整体出行市场是全球竞争最激烈的领域。Bolt 是领先的共享出行企业，我们在全球50多个国家运营，使命是用我们的服务取代私家车。许多出租车公司显然将此视为威胁，并开始阻止他们的司机加入平台。当我在塞尔维亚时，我曾试图与当地最大的出租车公司合作

在那里我清楚地意识到这些人就是黑手党。他们根本不在乎客户体验。正是在那时，我们进行了强硬的战略转向，重新专注于直接与个体司机合作。据我所知，你们筹集了约20亿美元的资金，而他们在IPO前融资高达240亿美元。你是否愿意分享一下这些资本效率给你带来了什么教训？

约束条件确实迫使你创新，迫使你高效。当你作为一个19岁的年轻人在一个拥有极少风险投资生态系统的小国家创业时，显然你必须比竞争对手聪明10倍甚至100倍。今天我们要采访的是 Bolt 的创始人兼首席执行官 Markus Villig，Markus，欢迎来到 a16z 秀。很高兴来到这里

对于那些还没听说过 Bolt 的人，你能介绍一下 Bolt 是什么，并让我们了解一下这家企业的规模吗？当然。Bolt 是一家源自欧洲的领先共享出行企业。我们在全球50多个国家运营，使命是用我们的服务取代私家车。我们提供的服务范围广泛，包括网约车、汽车租赁、滑板车、电动自行车

以及餐厅配送和杂货配送。因此，我们在极其广泛的地理多样性中提供了非常丰富的产品线。太棒了。让我们深入了解一下你的创业故事，你当时多大开始创业的？这个想法是如何产生的？在那个时刻你在哪里？一切又是如何开始的？好的。我出生在爱沙尼亚的一个小岛上，那里大约有3万人

所以我在那里长大，对科学和技术充满热情。小时候我阅读所有的科幻文学作品。我真的梦想成为一名科学家和企业家。然后爱沙尼亚非常幸运，2003年 Skype 在那里成立，主要产品总部设在塔林。我的哥哥是那里的早期员工之一。所以我大约10岁时就已经对进入科技领域充满雄心

看到 Skype 成为不仅是欧洲，而是全球最重大的科技成功案例之一，给了我极大的信心，让我想尽快在这个领域开始创业。作为一名青少年，我学习了编程，为当地公司建立网站以赚取一些收入并获得经验。然后我在15岁时创办了我的第一家初创企业，是一家教育科技公司

那是一次有趣的经历，因为当时我大概在上初中七、八年级，我去找校长推销一种用于管理学校的新系统。最终我意识到很难在那里赚钱，尤其是作为一个孩子。所以几年后我转向寻找下一个想法。当我即将高中毕业时

我意识到交通是未来10年能产生巨大影响的最佳领域。这就是我进入 Bolt 的原因，并一直从事至今。这是个很棒的故事。显然你从小就对创业充满热情，这变得非常有趣。我们知道这是一个竞争激烈的市场

但我们做了很多关于你如何开始创业的研究，起初有一个动态过程是你与出租车运营商打交道，然后发生了一个事件改变了你的看法，你决定直接与司机合作。你能多谈谈这一点以及这如何影响了 Bolt 在最初阶段的发展吗？好的

我们一直认为，为了让网络有效并为客户提供最佳效用，你必须拥有网络上尽可能多的运力。这样城市中最近的司机就能接载你。起初我没有任何预算，当时我才19岁。所以我走上街头试图一个个地招募出租车司机

这起初奏效了一段时间，但几个月后我意识到 >> 当初你向出租车司机提出的原始提议是什么？>> [笑声] >> 实际上就是，今天你被困在这家出租车公司下。通常你要向他们支付高额费用作为固定费，无论你获得多少行程

你仍然必须支付这笔钱。所以你被锁定在这家公司里。>> 而我们为你提供的方案是，你可以下载这个应用程序，体验会更好，而且你只需按使用付费。所以对你来说没有风险。你可以每天将其作为增量收入来源

这实际上引起了很好的共鸣。但问题在于，许多出租车公司显然将此视为威胁，并开始阻止他们的司机加入平台。所以我们不得不转变策略，我们尝试做的是实际上构建了一个工具，我们认为可以通过这个工具让出租车公司加入

因为有了这个工具，他们会留在网络上。我想其中一位 a16z 的合作伙伴喜欢 >> [笑声] >> 喜欢解释为“好工具，留在交换网络中”。是的，完全正确。所以我认为我们在2014年之前就已经采用了这种 playbook

我想那甚至早于他普及这一概念的时候。但本质上，我们为东欧各地的当地出租车公司构建了车队管理和出租车调度软件。我们让他们进入了网络。他们看到效果很好。过了一段时间后，显然他们意识到，“嘿，我们不再需要这些人工调度员了

让我们转向专注于汽车租赁业务。”这是一个很好的起步方式。但过了一段时间，我意识到如果你受限于这些外部合作伙伴——他们通常行动缓慢、非常传统——而且他们并不真正关心客户体验，那是很难成功的。

我认为对我而言压垮骆驼的最后一根稻草是当我在塞尔维亚时，我正试图与当地最大的出租车公司签约。我清楚地意识到这些人就是黑手党。他们根本不在乎客户体验。正是在那时，我们进行了强硬的战略转向

重新专注于在大多数市场直接与个体司机合作，因为那只是你能够提供令人信服的客户价值主张的唯一方式。所以你是在爱沙尼亚开始创业的，那是我所知道的最大的国家之一

爱沙尼亚只有120万人口，市场不大。你必须立刻考虑扩张。我听说你最初是在西欧起步的，但那似乎是一个成本极高的决定。能多谈谈这一点吗？当然。我认为大多数初创企业最大的问题是从零到一的突破，而一旦实现了产品市场契合，后续的规模化相对容易。但我们的情况恰恰相反。

在爱沙尼亚从零到一的过程相当简单，虽然工作量大，但路径清晰。我们在六个月内建立了网络，十二个月时已成为该市最大的出租车服务提供商。然而，我们真正挣扎的是如何规模化这一模式。

我们要了约一百万美元的首轮种子轮融资，当时天真地以为这是这辈子需要的全部资金。那时我只有20岁，野心勃勃。我们曾想征服世界，计划同时进入十几个国家。这是一个愚蠢的想法，原因有二：首先，我们当时无法识别哪些是成功市场，因为还不清楚与成功相关的特征。

结果我们在不该进入的市场浪费了巨额资金。其次，即使在表现良好的市场，我们也完全不知道如何规模化，只是浪费钱在获取司机和出租车公司加入的无效策略上。这几乎让公司在六个月内破产，幸好我们及时叫停并意识到并行扩张行不通，必须按顺序进行。

我们需要一次选择一个市场，真正优化操作手册并弄清楚运作方式。经过约18个月的逐个突破，我们最终确定了下一个目标市场——拉脱维亚，一个紧邻爱沙尼亚的大国。我和我哥哥在那里基本是住在办公室里的几个月里摸索出了城市扩张的模式，随后我们有了可复制的玩法。

如今我们从那里起步，业务已扩展到全球52多个国家。这太令人惊叹了。我们稍后会详细探讨你如何从爱沙尼亚起步扩展到全球各个地区，但我更想深入了解行业的一个转折点——新冠疫情。

当时我认为超过80%甚至85%的业务因疫情遭受重创，这对你们的影响如何？有哪些经验教训想分享给其他创业者以应对类似局面？首先，这当然是灾难性的。随着城市封锁，我们的收入骤降85%，司机们也无法获得任何收入。

当时公司规模已相当庞大，业务覆盖约25个国家，佣金收入超过1亿美元（按较低的抽成率计算）。这种跌幅意义重大。我们进行了转型，做了两件事：首先，我们发现封锁期间外卖和一般电商业务激增。

我们利用现有的网约车网络推出了外卖服务，并在4个月内将其扩展到16个国家。这成为了一个巨大的成功故事。我们在极短时间内实现了外卖平台超过十亿美元的总预订额，主要得益于两个关键要素：一是我们拥有遍布全球的优秀运营团队。

我们可以有效地将这些人员调配去从事外卖业务；二是获取商家入驻通常是该业务的难点，但当时他们迫切希望加入任何网络以获取订单。因此我们能够极快地签下数万家餐厅，这是我们切入外卖业务的突破口。

当时你们在多少个国家运营？是否应用了同样的经验教训，先在少数国家试点再激进扩张？我认为我们在当时约60%的现有业务覆盖范围内推出了外卖服务，效果非常好。这在一定程度上缓冲了第一年的冲击。

真正推动公司发展的另一件事是：随着封锁结束，我们比竞争对手更贴近市场，能准确了解政客们计划何时开放哪些城市。因此我们的行动非常激进。

由于在正确的时间点——即城市开放当天，迅速投入正确的市场，我们将疫情后的市场份额相比疫情前翻了三倍。当人们几个月后重新使用网约车时，我们成为了他们首选的应用程序。

有一句名言说得好：在路况良好时很难超车，但在下雨天却可以超越许多车辆。是的，我常这么说。让我们谈谈欧洲与硅谷在创业环境上的差异吧。

显然，a16z虽然主要位于硅谷，但也支持了许多在欧洲的杰出创始人，我们希望成为一座桥梁。我们注意到的一个主要区别是：在美国创业时，你显然更关注……

有很多不同的动态，比如你的产品、上市策略等。你不必担心多币种或多司法管辖区的问题，也不必担心在多个国家运营的情况。在欧洲并非如此，许多企业从一开始就必须尽早应对这些复杂性。这种跨国界的障碍在短期和长期内有助于你关注哪些事情呢？

我认为它既有优点也有缺点。一方面，如果你像爱沙尼亚这样只有刚过百万人口的国家起步，你就必须从一开始就具备全球视野。因此，整个技术架构、我们如何设计公司等一切都以你想在数十个国家运营为前提。这是一个巨大的优势，因为你已经在思考构建一个伟大的产品飞轮，理解当地的情况并迅速融入本地化。

这与在印度或美国这样庞大的本土市场起步截然不同，在那里你 effectively 就是客户，你认为自己很了解市场，不需要太担心这些本地化问题。因此，我认为在欧洲运营、涉足多样化地理区域的公司可以将此作为巨大优势。

然而同时，当我们纵观科技历史时，在大多数消费者互联网行业中，美国公司完全占据主导地位。我认为原因往往在于这类业务具有强大的网络效应和规模经济。问题可能出在，你拥有两家同样优秀的公司，一家起步于欧洲，另一家起步于美国。

由于美国市场非常同质化，你可以增长得更快。因此通常会发生的情况是，3到5年后，美国玩家的大小将是欧洲玩家的兩倍，因为后者不得不同时应对所有这些复杂性和27个市场的增长缓慢。

到了那时，美国玩家通常凭借更多的资本优势就能有效地击败他们。我们一遍又一遍地看到了这种模式的发生。我认为，只有当你的业务具有非常独特的特征时，才不会发生这种情况，即大型规模玩家不会将其抹杀。

这非常有意思。让我们谈谈爱沙尼亚，因为在欧洲内部，爱沙尼亚是一个非常特殊的国家。它是世界上人均独角兽企业数量最高的国家之一。作为公司，爱沙尼亚对我们帮助巨大，我们投资了Skype和TransferWise（现名Wise）。

去年当我规划我们要花时间考察的国家时，尽管人口与其他国家相比非常少，但爱沙尼亚显然是我们的重中之重。从你的角度来看，为什么情况会这样？是什么推动了这里的创新？这个虽小但非常强大的生态系统运作的关键要素有哪些？

我想这归结为三点。第一是雄心壮志。我认为在过去20年里，爱沙尼亚一直在构建伟大科技公司的强大飞轮中运转。年轻的创始人涌现出来，他们看到了像Skype、Wise和我们这样成长为数百亿美元规模公司的成功。

他们认为这绝对是可以实现的，他们的雄心当然是要超越所有前人。他们愿意为此付出巨大的努力。这是关键要素之一。第二，我认为爱沙尼亚拥有世界上最好的软件工程师。这通常也适用于整个东欧地区。

回顾过去20年，大多数成功的程序员来自哪里？该地区涌现了众多优秀人才。第三，具体到爱沙尼亚，我们拥有一个巨大的优势：这是一个数字优先的国家。可以说，爱沙尼亚是世界上在技术上最先进的政府之一。

我们已经进行在线投票超过20年，还有在线税务等。几乎所有你能想到的政府服务都可以一键完成。因此，我们成长在一个消费者对数字服务期望极高的环境中，我们是真正的“数字原住民”。

对我们来说，建立这些科技公司是一条非常自然的职业路径。你提到了招聘的问题，因为有时人们对欧洲不太熟悉的人会有疑问：如果在爱沙尼亚创业，如何招聘？听起来你在爱沙尼亚拥有很好的人才库。你是如何扩展以继续从外部招聘的，又是如何优先选择那些市场的？

我认为东欧有一些很棒的人才库，而另一些则不然。具体到软件工程师方面，这里确实是世界上最好的招聘地之一。你可以找到非常出色的产品人才。

困难之处在于寻找商业领袖，因为显然我们自1991年才重新获得独立。在那之前，在苏联占领下，大多数前苏联国家的创业活动基本上是被禁止的。因此，我们缺乏建立大型公司的记录和经历，人们也没有如何在拥有数千名员工的情况下扩展和运营组织的经验。

因此，我们通常更难吸引高管。但我认为这种情况每年都在变得更容易，因为东欧经济正在蓬勃发展，你可以招聘的公司也越来越多。

让我们更深入地谈谈你提到的那个点：你必须防御来自硅谷出生的玩家，显然名字是Uber。我相信你们筹集了大约20亿美元，而他们在IPO前筹集了240亿美元。但不知何故，你们成功地守住了阵地，这看起来是两家公司之间非常有趣的动态。

你是否愿意分享更多关于这种资本效率教会了你的东西，以及你认为欧洲是否应该改变这种动态？

能让企业筹集到同等规模的资本，还是你认为这更多是欧洲生态系统的优势？这确实是一个大辩论。有利有弊。我认为首先，限制条件会迫使你创新、迫使你有高效率。当你作为一个19岁的年轻人在一个小国家创业，周围几乎没有风险投资生态系统时，显然你必须比竞争对手聪明10倍甚至100倍。否则，你就根本无法具备竞争力。

这正是我们前几年所处的状况：我们的预算只有几百万美元，而竞争对手筹集了超过10亿美元。因此，正面竞争极其困难。你必须具备一种在该行业任何其他公司中从未见过的节俭精神。或者说，深入探讨一些例子会很有趣。“当然。”

首先，你能吸引什么样的人才至关重要。你需要找到那些清楚知道“我们现金薪酬不高，但会通过股权补偿”的人。你吸引到的是真正的传教士式员工，他们加入不是为了钱。其次，你必须巧妙地差异化。你不能仅仅通过发放更多优惠券来竞争，因为显然他们可以永远比你投入更多资金。因此，你必须巧妙地更好地本地化。

例如，我们在非洲所有市场获胜的主要原因之一是我们更好地理解当地客户的需求，包括安全性和支付方式等。作为小公司，当大竞争对手专注于其他地方时，这些是你实际可以竞争的领域。因此，我认为资本效率起初是一个巨大的限制因素，但最终它变成了我们最大的优势。

因为如果你多年来一直专注于单位经济模型，大型公司很难再回到那个水平。当你规模较小时，你可以进行迭代并建立必要的低成本基础。如果你已经有数千名员工，那么改变思维方式和企业文化几乎是不可能的。因此，虽然起初我们的扩张速度较慢，但一旦基础设施到位，我们就能筹集资金并获得远超同行的单位经济回报。这真的很不可思议。

为了结束关于在欧洲和硅谷之间建立业务的话题，目前网上有很多关于欧洲监管的讨论。我很好奇从你的角度来看，为了让欧洲成为强国，哪些事情必须改变？因为显然人才在那里，意愿也在。有人可能会争辩说资本也在那里。那么，欧洲要能与硅谷正面竞争，究竟需要改变什么？

“首先，我认为监管只是症状而非根本原因。”我至今还没遇到过任何因为监管而无法与美国竞争的企业家。相反，他们经常把这作为一种红鲱鱼或借口。我认为我们要面临的更深层次问题才是根本原因，那就是文化层面。

我认为这在西欧更像是一种疾病：人们已经失去了雄心壮志。他们认为无法与美国竞争，抱有一种宿命论。人们不愿努力工作。在一些社区中，赚钱似乎是一种禁忌。因此，我认为在这些市场中曾经存在的创业和商业思维已经消失。幸运的是，东欧的大部分地区并非如此，这也是为什么我们观察到欧洲大多数新的成功初创企业来自东欧或北欧的原因。

我认为这些地区仍然保持着更具创业精神的文化。这是一个很好的观点。现在换个话题，谈谈Bolt的未来。你一直在积极谈论自动驾驶，而且你们刚刚宣布与中国制造商达成重大合作。我想稍微谈谈这一点以及你对自动驾驶的愿景，因为这显然是行业的关键话题。“绝对如此。”

我认为在这里我们的观点可能相当反主流，但我认为在未来几年会被证明是正确的。首先，关于软件层会发生什么的大辩论：它是会变成大宗商品，还是会出现赢家通吃的效应，即一两家公司在软件层占据主导地位（如Waymo和特斯拉）？

我们的观点显然是会有多家参与者，因为我们没有观察到任何通常与赢家通吃行业相关的动态。如果你从第一性原理或直觉上思考，世界上大多数人都会开车。你不需要非常高的智力。事实上，可以说地球上最笨的人也能很好地驾驶汽车。因此我认为驾驶的智力门槛并不高。

相比之下，大语言模型（LLMs）的智力是无界的。你可以从新手水平达到爱因斯坦级别的智商，甚至远超于此，并且我认为你在投资更多资源和构建更好模型方面有着巨大的回报。但在自动驾驶中这并不适用。一旦达到一定的安全性和驾驶性能水平，就会出现收益递减的现象。

因此，似乎不存在某种能让任何人获得 runaway 效应的无界天花板。这是第一个且非常关键的一点，与许多其他行业截然不同。第二个争论点是关于某种数据飞轮的存在。我认为这在经验上完全是不正确的。

显然，车辆数量和收集的数据量与驾驶性能之间根本没有相关性。当然有很多因素影响其中，比如技术架构、使用的传感器等。但至少目前看来，机器学习中的“痛苦教训”在此并不适用，因为如果你拥有优越的架构和正确的方法，即使需要相对少量的数据和车辆，你实际上也能达到商用级别的Robotaxi服务。

最后，从经验上看

当你环顾全球，我认为美国非常以自我为中心，他们不允许中国玩家进入。但实际上看看中国，那里有许多自动驾驶汽车公司与美国的公司一样优秀，并且正在全球扩张。这就是为什么我们决定与他们合作，成为欧洲自动驾驶出租车领域的领导者。

你刚才提到的视角很有趣：中国似乎在这方面投入巨大并激进扩张。你怎么看待欧洲的 automakers？毕竟那里有伟大的品牌也在尝试推进，你觉得它们与中国相比如何？

坦白说，我认为他们都试过了但都失败了。他们缺乏构建自动驾驶软件所需的文化。这不仅限于欧洲，我认为全球大多数传统整车制造商（OEM）都是如此。

话虽如此，我确实认为会有新的初创企业出现——无论是在美国、欧洲还是中国——因为构建自动驾驶软件的行业准入门槛在过去15年里下降了两个到三个数量级。

人们常引用 Waymo 花了250亿美元才达到目前的阶段并构建软件。但那是在完全不同的条件下，历时15年完成的。如果你从2026年开始这项业务，每一项支出至少都下降了一个或两个数量级。

训练模型的每FLOP（浮点运算）成本下降了150倍，数据收集成本下降超过10倍，传感器成本下降100倍。以前获取一个激光雷达需要7万美元，现在只需500美元甚至更低。

因此，构建这种模型的每一项支出在今天都显著更便宜。我们看不到这是一个稳定的均衡状态，即不会有初创企业涌现并成功实现目标。

这点很有趣。让我们深入探讨一下未来：当你思考在未来10到20年内哪些公司会成功时，是那些像 Waymo 一样全栈式发展、既造车又建网络的公司？还是你们目前的路径，即已经拥有网络，然后利用新技术并与制造商合作？

首先我们要认识到这是一个实体世界业务。它不像软件产品那样发布一个新版本，一年内就能让十亿人使用。建造这些汽车、获得监管批准、上线运营等都有非常严格的物理限制，这需要很多年。

现实是时间对我们有利。我们认为在过渡期（可能在欧洲和非洲我们运营的许多市场长达10到20年），拥有一个混合网络——即同一网络中既有自动驾驶车辆又有人类司机——具有巨大的价值。

原因有二：首先，该行业的供需高峰和低谷之间差异可达20倍。如果在一个城市拥有固定的一千辆车队，它们要么闲置，要么无法满足大部分需求。因此你需要灵活的供应来应对这些波动，短期内无法复制这一点。

其次，地理覆盖仍有局限性。目前自动驾驶汽车（AV）并非通用万能，不能在任何地方行驶。它们可能会集中在利用率最高、安全性最好的市中心，然后由能够到达其他所有区域的人类网络来补充。

这很有道理。我想听听你关于另一个方面的看法：网约车只是你们业务的一部分。“超级应用”（Super App）的概念很有趣，我好奇 Bolt 如何在这个语境下定位。之前我们请过 Rappi 的创始人，感觉你们具备成为超级应用的要素，你如何看待这一更宏大的愿景？

我认为“超级应用”是一个未定义的概念，没人真正知道它是什么。我们的核心使命是取代人们对私家车的依赖，并围绕这一目标构建所有城市按需服务。

拥有一个品牌让用户可以一站式获取网约车、外卖、杂货配送、滑板车、自行车和租车服务，具有巨大价值。对客户而言，你可以基于用户历史进行推荐并提供支付方式；

从商业角度看也有很大优势：查看所有这些市场的损益表，第一大支出项是与获客相关的优惠券补贴。如果你能通过交叉推广让用户使用多种产品来削减这一项，你的结构性表现将远超该行业的单一业务玩家。

话虽如此，这并不意味着你应该盲目地在所有地理市场推出所有产品。我们在选择进入哪些有胜算的市场时非常严谨，并且明确要在每项业务中成为第一或第二。

如果我们看不到达到这一目标的路径，我们根本不会启动该业务。因为我们的观点是：在这些市场型业务中，第三名的位置价值为零。由于缺乏网络效应优势，你根本无法竞争。因此我们在启动每项业务时都非常严谨。

你怎么看待为什么美国没有这种松散定义的“超级应用”概念？这在美国之外似乎可行。老实说，我没有很好的理论解释这一点。我的观点是：在许多较小的地理市场中，玩家更倾向于多元化产品。

在一个地理区域内，然后你尝试推出10种产品并进行交叉融合，真正主导那个市场。而我认为在美国，市场规模如此庞大，你只需专注于一个利基市场就能打造一家千亿美元的公司，无需扩张。这是我的直觉解释为何会出现这种情况。或许再多谈谈超级应用的概念吧？你最近首次进行了一次收购。显然，在业务的第一年甚至第一个十年里，你是有机增长的。这发生了什么变化？对于未来的潜在收购你怎么看？在做这类事情时你会寻找哪些因素呢？

我们的强烈倾向是内部构建一切。我们认为在核心业务中，我们在人才或技术等方面能获得的价值有限，因为我们的成本结构和单位经济效益已经优于所有人。因此唯一的例外是当我们看到真正新颖的技术或优秀的团队，以便在我们现有的产品组合中构建我们没有的新产品时。但在这种背景下我们从未这样做过。另一种理由，也就是去年首次收购的理由，是如果存在许可或监管障碍导致我们无法进入特定市场。这就是我们去年在丹麦收购其中一家公司的原因，因为那里的监管确实非常糟糕，有机进入几乎不可能。

另一个我喜欢的业务是你们的滑板车业务。你们设计自己的滑板车，能否多谈谈这一点？包括制造自己滑板车的含义以及管理方面的挑战，这也是你们全栈运营的几个例子之一。我非常信奉垂直整合，它让你能更快地行动，构建更定制化的产品，并最终为客户提供更好的成本结构。特别是在滑板车领域，经历了一个有趣的历程：六年前我们开始起步时，首先购买的是货架上的九号滑板车。这是一个糟糕的决定，因为它们并非为长期耐用而设计，考虑到充电和维护等所有因素后，拥有成本非常糟糕。

所以我们很快进行了调整。我们认为自己聘请了行业内最好的硬件设计团队，并与中国的制造合作伙伴合作。我们在那里有员工，能够设计出我们认为在客户体验方面最好的滑板车和自行车（最新一代），并且它们的总拥有成本也是行业内最低的。除非你花费六年时间不断迭代硬件并优化每一分钱，否则根本无法与之竞争。稍微换个话题吧。显然关于人工智能以及组织如何实施这一技术是一个大热门话题。感觉Bolt是一家利用这些新能力的优秀公司，无论是从软件构建的角度来看。好奇你有没有几个例子说明AI如何帮助Bolt成为更好的组织？

绝对有。前两个是显而易见的，也许并不那么原创，那就是客户服务和工程领域。我们看到现在能够通过更快的速度和更好的NPS评分自动化超过50%的客户关怀互动，同时成本更低。我们认为随着模型的改进，这种加速只会继续下去。其次是软件工程领域，在过去两个月里，自新模型发布以来，我们看到了生产力的巨大提升。我认为现在出现的更有趣的模式是，你可以让非技术人员进行更好的数据分析或构建自己的定制工具，用于那些其他人不会费心自动化的微型工作流。

因此我们非常兴奋地认为，随着顶层收入以巨大速率复利增长，我们可以保持公司总人数持平甚至逐渐减少。因此我们非常兴奋地认为我们在该行业的成本优势将进一步加速，因为这对比我们更大的上市公司来说更难做到。是的，对我们来说最令人兴奋的区域之一与你提到的类似，即赋能非技术人员现在去构建自己的定制软件。这显然提高了他们的生产力，并释放了组织中被工程师规模和优先级所限制的那一部分潜力。所以这是一个非常有趣的话题。

我有一个问题：你们在美国华盛顿特区有市场，为什么不更深入地进入美国市场呢？嗯，首先我们关注美国市场的原因是这里的乘车市场和整体出行市场的竞争程度是全球最低的。这也许是一个反直觉的观点，因为我认为大多数人认为既然已经有现有的参与者存在……但现实是，当你深入看利润率时，过去三年价格飞涨。每个人都从客户和司机身上提取了大量利润。实际上这变成了全球利润率最高、竞争最少的地区，真的如此。

这也是为什么我们首先在华盛顿特区推出滑板车的原因。我们的表现非常好，理论正在那里得到验证。我们认为未来几年北美市场可能会有新进入者的机会。你刚才的回答引出了Bolt的长期愿景是什么？我说公司的第一幕是在人类时代构建世界上最好的出行平台，而且我们认为这在未来几十年内仍有巨大的复利空间。但公司的第二幕将是自动驾驶领域，我们希望在整个欧洲和非洲乃至世界许多其他地区成为领导者，因为我认为这比人类时代更符合我们的DNA。我发现大多数硅谷公司在成本效率方面并不出色。

节俭和实际运营，这深深植根于我们的基因之中。因此我们认为，一旦我们过渡到这种重资产的机器人出租车时代——在这个阶段你需要维护它们、清洁它们并在全球范围内运营它们——这实际上非常适合我们。所以，我们对这一机会感到非常兴奋，这将使我们的业务在未来实现百倍增长。

接下来还有最后两个问题。世界上有很多像19岁的马库斯那样的年轻人可能会听到这期播客，你知道的，你现在会给自己年轻时什么建议呢？毕竟你显然已经拥有了[轻笑]所有这些通过创业积累的惊人经验。我的建议始终是：行动起来。

我遇到很多才华横溢的年轻人，他们有一个想法，思考了好几年都打算去做，却从未付诸实践。我认为现在是世界上创业的最佳时机，尤其是当构建软件的门槛比以往任何时候都低的时候。时间至关重要，所以我建议每个人尽快开始行动。

最后一个问题是：你有什么最痛苦的教训想要分享给观众，并强烈建议大家不要重蹈覆辙？感觉你已经分享过几个了，但我很好奇是否有一个是你认为最核心的教训。

从12年的公司建设经历来看，我犯过无数错误，但其中大多数错误的根本原因都是招错了人。所以如果再有下一次，我会更加关注确保 onboard 的人才是否合适。这不仅涉及智力能力、解决问题或职业道德，更关乎文化契合度。

你需要找到你可以信任的人，他们要有责任感，与你相处融洽，理想情况下一起工作还要有趣。因为在漫长的时间里，这一点不容忽视——有一个能给你提供能量的人非常重要。所以如果我是第二次创业的话，我会在这方面投入更多精力。

非常感谢马库斯前来做客。 不客气，这是一次愉快的交流，谢谢。