一年构建一种节奏感？比如，“嘿，我们要发布一个大模型了。这五个产品对于展示这个模型至关重要。我们认为这个模型将推动它们的发展。”像U5这样的项目，那就是爆发式的时间段，你懂我的意思吗？

因此，我们试图围绕这一点建立一种共同的语言。在很多方面，产品经理（PMs）如果能为此总结出某种简写或共同语言，往往非常有效。所以我们在这方面也投入了很多思考：“好吧，你们现在正处于这种状态中。”而在他们经历这个阶段之后——比如在Google I/O大会后——许多实验室团队会在I/O之后的六月进行冲刺。我们会说：“嘿，去黑客松吧，去重新发现新事物，去吧，去构建吧，玩得开心点。”

这很有趣。Lenny，本能或诱惑是觉得“哦天哪，六月了，这不 productive（高效），我们没有交付任何东西”。但实际上，恰恰是这些时刻为下一个季节孕育了所有的种子。你懂我的意思吗？所以尝试思考这种节奏是我们做这件事的一种方式。不过顺便说一句，我不认为我们总是能做得完美无缺。

我认为我们在团队中谈论得很多的一件事是，我想在过去人们会谈论工作与生活的平衡，这种对话也有其他表述方式。我喜欢“爆发式耐力”这类概念的原因是：我们希望作为一个团队长期持续地做这件事。你不能在9个月内就把油箱抽空，然后把自己累垮，对吧？所以你必须要有长远的眼光，但同时也要认识到你所在的时刻是快速的。

我喜欢这种“直接命名它”的策略，拥有很大的权力并清楚地表明这是我们当前的模式，但这不会是永恒的。没错，没错。我发现相反的情况也很危险：当工作量太少、压力太小、油门踩得太轻时，人们会感到无聊并开始寻找其他工作。他们会觉得“这太糟糕了”。

是的，没错，没错。你说得对，团队里总是有些东西在起作用。我们偶尔会谈到“永远不要浪费一个事件或日期”，你可以把它想象成初创公司中，你想要与世界上的某件事交汇的那个时刻。无论这对我们来说是Google I/O、模型发布还是其他什么，我认为始终思考这一点是健康的。

前几天我在Gemini上收到一个问题：“我们的两年路线图是什么？”我说：“呃，我们只有六个月的路线图。”虽然我们有多年愿景，但我认为世界变化太大了。我两天前看到的一件事，现在变成了一个在48小时内完成的项目。你无法以某种方式去计划那件事，所以这是你需要在当下认识的另一个要素。

是的。沿着这些思路，在过去几年里规划方式发生了怎样的变化？你们与Google其他部门不同，因为一切都是新的。但在AI崛起的过程中，你在时间线和规划框架方面看到了哪些转变？是的，我们通常思考的时间跨度大约是六个月左右。

我之所以这么说，是因为那几乎是可能的时间窗口：你假设每个实验室每年会推出几次新的预训练模型。在中间有一些单独的节点。所以你大致会有一个关于模型位置的整体节奏感，然后我想我们通常会在大约100天内想象你能如何有意义地推动你的产品。

我们要最好的实验室团队所做的一切就是：他们能在50到100天内从想法推进到有意义的里程碑。这部分也涉及如何设计一种文化和环境，以消除许多障碍，让人们能够自由发挥（let people cook）。这就是创造那种环境的另一部分。关于规划，我们思考的也许是滚动式的六个月，以此回答你的问题。

所以我参加了上周举行的“Lenny and Friends”峰会（也就是我们今天录制的时候）。Dan Shipper做了一场非常有趣的演讲，讲述如何在技术不断变化的情况下构建体系。他的建议是组建一个前沿团队，专门测试新事物；他们的工作基本上是尝试所有新功能，报告我们需要关注什么，以便公司的其他人不必分心，专注于手头的任务。你如何看待这种模式？

我认为每家公司肯定都需要一组人、一个团队，无论你如何体现它——他们的工作就是处于前沿。如果他们过去24小时内没听说过X（推特）上最新的热门或病毒式传播的事物，那你到底在做什么工作？你懂我的意思吗？所以我认为肯定有这样的元素：你需要人们接入那种“群体思维”，了解人们在所有模型发布中是如何构建和思考的。

他们是那些拥有大量每月200美元订阅服务的人（指各种AI工具）。所以你必须构建组织架构，让这种状态得以存在。然而我认为同样重要的是这些人能够构建的环境。那是那部分的另一面。然后我认为第三部分——诚实地说，如果你看历史的话

我读过很多关于这方面的书，因为如果你只看数据的话，大多数大型公司如果成立一个实验室，这个实验室通常在3到4年后就会失效并消散；或者虽然存在了一段时间，但公司永远无法将实验室产出的成果商业化。于是就会出现这样的情况：有人看到了未来，然后把它作为一个独立的公司去做。历史上有很多这样的著名例子。

所以我认为存在一种有趣的平衡：能否拥有一群像丹说的那样生活在前沿、正在构建前沿技术的人，同时又能以某种方式与更大的公司建立联系或桥梁？这样就不会让人觉得“那只是一群总是搞出噱头和玩具的奇怪研发部门”。你明白我的意思吗？

因此，我认为需要特定的人或一组人能够意识到：“嘿，这东西现在看起来像个玩具，但它在五年后将成为我们未来的关键。”这正是研究历史的地方，有时这些前沿想法会失败。你可能把前两点做对了，但在第三点上失败了，那么整个事情就毫无意义了。你明白我的意思吗？

是的，这很有趣。就连Anthropic也有一个实验室团队，作为最尖端的公司，他们已经在前沿了，但他们说：“好吧，我们也需要一个实验室团队来真正监控前沿。”没错。

我们在内部也常开玩笑说，随着Labs规模的扩大，我们有一些项目幸运地取得了成功，拥有了大量用户并正在增长。我们发现了一个共同的语言问题：像Notebook、AI Studio这样规模较大、用户或流程较多的项目，往往是从Labs生长出来的。从某种程度上说，存在一种风险，即这些大项目会挤占那些“从零到一”的创新。

因此我们开始使用的术语是：有“零ToOne实验室”，有一To十实验室，还有十到一百的。这些词对你的听众来说可能没有意义，但对我们而言，我们实际上将这些编码为实验室生命周期的不同阶段。我们希望所有这些产品都拥有共同的创新能量，但在每个阶段内部，面临的挑战和优化的重点截然不同。

在“零ToOne”阶段，你关注的是眼球效应；而在十到一百的阶段，你看重的是转化漏斗和用户获取成本（CPA），思考如何真正将用户转化为产品中的“神奇时刻”，这在很大程度上是一个规模化游戏。

如果有听众确信应该建立一个前沿团队或实验室，并感觉实验室的演变方式发生了变化——以前可能是“构建下一个大型业务单元”，即寻找能解锁核心业务的新技术。我不确定这是否仍然正确，但这似乎是当时的感觉。基于此，对于想要在公司内部设立实验室的人，你有什么建议吗？

是的，我认为第一点是你必须创造一个让怪异事物能够生长的空间。你不能简单地将它嵌套在现有的业务单元下，它必须拥有某种独立性。在某些公司中，这意味着它需要向CEO汇报，或者保持足够的距离感——如果你愿意的话我们可以深入探讨这一点。我认为这超级重要。

第二点是人员构成。以我们为例，这是“用户优先、Google次之、实验室第三”的思维模式。实验室的工作是让用户成功，进而让Google成功，而不是让自己成功。因此需要一种谦逊或协作的心态：什么是成功？

我认为我们可以这样分解这个问题，并鼓励公司思考：你的目标是让实验室的成果融入现有产品，还是去发明新的产品线和新类别？在我们的案例中，我们起步于一个“毕业型”实验室（即成果融入现有产品），但随着时间推移，当我们意识到AI真正转变并模糊了许多类别时，它扩展了。

非常清楚地界定你正在玩什么游戏、赢或输的样子是什么？这是第二点：既要在某种程度上隔离，又要成为同一团队的一部分。

我认为第三点是我们在Labs中讨论过的：利用实验室不仅用于产品开发或技术探索，甚至挑战公司的工作方式以及事情发生的方式。我们在团队中使用的短语是“实验室有时会在Google制造‘好的麻烦’”。当然有你不想要的坏麻烦，但好的麻烦能带来改变。

举个例子：我们是第一批意识到工作角色正在模糊的团队之一。我们必须建立新的构建者职业阶梯，并以不同的方式思考它，我们应该利用实验室作为在Google全面推广前的试点场所。这是另一种看待实验室多维度的方式：不仅要考虑产品，还要思考流程和工作方式。这真的很有趣。

是的，非常有趣。那么关于你会在这个实验室团队中放入什么样的人呢？你提到的“去学习率”是一个很有趣的思考角度。除此之外，你在寻找什么特质？又希望避免什么样的人加入实验室团队？

是的，太好了。我们痴迷于寻找那些无法停止自己构建的人，我之前提到过这一点。我们在团队中有一份名为“Labs概要”的文件，Gemini也有一份“Gemini概要”。新人加入的第一周，我会发邮件给他们。大多数人在招聘筛选过程中已经看过这些文件了。

他们一直在构建。他们充满求知欲，阅读、在X上活跃、听播客。他们痴迷于解决人们的问题，而不是出于自己的虚荣或荣耀感。他们是那种当你与他们相处时会增加能量的人；离开对话时你会觉得：“我想和这个人在一起”、“我愿意为他穿墙而过”。你明白我的意思吗？

我们大约有17或18个人。如果你愿意，我可以稍后发给你一些人的资料以包含在节目备注中。

这是非常重要的一部分，也是我在建议建立实验室时提到的第三点。这不仅仅是关于职业阶梯之类的事情，更是关乎你试图引入的、能够以不同方式思考和挑战现状的未来人才。这是一种不同类型的人，而且随着这些产品的发展，我们也发现从0到1的人才与从1到10、以及从10到100的人才有所不同。因此，关键在于如何创造某种共性。

在面试中，当你与人交谈时，如果对方说：“让我展示一下我刚构建的东西”，这会瞬间建立可信度。或者当你询问他们如何处理那些未知的、非结构化的“黑暗洞穴”事件，即面对不知如何前行的局面时，他们是如何找到出路的？那些被这种挑战性情境激励的人会带来巨大的可信度提升。因此，你确实在寻找某种特定类型的人才。

关于组织结构，人们常犯的最大错误是什么？我认为目前我们正在讨论的一个实际问题是：我们在试图确定应该将不同的子团队隔离开来各自追求目标，还是尝试创建基于主题的组合。例如，我们曾讨论过将互动娱乐作为一个感兴趣的“池塘”或领域来探索。

那么，是由一组人共同完成这项工作，还是让五个人各自尝试五次呢？我认为有时人们会急于组建团队，倾向于整合和使结构变得整洁。但我这些年学到的教训是，有时你必须容忍一定的混乱，观察事物如何自然涌现，同时仍愿意做出相应的调整。这些属于组织设计团队层面的考量。

另一个常见的错误是招聘速度过快，这在大型公司和初创企业中都会发生。看着团队在上一季度或半年内翻倍甚至翻三倍，这种感觉很令人上瘾，但这通常是虚荣指标，大多时候弊大于利。我记得多年前在一个项目中，我们达到了30名工程师的规模，我非常高兴，尽管当时产品市场契合度为零，但拥有一个极具启发性的愿景。

你们可能已经知道那个项目的结局了。接下来几分钟，我想问一个Logan Kilpatrick建议我问的问题。他提到的是AI Studio对吧？我记不清他的现任职务了，好吧，很棒。他是位很棒的播客前嘉宾。

我不确定这个问题具体来自何处，但我非常好奇。他的问题是：五年后，你认为Google会有10,000个产品还是5个？哦，是的。这是我和Logan在团队中长期争论的话题。有趣的是，至少对我来说，我不断改变我的答案。也许我现在是个“坏人”。

我更倾向于认为我们甚至可能不再以同样的方式思考产品这一概念。因此，一种框架是Google有10,000个产品，也就是拥有各自品牌的10,000个触点。这很复杂，我不确定是否可能实现你之前提到的观点——即什么是可能的或我们应该做什么。

因为你可以拥有一个产品工厂，不断产出这些产品。这是你可以考虑的一种情况。但我越来越多地思考是否存在某种体验或事物，它们将由模型定制生成，这意味着背后可能有实验室团队在制作代理（agent），以执行你在某个通用触点中体验到的功能。我不确定。

不过，我们目前在实验室中有几个实验正在进行，旨在证明这场辩论双方的观点正确性。也许这就是他提出这个问题的原因——有时我们会采取双方立场，探讨如果事物高度整合成一个超级应用或一组超级应用，世界会是什么样子；以及如果事物极度碎片化，又会怎样。

目前我可能更倾向于认为超级应用在某些用例和地区显然非常成功，但对于许多用户来说，它们过于复杂，很难驱动增加价值的行为。此外，这也假设人类将是大多数体验的主要交互者。无论如何，这是一个有趣的辩论话题，也是我和Logan经常讨论的话题之一。

我喜欢这种不确定性，它表明我们都在努力弄清楚方向所在。这确实是一个很好的例子。好吧，在进入令人兴奋的快问快答环节之前，Josh，你还有什么想分享的吗？有什么想留给听众的话吗？或者你想强调的重点是什么？

嗯，我想说的一点是……我也一直在思考这个。如果人们有想法，请通过X或其他渠道告诉我。我认为目前在如何获取关于你所构建的产品和体验的反馈方面，仍有很大空间，无论是在Google Labs中还是作为初创公司创始人。

因此，这感觉像是另一个关于如何倾听、整理和收集反馈循环中的见解与灵感的问题。我觉得目前将AI应用于此领域有很多有趣的事情正在发生，我相信你们也在做类似的工作，比如让代理在夜间运行并总结所有发生的事情。

我觉得有趣的是：什么造就了一位伟大的产品经理？一位优秀的PM对特定类型的人以及能让他们感到愉悦或解决问题的事情有着深刻的洞察。我觉得这是一个有趣的问题：如何利用AI和新类型的产品来破解这个反馈循环？这也是我目前脑海中思考的事情之一。

就像这样，那个问题的核心在于：你如何让人工智能在识别机会和洞察方面达到顶尖百分之一产品经理的水平？是的，我认为这是其中一个分支。而我认为另一个分支是：是否存在这样一个世界……我不知道你生活中可能也有这样的人，就像我生活中的那些人一样，当你和他们在一起时，洞察似乎很自然地涌现出来。

你能接触到许多有趣的视角。那么，是否存在一种人与人工智能的协作模式，能够促进更多的这种互动？我觉得这也许是一个有趣的提示。听起来我们在这里聊到了谷歌实验室的B2B SaaS软件，我很喜欢这个方向。（笑声）我会买账。好的，我知道你马上要离开，所以我直接跳到一个快问快答环节。

我听说你会给团队成员颁发一些令人捧腹的奖项，我最喜欢的是“TPU收割者”奖。当然还有其他奖项。请分享一下你颁发的这些奖项以及它们的含义……哦，是的。嗯，“TPU收割者”奖是因为随着我们的产品不断增长，我们需要越来越多的TPU（张量处理单元）。我们中的一些人想找出一种方法来奖励那些从事繁琐工作的人，比如提高效率、回收TPU以及“收割”TPU，以便我们构建新功能并推动增长。

所以我们给这些人发一把耙子（rake）和一笔现金奖励……就像真正的耙子？对，我们在Etsy上定制的小迷你耙子。这个很有趣，我们把它变成了一场盛大的庆祝活动。这些人是那些节省TPU、优化资源的人……他们优化的是不使用过多的Token（令牌）。没错，正是如此。

我们还会单独和他们交谈。但我想这个奖项就像一把耙子一样。另一个奖项是给那些解决“纸割伤”（paper cuts，指产品中小而烦人的小问题）的人。我们制作了一个金色的创可贴送给他们，他们会把它放在办公桌上，象征着修复了那些烦人的小问题。

在实验室里，我们非常关注那些能够将模型推向前沿领域的人，他们能以令人惊讶的方式做到这一点。我们要有一个叫“LLM低语者”（大语言模型低语者）的奖项，因为他们似乎能够向模型“低语”。他们获得了一副巨大的耳朵道具……因为能听到别人听不到的来自模型的反馈，还有一把非常棒的机械键盘。

还有更多这样的奖项。我们一直在寻找方法，试图用这些有点极客意味的符号来编码价值，但它们都意味着特定的意义。例如，提高TPU利用率使我们能够增长并触达更多人；修复“纸割伤”让产品变得令人愉悦和卓越；而带着耳朵的“低语者”则引领着突破和新产品的诞生。所以我们总是想出这些奇怪的东西，我很喜欢这种传统，它们是最棒的。

我听说还有一个大型的“感谢”环节，你会邀请领导层参加之类的？是的，这个奖项在某种程度上有点像秘密社团。我们基本上会在某人的日历上放一个邀请……看起来有点吓人，因为团队里有四五个领导在场。没有议程。然后他们出现后，我们轮流进行。大家围成一圈，只是告诉他们为什么非常感谢他们在团队中。

这很有趣，完全出乎人们的意料。我总是以这样的话开始会议：“这不是一个糟糕的会议，这是一个好会议。”（笑声）你知道的，通常你的大脑可能会假设最坏的情况，但我们实际上做的是相反的事。这些都是非常有价值的人。哇，这太棒了，我很喜欢所有这些奖项。

乔什，听众如何能对你有所帮助？哦，辛迪（Miss Cinda）的反馈。你们中的许多人已经这么做了。（笑声）我想说，我们从中获得了许多快乐，并对所有使用我们正在构建的东西的人表示感激。如果我们在实验室方面或Gemini（谷歌大模型）方面也能提供帮助，请让我们实现双向互动。再次感谢伦尼邀请我来到这里，和你共度时光非常愉快。

我想我们将帮助许多人弄清楚如何保持技术前沿地位。乔什，非常感谢你来到这里。万分感谢。是的，谢谢。祝你有美好的一天。再见各位。非常感谢您的收听。如果您觉得这很有价值，可以在Apple Podcasts、Spotify或您最喜欢的播客应用上订阅该节目。此外，请考虑给我们评分或留下评论，这确实有助于其他听众找到这个播客。

您可以在lennispodcast.com上找到所有过去的节目或了解更多关于该节目的信息。我们下期再见。