PhotoRoom联合创始人分享YC如何重塑创业野心，通过聚焦策略与同侪压力实现指数级增长
在PhotoRoom起步阶段，真正帮助到我们的一件事就是聚焦。我所说的聚焦是指：起初我们同时涉足视频和照片领域，随后我们将重心10倍地倾斜于照片业务，结果实现了10倍的成长。接着我们聚焦于电商图片处理，再次实现了10倍的增长。因此，不要将“深度”与“野心”混淆或误解。深耕细作实际上是实现宏大野心的绝佳途径。
我们可以先从自我介绍开始，请各自说明你们是谁、PhotoRoom是什么以及它的规模如何，随后我会就“野心”这一主题提出一系列问题。大家好。用30秒概括的话，PhotoRoom为电商企业提供AI视觉工具以助力增长和销售。这是我们在YC可以使用的单句描述，用以说明我们的业务内容。关于规模，我最引以为傲的一个评价是Gary Tan在YC Retreat上曾说：“PhotoRoom是在欧洲设有总部的最大规模的YC公司。”这是去年的一句佳话。从数据来看，我们有3亿次下载量、2000万活跃用户，并且服务于全球最大的电商平台。亚马逊、优步、DoorDash和迪卡侬等都在使用PhotoRoom编辑视觉素材，以便在互联网上卖出更多商品。
恭喜。（掌声）好的，你们两位是法国创始人，建立了一家如你刚才描述般规模的公司。你们是否一直认为它能达到如此大的体量？我想，人们总是会对它最终能变得多大感到些许惊讶。我认为从YC毕业后，我们拥有了更大的野心，脑海中认定它能成为今天的样子，甚至可能再扩大10倍，但这在当时仍是一个巨大的假设。我们清楚路径所在，但当这一切真的发生时，依然让我们感到惊喜。
你提到YC让你们变得更有野心。能否坦诚地举例说明，在加入YC之前和之后，你们的野心有何不同？嗯，我记得很清楚的是，我之前参与过一家初创公司。当时我们想做的似乎是“如何打造一家千亿美元的公司”，于是来到了YC，但那并不具体。没有路径，也没有操作手册，那更像是一个梦，不够切实可行。而YC提供了具体的操作指南，让目标变得更加具体可感。因为你交流的对象正是你渴望达到的那种规模的人。所以，与那些建立了百亿美元公司的人进行随机交谈时，你会意识到：“好吧，这就是我们谈论的规模。”它看起来更近了。我会说，之前像是远观的梦想，只有当你真正抵达时，才能触摸到野心。
我认为其他创始人在加入YC前后也有类似经历。你去参加YC，告诉朋友们：“好吧，我们要打造一家十亿美元的公司。”哈哈，听起来好像不会成真。而从YC出来后，想法变成了：“不，我们要做的至少是百亿美元公司。”是的，它改变了你做梦的尺度以及现实地规划梦想的基准。我记得我在2014年夏天参加了YC，其中一个我知道他们必问的问题是“它能做多大？”我和联合创始人一直在准备。我听着那些美国团队被问及此问题时，他们自然地回答：“当然是十亿美元的公司。”而我不得不反复练习，才能自然地说出“当然是百亿美元公司”。这太难了。
但我分享一个YC如何改变我们野心的轶事。当我进入YC时，在第一场晚宴上，一位合伙人Kevin Hale问我：“你在做什么？”我说我是Front的CEO。他说：“哦，Front是这一批中最酷的公司之一。”我当时确信他指的是另一家公司，因为我对我们所做的一切都充满不确定。快进到三个月后、批次结束时的演讲环节，我记得Sam Altman说：“在这100家公司中（具体数字我不确定），只有5家能在五年后存活。”我当时心想：“我想我会是那其中之一之一吧？”
我同意YC改变了野心。你认为这是如何具体发生的吗？是否有某个时刻促成了这种转变，还是某种缓慢发生的过程？我认为这是随着时间通过多个步骤发生的。但说到这一点时，有一个清晰的时刻：我们的Demo Day是第一批远程进行的批次。我想你总是通过观察周围的人来设定期望值。对我们来说，我们在巴黎进行路演（因为是Demo Day），但我们是最……怎么说呢，最像样的公司，因为我们在批次期间实现了从零到一百万美元的收入增长。我们实际上是这一批中发展最快的公司。
于是你会想：“好吧，这里有5%的存活率……X百分比（我不确定具体数字），只有少数几家公司会成为独角兽。而现在我们处于这一批的顶端。”所以，某种事情必须发生，但数学逻辑表明我们没有理由不能做到。是的，我真心相信这是一个持续不断的过程。我认为直到今天仍在发生。
很多人不知道的是，除了3个月的课程外，你仍然会与YC合伙人见面并听取他们的建议。此外，YC还会举办后续活动让你与其他创始人交流。所以，仅仅在这里的会议室里与其他创始人交谈，就会重置你的野心基准，因为他们的发展速度比你快得多，你会想：“哦，我怎样才能达到那个水平？”另一个例子是YC在加州组织了一次 Retreat（静修会）。
当时我们在吃晚餐，两位创始人正在谈论他们目前在太空部署的卫星。这是两家不同的初创公司，他们在发射卫星并互相比较：“哦，你有多少颗在太空？”“我有六颗。”“那你呢？”“我有八颗。”这时你会想：“好吧，那些人……你知道的，他们只是20到30人的公司，却在向太空发射卫星。这就是基准。”所以，即使到今天，仅仅通过认识这样的人，也能帮助你稍微重置一下你的基准。我认为这对于最新成立的公司来说更是如此。如果你看看在YC进行演示的公司的增长曲线，那真是令人印象深刻。
“好吧，那我该怎么获得同样的增长曲线呢？”是的，我认为这是一个持续的过程。>> 没错。而且你没提到的是，那个制造卫星的创始人只有19岁。是的。嗯，那么为什么你认为欧洲创业者对野心或推销宏大想法感到恐惧呢？>> 我们和房间里的一些人稍微讨论过这个问题，我认为这很可能是文化因素。就像我们的成长环境以及欧洲国家的文化氛围一样：当你谈论宏大想法时，有人会嘲笑你，或者试图找出可能出现的坏情况。
我认为如果在同样的事情发生在美国，人们会说：“嘿，这是个很棒的想法。”并且默认给予鼓励。因此，这推动你朝着尝试的方向走得更远。所以这里存在人们对宏大想法的反应差异。还有对失败价值的看法。我们生活在一个国家，在这里，“好吧，你失败了”意味着那并不好；而在许多其他国家，如果你搞砸了，你知道的，你会学到一些东西，这很好，我们可以给你提供工作机会。
因为你学到了很多，所以我们很乐意发出这个邀请。我认为有几个标准，比如那些真正受你所在国家文化影响的方面，这也是为什么让自己周围环绕来自不同文化背景的人很重要。>> 我想更深入地探讨你实际上是如何做到的，比如如何变得更有野心？也许关于野心本身只有一个最后的问题。比如，为什么一开始就要有野心呢？或者真的有吗？
我认为当情况非常明确时，比如任何问题都是相似的，如果一个问题很难解决，并不一定意味着它更难被攻克。所以真正有野心的是去找到这一点。然后他找到了这个实际上很难的问题，因为你也因此会吸引到更有才华的人。Photo Mechanic Failure成立背后的一个理念是：你真的想与聪明、有野心的人一起工作，这会把你拉得更高。
如果你没有一个艰难、棘手且充满野心的问题，想要雇佣比你更聪明的人将会非常困难。因此，与聪明人一起工作以瞄准宏大的目标非常重要。这是成功的关键部分。>> 嗯，实际上我有一个稍微反直觉的观点：并不总是需要野心。让我解释一下。当我的朋友告诉我，“哦，我想创办一家公司”时，我会问他们一个问题：好吧，假设你有两个选择。
选项A是你的公司经营得还不错，虽然在赚钱上有点挣扎，增长没有你希望的那么快，但你正在从事一个你深深热爱的项目。这正是你最初开始它的原因，与你的信念一致。选项二是你的公司增长极快。虽然这不完全符合你最初的设想，但它确实在成长。这就很艰难了，因为你有成长的烦恼。我问他们：“好吧，你更喜欢哪一个？”
所以我真的很想知道在座的各位觉得如何？所以假设我已经猜到了答案，但如果你必须在选项A和选项B之间做出选择：选项A是“好吧，公司增长不那么快，但非常契合且一切顺利”； versus 选项B是你知道的，“快速增长”。那么在座的谁更喜欢选项A？好的。那谁更喜欢选项B，也就是“更多人”？有意思。
但我认为首先要回答这个问题很重要，因为在选项A中，你将其作为激情项目来做：你知道的，如果你过着充满激情的生活，为了热情而做事，也许你不需要野心。但你必须意识到的是，如果你选择经典的初创公司风险投资模式，你是为了增长而来的。就像你的投资者、每个人都会要求增长一样；对于员工来说也是如此。
你在这里是为了让你的公司变得尽可能大。所以，如果你没有让它变得尽可能大的野心，你就会错失它——这是经典初创公司意味着增长的必要标准。>> 是的，而且我不知道你们是否都知道“单向门”与“双向门”的概念。像双向门是你做出决定后还可以回头，而单向门则无法回头。在公司生活中，并不是很多决策是单向门的。
当你做出这些决定时，你应该非常小心谨慎。其中之一就是接受风险投资资金并加入一家风投支持的公司。因为一旦你这样做，你就承诺了每年更多的增长，这将决定你运营公司的许多方面。嗯，所以假设你真的想瞄准更高的目标并变得更有野心。老实说，如果听众是欧洲人，我会争辩说无论如何你都应该瞄准更高。
因为我在美国前端办公室以及巴黎的最后一次批次中的经验，我们有三分之二来自[某地]，三分之一来自欧洲。我注意到的一件事是：对于同等技能的人而言，美国人显然更有野心。最好的例子就是我们在巴黎给一位工程师报价，同时在美国给另一位工程师报价。他们同样优秀。法国工程师告诉我们一个真实的故事：“我不会加入这家公司，我见过你们的团队，他们太强了。”
“我觉得我会失败。”而那位显然过度自信的美国工程师会说：“是的，我要加入，而且我希望职位比你刚刚提供的薪酬高出两个级别。”然后我就陷入了一种局面：法国工程师没有加入公司，但他有能力做到；而美国工程师以高出两个级别的职位加入了公司，现在却注定要失败并最终离开。每个人都输了。所以平衡可能是最好的。
那么如何达到这种状态呢？如何通过非常战术性的手段帮助这些非常有技能的欧洲创业者变得更有野心呢？>> 所以我们谈到了要让自己周围环绕有野心的人。所以我的意思是，如果你听到朋友告诉你“嗯，可能行不通”，那么100万太高了，就把他们屏蔽掉。我不知道该怎么做，但让自己周围环绕这样的人可能是一个好主意。
我认为你可以使用一些技巧。你可能可以尝试列出所有选项。说好吧，比如我要找一份新工作。我能合理地瞄准什么级别呢？所以我不要……
无论是什么级别的软件工程师，都可以做一个思维练习：假设你有一根魔法棒，没有任何限制。比当前高一个层级是什么样的？高出十倍又是什么样子？而拥有完全控制权、像宇宙之王一样可以无限瞄准更高目标的状态又是怎样的？强迫自己设定更高的目标，因为正如你所说，我们的系统中根深蒂固地认为降低目标或产生怀疑是非常自然的。所以这算是一个技巧。
对此我印象很深，我们当时规模还很小——虽然增长很快，从100万到2000万美元的年经常性收入（ARR）。我记得在一次只有十人的外部会议中，我说我们要瞄准2000万美元的 ARR 目标，而当时我们只有几百万美元。房间里所有人都说这不可能，但一年后我们就达到了那个目标。所以设定高标杆是有力量的。如果我当时只说800万，我们可能真的只会达到800万。
关键在于意识到自己在单一垂直领域能完成多少，并不断自问：“我们能否超越这一点？”与YC合伙人交谈时，我发现他们确实以正确的方式设定了标杆。与其他有野心的人交流也能起到同样的作用。这很有趣，你给自己设定的目标最终往往会实现。
就像马拉松成绩曲线中在2小时30分和3小时左右出现峰值一样，因为人们告诉自己“我要跑进2:30或3小时”，从而欺骗自己达成目标。设定目标也是如此，你可以先确定一个目标然后倒推路径。最坏的情况是你低于这个目标，但至少会比不设定雄心勃勃的目标时更高。
YC的另一位合伙人Nico常说：“瞄准星星，最坏的情况你也会落在月亮上，这已经足够好了。”Sam Altman一个月前在YC发表演讲时说：“在你心目中的任何成功指标上再加一个零。”这将迫使你进行如何实现的思维练习，而这个过程本身极其有用。
你提到应该雇佣有野心的人，战术上可以拒绝那些缺乏野心的候选人。但在实践中如何找到这些人？又如何评估他们的野心呢？例如，PhotoRoom是一家非常全球化的公司，我们在180个国家运营。对我们来说很清楚：如果你不想做全球化业务，你就不会有足够的野心。
因此我们在巴黎办公室刻意使用英语交流。你可以看看我和Elliot的WhatsApp聊天记录，我们只说英语。这实际上是一个巨大的过滤器，筛选出那些想建立全球公司的人。如果你加入PhotoRoom却说“其实我不太在乎”，然后两个法国人用法语交流，这说不通。
英语是全球语言，如果我们只在巴黎办公室说法语，就无法主导并成为世界领导者。这是一种筛选机制：你必须具备野心。
你之前提到的关于成功指标和瞄准多大规模的问题，是与未来同事讨论的一个有趣话题。我听到一些共同创业的人没有意识到彼此存在分歧。如果我问他们同样的问题，一个人可能会说“我对公司的使命感兴趣，即使它做不大也没关系”，而另一个人则认为这毫无意义。
这种分歧足以拖慢公司速度并造成大量挫败感。因此，与任何一起工作的人对齐“我们在这里做什么”非常重要。也许有些人只是想要一份稳定的工作，不太担心太多并享受周末；而另一些人则热衷于创造具有巨大影响的产品。在美国人们常说“在宇宙中留下印记”。
这种心态完全没问题，只是你需要明白这需要一些权衡和妥协。朝那个方向前进是有成本的，但会带来巨大的回报。还有其他你做过的练习吗？我们谈到了按影响力对项目进行排名。在PhotoRoom实施了一些哪些实际措施来保持这种野心？
当然。一旦公司变大，很容易忘记最终目标。因此，对所有项目进行排名并问：“如果这个项目完美成功，它将为我们带来多少收入？”我认为这是一个有趣的练习。此外，回顾你所做的工作也很重要。如果公司增长不如预期，回头看并问自己：“我花了三个月做一个项目，结果与预期的影响力完全不符。哪里出错了？决策链中的哪个环节出了问题以便下次不犯同样的错误？”
通过回顾过去的错误，确保下一次你选择的项目是最具雄心的。另外一点在小型团队中特别有效，其实适用于所有规模的团队：那就是确定MVP（最小可行性产品）。人们总是开始着手做一些事情，但通常情况下50%的项目会失败。
他们没有产生预期的影响力。实际上尝试更多项目（这是获得影响力的途径）的关键在于缩短每个项目的周期。你能从中学到什么以了解该项目是否会成功？始终抓住重点：它的MVP是什么？这样你才能判断它是否可行。否则人们可能会在一个项目上花三个月，而现在有了AI，你可以只花三天完成验证。
因此，精简到MVP对于优化影响力至关重要。Olivier Pomel也曾在这个房间里，他拥有一家市值500亿美元的公司。他说：“一个重要的学习是：即使在AI时代，也要学会如何更快地行动。”所以这种尽可能快的理念不仅适用于小型初创公司，也适用于规模更大的企业。这确实很关键。
你认为你可以做到这一点。当你进入 YC（Y Combinator）时，你会每两周参加一次小组办公时间。所以你和另外大约八家公司在一起。在几周后，我们要求每个人完成的一个练习是：向我解释你的业务将如何带来一亿美元的 ARR（年度经常性收入）。当你处于非常早期的阶段时，仅仅进行这个练习就迫使你思考你的市场潜力有多大，以及你正在构建的最雄心勃勃的版本是什么。因此我鼓励你们也这样做。很多时候，仅仅进行这种思维练习就能带来很好的结果。
另一个例子是，你知道你有一个想要追求的项目，然后问团队：“如果你们只有一半的资源，为了仍然实现这个目标，你会做什么？”这会激发创造性思维，从而带来更好的结果。嗯，好吧，我们时间差不多了。因为时间关系，我再问最后一个问题吧。
那么，你有什么最后的建议想留给在座的各位吗？你们都是年轻人，充满野心，也许还渴望在世界留下印记。你能告诉他们什么？嗯，有一件事在 Fohr Room 初期真的帮助了我们，那就是专注。对此我会解释一下：起初我们同时做视频和照片业务，然后我们将 10 倍的精力聚焦在照片上，结果增长了 10 倍。接着我们专注于电商摄影业务，再次实现了 10 倍的增长。所以不要混淆或误解深度与野心之间的关系。
实际上，深耕细作是实现雄心壮志的绝佳途径。嗯，好吧。通过交谈我们得出的结论是：你们可能会有一些疑虑。比如，你成长在一个并不自然推动人们去追求野心的环境中，你必须强迫自己变得更加有野心。希望通过使用我们讨论过的技巧，这一切都会发生。你会设定更高的目标。但需要记住的是，你肯定会有一些疑虑。
所以，如果我们回到那个申请你们公司的人的例子，他说：“嘿，我不会去工作，因为你们的团队太优秀了。”消除这些疑虑是非常有用的。你肯定会遇到它们，但要把它们放在一边。告诉自己：“好吧，我知道它们存在，但我们不要谈论这个。我们聊点别的。”仅仅这样做就能让你变得更加有野心。
否则，如果你太在意这些疑虑，你可能会陷入一种状态，最终选择遗忘或退缩。这适用于所有事情。我还想补充一点是：任何人都真的可以创建一家大公司。我之前没说过，但 Matt 在 12 年前的 Startup School（创业学校）上曾坐在你的位置上。
是的，我在斯坦福的 Startup School 待过大约 12 年了。所以没错。我们坐在座位上，保持野心，你一定能做到这一点。”“是的。”“太棒了。谢谢大家。谢谢二位，非常精彩。”（掌声）