我问你，你学到了哪些反直觉的教训？这些教训与常见的创业智慧相悖。>> 我现在不再受制于任何企业公关团队，所以我可以畅所欲言了。
你喜欢像恐怖组织一样设计团队。一个优秀的恐怖组织本质上具备两样东西：一是这种意识形态文化，每个人都清楚自己为什么要做正在做的事；二是极其清晰的组织结构，明确谁可以在哪些决策上被信任。
你喜欢让你的顶尖人才过度劳累直至崩溃，而不是去提升普通员工的水平。 >> 如果看到有人溺水，你想救他们。我做的恰恰相反。如果有人很强壮且表现优异，我只是不断递给他们更多的绳索让他们自缢。
你知道我相信这一点：大多数产品经理都很糟糕，往往对公司的净贡献为负值。 >> 优秀的产品经理正在退出这个体系。他们成为了创始人，或者高管。这似乎被设计成这样一个职业：中位数的产品经理实际上可能相当糟糕。
Snap 以长时间不招聘产品经理而闻名。 >> 我们的底线是，我们应该能够在没有产品经理的情况下运营这个产品。所以这个人必须比“没有人”提供更高的价值。
感觉对产品经理来说，一项有趣的新技能是抵制那些被添加到你们产品中的 AI。 >> 我认为我亲眼看到埃文亲自否决了一些比我见过的几乎任何其他消费级初创公司推出的更好的想法。
行使那种说“不”的克制肌肉，可能是你能运用的少数品味肌肉之一。如果一个博物馆把他们的所有藏品都挂在墙上，那么策展人就没有做任何工作。
今天我的嘉宾是彼得·塞利斯（Peter Sellis）。他是产品经理社区中的传奇人物。他在 Snapchat 担任第一位产品经理，在那里他花了七年时间打造了历史上最令人愉悦和受欢迎的消费产品之一。最近，他是 Discord 的产品负责人，帮助该公司显著增长。
现在他处于空窗期，这意味着他终于能够登上播客，没有公关团队，也没有媒体协调人员，这意味着他可以特别诚实和真实地分享他所看到、学到并一直兴奋想分享的一切。
我们涵盖了广泛的话题，从如何像恐怖组织一样组建最佳团队，到管理尼基塔·贝尔（Nikita Beer）是什么感觉，为什么大多数产品经理真的很糟糕，以及尽管拥有十亿月活跃用户，Snapchat 为何难以建立真正庞大的业务——而且这并非你所想的那样。
这一集充满了黄金般的见解，这就是为什么它如此之长。我无法停止挖掘彼得不断提出的内容。非常感谢杰克·布罗迪（Jack Brody）和希拉姆·克里什南（Shiram Krishnan）为这次对话建议的话题和问题。
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接下来，我把彼得·塞利斯带给大家。彼得，非常感谢你来到这里，欢迎参加播客。 >> 谢谢你，伦尼。嗯，感觉我们认识彼此这么久，终于等到这一天了。是的，我非常兴奋能在这里。
你以前从未做过播客。你在产品领域深耕已久，资历深厚。我很荣幸你选择做这个节目。为什么你要回避播客？为什么决定终于要做这次访谈？
你知道，这并不是在回避播客。我只是真的在回避你。不，我开玩笑的。嗯，你知道的，我总是……为了对你完全坦诚，我认为有两点原因。很多时候我看到，尤其是早期，因为你拥有如此广泛的分布，影响着众多有影响力的人和青少年……
当我看到有人上伦尼的播客时，我想：那个人可能快要被解雇了，他们正在通过上节目来为自己下一个职位做推销。嗯，那只是其中一种观点。我想：他们为什么不继续努力工作呢？
现在我认为……当我退一步看时，你知道的，我一起共事过的很多人和我有机会领导的大多数团队……我认为我通常做的一件事是每天都非常真实地展现自己。你可以称之为无滤镜，或者随你怎么叫。
我所说和做的很多事情，我认为可能更适合在闭门会议中进行。但正如你和我现在所讨论的，我目前处于不同角色之间的空窗期。所以我不再受制于任何企业公关团队了。所以，是的，我想我可以稍微畅所欲言一点。
好的。太棒了。这些是最好的对话。没有公关人员参与，没有传播部门的人。 >> 是的。也没有任何要推广的东西。我没有新书出版，没有其他播客，没有合作。
哇。纯粹的干货（Alpha）。 >> 纯粹是的。即将释放一些纯粹的干货，宝贝儿。
本集由我们本季的主赞助商 Work OS 赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit（原文为 Replet，推测指 Replit）、Sierra、Clay 以及成百上千其他获胜公司有什么共同点？它们都由 Work OS 提供支持。
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我想谈的第一件事，是在我们讨论要谈论什么时让我印象深刻的一点：你思考设计团队的方式。你向我描述的是，你喜欢像恐怖组织一样设计团队。
是的。是的。我可能应该再打磨一下这个比喻。就像……
这大概是那种更适合在私下场合提及的例子。当我真的和 Discord 的首席人力官谈论此事时，我想她那种反应是既感到震惊又充满好奇。我要感谢她没有一开始就对我做出评判，对吧？我认为这主要源于我两个核心的信念。其一，协作存在一种隐藏的代价，而很少有人能真正内化这一点。这意味着你几乎听不到任何公司的高管说“停止协作”。而在我看来，这本身就是一个警示信号。
协作伴随着巨大的协调成本。这种协调成本本质上确保了你的推进速度只会和最慢的那个节点一样缓慢。因此，我有时会有意识地、激进地去内化协作的成本。其次，与这一点分开来看的是，在高速增长的公司里——我知道很多收听你们播客的人都渴望在这样的公司工作——产品经理应该处于一个能够做出创始人在六个月前、甚至一两年前就会做出的决策的位置。这些本该是创始人亲自做的决定，所以暂且抛开“暴力”不谈……
我并不是说我的团队是为“暴力”而设计的，但一个优秀的恐怖组织本质上拥有两样东西。第一是某种意识形态文化，每个人都清楚自己为什么在做手头的事；第二是非常清晰的组织结构，明确谁可以被信任去做出哪些决策。我认为要创造一种文化，其中有着非常清晰、近乎宗教般的意识形态目标；战略对团队而言几乎就是一种信仰。同时建立一种组织结构，让人们明白谁是直接责任人、谁专注于单一任务线（single-threaded）、谁是必须被问责的对象……
无论你使用什么 MBA 式的术语，我认为这两者的结合可以被利用起来。这样你就不需要过度协作，同时也能确保达成你想要的结果，仿佛你们已经进行了充分协作一样。因此，关于这种伟大的意识形态架构的组成部分……我关注很多方面。例如，我认为在创始人仍然掌权的高增长公司中，产品负责人往往只是他们愿景的容器。
在我有幸与创始人共事的 Snap 和 Discord，我都试图吸收并内化他们的愿景，然后提炼出一些简短的短语或语言。这些内容可以被使用、被重复，它们本质上是整个战略的快速通道，或者是某种浓缩的精华。我可以深入探讨这一点，但这大概就是我的思考方式。显然，把它像恐怖组织一样进行品牌包装……至少能吸引人们的注意力。
也许我需要再打磨一下这个说法。“不，你不需要这样。”“这正是我期待这场对话呈现的样子。为了明确我们要保留的‘恐怖组织’要素：一是自主权，即信任层级较低的人，以防领导者被抓或沟通不畅。基本上就是给链条下游的更多人更多自主权；二是拥有非常清晰的使命和意识形态，以便大家高度一致、决策迅速。”“是的。要明确的是，我并没有想着去建立一个恐怖组织……”
“我相信你建立了一个很棒的。”“那会是个很棒的组织。但当我思考我想构建的组织的要素时，我不禁注意到世界上确实存在这样运作的组织——而它们恰好是恐怖组织。这导致我阅读了很多有趣的书单，我觉得 Peter Sellis 的产品阅读清单现在几乎像是一份禁书列表。”“有趣的是，很多人说你想建立一个邪教，这其实没多大区别，因为邪教在成事方面非常高效。”
“确实如此。没有‘cult’（邪教）就没有‘culture’（文化）。所以我认为这和建立邪教没太大区别。不过，我觉得邪教更多是关于领导个人的魅力，而恐怖组织则更关乎某种更高的力量、宗教或意识形态。所以我倾向于后者。”“你可以去研究一些邪教，然后把它们的故事一直读到……在它们因那件让它们闻名于世的事情发生前的最后一刻。你大概能学到很多东西，说实话，那里有很多‘内幕消息’（alpha）。”
“说到更高的力量……关于你的一个趣闻是你曾管理过 Nikita Beer。他上过你们的播客，那是相当受欢迎的一期节目，他是个非常有个性的人。他最近担任 X 的产品负责人大约一年时间。很少有人和 Nikita 共事过，我很好奇实际管理或与他合作是什么样的体验。”“是的，Nikita 曾在我在 Discord 的团队里。我们收购了他的初创公司……他和一些优秀的工程师一起加入了团队，在那里待了将近或超过一年。”
“管理 Nikita”这个词用得比较宽泛。我认为就像你说的那样，你并不是在‘管理’他，而只是试图控制或引导他。我把这比作……Nikita 是一个很棒的人物，也是产品领域真正的实干家，几乎独一无二。我非常尊重他做的很多事情。我常把他比作《飓风营救》系列电影里的连姆·尼森（Liam Neeson）。
就像，如果你的女儿被绑架了……他拥有一套特殊的技能，他会运用这些技能。而这些技能非常难得，在某些情况下极其实用。但当你需要他像普通父亲那样抚养女儿、或者去买些杂货之类的日常事务时，他所知道的唯一做法就是……
比如杂货店里的人之类的。嗯，所以不，他说他是个很棒的合作对象，当你让他负责那些他是专家的领域时。从那个角度来看，他真的……>> 你觉得团队里有这样的人怎么样？嗯，你知道很多人谈论为不同的人设置非常明确的、不同角色的职责。有时候你确实需要这样的人……
我认为能够创建一个能接纳这种类型人才的组织是至关重要的。如果产品团队无法有效处理那些才华横溢但特性鲜明的人才，我会将其视为一种失败的状态。我的意思是，Nikita 把这一点推向了极端。你还记得他在 Intro（一款社交应用）上时，有一次我想和他进行一对一沟通……顺便说一句，他向我汇报工作。我找不到他，我就说：“老兄，如果你不回复我的私信，我就要去 Intro 上预订你的时间了，这样我就能立刻和你进行一对一谈话。”
幸运的是我们没走到那一步。他回复了，我想我在四个不同的消息应用上联系他才找到他。但嗯，是的，我认为这种处理“尖峰”人才的能力——即建立能够接纳那些不一定符合朝九晚五标准的产品人才的团队能力，从管理风格的角度来看……我很推崇菲尔·杰克逊（Phil Jackson），公牛队和湖人队的教练。
我认为他能够将截然不同、甚至原本无法相处的各种类型的人才融合在一起，组建获胜的队伍。他在两个不同的地方既作为球员又作为教练做到了这一点，并融合了东方和西方的哲学思想来结合这一切。我认为从领导风格的角度来看，他是过去半个世纪中最具影响力的领导者之一。
而且我认为关于产品，特别是涉及消费者领域以及任何需要更多创造力和品味的事情时，我觉得很多产品领导者更像是一支正在发行专辑的乐队。你可以喜欢一支乐队，但有时他们会出一张烂专辑。作为粉丝在那段时间你会怎么做？你是继续做他们的粉丝吗？你还听那张专辑吗？你是陪他们度过难关，还是只听老歌？
这就是我对许多我合作过的“特性鲜明”的产品经理的看法。也就是说，伙计们，有时他们会在某张专辑上搞砸（whiff on an album），但如果我仍然相信他们是艺术家，我会坚持跟随他们。>> 这又回到了 Nikita，但方向不同。当他上播客时，他说：“作为一名不相信产品管理存在的人，我很荣幸能参加一个关于产品管理的播客。”
有趣的是他后来成为了 XEX（可能是指某家公司，原文为XEX或类似缩写）的产品负责人。但这连接到了我知道你相信的一件事：大多数产品经理很糟糕，往往对公司产生净负面影响。谈谈这个观点，以及为什么你认为中位数的产品经理实际上并不好。我觉得这在 ZERP 时代可能是一个反主流的观点，但现在我认为它正在渗入主流……
……对产品经理的要求越来越高。这很有趣，因为你有 Tom（Notion 的 CPO）也说过类似的话……嗯，说点类似的。我认为我同意他说的很多内容。顺便说一句，我觉得他的一些高级产品经理实际上是我在 Snap 团队时的前 Snapchat PM，这很好。因为我认为这在某种程度上验证了这一点……
是的，现在我们是一群自恨的产品经理，我们曾作为产品经理赚了很多钱，现在却说“PM 很糟糕”。不，我认为这其实有一个数学解释。首先，任何技艺……基本上当你处于任何一种通常呈正态分布的技能顶端时，你实际上是在分布的尾部。所以对于产品管理来说，如果产品管理能力在人群中呈正态分布……
……那么真正的产品经理都位于分布的最右侧。所以如果你切掉那部分，它就变成了幂律分布（power distribution）。对于任何幂律分布，中位数都远低于平均值。大多数人位于其左侧。我认为这在产品管理中得到了过度的强调，原因有两个。第一……特别是在 ZERP 时代（SaaS/企业软件繁荣期），它成为了非技术人员在科技行业中最赚钱的职业。
所以一旦你进入这个领域，并且它具有非常主观的定义（这也是为什么你的播客多年来对人们如此有价值的原因，因为他们想知道“我要做什么才能成为其中一员？”）。一旦你身处其中，你的薪酬基本上是按照技术阶梯来计算的。所以你有很大的动力留在这个领域内。
如果你非常擅长于此，你作为产品领导者所培养的技能几乎完美适合其他高管角色或整体领导岗位，或者创办你自己的公司。所以那些伟大的产品经理正在离开这个系统……他们成为了创始人、高管等，位于分布的右侧。而在分布的另一侧（左侧），任何留下来的人都在尽一切可能留在这里。
因此，分布变得更加……像这样倾斜加重了（指左侧人数众多）。我认为在 ZERP 时代你看到了这一点，甚至有关于它的梗图之类的东西。也许现在有所纠正。但嗯，是的，我认为从数学上讲……这种职业的设置使得中位数的产品经理实际上可能相当糟糕。你觉得情况在好转吗？
还有，我认为很多人常说“PM 很烂，他们没用”。我发现通常是这样，因为他们只是没有遇到过伟大的产品经理。很多人没见过优秀的 PM。所以就像你描述的那样……当许多人都在与这些平庸的 PM 合作时，整个职业看起来和听起来都很糟糕。对此你怎么看？
是的，我认为你说得完全正确。我也注意到了这一点。我觉得现在世界上很多事情……
这可以用某种形式的“中间派梗”来解释。嗯，在某种程度上确实如此。但我认为你说得完全正确。我认为这是这种支配着整个行业的分布模式的二阶效应。不过，我觉得情况正在好转。因为我认为，当很多人提到“ZERP时代”时，我真心觉得利率下降意味着机会成本降低。因此，当机会成本较低时，人们会做诸如雇佣额外员工之类的事情。但我认为这些机会成本比内部化的要高，因为正如我们之前讨论的那样，许多成本并未被完全内部化。
因此，我们可以就此展开讨论，但我一直专注于开发一套评估产品经理的系统，不仅评估个人，还要结合他们当时所处的环境，以确保团队确实是净正向的。根据我的经验（我们可以谈谈具体方法），最终的结果往往是：我很少听到优秀工程师抱怨产品经理。因为优秀的工程师一方面知道如何让产品经理顺从他们的意愿，达到他们想要的效果；另一方面，他们不会容忍糟糕的产品经理。因此，他们不会被分配或无法与糟糕的产品经理共事。
讽刺的是，在某种“马蹄铁理论”中表现极差的工程师也不怎么抱怨产品经理，因为他们知道他们可以躲在决策背后。所以，真正抱怨的往往是中间那群人……我想问问关于Snap的情况。我觉得这是一家没有实现Evan和所有人想象潜力的公司。我推测主要原因，既然我曾邀请过Evan上播客，就是它针对的用户群体很难变现。这是否是阻碍Snap取得更大成功的核心原因？还是说另有隐情？
我会尽量保持客观，Lenny。毕竟这是我毕生心血的一部分，也许我确实有些耿耿于怀……好吧，我会尽量客观。关于Snap的变现视角（至少是广告变现），我想说两点或三点，然后我们可以谈谈他们在Snapchat Plus和订阅产品方面的成功。但广告确实是互联网消费变现中那种具有“魔力”的产品市场契合点，这在数学上有许多原因。我认为阻碍Snap在广告方面发展的有三件事：我们仍觉得公司值得比现在更多的认可，但我理解为何没有得到。
第一，用户群体极其年轻。Snap早期以极高的比例吸引了Z世代，现在甚至包括从Roblox等平台“毕业”的Alpha世代。在美国和海外17至18岁、以及18至21岁之间，广告CPN（每次行动成本）存在明显的断崖式变化。如果你未满17岁，关于如何追踪、衡量和定向广告的法规极其严格且合理——为了保护青少年。这意味着从这个群体获取投资回报率比从18岁、21岁或24岁的用户那里难得多。
你可以说青少年会影响父母等等，但关键在于这些影响更难衡量，而难以衡量的事物很难围绕其构建绩效产品。因此，从那个角度来看，Snap的受众确实比Pinterest、Instagram或Twitter的用户价值更低。第二件事是：你见过的几乎所有非搜索类的广告业务，即每个展示型广告产品都向屏幕敞开。关于注意力有许多研究，数学上你需要最大化曝光以利于广告。而Snap打开的是相机。
这使得它作为一个产品非常出色，因为它能以最快速度捕捉瞬间并与朋友分享；但在核心流程——拍摄Snap并发送给好友的过程中，并没有放置广告的合理位置。它不是一个基于信息流的产品，也不是一个以消费为导向的产品，而是一个视觉创作导向的产品。目前针对这种形态的广告格式并不多见。
我们在Snap对此进行了大量实验。我最大的失败之一便是推动相机变现，这太难了。我无法想出办法，也无法批准那些能解决此问题的团队计划。因此，从最初这一点来看，这是一个对广告非常不友好的环境。其次，其核心是一个消息应用。目前还没有很好的针对消息应用的广告产品。即使某些通过订阅或商业账户变现的消息应用，人们常引用亚洲聊天软件为例，但剥开来看，从每单位时间收入的角度看，它们表现都不佳。
消息应用作为投资组合中的工具是极好的，但Snap试图在一个价值较低的受众、对广告极具挑战的格式以及一个比消费导向更具实用性的服务基础上，迅速建立一个数十亿美元的广告业务。哇，这很有趣。值得注意的是Snap是一家价值数百亿美元的巨头企业，拥有十亿月活用户……在宏观层面上它非常成功。只是大家原以为它会像下一个Facebook那样巨大。如果你剖析Snap的产品……
我的一些信息可能过时了，我也没有特别去关注过。但它是几乎每个西方国家青少年中排名第一的通讯应用，在21岁以下人群中渗透率高达70%到100%。这是他们的默认地图应用，这个群体使用它比苹果或谷歌地图更多。我认为它是大多数这类用户中最受欢迎占星应用，也绝对是使用最广泛的相机应用。想象一下，如果有一个控股公司，像伯克希尔·哈撒韦那样，拥有排名第一的相机应用、第一的通讯应用、第一地图应用、第一占星应用以及第一的内容消费平台（可能是TikTok，这也是广告业务问题的一部分），将其拆解来看，这简直是一个疯狂的消费者产品业绩记录。
这些功劳完全不属于我，对吧？这是那支原始设计团队打造的我们这一代人的一些最大热门产品。但从广告产品的角度来看，我心中的那块石头是：Snapchat是在Twitter、Reddit和Pinterest之后才成立的。它在除Twitter之外的所有公司之前上市了，而且我认为它比所有这些公司在广告收入上达到四十亿的速度都要快，尽管起步更晚。Twitter就像全球的市政厅，地球上最有价值的人都在上面交谈；Pinterest literally 是一个你告诉它你想买什么的地方。这些都是非常好的广告平台。
那Snapchat当时以什么闻名呢？我不知道，我不想让你们的播客品牌变得不安全，但我们可以谈谈Snapchat当时以什么闻名。“屏幕上消失的照片。”（笑声）它仍然能够扩展这个广告业务，我觉得这相当迷人。是的，这是一家迷人的公司。考虑到自那以后在美国启动的约一亿个消费者产品中，它仍然值得被研究。“是的。当Evan上播客时我指出过，我认为它是最后一个大型成功的社交消费者产品，那是12年前发布的。除了TikTok，它其实不太像社交平台。”
“更像是一种内容媒体类型。” “是的。Discord技术上始于2015年。” “好的。” “但是，非常垂直的小众产品，对吧？世界上最大的利基市场是游戏。但氛围确实很不同。” “就像最后的想法一样，我很好奇你的看法。你几乎可以争辩说这是一个例子：更多的产品经理（PMs）会有所帮助，因为这是一个设计极其精美、体验令人愉悦且让人上瘾的产品。但货币化和商业模式基本上没有解决。”
“你会认为这是产品经理发挥作用的地方，所以我想知道PM数量少是否是一种阻碍。我认为Snapchat Plus订阅产品如果早点推出会很艰难，因为背后的数学逻辑相当残酷。” “基本上时间是你的敌人……” “对。任何你在影响指标方面做的事情都需要大量时间来体现。”
“所以我认为Snapchat Plus实际上相当成功，其执行方式有很多非常出色的地方。但我有时在想如果它早四年推出会怎样？因为对于通讯工具类产品，就像Discord和Nitro一样（这与Spotify或Netflix等内容产品不同），你首先会习惯于每天使用该产品并从中获得大量价值，这时你才会看到订阅产品的价值。”
“不是在刚开始的时候。你不会第一次打开Snapchat就想：‘哦，我肯定需要每月付20美元或5美元。’所以时间就像队列一样，渗透率随时间缓慢增长，但通常呈线性增长。因此如果Snapchat四年前就有这个产品，广告业务在快速扩张方面可能会承受较少压力。”
“对广告业务扩展速度的压力较小，意味着在内容消费侧拥有更多自由度和体验空间，也许能让他们更有竞争力地与TikTok抗衡。我不知道。” “是的，这是一个大格局的系统思维……好吧，Snap需要更多PM，但很有趣。”
“系统思维这个词在这期播客里已经是第七次出现了。” “其中一个……是Netflix吗？” “是的，关于这个。” “那是个大话题。” “有时候人们说系统思维然后去买那本书……” “是的，带着弹簧玩具的那本。”
“就像我现在是个系统思维者了。实际上，系统思维最被低估的方面是拥有数学背景，能够用数学术语描述该系统。比如将其映射为存量与流量（stocks and flows），以及不同的概率分布——这是双峰还是正态分布？能够理解并数学化地沟通系统如何运作，因为否则……”
“我认为这是一种著名的方法，非常像MBA式的[废话]。但讽刺的是它确实有效。” “我想它来自丰田之类的东西，比如‘五个为什么’。你会想：这一定是某种超棒的系统同步方法。” “显然只是问五次‘为什么’（笑声），然后你就能触及事物的根本。我觉得大多数人所说的系统思维，基本上就是说他们问了五次为什么并找到了第一性原理。”
“这太棒了。我本来想让你帮助人们理解什么是系统思维，因为这是一个很难真正弄懂的宽泛术语。所以我喜欢这个答案。” “基本上就是问‘为什么’，这确实是培养系统思维、思考大局的有效方法？”
“是的。但我希望与其读那本弹簧书，能有更多人去研究Jay Forrester的系统动力学（system dynamics），你知道的，来自70年代制造业那一类的东西。”
然后，我认为就像数学一样理解系统如何运作，比如如果你必须对它进行建模。嗯……对，我本来想问基本上就是创建一个电子表格模型来展示系统是如何运作的。是的，没错。我认为这从……的角度来说非常清晰明了。那其实是可以的。所以这是一种理解系统思维的好方法，把它建模出来，在电子表格里列出所有的变量：输入是什么、输出是什么、杠杆在哪里。对，那些杠杆有哪些？这些杠杆背后的分布情况如何呢？嗯……我认为即使电子表格最终除了保存在你的共享驱动器里之外没有任何其他用途，它仍然能带来极大的清晰度。
我要快速说一下Snapchat Plus的故事里我最喜欢的部分：Instagram推出了Instagram+，这简直就像另一个……[笑声] 经典的Snapchat故事。是的，我记得早期有一件事非常有趣，看到Instagram如此激进地复制我们的功能，他们甚至复制了我们一些最糟糕的功能——那些根本不起作用的功能。我想这是因为他们认为我们碰过的任何东西都会变成金子。是的，而且有些功能在Instagram上并没有那么受欢迎，比如地图之类的东西还需要时间。但在故事（Stories）方面——这从复制的角度来看显然极其有效——你很难说Instagram的版本不比我们的好。
像Instagram对这种格式所做的改进，真的非常适合其产品定位。这个团队由一群优秀的设计师驱动，当他们从第一性原理出发思考时——Adam也在播客中提到过那种品味——我认为该产品在人机交互方面的架构在许多层面上都令人钦佩。我一直试图远离Snapchat的话题，但随着你分享得更多，我脑海中浮现出许多新问题。我和Evan聊天时想到的一个点是：看到每个人都在复制Snapchat长达15年或更久。他的基本结论是软件不再具有远程优势，你必须专注于其他事情。他解释说这就是为什么他把大量时间花在硬件上。
这是他的回答，以及关于产品的生态系统和网络效应的问题：对此你怎么看？我对Evan抱有极大的敬意，我认为他在几乎所有事情上都几乎是对的——至少在早期是这样。也许在早期他对每件事都是对的。即使是像头像（avatars）这样的东西，或者AI——我们当时所做的几乎所有设备端AR技术，那时更多被称为机器学习——采用了某种形式的机器智能，这在当时是非常超前的。所以我认为当他说这样的话时，其中可能有一定的道理。
我想很多人对Snap感到沮丧是因为它的财务前景无法支持他想要进行的硬件开发类型，看起来是这样。而且目前在变现方面似乎还没有一个很好的答案——对此我承担了很多责任。但从那种护城河的角度来看，正如他所说，我听了播客……嗯，我觉得他说得对，但也许投资者或这个世界在某些方面并不愿意给他空间让他证明自己是正确的。是的……它有一种艺术家的气质，你知道的——被拒绝的艺术家的气质，或者处于边缘地带的艺术家气质。
这让我想起最近大家都在谈论品味（taste）等话题，虽然很难描述清楚的一件事是：我在Snap学到的一个教训是……我曾亲眼看到Evan亲自否决了一些我认为比其他任何消费类初创公司推出的想法都要好的创意。这让我想到，作为这些高增长公司的产品负责人，我的目标一直是把他们变成世界上最好的博物馆馆长——最富有的策展人。因为产品在任何一个时间点所包含的内容，只是整体收藏中的一小部分切片。
这只是这位馆长认为在当前社会时空背景下合适的事物。我认为，如果你想了解某人的品味，面试时的一种方法是询问他们构建过但最终没有发布的一些东西。不是那些经过测试得到糟糕结果的东西，而是那种字面上他们亲手拿着原型机，觉得“世界还没准备好”或者“这个东西还不够成熟”。如果他们有很多搁置的高质量创意，那么行使这种克制、说“不”的肌肉记忆，可能是你能 exercised 的最简单的品味体现之一。
如果一个博物馆把所有藏品都挂在墙上，那么策展人就什么都没做。所以我经常思考这一点，因为Evan确实是这方面的佼佼者。这是一个非常有趣的见解，尤其是在当下，因为AI在设计中删除东西方面表现很差。它总是添加内容，而不会说：“嘿，也许我们应该砍掉这部分。”所以这很有趣地联系到了我们现在经常谈论的AI与品味之间的关系，这是一个有趣的元素：随着AI成为构建和设计过程的一部分，理解该删除什么变得至关重要。
是的……我认为这对AI来说将是一项难以复制的技能。我想一般来说，目前它显然在代码层面正在进步，在设计层面也在推进，在某些情况下甚至达到了视频和照片的层面。最终它可能还会触及物理层面。但这将真正赋能任何人成为创作者。我们过去已经见过这种情况，降低创造力的门槛不仅让现有的创作者能做更多事情，还允许那些原本被限制或阻碍进入这一领域的人参与其中。
但这将对创造值得人类关注的内容施加巨大压力。我在想过去是否有类似的类比？我们需要思考一下。这感觉像是产品经理的一项新技能：对AI添加到你的产品中的内容进行反驳。
产品方面，工程师们总是想着“如果我们有了这个会怎样”。所以目前甚至还没轮到人工智能（AI），基本上是由产品团队来决定砍掉哪些功能。无论如何……是的，没错。也许结论会很有趣：如果每期播客的最后都是“是啊，世界可能真的需要更多的产品经理（PMs）”，那也挺好笑的。（笑声）太疯狂了。
本集由 Mercury 赞助播出。Mercury 提供截然不同的银行服务，现在有了 Spend 功能。我是 Mercury 的客户很多年了，我已经把所有商业银行业务都转到了 Mercury。老实说，我满意极了。当在线银行由产品人员而非银行家打造时，它就该是这个样子。现在有了 Spend 功能，你可以给团队成员发放个人卡片，为每个人或每个团队设置消费限额，并自动从 Gmail 短信中拉取费用收据。你甚至可以为你的 AI 代理提供它们自己的卡片，并设定各自的限额和政策。
大多数创始人起步时都一样：一张卡供公司所有人使用。这在行得通的时候没问题，直到它不再有效。有人超支了，收据不见了，你得花两天时间搞清谁花了什么钱以及为什么。Spend 是内置于 Mercury 中的费用管理工具。你团队的所有卡片、预算和报销都在同一个地方，与你的商业银行业务在一起。没有追逐账单，没有手动审核，也没有月底的慌乱。结果是团队能更快行动，创始人不再是瓶颈。
欲了解更多并注册，请访问 mercury.com。Mercury 是一家金融科技公司，而非受 FDIC（联邦存款保险公司）承保的银行。银行业务由 Choice Financial Group 提供，其为 Column A 成员并受 FDIC 承保。IO 卡由 Patriot Bank 发行，其为 FDIC 成员，并根据 Mastercard International Incorporated 的许可证运营。
这里有几个我认为将 Snapchat 和 AI 联系起来的要素。我观察过 Snap 的广告体验及其发展，它并没有像人们预期的那样变得那么大。特别是 ChatGPT 正在探索广告领域，我想象其他 AI 工具也会跟进。对此你有什么看法？你认为这对这些公司来说是一个巨大的商业机会，还是认为他们并没有真正理解其中的商业模式？
我仍然赞同埃里克·辛格福特（Eric Singerfort）那一派观点，即广告是互联网的产品市场契合点。从货币化的角度来看，我认为有很多数学上的理由证明这是正确的，而且在我看来，与广告相比，订阅产品等东西在消费者层面被高估了。当我观察 OpenAI 的广告视角时，他们正在“极速跑完”所有广告基础设施的建设，这正是你在 Discord 上想要并会做的事情。我称之为“后发优势”。
因为我们已经学到了很多，而且在线广告已经达到了某个阶段。我认为 Meta 及其团队在 2010 年到 2020 年间为此承担了大部分功劳。驱动现代广告市场和拍卖的本质上是一个已解决的问题，而 OpenAI 正在极速完成这一过程的所有组件。我认为其机制——数学上本质上是一种修改版的维克里-克拉克-格罗夫斯（VCG）拍卖机制——是在聊天环境甚至 ChatGPT 中构建广告拍卖的正确方式。
我的意思是，Meta 带来的创新不仅仅在于出价最高者获胜（我极度简化了这一点），还在于广告及其对用户的有机价值应纳入其出价中。这意味着作为广告商，你需要支付更多费用才能触达那些可能不想被触达、较难触达或与你相关性不高的人。这也很棒，因为它允许你将内容（有机内容）和广告内容在一个统一的拍卖中以美元作为最终分母进行竞价。
我说这对聊天环境有益的原因，并不一定是因为有机价值在这里很重要（比如你喜欢或不喜欢内容流中的广告），而是在聊天中，这感觉可以被信任所替代或增强。如果将其简化为非常简单的事情：“嘿，我应该买什么？我该买哪个麦克风？”在那一刻，我们必须决定：我是该给你客观的答案，还是给出一组答案？以及我应该受到那些希望展示给你的广告商多大的影响？
我认为，我受影响的程度本质上应该是我所权衡的信任度。我们在这方面可能有点失败，我不想针对任何人，因为我知道构建这类东西有多难，但在亚马逊搜索的广告赞助体验方面……这并没有威胁到产品本身。亚马逊是一个很棒的产品，但它的核心优势是选品和次日达等。当你搜索某样东西时，在出现第一个有机结果之前就有 16 条广告，这开始变得有点疯狂了。你会想：“哦，天哪，这是否在微妙地影响我对系统的信任？”
因此，我认为 OpenAI 确实在极速完成所有正确的事情。接下来的较量将在于他们如何在数学上实例化其拍卖机制，以最大化长期的信任度。因为信任度的最大化可能会与用户留存率相关（如果不是因果关系的话），并与广告商的价值相关联。另一方面，这很可能是一个格式问题：在聊天中这种格式是什么样的？我们还会是文本吗？如果是语音呢？我们还不知道。
所以我认为，目前对于产品经理和设计师来说最酷的工作之一可能就是在 OpenAI 添加格式。这可以说是当前广告领域的社会级工作。所以，是的，我觉得看看他们如何在这方面努力会非常有趣。还有一点我要说的是：我对他们直接为最高层级推出广告体验感到有点失望。我觉得广告实际上可以成为 OpenAI 每个部分的有益补充，比如不仅仅是编码等功能……
就像那样，但更像是实际的聊天。嗯，让我们先放下工作和编程的事吧。嗯，这么早就放弃你最宝贵的用户……嗯，我有点失望，但我理解人们为什么要这么做。>> 看你一边喝伏特加一边谈论这些真是太有趣了，我都不知道人们会不会笑。[笑声] >> 这其实是相当高档的“杜松子水”（伏特加）。所以，呃…… >> 好吧。
是的。你用伏特加替换了它，这样没人能看出来。这才是关键。 >> 没错。如果你再让我聊上30分钟左右，情况真的会…… >> 是的。 >> 呃，所以我刚才说，听你谈论广告生态系统真是太有趣了，这显示了你的知识渊博以及这一领域的深度。我觉得我们可以专门做一期节目来讨论这个。可能现在不需要那么做了，呃，但这真的很棒。显然，你在广告方面花了很多时间思考。我现在的感觉是，OpenAI需要立即雇佣你来帮助他们解决这个问题。 >> 是的，是的，是的。我想可能是Free Agent（自由代理），你知道的，这可能是我的潜在动机…… >> 这是采访。好吧，我觉得你已经通过了。嗯，我想转到另一个话题。
我们之前聊到要把时间花在哪里，我问你，在你的职业生涯中有哪些反直觉的教训…… >> 这些教训违背了常见的创业智慧或领导层智慧。你分享了四点，我想逐一梳理一下并听听你的看法，因为它们太棒了。好吧。首先，你倾向于把你最好的员工“用废”（work into the ground），而不是去提升普通员工的水平。当然。[笑声] >> 我意识到你把这个写出来了，听起来就像……他在建立恐怖组织，而他所做的只是把他最好的员工压榨到极限。 >> 这将是这一集的标题。 >> 是的，是的。你需要……就像会有一个康复小组或治疗小组，专门针对那些为Peter Cis工作过的产品经理（PM）。嗯…… >> 不，你们俩可能都在担心这个。[笑声] >> 他们都坐在Discord里聊天呢。 >> 是的，哦，天哪，要是个Discord群组就糟了。噢，耶稣啊。嗯，是的。呃……
我想这其实与整个VORP概念有关。也就是说，一旦你让某人处于某个职位上……这里也有很多陈词滥调，对吧？比如“如果你想快速完成某事，就把它交给最忙的人”之类的。嗯，但我认为这不一定反直觉，而是违背人性，对吧？比如看到有人溺水时……嗯，你想去救他们。而呃……我做了完全相反的事。我只是……也许在开始播客之前，我们聊到了“命名宿命论”（nominative determinism），即你的名字某种程度上塑造了你这个人，我还开玩笑说因为我的姓氏是Celis，所以我可能需要去做销售。但也有一种“MBA彼得原理”，即人们会被提升到他们无能的层级，这绝对可以描述我的职业生涯。但这就是我追求的方式。如果某人很强壮且表现优异，我只是……我就给他们更多的绳索让他们自缢（handing them more rope to hang themselves）。我尽可能压榨他们。嗯，直到……直到把他们逼到崩溃的边缘。因为归根结底，对我来说最重要的领导原则之一是：我会始终在公众面前捍卫我团队中的人……比如在高管面前。我从不在他人面前批评他们。所以对于那些 consistently 做出正确决策的人，我只是想让他们承担更多的决策责任，直到我开始看到他们犯错。嗯，我认为……
有很多自我强化或自证预言的现象：当你有信心且事情进展顺利时，你就能做更多。所以，嗯……是的，我试图真正表现出我对人们的信任。而当我没有这种信心时……呃，也许这只是我个人的一点：我没有很好的机制来帮助人们进步。所以我基本上就让他们自己失败……嗯，这作为领导者来说可能相当令人沮丧，甚至有点可悲。我认为采用这种管理哲学时需要控制的一点是：不关注某人并不意味着他们在失败。嗯……多年来我雇佣过很多人，特别是如果我多次与他们合作过的话，我会想：“我知道你知道该怎么做，去做吧。”我只是让他们去执行。但呃……是的，嗯……你要花时间与赢家在一起（spend time with your winners），驾驭你的赛马（ride your racehorses），如果你想快速完成某事就把任务交给忙碌的人，无论那些愚蠢的陈词滥调是什么。嗯……我相当积极地追求这种做法。 >> 对我来说很有道理。而且有很多表达方式，有些比较温和。另一种……你持有的相反观点是：协作在很多情况下其实是时间的浪费。你之前谈过这一点，还有什么要补充的吗？
我认为当你组建团队并谈论团队的准则或原则时，如果你发现自己说的事情没有人会反对，那么要么这些不是好的原则和准则，也许它们需要被挑战。嗯……而且是的，我认为协作在很多情况下属于这一范畴。但呃……我想我们之前已经讨论过我的理由了。 >> 好吧。嗯，你持有的另一个反主流观点是：增长通常来自业务的核心部分。 >> 是的，嗯……这一点是在Snap和Discord都经历过几次后才学到的。这并不是说没有那些关于进入新市场等 wonderful 的增长策略。但我认为，像网络效应导向的企业本质上是希望隐性地增长的。因此，你可以更有效地驱动增长的方法是：专注于那些本质上已经在使用或想要使用该产品核心功能的人……或者是某种相关的衍生需求，并让产品变得更容易、性能更高、更相关等等。我认为你可以这样思考这个问题：我们用的是非常……你知道的，八年级数学水平的思维，就像如果你想……我认为几乎每个消费类产品……
这可能也是一个颇具争议的观点，即需要优化日活跃使用率。毕竟，最终你需要将一切与人们的自然生活和周期联系起来，而“天”是真实存在的。周虽然也可以被视为真实的单位，但它们并不一定像日那样具有普遍的现实感。你不会认为有很多事情是以周为周期规律且有效地进行的，但你每天醒来时感受到的昼夜节律是真实的。很少有事情是以月为周期进行的，比如很多B2B业务如支付账单等。当然，我们也可能会讨论到一些每月发生的生理现象，但就日活跃使用甚至小时级活跃使用而言，我认为这对几乎所有消费类产品都是至关重要的。
如果你考虑的是日活跃用户（DAU），而目标是那些每月只使用一次产品的用户，那么你需要30个这样的用户才能等同于一个每日使用的用户。这是非常基础的数学逻辑。因此，我认为许多最有效的消费类产品都拥有极高的DAU与MAU（月活跃用户）比率。由此产生的大量增长，本质上来自于将这个比率仅仅提升几个基点，而不是去获取一堆新的月活跃用户并观察他们的留存情况。顺便说一下，DA/MAU比率本身就是一种留存形式。留存的定义可以是任何时间段，比如次日留存：假设你今天使用了它，你明天使用的概率是多少？
在Snapchat（Snap）的经验教训来自于2018年那次灾难性的改版，那是我认为Snap的整体日活跃用户数唯一一次出现季度持平的情况。在那之后，我们激光般聚焦于性能优化，特别是在Android平台上。针对已经在使用该应用的用户，让他们获得更快、更流畅的体验。这引发了一场持续数年的增长复兴。而在Discord，这一策略甚至更具争议性，因为在疫情期间、加密货币热潮期间以及AI兴起期间，Discord对许多人来说已经成为一种必需品。当时Midjourney在Discord上构建并取得了巨大成功，那确实是一家非常酷的公司和产品。
从外部视角看，许多人认为“哇，这是一个关键时刻”，Midjourney对Discord来说一定至关重要。然而，从用户视角或日活跃使用率这一指标来看，如果你查看Discord随时间变化的使用情况（这些数据甚至可以在网上查到），你根本无法从中分辨出Midjourney的影响。人们使用Discord的根本原因是为了在玩游戏前、中、后与朋友保持联系。我们在2024年所做的，是完全围绕一个理念组建团队：如何成为你和你的朋友一起玩有意愿的多玩家游戏的最佳场所。
事实证明，尽管Discord的技术团队非常出色，在语音通话等方面近乎完美，但在与朋友玩游戏前和后的体验上仍有改进空间。当我们聚焦于游戏领域时，当时每个人都说：“玩多人游戏的玩家尤其是PC端用户已经100%渗透了Discord，他们已经在用了。”但实际上，有很多原因导致你只是停留在边缘状态：你可能决定不加入语音频道，而是使用游戏内置的语音；或者你选择用FaceTime直接联系朋友。随着我们让Discord变得更好，聚焦于性能优化，我们实际上推动了一些最快的增长——我认为甚至是最快的。
我分享的都不是机密信息。显然，Discord在疫情期间经历了爆炸式增长。而这次的增长是通过聚焦于那些人们早已声称我们拥有100%渗透率的核心群体——即有意愿的多玩家游戏玩家。从那里出发，你有很多选择。很多看起来像多人游戏的场景都具备类似特征：比如加密货币交易需要高强度的协调成本，具有时间敏感性；诚然，软件开发也类似于多人游戏。你可以基于这个核心构建很多东西，但通过聚焦于与朋友一起玩游戏的人群，我们实际上能够识别出许多因素，这些因素能将用户从每月使用Discord20天（或10天中的几天）提升到11、12甚至13天。
当你考虑到这些微小的增量，并将用户的使用频率从每周7天中的几天提升到连续7天时，这实际上是巨大的增长。我认为这个概念我借鉴自Meta，他们再次撰写了一份关于增长的精彩指南。因此，聚焦于核心消费群体的使用习惯（illness这里应为usage或habit的误听/笔误，结合语境指代使用频率），我认为这在Snap和Discord的案例中都带来了极其积极的影响。这对于试图增长产品的任何人来说，都是一个非常重要的教训。
对我来说，这里的要点（TL;DR）是“香蕉摊里总有钱赚”。就像我们之前讨论构建恐怖组织时提到的那样，这是一个很好的例子。如果在战略文件中能引用这样的话，就能体现其价值：“香蕉摊里总有钱。”回归你的核心用户，确保产品对他们来说是完美的。首先，“香蕉摊里总有钱”。我认为在Discord上，这产生了极其积极的外部效应。因为世界上最直言不讳、最具批判性——或者说智商最高——的用户群体实际上是游戏玩家。
如果你认为你为那些对产品挑剔、注重细节的人构建了产品，除非你是为游戏玩家构建的。而当你能够转身说：“看这里有一个Reddit上的Bug线程，告诉我们哪里出了问题。”“我们不在乎它是大是小，我们会修复它。”这就产生了一种难以置信的定位感：我们正在为这个社区提供服务。我真诚地认为，这就是为什么Discord在特定细分领域如此出色且无可替代的原因：它激光般聚焦于“如果你和朋友玩游戏并关心这一点”，那么这款产品就会……办公室里的人将永远为你将其打造得完美无缺。
这就引出了一个问题：什么时候值得押注新事物并尝试新方法？因为并非总是有意义地不断打磨那个已经奏效的产品市场契合点。任何指导建议吗？
各位，特别是针对消费者产品方面，当在核心业务之外进行押注仍然有意义时，有什么指导原则吗？嗯，我认为有两种非常渐进的方式来思考这个问题。第一种是提炼出你产品中那些真正出色、人们为之而来的核心要素。比如对于 Snap，可能是相机功能；对于 Discord，则是语音聊天。然后看看其他利基市场或其他用户群体中哪些地方这些核心功能依然有用。这有点像 MBA 课程中的经典矩阵分析法，我认为这是一种可行的方法，而且你应该始终评估这一点，因为这相对容易做到。
其次，我认为最大的馈赠来自于用户以你未曾预料、甚至未加指引的方式使用你的产品。他们为了用该产品实现自己的目的，不惜绕弯子、费周折。这说明你提供的价值如此之高，以至于他们愿意付出额外努力。以 Discord 为例，许多使用场景围绕社区展开，人们用它来组织比最初设想的小型游戏好友群（如 20 人规模）大得多的社区。当人们这样做时，他们实际上是在用脚投票，告诉你：“我想这样使用这个产品，你能做些什么让它对我更方便些？”这类似于扩展至下一个阶段。
这让我想到同心圆的概念：好的，我们在核心站稳了脚跟，接下来如何扩展？我觉得我刚才用手比划的动作有点多余，但希望能说明问题。[笑声] 好的，明白了。抱歉，好吧，我停一下。不过我认为另一种更具 Snapchat 风格、更创新的思考方式，是回归公司的建设初衷和哲学理念。然后设想一个完全不受当下束缚的未来，不局限于当下的渐进式改进，而是更像“未来回溯”（backcasting）而非预测。
比如现在分享瞬间的最佳方式是掏出手机，对准它并录制下来。但这受限于现有技术。如果我们设想未来分享瞬间的最佳方式是什么？比如刚发生了某事，或者我的孩子迈出了第一步，我在音乐会现场，或在街上看到一件非常有趣的事——与朋友分享这些瞬间的最佳方式是什么？我认为这会引导出类似“可能是眼镜或其他设备”这样的结论。因此，这种回溯法是我认为每个人都想做的创新路径。
根据我的经验，极少有人具备这种白纸般的创造力，能完全不受当下束缚地思考未来。大多数人喜欢对现有事物进行重组或混搭；我认为如今大多数产品经理会去经历一次死藤水之旅，或者去日本旅行等，然后回来宣称自己解决了问题。但极少有人擅长这种真正的创新版本。而且我认为其中很大一部分原因在于，当你找到了产品市场契合点、某事奏效时，你几乎会理所当然地认为自己是幸运的。
人们很容易想：“哦，我们现在去找下一个东西吧。”但极少有人真正这么做。Airbnb 就是一个很好的例子：除了最初的想法外，没有其他大方向取得过巨大成功。它基本上仍保持相同的核心理念。我在该公司工作多年，除了你刚才描述的持续优化核心体验、增加供给和需求外，没有任何其他举措显著影响了增长轨迹。我认为这是一个值得人们深思的深刻观点。
此外，这样还可以让团队保持精简等好处。最大的风险有点像纳西姆·塔勒布的一个梗：感恩火鸡的一千零一天，情况看起来越来越好、越好、越好，直到出现一个比你现有方案好 10 倍的东西，一夜之间将你归零。嗯……至于如何防范这类黑天鹅事件，我不知道该怎么做；如果我知道的话，我大概会去金融行业。[笑声] 是的，肯定在金融圈。
其实我认为 SpaceX 是一个很好的例子，展示了公司如何在某种程度上防范此类风险。好的，多说点。我知道你妻子在 SpaceX 工作，所以你对他们如何运作以及什么行之有效有着独特的见解。嗯，是的，不，没有内幕消息。我是第二方，不是第一方，但我每晚都睡在一位 SpaceX 工程师旁边，这很有帮助。嗯，这就是你需要做的全部了。
不，我认为 SpaceX 是目前最伟大的美国公司，也是世界上最伟大的公司。它在每一个层面上都真正非凡。我说的不仅是 SpaceX 本身，还包括 XAI 等也在做疯狂的事情。但我认为关于防范未来风险的最佳例子是：我认为没有哪家公司在这方面能接近 SpaceX 的做法。就在上周，有一个完美的案例：他们宣布将逐步淘汰猎鹰 9 号（Falcon 9），这是他们主要的发射系统，也是迄今为止世界上最伟大、可重复使用、成本效益最高的将千克载荷送入低地球轨道或静止轨道的发射系统。
地球上每个国家都愿意用其 GDP 来换取这种能够发射和复用火箭的技术，但他们却决定终结猎鹰 9 号。这就像科尔特斯登陆时烧毁船只一样，因为他们本质上是在说：为了实现未来的愿景，我们需要一种更重型的有效载荷发射车辆——即星舰（Starship）。所以你知道的，几年后，由于有客户和其他因素，你将不再能购买猎鹰 9 号的搭乘服务。我认为这并非适用于所有情况，但他们基本上在逐步暗示：猎鹰 9 号已成过去。顺便说一句，对于地球上任何其他国家或民族国家来说，猎鹰 9 号都将是未来。它是一台不可思议的机器。
是的，我认为埃隆建立了一种文化。你知道克莱顿·克里斯坦森已经去世了，但他大概会为此流泪，因为这种文化让他很高兴地避开了“创新者的窘境”。那种感觉就是：仅仅因为我们拥有最好的东西，我们就完全愿意去建造会与自己竞争的产品，并让我们曾经制造的东西变得无关紧要。我希望能更深入地了解驱动这种文化的因素，也许不仅仅是埃隆本人或整个组织的原因。但我从头到尾目睹的是，你遇到的每个人都会说：“是的，这会很棒。”“是的，我们会这么做。”嗯……这肯定是文化的一部分。也许是那种即使从纸面上看——现在作为一家上市公司，看起来简直疯狂得不可思议——他们也能做到这一点的文化。
所以是的，我认为这是 SpaceX 一个被严重低估的特质：他们能够 Essentially “破釜沉舟”，专注于接下来要做的事。这对我来说又回到了这次对话的开端：建立一个类似“恐怖组织”的组织。特别是使命方面，SpaceX 的使命非常明确——让人类成为多行星物种，抵达火星。有了这个使命，我完全能看到他们如何逆向推导：为了做到这一点，我们需要更大的火箭；继续在这里投资没有意义。所以在我看来，他们做出这些决策的方式非常清晰。
是的。我认为埃隆的两个主要项目——SpaceX 和特斯拉，还有另一件事。我对 Neuralink、The Boring Company 等了解较少。但你看他们的网站，我不知道现在在哪里了，但他们基本上会发布十年计划。SpaceX 正在做的每一件事都是他们十年前就谈论过的。特斯拉也明确谈到了他们最初用 Roadster 想要做的事情，以此资助后续项目……某种程度上来说，产品路线图是公开的。作为一名产品经理，我 aspire 达到那种水平的“狂妄”：我们就是要做一些极具侵略性和雄心壮志的事情，我们可以直接告诉你我们要做什么。如果你认为你能做得比我们更好，欢迎尝试。
是的……那是一种你可以公开并转化为产品路线图的使命：说你要做，就做你所说的。然后可以说：“是的，抄袭我们。”在特斯拉的案例中……哦，还有专利呢。（笑声）对。我正要说到他们发布了所有特斯拉电动车相关的专利。是的，所以是下一个层次。这太有趣了。过去几个月在这个播客中贯穿的一个梗是关于“系统思维”，另一个则是关于“雄心”及其重要性。现在随着 AI 让构建事物变得容易得多，你只需告诉它“建造这个东西”，它就做到了。这意味着雄心的水平必须不断提高。这是一种人们需要培养的新习惯，因为我们天生并不那么有雄心壮志。我们尚未进化到去尝试那些看似不可能的事情。
感觉我们现在作为建设者需要学习这项技能。是的，我认为现状之所以是现状是有原因的。无论你使用什么框架——局部最优与全局最优、机会成本等，基本上都是在试图锻炼一种肌肉，帮助你获得勇气，让明天看起来不同于今天。这对大多数人类来说并不自然。世界上有很多系统设计用来阻止你这样做，世界不一定就想要改变。因此，需要一股强大的推力来克服那种类似于静摩擦力的、让你停留在今天状态的力量。
而且这不仅仅是位置，还是向量，对吧？就像猎鹰 9号是向上并向右的。但意思是：我不想要实际的位置，我甚至不想要速度或速率（velocity）。我想要的是加速度。为了获得那种加速度，我需要冲量，对吧？我想我指的是三阶导数（ jerk ）。我需要推动它。这并不自然。那些能够定期、反复做到这一点的人——不仅仅是通过不断破坏性地要求更多之类的陈词滥调，我认为随着史蒂夫·乔布斯那种精神的兴起，这变得非常流行。但在大型组织内部能够这样做的人相当罕见。
我最近请了 Tara 上播客。她曾让 ChatGPT 的产品工作得以推进，尽管他们总是调整人员安排。我不知道她现在的具体角色是什么。她指出，现在产品经理（PM）的工作越来越多地是提升团队的雄心，提醒他们可以做得更大。思考更大的可能性需要付出什么？这个想法的千倍放大版会是什么样？是的，我的意思是……如果你能可信地、反复地做到这一点。
不是仅仅在会议上出现说：“如果我们做得更多会怎样？”（笑声）“如果我们做得更快会怎样？”是的，完全正确。不……我有白皮肤、灰发和昂贵的学位。我可以走进任何会议说：“你有没有想过做得更快一点？”好吧，为什么我要……（笑声）“有没有想过打自己一巴掌？”是的，也许吧。哦，天哪。所以这项技能就是说出那些话，但以一种不会让你被打一巴掌的方式。
是的。公平地说，我被打过几次脸。你不会天生就有这样的鼻子。你是被打了几次才变成这样。这是真的吗？你真的被打过脸吗？我确实有几次因为嘴不停而被人揍得鼻青眼肿。你能分享一个故事吗？还是那是陈年旧事？那更是古代历史了。我们喜欢翻篇，Lenny，拜托。我觉得那里有创伤。我们需要深入挖掘。好吧……最后一个话题。当我们开始这个播客时，你告诉我有一些“塞利主义”（Celicisms）。
就是你经常分享给人们的那些东西，逐渐成为你同事间的一种“梗”或特定说法。有什么是我们还没聊过的吗？塞利主义。（笑声）是的，你经常分享给人们的那些东西……
你有哪些反复出现的建议、框架，甚至是学到的教训？你认为这些对他人来说很重要且有帮助。我想并没有太多这样的内容。不过，确实有几个点被提及了。当我们谈论广告时，有一个观点我觉得可能不完全归功于我原创，但我确实经常使用它：广告是一个极其残酷、如同近身肉搏般的领域，高度以收入目标为导向。因此，很容易变得短视。
回顾我们多年来在Snap、Discord以及我咨询过的其他公司中，特别是在广告业务上，我们所强调的意识形态是：在广告领域，你需要“长期贪婪”。这是一个有趣的短语，但其背后有着数学逻辑的支持。明天的广告收入本质上与今天为广告主带来的投资回报率（ROI）存在因果关系。因此，你的焦点应放在提升广告主的ROI上。
问题在于，驱动ROI最简单的方法其实是降低分母（即成本），例如现在降价。在现代竞价机制中，价格是输出结果而非输入变量。但这里有一个强有力的认知：我要实现业务的长期增长、达成目标以及看到复利效应（如留存率和预算增加），本质上是通过今天为客户交付ROI来实现的，即使这意味着牺牲短期的收入。
这种思维方式和短语为一种原本可能非常艰难的思考方式提供了空间。人们常说“要有长期思维”，但我必须说，在职业生涯中，很多时候坚持长期主义是非常困难的。尤其是在上市公司，当你未达预期、可能需要进行裁员时更是如此。因此，建立一种意识形态框架作为掩护，让你能够理直气壮地坚持长期主义至关重要。
“长期贪婪”意味着我们不是慈善机构，不是为了让人开心而免费赠送服务。我们今天这样做，是因为我们知道他们明天会带着更大的预算回来。这个概念非常有效。另一个要点是，在Snap和Discord我们都创建了“核心产品价值”这一概念。这与之前提到的DAO评论有关：你需要从理论/概念层面以及指标层面来定义它，即对某人来说，“每天回到你的产品”意味着什么。
以Snap为例，当时的定义是：“与你在乎的人分享瞬间的最快方式。”你可以拆解这个词：什么是“最快”？指加载时间。什么是“分享”？指快速打开相机进行分享。什么是“你在乎的人”？聚焦于最好的朋友。因此，你可以将其细化为：“与你的好友分享瞬间的最快方式。”
如果你正在构建消费者端的产品路线图，问自己：这是否有助于我们成为“与好友分享瞬间的最快方式”？如果联系牵强，也许就不应优先处理。而Discord的定义则是：“在游戏前、中、后与朋友聊天和聚会的最佳方式。”你可以拆解为：聊天、聚会、游戏，以及前中后三个阶段。
我们实际上拥有指标定义（虽然可能是内部专有的），这些定义被纳入了增长书籍和不同的黑客策略中。例如，某项改动是否影响了核心产品价值（CPV）？这种共享的意识形态语言让新员工，包括数据科学家，能迅速上手。这是一个很棒的框架，它将使命与业务杠杆结合在一起：用一句话描述使命，同时连接业务的成长方式。
这似乎有一个一致的三个组成部分的模式。“是的，三个部分。”“也许这只是‘三法则’（Rule of Threes）的应用。”你描述得非常准确。你不能过度依赖其中任何一方：如果只有指标，对人们来说毫无意义；如果只是短语，数据科学家、产品经理和工程师在日常工作中不会采取行动。因此，两者兼备，并围绕其构建故事至关重要。
在Snap关于核心产品价值的案例中，我连续七年每周或每两周向每位新员工进行入职培训演讲。因为这是“文化”的一部分：这就是我们交付核心产品价值的方式，也是人们每天选择Snapchat的原因，尽管面临众多替代方案和激烈的竞争。Discord也是如此。
工作在于提炼出那个清晰、简单且能连接所有这些要素的短语，这并不容易想象。还有那些通过因果关系证明与留存率相关的指标……这也很难。我想没有数据科学家喜欢和我合作，因为我总是说：“伙计们，我们必须搞定这个。”
还有一个观点是我在采访前聊天时提到的：优秀的产品经理是一个矛盾修辞法（oxymoron）。是的，我忍不住认为这可能就是为什么他们如此稀缺的原因。因为你会看到一种过度……基本上有三种情况，是的，我很想听听你的看法。
我敢打赌，其实你可以从这里出现过的众多杰出产品负责人中综合提炼出这些观点。但我认为存在三种看似矛盾的悖论，或者说每个人心中都有两匹狼的比喻。首先，我认为要成为一名非常优秀的产品经理，你必须在很多时候表现得极度自信，这往往游走在傲慢的边缘。
尤其是在某些层级上。因此，这种特质必须与某种形式的谦逊相平衡，即真正的、严肃的谦逊。你既要对自己的方向充满确信，坚信我们正在做正确的事，并对这条路径有坚定的信念；同时个人层面也要相信自己的贡献会得到认可。你可以大方地将功劳归于应得之人，比如那位在最后时刻做出巨大改变的设计师，或是为了合作伙伴活动准时上线而通宵工作的工程师。
我认为这也与成为卓越的领导者有关。拥有谦逊和对细节的关注，知道该把功劳给谁，这种能力恰恰源于一种自信——你知道无论发生什么，产品经理往往都会获得过多的赞誉。所以我认为这是第一个悖论。第二个是我非常喜欢并在面试中极力考察的特质，虽然我不一定是最好的面试官。
我们需要那些极度有条理、非常注重流程的人。他们理解良好流程的价值，既不过多也不过少；但同时他们对模糊性又感到异常舒适，甚至到了近乎厌恶权威、具有病态需求回避倾向的地步。也就是说，我虽然对每件事都有检查清单，但如果需要随时抛弃并重来，我也能安然处之。
如果你能通过故事或例子展现出这种特质，对我来说非常有吸引力。这意味着你虽然对模糊性感到舒适，但这并不意味着你不喜欢有条理或讨厌流程。现在流行说“流程无用”，但我更喜欢那些兼具这两种特质的人，即既有秩序感又能适应混乱。
最后一点稍微明显一些：我与过的许多优秀产品经理，脑海中始终保持着某种形式的长期思维。他们清楚地知道六个月、一年或两年后世界应该是什么样子。他们有耐心，并清楚系统运作需要哪些基础要素到位。然而在日常工作中，他们的行动倾向却近乎令人恼火地强烈。
他们擅长设定整个公司的节奏。你知道当他们在早晨醒来时，公司、团队也随之苏醒并投入工作。这种紧迫感与行动倾向的结合，加上长期思维，就是我所说的三个悖论，即每位优秀产品经理心中的三对狼。
这是一个非常棒的描述，用这种方式思考什么造就了优秀的产品经理真的很酷。Nquille Singal曾上过几次播客，他谈论过“阴影”的概念：你拥有超能力，但随之而来的是阴影。你需要知道其负面后果是什么。虽然角度不同，但我很喜欢这个观点，它提供了一种思考优秀产品经理特质的有趣方式。
在进入令人兴奋的快问快答环节之前，我想带大家进入“反直觉角落”。这是一个播客的固定栏目，我觉得你会在这里分享一些精彩的内容。问题是：你有什么观点是大多数人都不认同的？
如今保持反直觉很难，因为标榜自己“与众不同”本身就很流行，这很讽刺。也许我该顺从大众呢？我可以把回答分为轻度、中度和重度辛辣吗？太棒了，来吧。好的。我的“轻度辛辣”观点可能不会引起太多争议，但作为产品经理，我认为最重要的职业决定不是其他，而是你的伴侣——你与之结婚、在个人生活中共度时光的人。
我认为这会产生难以量化的成长效应和连锁反应。无论你听多少期Lenny播客并内化其内容，都抵不过找到一位能支持你、帮助你成长并在智力上成为你共鸣板的优秀伴侣。所以我认为这是一个温和的观点，因为很多人会在某种程度上同意这一点。
我知道我的“重度辛辣”观点了。这不属于中度，它与我之前提到的博物馆策展人评论有关。我尊敬的一些在品味方面的人——也许是因为身处洛杉矶，我很关注艺术等事物——我发现富裕人群中拥有真正品味的人和被视为俗气的人之间的区别在于：有品味的人在大家都停止的地方再往前多走一步。
他们可能追随某种艺术潮流，但他们意识到当事物达到某个临界点（即“过气”或开始变得尴尬）时，就是该停下并寻找新事物的时候。我认为你尚未发布、构建、尝试过手但未曾推向世界的作品，某种程度上就是这种品味的试金石。
虽然这算不上极度反直觉，但我认为可以通过这种方式衡量一个人的品味：真正有品味的人似乎知道何时该放手。当事物变得尴尬时，让他们去吧。
这是我“最辛辣”的观点，这也把我们带回了播客的开头：为什么我现在要做这个播客？
我们彼此相识，一直在群聊里聊天。这个观点可能比较大胆，考虑到我的雇主身份，我甚至不确定自己是否愿意公开谈论它。我认为，要为特定的人群真正创造出优秀的消费级产品，那些负责这些产品的产品经理和设计师身上，存在一些不可剥夺的特质。这些特质无法通过学习或获取获得，但对于创造真正伟大的消费级产品至关重要。
我所说的包括性别、种族、族裔和社会经济背景等。我的意思并不是说，如果你想为年轻的黑人男性创造产品，你就需要雇佣年轻的黑人男性。我不是这个意思。我不确定是否愿意给出具体例子，但我认为社会并不乐于承认这一点：人们成长的环境、生物学特征等，确实使他们更适合从事某些消费级产品的工作。
因为大多数消费级产品的核心都在触及马斯洛需求层次中的特定部分，正如尼基塔也提到的那样。为了真正理解这些需求，我认为某些具有特定背景和成长经历的人在这方面更具优势。但这并不意味着你可以据此招聘，也不意味着可以以貌取人。
这就是这个观点之所以“辛辣”的原因：它在很多情况下甚至不具备可操作性。好吧，也许我就说这么多，以免我自己陷入尴尬。是的，更“辛辣”的版本可能是列出一个矩阵，说明每种类型的产品需要什么样的人，但我们不会走到那一步。
在进入令人兴奋的快问快答环节之前，还有什么我们没谈到的吗？有什么想补充或强调的吗？我们已经涵盖了很多内容。是的，我们确实聊了很多，非常棒。
那么彼得，我们现在进入令人兴奋的快问快答环节。我有五个问题问你。准备好了吗？好吧，我要向观众和听众承认，我没有为这些问题做准备，我想这正是快问快答的意义所在。
没错，除了最后一个问题外，其他人的问题是相同的。好吧，那就不算太意外了。好的，我喜欢这些问题。我也喜欢人们没有准备的情况。请推荐两到三本你经常推荐给别人的书。
我会稍微记错书名：《如何在亚洲崛起时变得极其富有》和《当天才失败时》。哦，没听说过？太棒了。第三本是……《如何在亚洲崛起时变得极其富有》和《当耶稣失败时》，后者讲述了1998年末长期资本管理公司的兴衰，引发了一次崩盘或几乎避免的危机。
我的第三本书是我经常推荐给许多消费级产品经理的书：艾伦·莱特曼（MIT物理学家）的《爱因斯坦的梦》。非常独特的选择，我在播客里还没听过这些书。
你最近最喜欢的一部电影或电视剧是什么？我不看电视，也很少看电影了，我以前是个大影迷。如果让我换个更贴近我心的话题——游戏的话，如果你还没玩过电子游戏，你应该试试去年的年度最佳游戏《光晕：暗星远征33》。
这是一家来自法国的优秀独立工作室制作的游戏，其故事、音乐和音效达到了卢浮宫级别的美感。它真正提醒你：游戏是一种艺术形式，而我们社会可能尚未完全意识到如何欣赏这种艺术。幕后团队非常出色，他们的作品令人惊叹。
哇，我想看你在Twitch上直播玩这个游戏，那该多有趣啊？这可以作为我们的后续内容。这是桌面版还是主机游戏？它在主机上也可用，但我认为在桌面上体验最佳。它支持Mac和PC。
太酷了。我想这是第一个被推荐的游戏，我喜欢这一轮与其他人的不同之处。目前你最喜欢的有趣AI产品是什么？
总的来说，很多AI产品感觉像是在往墙上扔意大利面。我会提到一个……我在播客里听到几个人也提到了它。Hex是改变我工作流最多的产品，这是我第一次明显地发现自己立即以不同的方式做事。
它是少数几个运作良好的多人AI体验之一。我和Discord的联合创始人斯坦在会议中，通过Hex线程与Hex互动，我们在讨论的同时获取数据等。当然延迟和推理时间仍然是问题，但我发现这个产品非常棒，真正让我感觉自己像个超级人类。
我喜欢每一个答案都如此独特，我想没人以前这么说过。最后两个问题。你有一个在工作中或生活中经常觉得有用的座右铭吗？
有一句名言我会记错，因为我手边没有原文。它来自约翰·斯坦贝克的《伊甸之东》，关于时间的流逝。我一般对时间流逝着迷，因为在我生活中——无论是个人还是职业——那些让我 literally 痴迷的人，我都想花更多时间与他们相处。我爱上了这些人，他们常常似乎漂浮在时间之外，以不同于常人的方式感知时间。
斯坦贝克的这句名言是关于体验多或少时时间的不同流逝感。本质上，这句话是：“持续时间没有路标……抱歉，时间没有路标可以悬挂持续时间。”从虚无到虚无根本不算时间。我真的想为你找到完整的引文，因为它 literally 是其中之一……
那种让你惊叹“人类怎么能写出这种代码？太美了”的时刻。嗯，但话说回来，“从无到有”其实转瞬即逝。所以，哪怕生命充满了悲剧的伤痕，你也应该“去做”，对吧？走出去，结识新朋友，体验新事物。因为减缓时间流逝最好的方式，本质上就是去充实它。
我觉得自己在时间上挺慷慨的，无论是与人相处还是做事，我都想尽快去做自己想做的事。因为你永远不知道未来会发生什么。那些感觉漫长且美好的时光，往往是因为你经历了太多。“从无到有”转瞬即逝这个概念让我既感到恐惧又充满动力。这太美了，再次强调，这是一个从未被分享过的金句。
最后一个问题。好的，我在看你的领英和职业经历时觉得很有趣，你一开始就是产品负责人（Head of Product）。那是你在一家叫……>> 我曾在一家公司做过一段时间的产品经理，但 >> 好的。
好吧，你在领英上略过了那段经历。那家公司叫 Ustream，你描述你的角色是“Sheba Inu 幼犬摄像头”的产品负责人。我们需要听听更多细节。>> 是的，Ustream。这是一家很有趣的公司。它是早期的直播公司之一，与另一家真正叫“Live Stream”的公司以及 Justin.tv（由 Justin Kan 创立）一起，开启了直播的黄金时代。这主要得益于带宽的提升等技术条件。
人们常谈论失败，比如 Ustream 本质上是一个失败案例，因为我们本应专注于游戏领域。Justin.tv 专注於游戏并演变成了 Twitch 等。但关于 Ustream，我要快速分享一点——我知道现在是快问快答环节——2009 年 Ustream 的第一位产品顾问是 Josh Elman。那是在17年前，有一位像 Josh Elman 这样的导师教我产品知识，这非常棒。
Ustream 第一位真正的产品经理是 Matt Schlick，他似乎是为了做产品而辍学。他在2008-2009年期间工作，最近刚刚将 Moltbook（一个面向代理人的社交网络）出售给了 Meta。他是早期的“社会黑客”之一，看到他的成就真的很棒。
Ustream 之所以变得非常流行，是因为那个“Sheba Inu 幼犬摄像头”。有人用罗技相机对准一窝新生的柴犬幼崽，24/7 直播它们长大、发疯等场景。其实当时有三个这样的摄像头：除了柴犬幼犬，还有位于爱荷华州多拉（Dora）的“鹰巢摄像头”，直播小鹰出生；还有 Jason Calcanis 的个人24/7广播，他是唯一能负担得起这种直播开销的人。
所以是两个美好的事物和一个“丑陋”的事物（开玩笑的）。那个柴犬幼犬摄像头确实让人学到了很多东西。很多人把它当作工作时的背景音，戴着耳机听着这些小狗的声音非常治愈。我们收到了很多邮件，有人说“这救了你的命”之类的话。
是的，那真的很有趣。直播仍然是一个未被完全攻克的产品类别，技术上具有挑战性且成本高昂。但从消费者角度，我从中学习了很多。领英上还显示你曾在孵化 Dollar Shave Club 和 Liquid Death 的公司工作过，我们就不展开聊这个了。
彼得，你刚才提到你对时间很慷慨。真的很感谢你抽出时间来这里。我们聊了很多，这是我最长的剧集之一，这说明可谈的内容和你愿意分享的东西非常多。谢谢你在这里。>> 是的，很高兴能谈论这些话题。我在很多方面没有对外表达过这些想法，我认为这很大程度上反映了你、你的播客以及听众和观众。
我想你已经比任何人都更多地塑造了产品职业的现状，并见证了它多年的进步。所以我非常感激这段时光，也感谢所有听众。>> 最后一个问题：听众如何能对你有用？我认为如果人们听完这期播客，他们可能会了解到一些不同于硅谷典型产品领导者的思维方式。
如果他们觉得某些观点产生了共鸣，或者不同意并希望纠正、有争议点，甚至只是被某件事深深吸引，我都很想听听。我喜欢听到不同的意见和讨论。>> 很好。如果有人想和你争论，我们会指引他们去你的社交媒体主页。彼得，非常感谢你来到这里。>> 谢谢你邀请我，Lenny。非常感激。再见大家。
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