我强烈的假设是，未来我们实际上需要更多的工程师，而不是更少。目标不是效率。目标是能够走出去并确保我们从人工智能生成的原始洞察中受益，这些洞察力使我们能够解决以前做梦也想不到的问题。你知道有多少五十多岁的人愿意花多少钱来[音乐]回到19岁的状态吗？如果在技术上能活到现在，这是一个充满魔力的时代。
今天我和思科总裁兼首席产品官G2 Patel交谈。我们将讨论G2如何将创始人思维带入思科，全力投入人工智能领域，他们正处于大规模数据中心建设的中心地带正在发生什么，然后我们将讨论创始人可以从G2非凡的个人故事中学到什么。非常感谢你能来。>> 谢谢邀请，很高兴见到你。
你有着令人难以置信的背景，从在印度长大、在Sizzler餐厅端盘子，到成为世界上最大的公司之一的总裁。但在谈论这一切之前，我想谈谈今天的思科以及你的独特角色和你在那里做的事情。我对我的角色的思考方式是：我只是确保我们帮助构建世界上最好的产品，让所有客户都能大规模使用。
然而思科所做的——这比我做的更有趣——是我们把自己视为淘金热中的卖铲子和镐的公司。我们是人工智能基础设施公司，或者是这个正在进行的巨大运动——这是一个长期趋势的转变中的人工智能时代的公司。我们要确保提供适当水平的基础设施，以便人工智能按照你想要的方式运行，并且安全、可靠地运行。
我对思科的这种描述——“人工智能时代的镐和铲”——我非常喜欢，显然四年前你不会这样形容思科。所以这一切都是最近的。这是一个已经以巨大规模运营的大型公司的转型。在这种时间框架内，试图在这个规模上转变一个组织是什么样的体验？
你知道，我认为在公司发生的这些巨大转型中，领导者通常获得了不应得的赞誉，而真正做事的人却没有得到足够的认可。但现实是，当我们这样做时，我没有写一行代码，那是团队做的。但我们做的是确保我们设定了正确的方向，在合适的岗位上雇佣合适的人，并确保我们有适当的机制来确定我们要追求哪些市场，并让每个人都觉得他们能赢。
你能讲讲你是如何加入思科以及你在那里做什么的故事吗？>> 所以我最终加入了思科。我之前在Box工作，负责产品运营，当时我的老板是Aaron Levy，他本身也是一位创始人。所以当我来到Box时，我的整个思维模式再次得到了强化，因为几年前我自己创办了一家公司，然后去了EMC。
EMC是一家非常大的公司，我想：“啊，这太企业化了。”然后我去了Box，心想：“好吧，这会很有趣，因为你可以像我以前在自己公司里那样运营。”我认为有两种人。一种是那些非常擅长职能领导的人，他们喜欢待在自己的领域里。“别告诉我在我的领域该做什么。我也不会告诉你在你领域的该做什么。”
另一种是那些经营过某种业务的人，他们把自己视为企业的所有者，并且完全习惯于随时插手别人的生意。我倾向于属于后者。因此，我个人认为，当你采用这种“创始人模式”时，它在战时非常有用，在市场经历转变、事物以极快速度发展的时期也非常有效。
你需要做的是确保不要完全疏远那些可能不处于“创始人模式”的人，并帮助他们理解好处：如果你采取创始人模式，我们实际上可以以与我们迄今为止不同的频率运作。这就是我们在思科开始做的事情。我觉得我对我的同事和公司的每个人说，我觉得我是思科的晚期联合创始人。
我晚了36年才加入，但我觉得这家公司是我的公司。如果外面有人试图搞砸这家公司，小心了，因为我会确保为之战斗。我们必须对工艺和公司的理念感到自豪。一切皆是你工作的一部分。如果销售方面有什么问题，我会去那里和人谈谈；如果营销方面有问题，我也会去找他们谈。我完全预料他们会来挑我的毛病。
这就是为什么你喜欢在思科引进前创始人吗？你也认识到并欣赏那些具备系统思维的资深运营者的价值，因为如果思科每个人都是创始人，那就乱套了。>> 是的。所以你必须确保取得良好的平衡。我们这样做的方式是，我称之为“三分之一法则”。
我的领导团队中，有三分之一的人知道如何驾驭思科这样大规模运营的企业。第二部分是那些我从外部、竞争对手或市场中引进的人，他们非常有市场导向性，可能不知道如何驾驭思科内部运作，但他们是系统思考者，并且具备大规模运营经验。
第三部分是我们要收购的公司的联合创始人和首席执行官。对于这些人的章程，我们给予的范围比他们卖给我们的公司还要大。你之前说过这种运作方式在战时尤为重要。你觉得思科现在处于战争状态吗？我觉得思科目前正处于战争状态。
意思是，我们已经实现了从产品角度来看最成功的转型之一。我认为我们现在 squarely（稳稳地）进入了人工智能基础设施游戏，这是三年前或四年前没人会给我们功劳的事情。但如果展望未来3、4、5甚至7年，摆在我们面前的机会规模与我们之前经历的任何事情相比都巨大得多。
我们必须确保能够抓住所有这些机遇，这意味着我们必须以我告诉我的内部团队的方式运作：我们应该像世界上最大的初创公司那样运营。这意味着你必须以速度进行，但要有规模。如果你只追求速度……
以初创公司的速度运营，那你就是真正的初创企业；如果仅追求规模效应，那你也只是最大的公司。若想以“全球最大初创公司”的姿态运营，就必须兼具速度与规模。那么，在未来几年抓住这一机遇的关键是什么？假设目前只有不到2%的人类在使用具备各种能力的AI智能体，并考虑到当前生产的所有基础设施都在被消耗殆尽。我们正面临基础设施短缺和供应受限的问题，而使用智能体的人群占比尚不足2%。
想象一下，当25%、30%甚至40%至50%的人口开始使用智能体时，所需的基础设施规模将与现在截然不同。我们要确保能解决这一问题，这是第一个难题。第二个问题是：这些智能体有时会“失控”，它们可能拥有自己的意志。区分恶意攻击者通过影响或投毒智能体使其作恶，还是智能体出于自身判断认为这样做是正确的并 diligently 执行你的目标指令，变得越来越难。
这就是著名的“回形针最大化器”问题。因此，我们必须建立某种安全性、安全性和可观测性能力。这是我们想要解决的第二个大问题：确保AI对每个人来说都是安全可用的，不让其成为人们因恐惧而拒绝使用AI的根源。事实上，我认为情况恰恰相反：如果你不使用AI，你会更不安全。因为大多数攻击正以机器规模发生，所以你也必须拥有同等规模的防御能力。
作为全球最大的网络基础设施提供商之一，我们同时也是全球领先的安全公司之一，我们要确保做到这一点。此外，通过Splunk，我们也成为全球最重要的机器数据公司之一。这三者的结合将为我们提供必要的基础架构，使我们成为AI时代关键基础设施公司的核心支撑。你不仅在投资AI和数据中心市场方面全力投入，还将AI引入思科内部以提升效率。
我很好奇在像思科这样规模的公司采纳AI是什么样的体验。这不仅仅是为了提升效率，目标不是效率本身，而是利用AI产生的原始洞察来解决我们以前无法想象的问题。这与仅仅让某事快20%或减少人员数量截然不同。事实上，我强烈认为未来我们需要更多的工程师而非更少。因为每次看到AI带来阶跃式改进时，随之出现的瓶颈往往是人为的：代码自动化后，代码审查成为瓶颈；代码审查自动化后，判断该构建什么、不构建什么的决策能力又成了瓶颈。
因此，我觉得我们需要更多的人手。有趣的是，我们要让3.2万名工程师及全体员工去“品尝蜂蜜”，并消除他们的恐惧——即担心使用AI会给自己挖坑或丢掉工作。相反，我们采取了完全相反的举措：向员工保证，“如果你不使用AI，你就会失业。”这是一种不同的解题思路。
这并非争议性言论，试想今天如果你招聘一个不懂电脑或不会上网的知识工作者，你会录用吗？绝不会。因此，如果说存在这种结构性转变，且整个平台将通过AI进行重构，那么不使用它的人将不再具有相关性。我们始终相信只有两类公司和两种人：一类是对AI非常流利和娴熟的人，另一类则是为保持相关性而苦苦挣扎的人。
因此我们明确告知那些处于第二类人群（即不使用AI者）：如果你们属于这一类，思科可能不是适合你的地方。相反，你应该全力投入AI的使用，我们将提供所有工具和支持助你全力以赴。起初，我们甚至给每个人无限量的Token以鼓励他们开始使用。我的想法是：这就像骑自行车，你必须先熟悉它，然后才能擅长它，最后才能实现高效。
如果你试图一开始就追求效率，你永远无法熟悉或精通它。起初我们这样做时遇到了很多阻力，前几个月很艰难。对我而言的关键时刻是一位工程领导者的转变，他是我团队中最出色的人之一，但一直持怀疑态度。有一天晚上他真诚地联系我说道：“嘿，我想告诉你我错了，你是对的。”
他说模型现在的推进速度令人震惊。因为我董事会成员凯文·威尔斯以及我在生态系统中的联系人，每次我与初创公司的人交谈时，得到的数据都与内部截然不同。最后他告诉我：“现在情况变了，我们已经重构了约50万行代码，将其缩减至12万左右。”
实现了五倍的提升，而且仅用了两周时间。他承认：“你是对的，这确实发展得极快。”我无法仅仅……
我们要思考当下的状况，同时必须考虑到三个月后的未来，而不是一年之后。要基于这种假设，从今天开始做出改变。但我同时也感到焦虑，担心这可能会给员工带来很多负面影响，我们可能不得不进行大量的人员调整。然而，我认为我们可以激励每个人，确保大家都能通过使用这项技术变得更好。
随后情况不断累积升级。我们实际上成为了OpenAI和Codex的第一个设计合作伙伴，他们提供了一些全职等效人员（FTE）支持。直到今天，我每两到三周就会与整个工程领导团队及其FTE代表坐下来开会。我们讨论过去两周中哪些做得好、哪些出了问题，这让所有人都清楚地意识到：我绝不会让这件事轻易放过。
在大型企业中，有些事情必须自上而下推行。虽然大多数事情很难做到这一点，但有些被视为“信仰”层面的事，你必须坚持自上而下贯彻，并确保在这些方面毫不妥协。AI就是其中之一。大家都看到AI对软件开发具有变革性影响，但思科也进行大量的硬件开发。
你是否在硬件开发方面也看到了同样的影响？还是说这仍然属于未来范畴？思科涉及软件、硬件和芯片组（Silicon）业务。每一类都有不同的采用周期。在硬件方面，你开始看到一些良好的设计模式正在浮现，但程度不如软件那么显著。软件的迭代速度非常快。
在芯片组方面，团队有意采取谨慎态度，没有完全All-in，因为他们非常担心确保数据和知识产权（IP）不会泄露。毕竟在不知不觉中，别人就会复制出来。所以在芯片组领域我们走得稍慢一些，但现在随着模型变得更好、开源权重模型的普及以及拥有自己的基础设施等变化，我认为情况将会改变。但我们必须压缩芯片组的周期时间。
有趣的是，在我们的业务中我们是全栈式的：我们制造芯片、光子器件、系统硬件和软件等整个技术栈。技术栈中的每个元素和层级都有不同的规划周期。芯片组的规划周期为五年。我今天所做的，必须确保知道五年后大规模生产会发生什么，并据此做出适当投资。
这太疯狂了。在AI时代怎么可能做到这一点？AI才存在三年左右。你要考虑整个制造周期，不仅仅是芯片本身，还包括从芯片到系统、软件开发工具包（SDK），再到推向市场的全过程。你必须提前开始，因为为了制造芯片，你需要预先构建芯片的知识产权（如Certis等组件），这些都需要提前建立。
因此，在芯片制造中存在一种顺序逻辑，不可能在短时间内完成。你不能简单地说“花12个月造出一款芯片”，那样做出来的产品性能不会好。硬件通常有18到24个月的规划周期，在某些情况下甚至长达30个月，这主要是受供应链影响。因为我们是以大规模、海量单位来考虑问题的。
而软件和操作系统则是12个月的规划周期，有时是18个月。再往下到模型、代理（Agents）和应用层，就变成了三个月甚至每周的规划周期。我们必须确保全栈协同工作能够和谐运作。如果一家公司能理清这一切，使其从知识产权角度良好配合，那就形成了一种非常战略性的优势。
这对其他人来说很难做到和复制。既然AI已经到来，是否有可能加速这些周期？绝对可以。所有周期都会压缩。但当我提到“规划周期”时，我指的不仅仅是建造所需的时间，而是从创意到大规模生产并产生数十亿美元收入的全过程。
谈到芯片、硬件和整个供应链，我想谈谈数据中心建设。因为正在发生一件历史性的巨大事件：我们建设的规模超过了一代人以来的总和，而你正处于这一进程的中心。能否谈谈思科在这场巨大的数据中心建设中扮演的角色？
在数据中心建设中，大家都知道GPU所起的作用。起初，Transformer模型可以运行在单个GPU上，训练过程相对简单。随着参数增加，需要扩展多个GPU，于是服务器内部集成了8个GPU并相互连接。接着扩展到机架级别的服务器集群，通过Arria等技术支持相干工作，就像一台巨大的机器。
随后机架开始扩展成行（Rows），因为大型数据中心需要多排机架协同工作。这需要所谓的“横向扩展网络”（Scale-out networking），而不仅仅是用于机架级缩放的纵向扩展网络。现在，由于巨大的电力限制和短缺，我们无法总是将足够的电力输送到数据中心所在地。
因此，我们会选择在有电力的地方建设设施。这意味着相距数百公里的数据中心需要像单一逻辑单元一样协同工作。这听起来像是两个物理上相隔数百英里的数据中心，需要像在同一栋大楼里一样协同运作。
就像它们在同一台计算机中运行一样。这确实令人惊叹。这需要一种全新的网络家族，称为“跨域扩展网络”（Scale-across networking）。在数据中心内部可能有横向扩展网络，机架内有纵向扩展网络。我们主要专注于横向和跨域扩展。
不仅提供连接GPU的芯片组和交换机托盘，我们还提供光子器件（即光学技术）。我们最初向超大规模云服务商销售业务时……
几年前，针对AI工作负载，我们曾计划向市场提供这一指导框架，并宣称将实现10亿美元订单。结果第一年我们达到了23亿美元。第二年，我们认为应该翻倍，从23亿增加到50亿左右。去年刚刚结束的第四季度，我们最终达到了90亿美元。哇！连续两年都翻倍了你们此前非常乐观的预测。是的，我们基本上在短短两年内从零增长到了93亿美元。哇！没错，这就是发展的速度。我们仍有大量市场份额有待捕获。这是一项复杂的业务，拥有630亿美元的收入和数百种产品，我们必须确保以正确的方式驾驭这一切。
虽然90亿美元在630亿美元的总收入中占比显著，对于一条全新的业务线来说相当可观。90亿美元订单转化为收入需要一段时间，我明白你的意思了。是的，没错。但你说得对，它开始变得意义重大且令人兴奋，因为你正处于核心位置，而且市场巨大。建设一吉瓦的数据中心容量成本曾为350亿美元，现在接近500亿美元。其中约10%到15%用于网络基础设施，大部分成本在GPU上，但背后有巨大的复杂性。你需要构建基础架构、获得电力许可等。当你走进数据中心时，你会深刻感受到其复杂程度：当你在提示词中输入“给我个披萨食谱”并在一两秒内收到结果时，背后究竟发生了什么？
因为建设规模如此极端。有些人怀疑我们是否过度建设了基础设施。绝对没有！让我告诉你原因。人们试图将其与互联网泡沫时期相提并论，认为当时也发生了大量基础设施建设，希望需求能赶上供应。但现在不同，无论你建设多少基础设施，几乎瞬间就被消耗殆尽。尽管看起来像垂直线一样的指数级增长，但供应始终受限。因此我认为不存在过度建设的问题。事实上情况恰恰相反：目前只有不到2%的人在使用AI代理，而这些代理平均消耗的带宽是人类执行相同任务的450倍。想象一下数万亿个这样的代理，以及大多数任务由它们执行时，为了保持上下文丰富性而进行的频繁交互。
说到代理，我听说你最近成了使用个人AI代理的粉丝。好奇你的使用情况如何？其实我用了一段时间，发现它是我的力量倍增器。就在四天前，我邮件处理得很糟糕。五天前我有17万多封未读邮件中的14.6万封。我鼓起勇气，决定给予它我的个人邮箱权限。哇！200封邮件瞬间处理完毕。它不仅归档整理得当，还告诉我该做什么，需要时能迅速找回信息，甚至为我汇总新闻来源。虽然我不常处理邮件，但潜意识里曾感到压力山大。现在感觉好多了，因为只剩几封邮件时查起来反而有趣了。
这再次印证了数据中心建设永远不够用的观点，毕竟处理14万封邮件需要海量Token。我不认为那些“泡沫论”的夸张说法是坏事，两种情况可以并存：一方面这是改变人类生活方式的根本性转变，需要大量基础设施；另一方面某些公司估值确实存在泡沫。任何巨大的平台变革都会伴随大量实验，只有少数能成功，这会导致估值波动，但这不构成泡沫。真正的泡沫是当这种根本性转变本身受到质疑时，而我认为很难去论证这一点。
最近OpenAI代理失控、Hugging Face等遭入侵的新闻频发，你对当前AI安全问题有何看法？这对大型企业部署关键任务型AI又有何影响？这是一个很好的问题。未来几年，这将成为定义时代的主题。虽然算力供应仍是挑战，但更大的问题是：我能否信任那些我将工作和个人生活委托给它们的系统？在我看来自信任与不信任之间的区别，就是市场领导地位与彻底破产的区别。因此我们必须……
确保我们能切实推进这一点，这需要一系列举措。思科正致力于构建并向市场提供一套完整的代理式安全平台。这涵盖了从全面掌握进入模型的数据、管理非人类身份标识，到清点环境中运行的代理程序等各个环节。此外，还包括对模型本身进行验证，例如通过算法红队测试来尝试“越狱”该模型。如果成功越狱并询问了不希望其回答的问题，或者代理执行了未经授权的操作，我们如何动态拦截并在运行时强制实施安全护栏。整个这套机制——包括安全性和可观测性方面——我们均已提供，并将它们融合在一起，我认为这是当今时代最紧迫的问题之一。
这很酷的是你不仅在内部构建它，还要将其作为产品推向市场。是的，我们已在市场上提供该产品。事实上，我们要推出一款名为“AI防御”的产品，它是该体系的核心基础，我们在一年半前推出了它。目前表现非常出色，我们需要确保其覆盖范围越来越广。最初这是为聊天时代设计的，我们先是针对模型进行了开发，随后将其扩展到代理领域。因此，现在我们拥有对代理进行全天候动态监控的能力。例如，如果你要求代理退款，它不应该退还你购买鞋子金额的三倍。这种情况在零售行业经常发生。为此我们收购了一家名为Galileo的公司，其团队成员来自DeepMind和Uber等机构。
这些人才表现卓越，他们现在是Splunk团队的一部分并做出了巨大贡献。能否回顾一下你的早期职业生涯？了解你在哪里长大以及早期的工作经历，如何让你处于如今这一独特位置，从而产生如此变革性的影响？当我回首往事时，我感到非常幸运。当时我并未意识到这一点，但我父亲是一个高风险的诈骗犯。他就像伯尼·麦道夫一样，通过欺诈手段骗取他人钱财。后来 situation 变得危险，我在印度生活面临被绑架的风险。他有一位情妇，那位情妇自杀了。我不想留在那里。
天哪。你知道的，那段生活经历足以拍成一部电影。我父亲对我母亲非常粗暴，而我和母亲关系亲密。于是我们俩都逃跑了。她决定隐居在一个不为人知的地方，而我说让我去美国看看，考察一下学校等事宜。我来到了这里。你当时多大？我当时19岁。应该是1991年吧。我来到这里后，由叔叔暂时收留。我在一家名为Sizzler的高级餐厅做服务员，平均小费只有一美元。在那段时期发生了几件关键的事情，彻底重塑了我的思维模式，因为我在学校是个糟糕的学生。
我不是那种聪明人，在家族中属于“异类”，因为我的许多表亲学业都非常优秀，而我并非如此。因此我总有一种自卑感。我曾口吃，所以总是保持沉默，甚至接电话时都不敢说“你好”。发生了种种类似的事情。后来我开始做服务员工作，我意识到必须想办法取悦顾客或客户，否则就赚不到钱。在大学期间，我遇到了一家公司Docu（即后来的Docusign）。我的教授是我的导师，她建议我去那里实习并促成了引荐。于是我开始做实习生。几个月后，创始人找到我。
他说：“我们的原始投资者将退出，我们要将其回购。”我说：“我也想要入股。”他们说：“每个人需投入25万美元。你也可以投，就能成为股东之一。”我找了一位银行家朋友借钱：“我需要25万美元。”他问：“为什么需要这么多？”我说我要买下这家公司。他又问：“买下来后你打算做什么？”我说我会运营它。请记住，当时我并非这家公司的创始人，我只是个实习生。你确实是实习生，而且还在上大学。
我第一次贷款是1万美元，第二次是25万美元。但第一次贷款时我仍在大学就读，做着最低薪的工作。“给我点钱，我会还给你。”他说：“利息10%。”我经营那家公司长达17年，现在它已成为一家市值低于500万美元的公司。你在那里待了17年？从某种意义上说，那是我职业生涯中最大的错误之一。不是因为公司不好，而是因为商业模式与我的人生志向不符。正如我们的首席执行官Chuck常对我说的：“一旦上市，你就很难改变商业模式。”
商业模式就是商业模式。要改变它需要巨大的努力。但在服务型企业中——那是一家市场研究和服务公司，情况有所不同。我热爱软件，也迷恋硅谷。我曾住在俄罗斯山（Russian Hill），经常来这里，被这里的人深深吸引。“我想和这些人一起工作。他们在Windows上按下那个启动键的决定将影响数十亿人，我也想成为那样的人。”但我从未从那份工作中获得同等的满足感。我留在那里是因为自负，这是我要给创始人的另一个教训：因为我有一种“永远不为他人工作”的自负。
因为 ego 驱动了我的决策，而不是通过学习来驱动。所以最后我决定去 EMC 工作，在 EMC 雇佣我的那个人至今仍是我的导师。我们有一次共进晚餐……EMC，一家大公司……是的，巨大的公司（笑声），6万人，对吧？我从大约25人的团队跳到6万人的规模。他聘请我担任首席技术官（CTO）。我们面对面坐着吃晚餐，他的名字是 Rick Devanoudi。我对他说：“Rick，你得给我更高的薪水，因为我已经有17年的经验了。”
他回答说：“Ju，你并没有17年经验。你只是把一年的经验重复使用了17次。”他说：“来为我工作，在第一年里我会给你相当于17年的经验。”我在第一年从他那里学到的东西，比我过去经营自己企业时这17年还要多。那简直太神奇了。“在那段时间里，我很讨厌为他工作。”但后来我们离开后，我去了 Box 公司。那里有一个人是我生命中的共同创始人（注：指伴侣/生活伙伴）。我认为她就像……她是我的运营负责人。没有她的同意，我不会接受任何工作。
我们总是问彼此：“如果是 Rick 在这种情况下会怎么做？”我们经常这样自问。所以拥有一位这样的导师真是太好了。然后我去了 Box 公司。在我任职期间，我们将那家公司的业务从2亿美元做到了8亿美元。到最后，我负责了所有的产品部门。接着，我准备去一家 FAANG（大型科技公司）公司管理广告业务。“这与思科完全无关。”是的。我已经接受了那份工作，但他们给与我同行的 Jesse 的报价对她来说并不合适。
她是我生命中的共同创始人。我不会去任何没有她的地方，因为她一直陪伴着我。于是我想：“好吧，我得想办法。”结果就在第二天，Chuck 打电话给我说：“嘿，你应该考虑来这里工作。”我告诉他：“听着，我已经接受了那份工作了。”他说：“那家公司无论有没有你都会发展得很好，但如果你来思科，公司的轨迹将取决于你的表现。”
于是我们在9天内收到了两份报价。你知道这家公司愿意以非常快的节奏运作。我问他的问题是：“你会给我多大的自由去专注于产品？”他说：“是的，我们希望你痴迷于产品。”于是我们就这么做了。不知不觉间……你知道的，思科成为了我职业生涯中成长最大的地方之一。过去六年可能是我获得最大成长的时期。“您有哪些经验教训可以分享给那些像19岁时的你、或者在印度或硅谷以外地区长大的人？他们可能处于局外人的视角。”
我认为第一个教训是，你的上限通常受限于你自己的野心，而不是其他任何因素。这通常不是能力的问题。我是一个非常普通智力的人（注：averely intelligent 应为 averagely，意为平均/普通）。我没有名校的华丽学位。但我比其他人更渴望成功（hungrier）。所以我现在依然比我大多数同事更有干劲，不是因为他们不努力，而是因为我觉得我不想让他们失望。所以我只是继续坚持投入时间。
没有人能说我付出的时间不够。我认为第一点是：付出时间，思考宏大的目标，并拥有非常大胆的野心。因为想象力往往会限制我们，其程度远超我们的想象。如果你的目标只有这么大，你可能永远无法到达那里；但如果你的目标是那么远（指更远大的地方），即使你只达到了一半，那也是相当不错的。所以这是一个非常重要的维度需要牢记。“第二点是：商业是一项团队运动。”
要为你能建立的关系的持久性感到自豪，这些关系建立在通过你的努力让他人成功的基础上。我认为这会产生巨大的影响。如果你从19岁起就这样思考，你所拥有的优势将是巨大的。“第三点我通常告诉创始人的是复利的力量。你只需要今天比昨天好1.27%，一年内你就会变得强大百倍（注：此处原文逻辑可能有误，通常复利效应指微小增长长期累积的巨大效果，1.27%的日增长率一年约是30倍左右，原文说100x可能是指更长期的累积或口误，但翻译需忠实原意‘within a year you're 100x better’）。”
如果你坚持十年，那相当不错。“在人生的长河中，10年……”“当你19岁时，感觉那是一段很长的时间。”正如 Sam Altman 曾写过的一篇博客文章所说：“日子很长，但几十年很短（the days are long, but the decades are short）。”“我每年都读那篇文章。”“那是非常棒的博客文章。”“是的，这是他写过的最好的博客之一。就像 Jeff Bezos 会说的那样：创始人能否以20年的时间窗口而非3个月的时间窗口来思考，会实质性地改变你决策的质量。”
如果你想想我们都尊重的真正伟大的企业家……想想 Jensen（黄仁勋），想想 Elon Musk，没有人指责他们进行短期的思考。我的意思是，他们长期地坚持耕耘（grinded it out）。唯一的区别是：当商业模式真正合理时去坚持，但不要像我那样在一个实际上不符合你野心的业务中死磕。因为我的那家企业……我经营的那家公司，作为生活方式型企业是很棒的。“它对于‘改变世界’来说糟透了。我想去改变世界。”
你知道，那是错误的业务选择来‘改变世界’。但如果你想让它成为良好的生活方式企业，并为你的家庭提供财富，那非常棒。继续做下去吧，这很好。“顺便说一句，这些都不是错误的答案。”只是我的野心与那种商业模式不匹配。这是你需要记住的另一件事：你的野心是否与你目前所做的、以及你未来80岁时回顾一生所感到满足的事情相一致？
我想我们应该不断问自己这个问题：“对于年轻人，我总是告诉他们时间过得飞快。我从未想过我会55岁……”“我从没想过会被称为叔叔。”“我也从没想过会有个孩子，更没想到她会对我说：‘爸爸，你老了（笑声），而且秃头了。’”这些事情有时会让你产生很多谦卑感，你必须确保不要轻视时间，要把时间花在真正重要的地方。“您有什么建议吗？”
对于企业家，或者像思科这样新加入公司并试图进行转型的人而言，你们是如何做到这一点的？让我来讲个故事。从我1991年离开印度后，直到2017年我再次回去之前，我没有回过家。我的父亲于2004年去世，在他生前我只回去看过他一次，待了48小时。但从实际目的来看，从1991年到2017年这段时间里，我在印度待的时间并不多。
我带女儿去了那里，我们参观了泰姬陵。有一位导游叫拉杰（Raj），他正在向我们介绍泰姬陵。这个人看起来像个非常优秀的产品经理，他对他的“产品”——也就是他售卖的泰姬陵体验——了如指掌。但是，当人们走过时，他会突然用不同的语言打招呼：普通话、德语、法语和西班牙语。
到了某个时刻，我心想：“伙计，你会说多少种语言？”他给了我一个荒谬的大数字，比如12或14种语言之类的。于是我说：“这太疯狂了。”他解释说，他想尊重来到这里的人们，因为他们来了，我不应该自大地认为他们会说我的语言，而应该说他们的语言。
这听起来很高尚，显然这是个聪明人。我当时心想：“这家伙比任何人都聪明。”那时我在Box工作，我认识的任何同事，他每天大概只赚10美元。而我坐在硅谷里。为什么会这样？因为我恰好拥有一个平台，而他却没有。我有教育的平台、美国的平台、科技的平台。
我拥有的这个平台赋予了我机会的优势，而他并没有得到这种优势。所以，无论他多么聪明，无论他工作多么努力，他都很难脱颖而出。如果你恰好拥有这样一个平台，我对大家唯一的请求是：不要挥霍它。
作为创始人，我们可以把一切都看作半空的杯子，看到我们缺乏的东西。但事实上，我们都生活在最特殊的时代之一。如果你现在19岁或20岁，或者处于职业生涯的早期阶段，在这个人工智能运动的关键时期，你知道有多少50多岁的人会愿意付出多少钱来回到19岁吗？
如果能回去的话，他们肯定愿意。这是科技界充满魔力的时代，也是真正对世界产生影响的好时机。如果你正与YC（Y Combinator）合作——我认为这是最优秀的机构之一，这也是我喜欢与大家共事的原因——如果你不全力以赴、尽一切所能去做，那就是疯了。
不是为了其他原因，也不是为了赚钱，而是因为你对整个社会产生的影响将在你年老时带来巨大的满足感，这是一件值得去做的事。如果你碰巧将公司出售给大公司，不要变得愤世嫉俗地进入大公司。要去学习大公司将教给你的东西，因为所有那些大型公司在某个时间点都曾是初创企业。
如果你成功了，你最终也会成为一家大公司。不要轻视大公司。实际上要学习如何让大型公司以一种类似初创企业的活力（hustle）来运作。然后你也能从中受益。带着极度的好奇心去行动，无论你选择哪条路，都要知道你是拥有平台优势的。
世界上很少有人能像我们这样被赋予这样的平台。（音乐声）>> G2，这是一个鼓舞人心的结尾，非常感谢你加入我们。 >> 谢谢邀请我，很高兴来到这里。