所以，这全是上行空间。你在下行方面无法获利。这是我与更强势的投资者打交道时发现的最大要点。嗯，比如我们想合作的投资者，他们专注于“如果一切顺利会怎样”，因为他们知道你的初创企业99.99%的上行潜力尚未实现。

我认为你是近年来YC（Y Combinator）孵化的最具特色的开发者公司之一。你参加了2020年冬季班，在批次期间进行了多次转型。我想你在Demo Day前夕才勉强拼凑出PostHog的第一个版本。嗯，但对我来说更有趣的是现在正在发生的事情。PostHog曾是一款非常受欢迎的YC开发者工具，但现在看来你正在重塑公司

构建AI原生的自动驾驶软件。你能谈谈这是如何发生的以及目前进展到什么程度吗？>> 当然可以。是的，PostHog现在提供自动驾驶软件。这是我们的新口号。嗯，正如你所说，我们最初是开源产品分析工具，这也是我们在批次期间推出的内容。显然，随着AI的兴起

平台发生了转变。嗯，这对我们的意义在于，我想值得多谈谈野心，但我们提升了我们所做事物的雄心壮志。从第一性原理出发——这是一个被过度使用的术语，但仍然如此——我们认为从根本上更好地完全解决某人的工作问题，而不是给他们一个关于什么是重要性的粗略概念

要好得多。我们觉得成为一家为人们做事的公司，而不是仅仅给你一个关于事物表现情况的学术性概念的分析公司

要好。我们要能够改善你的图表并使其上升，而不仅仅是告诉你它们是上升还是下降。我们一直在做聚类分析、做各种各样的事情。我们正在研究像AI研究这样的模型，以及所有

各类事物，以理解我们拥有的所有数据类型中你的产品中存在的问题、客户在支持方面抱怨的内容。嗯，还有日志和错误以及会话录制中发生的情况，然后提交拉取请求以修复尽可能多的我们所能处理的较简单的工程任务。嗯，我们在高端领域也在做很多工作，但那

离现在还有更远一点的时间。>> 好的，这是一个我非常感兴趣的想法。嗯，我今天稍后会做一个关于构建AI原生公司的演讲。这种基本上自包含的递归循环的概念让我非常着迷。这个想法是你大致获取一些输入数据，并将其与一堆规则和策略一起喂给AI，然后AI做一些事情

并把它反馈回世界，然后看看它对世界产生了什么影响，只是在这个循环中进行迭代。这听起来完全符合你在PostHog所描述的内容。>> 是的，我们还有很长的路要走。我们在生产环境中确实有了基本的基础设施。直到上周左右，所有的组件才大致结合在一起。嗯，我认为那之后的步骤

更有趣的部分是你可以提取的数据类型越来越多。比如可能是一个支持工单，可能是用户使用你产品的视频片段，也可能是你在Slack中讨论的内容。嗯，我们也在做一些工作——比如我们最近推出了一款桌面产品，试图捕捉意图。我们正在努力捕捉产品背后的意图。所以，当你提示时、理解

我们基本上是在利用一种工具来捕获你作为工程师的所有意图数据。所以，与其让你每四分钟去解锁一个代理一次，它会快速与你迭代以理解这个产品为何存在，而不是仅仅从技术要求开始。所以它有一个可以优化的目标。>> 好的。是的，我可以看到它在某种程度上存在

或者至少在监听像产品会议这样的录音或转录内容，在那里你可能会有一位首席产品经理和CTO与设计师和工程师讨论你们试图实现的目标，并实际上将其作为输入馈送到循环中。>> 是的，完全正确。嗯，我认为没有理由你不能构建像PostHog早期所做的那样的一件事情

我的联合创始人和我在早期阶段——我想我们在产品方面相当糟糕，这对于作为产品经理的创始人来说是一个艰难的处境。嗯，我们意识到在转型过程中，我们经常构建以前从未存在过的许多产品，然后我们在某个时刻想到：等等，我们更擅长竞争

以及构建类似的产品增长，并在营销和执行方面做得更好。所以我们开始构建已经存在竞争的软件产品，而在AI世界中也是如此。我们想：好吧，世界上有很多事情是可能的但还不存在。所以，我们没有着眼于替换软件的某些部分，而是想：好吧，公司内部正在发生哪些工作

因为它们已经在发生了，如果我们能加速它们并以更高的标准完成它们，我们对产品市场契合度非常有信心。嗯，所以当我们要决定构建什么时，y >> 在大多数公司中，产品经理通常决定要构建什么。y >> 我认为计算机至少在这方面能做得更好

它能以超人的能力理解你客户群体中发生的一切，无论是每次销售电话、每次内部会议、收到的每封来自客户的邮件，还是他们的所有用户行为。所以我认为真的没有理由我们不能构建出在特定部分的产品生命周期中远优于产品经理的东西

是的，我完全同意。我认为这既是寻找创业想法的一个很好的整体视角，同时也相当负面地看待人类的工作——找到已经存在且你的产品可以部分或全部替代的工作。听起来你已经在产品经理这个角色上做到了这一点 >> 是的，而且我认为

产品经理的性质完全改变为配置软件的人，并说嘿，我是这样认为它应该工作的，这里有一些规则和策略。例如，我们最近推出了一款支持产品

并且获得了相当多的 traction（用户采用/影响力），大约有1100家公司在使用它。我们的观点是，既然我们拥有所有这些数据，我们也可以更好地解决大量的工单，因为我们真的

在没有数据的情况下，没有人能比我们自己更深入地理解用户。虽然支持团队的角色并没有被取代，而是发生了转变——我真心实意地说，这不仅仅是为了听起来好听。支持团队的角色正在转变为“辅助智能体完成工作”。你们在编写手册、规则书，并不断迭代和改进，基本上成为了支持领域的“哲学家”。

在我们继续之前，我还有很多问题，但我希望先落地探讨一下。上周左右发布的那个产品，能否举一个最令人印象深刻或最具代表性的例子？比如如何将一些产品数据转化为实际合并上线、从而改善产品的拉取请求（Pull Request）？到目前为止，有没有看到什么令人震惊的成果？

我们反复在 Slack 上看到这样的情况：有人抱怨“哦，出问题了，这个不好用，那个坏了”。然后回复说：“已经有一个针对此问题的拉取请求了，我们只需要点击合并即可。”希望未来这种情况能减少。但这正是我们正在反复实现的目标。我甚至能看到 PostHog 的人类员工在机器人发现问题并完全修复后，去处理后续事宜。

这表明我们遥遥领先。我认为其影响将非常有趣。我们需要进一步挖掘这类数据，做更多工作，特别是针对 AI 原生产品的追踪数据（trace data）。在这些产品中，你甚至不需要等待人类介入即可迭代。你可以更快地进行反向测试（backward test），看看如果提示词设置不同，产品会发生什么变化。

目前看来前景非常乐观。我们相当一部分拉取请求现在都是这样生成的。这意味着我们的开发人员可以将越来越多的时间投入到大型功能、新服务和新产品上。

这让我想到一个问题：如何避免产品变成由 AI 构建的一千个微小功能的堆砌，而这些功能并不符合整体的产品愿景？

我认为这涉及“意图”层面，这也是 Harness（控制框架）如此重要的原因。目前的 Harness 状态并不理想，也不会止步于此。比如现在让 Claude 构建一个待办事项应用，它可能会问是要搭建后端、提供数据还是选择数据库。但它不会像人类那样与你对话，也不会质疑你的需求。

在 PostHog，我们将团队成员视为“产品工程师”。如果我让人类同事构建一个待办事项应用，他们不会消失然后甩出一堆拉取请求。他们会问我：为什么需要它？是否更简单或强大？目标受众是谁？有什么特别之处？

我认为整个行业在“产品工程”的产品侧关注不够，这里价值巨大。目前这一方面确实缺失。我们正在努力，但我怀疑其他人也会在不同类型的、更广泛的 Harness 上投入工作，并根据任务类型采用不同模式。

我同意。目前我们自动化了工程师和 CTO 的工作，但我们需要引入首席产品官（CPO）或产品经理这样的人，拥有产品愿景的人来指出某些功能超出范围、偏离方向，或者至少回来澄清是否符合你的愿景。

你决定做出这一转变是什么时候？

大约一年半前吧。当时 PostHog 内部的气氛如何？你还记得那次会议吗？是“赌上整个公司”的决定，还是只是让一两个开发者尝试一下？你们是如何思考这个问题的？

说实话，这个想法并非源自 PostHog 内部。我去度假了几周，这是我休假以来最长的假期。我在阅读时突然开始从极客的角度思考机器学习模型（LLM）与人类大脑的区别。我列了一个清单，意识到两者之间存在许多差异，让我觉得 LLM 还有很大的发展空间。

这一系列思考的起因是阅读了 OpenAI 部分联合创始人最初加入的原因。其中几位的思维模式主要是“超级工程”：人类有大脑，这是一个物理对象，所以我们只要构建一个就行。这只是一堆工程学问题，显然极具挑战性，但这种态度正是他们成功的原因。

我深入思考了细节：大脑与当前 LLM 之间的差距是什么？我得出的结论是，还有很长的路要走。我认为其他因素开始限制模型带来的经济价值。随着模型变得更好，许多已经远超提供大量价值所需的水平。挑战在于如何将模型与应用场景结合（gluing the model to the use case），这也是寻找创业点子的好地方。

我们的许多产品思维也源于此。例如，像 GPT-4 这样的模型内部已经非常擅长处理大量工作。挑战在于实际上让它去执行这些工作：让 LLM 拥有工具，发送邮件、进行分析或为产品收集数据等。

我和 Tim 一起经营这家公司，我们是联合创始人兼联合 CEO（在早期阶段我非常推荐这样做）。起初我是 CEO，Tim 是 CTO，因为他比我更懂技术。我的背景比较混合，以前带过销售团队，做过一些很糟糕的工程；而 Tim 则是纯粹的工程师。

后来我们意识到，我在推动产品方面做得比你好一点。蒂姆实际上比我更擅长销售，他把这当作一个系统来对待。所以我们交换了工作角色。随着公司规模扩大，我们到了这样一个阶段：我只做我想做的、我认为我擅长的事；其他不符合这两点的事情，我就不做了。于是当涉及到这个转型时，我想：“其实我需要让PostHog成为AI优先的公司。”我和蒂姆谈过，他同意了。然后我们讨论了如何执行这一计划，并决定如果我们同时尝试做这件事，我们会互相妨碍，显得目标不一致。

基本上蒂姆说：“好吧，我就完全负责其他所有事情。”比如财务、招聘等。那时我们扩张得相当快，公司规模翻了一番以上。而我只是和工程师在一起构建AI产品。所以他让我全心全意投入AI，让整家公司朝那个方向前进，我不必担心其他事情。因此我没有做任何日常运营或类似的工作，只是随机组织外出活动或与工程师会面，让他们和我一起构建东西。

这听起来真的很有趣。“确实如此。”我想让它变得有趣，因为建立一家大公司的一部分就是……你也看到了很多我看不到的东西。但如果你要建立一个庞大的公司，你需要长期的增长；如果长时间不有趣，人们就会离开。我完全同意你的观点。我走了另一条路然后离开了，因为我把自己累垮了，处理所有必要的日常事务。我不确定我当时是否有像蒂姆那样可以依靠的人，让我去跑整个公司，而他去做其他有趣、面向未来的愿景工作。但拥有这样的伙伴关系让你能够做到这一点，这非常强大。“是的。”你可以交换角色；有时候你会发现能量也非常不同。

起初我在做销售，但我对此感到有些厌倦，对产品更感兴趣；而我的联合创始人蒂姆则感觉相反。我们经常发现，当你不做某件事时，你会开始担心它：“哦，我没掌控产品。”蒂姆在想：“我没掌控销售。他们在说什么？”所以我们说：“嘿，为什么不交换一下试试呢？”结果很好。我们都有巨大的能量，就像一份新工作一样。我们都更加努力地投入，交换角色非常成功。

所以我会说不要像旅鼠那样盲从。我认为人们有很高的倾向去做社会期望他们做的事，即遵循一条职业道路：上大学取得好学位，成为银行家，逐渐晋升为副总裁然后退休死亡。你真的不必如此。你可以交换角色；可以做销售、做产品、做工程，基本上做任何你认为最重要的事——也就是解决公司成功瓶颈的事。

话题稍作转换。你曾认为创始人应该更有野心，尤其是欧洲的创始人，而我们都是欧洲人。（即使我去了另一个国家，我也仍算自己是欧洲人。）你有没有一些听起来太大或太难、但实际上更容易融资、招聘和推向市场的点子例子？不像那些狭窄的SaaS工具。你是如何思考野心是否过大的问题的？

我对这个问题很好奇，不知道这在OIC面试中会表现如何。但在我看来，我认为……我怀疑它会表现得比人们想象的要好得多。我认为思考的天花板是不存在的。从我个人的角度来看，随着PostHog变得越来越有野心，我学到了一些普遍的东西。起初我们几乎是在道歉：试图在市场中找到一个小小的角落，躲在大公司后面；非常害怕竞争。

最终我们学会拥抱它，然后开始意识到实际上我们可以比竞争对手做得更好。随着我们变得更有野心，PostHog从一个产品发展到想要构建20个产品……实际上构建了大约20个；现在说想构建数百个。我们甚至认为这些工具本身都不再重要，因为智能代理应该使用所有这些工具。整个过程应该是主动的，它会自动告诉你何时需要人类介入来解除自身的阻塞。

随着我们变得更有野心，招聘优秀人才变得更加容易。因为我认为非常优秀的人通常希望——当然也有例外——他们更有可能希望在致力于令人鼓舞的事情的公司工作。这很明显。我认为，对于非常有野心的想法来说，市场推广也更容易。如果你更有野心，你就更引人注目。随着世界变得越来越繁忙，越来越多的软件涌现出来；构建某物变得超级容易，这意味着在市场推广方面一切都会饱和。

试图吸引人们的注意力对初创公司来说会变得越来越难，因为更多的公司在构建更多东西；如果你正在构建一些更引人注目的事物……如果某物引人注目，人们会在互联网上评论它；你会获得口碑增长。如果你构建的是不引人注目的东西……比如SaaS中一个非常狭窄的点解决方案，你仍然可以成功——我认为如果你构建的是根本更具吸引力、更宏大的事物，你会更容易取得成功。

在融资方面，为非常大的想法筹集资金也更容易。这可能更普遍（biodal可能是笔误，意指better或broader）。我认为糟糕的投资者不太可能与你合作，但我认为真正强大的投资者在这种情况下更有可能与你合作。我基本上同意你的观点。我认为……但我觉得细微差别在于，作为创始人你必须分裂自己。

必须保持一种“萨姆·阿尔特曼模式”，即思考这个想法最宏大的版本是什么，能够面不改色地将其构想出来并牢记于心；同时又要问自己：为了推进这个疯狂的目标，我今天和这周能采取的最实际步骤是什么？将短期的务实与长期的强烈野心结合有时会让人大脑过载，但我觉得两者缺一不可。

是的，你必须交付产品，这就是核心所在。即使是我们正在构思的所有想法，我们也会将其拆解为小块并尽快推出。我认为反过来说也成立：你的想法越宏大，交付产品就越重要，因为宏大的计划更容易出错。如果你打算消失三年进深山，回来时带着一个完美的产品，我认为那是不可能的。

你只能通过与现实中的人一起构建、学习大量知识来实现目标。因此，我们比以往任何时候都更专注于交付产品。想法越创新，内部的首要问题就是“何时发布”以及“如何更早发布”。目前我们非常忙碌，因为一切都很创新，这给将产品推向用户手中带来了巨大压力。

这是一个非常重要的观点。欧洲的创始人经常会问：这些美国人一无所有，凭什么声称自己在做如此疯狂的事情？这看起来太不切实际或不可信了。他们怎么可能知道未来？难道所有人都在撒谎吗？

在我随着公司成长的过程中，有几个观察让我印象深刻。在早期、进入YC之前，我们视那些获得YC投资的人为超级明星，并有着强烈的冒名顶替综合征。我认为这种心态在欧洲人身上更常见。当我们进入YC时，我们发现实际情况远不如想象中光鲜：大多数人比我们以为的起步更早，情况也比预期更混乱。

但从这种看似平庸的状态中，我们看到了公司绝对能火箭般起飞。平均而言，这比我们预期的要平淡得多。但随着不断成长，我们反复产生同样的想法。直到现在我们见到估值千亿的公司创始人时，我们会意识到他们终究也是普通人。

我们甚至见过亿万富翁，我们的策略是进入会议室时把他们当作同事对待，试图透过表象看清本质。我认为这些大型成功公司看起来不可战胜是因为强大的营销，比如Anthropic目前给人的感觉就是如此。但现实是，它们由一群并不比在座各位更聪明的人运营着。

他们只是处于不同的阶段，已经做了一段时间的事情。因此，冒名顶替综合征实际上已经瓦解了。作为曾经从未在性感公司工作过、也没在谷歌或Facebook等大厂待过的新人，这是我挣扎最多的地方。

YC带给我的真正改变是：我原本以为YC只是提供一个网络，让我能向这些人销售产品以获取收入并融资。但现实是，它“正常化”了人们追求高目标的行为，为我们设定了极高的标准。这听起来很空泛，对工程师来说可能不是令人满意的答案，但它让我们的自信提升了100倍。

我认为在美国拥有这种更正常的文化比在欧洲更为普遍。在美国，人们并不认为宣称要“治愈癌症”之类的事情会被看不起。而在旧金山，这完全是正常且可能合理的言论，因为如果你不在开始时相信它，你就无法到达那里。

是的，或者像“治愈所有疾病”这样的大话。确实有创始人说过这样的话并获得了我们的投资，虽然可能不会成功，但如果真的成功了，治愈所有疾病将产生巨大的影响。我认为美国人有一种“如果一切都顺利会怎样”的思维：如果在每一步都成功了，实际能实现什么？

而欧洲人倾向于经常问自己：“如果失败了会怎样？”或者“我的朋友和家人会怎么想我？”，甚至担心早期是否符合GDPR合规。这听起来有点像邪教，但在YC面对欧洲创始人时，确实需要进行一种奇怪的文化“去编程”。

我还意识到另一件事：作为初创公司，你默认就是输家。因为下行风险是固定的，只有上行空间。我在与投资者打交道时发现这一点尤为明显：我们想合作的投资者关注的是“如果一切都成功了会怎样”，因为他们知道你的初创公司99%的上行潜力尚未实现。

担心下行风险或事情如何出错是没有意义的，因为就像我以前对赚钱的看法一样：如果你选择继续常规工作，收入是有上限的；但如果你经营一家企业，理论上你的收益可以是别人的成千上万倍。

在做出产品决策时，上行与下行风险的权衡也是如此。作为投资者，你最多只能损失你的钱。但对于YC来说……

在7000家公司中，我猜我们总回报的90%来自五家公司。所以，哪怕有6,995家公司全都失败了，那也根本不重要；如果五家公司达到了千亿美元的价值，那同样完全不重要。是的。我认为这就是意识到投资者真正追求的是什么。所以当你去融资时，你必须像那样推销你的项目。不要说“哦，我们会节省资金并且非常谨慎”。我的意思是，你需要确保公司不倒闭，当然还有很多其他因素需要考虑，但这就是投资者所追求的模式。

是的，完全正确。作为投资者，投资一家最终只达到5000万或1亿美元结果的公司简直是浪费时间。而投资于一个有1%机会成为百亿美元甚至千亿美元公司的项目，那绝对让我兴奋不已。我每天都愿意打这个赌，即使99%的时候它会失败。这就是投资者赚钱的方式。我认为在向投资者推销时转换这种心态非常重要，对吧？问问自己如果一切顺利会怎样？可能达到什么规模？然后推销那个愿景。

你拥有像邪教般忠诚的开发者品牌，或者说其实是一种很奇怪的品牌形象，比如刺猬（Hedgehogs）。你们在公交车背面贴满了广告，我想最新的是“Posthog”。你的推特个性……这一切都是有意为之的吗？它是如何发展的？这全是玩笑吗？它有效吗？

起初这需要很多工作，是有意为之的。所以，我们进入了竞争激烈的市场，我认为这是我在营销方面学到的东西之一：如果你要进入一个拥挤的市场（从产品角度来看，这其实是一件被低估的好事），你在营销中的挑战就是脱颖而出。因为市场太拥挤了，你的营销挑战其实没什么别的，真的只是这个。你并不是在试图为产品创造需求，也不是在教育人们了解它做什么，而只是想传达出“嘿，这是一家代表更有趣事物的公司”。

比如当我们推出时，其他所有公司的网站都是蓝色的。真的，我们竞争对手当时都这样。他们使用长难词，他们的定价页面上甚至没有价格信息。我们心想：“天哪，这些太……”这也是我们开始PostHog的原因之一。我们对处理那些产品感到厌烦——虽然我们需要他们的产品，但作为相当技术化的人，我们很恼火于难以访问它们。我们就想能点击注册、输入信用卡信息然后直接开始使用，也许带有一些免费额度之类的。

所以在早期阶段，我们通过做比产品本身更好的非产品相关事情获得了大量的关注。我想说那部分对我们来说比我们当时的产品更重要，因为我们的产品与竞争对手相比真的很糟糕，而且持续了很长时间。但人们在互联网上希望我们成功。我们针对的是稍微不同的受众群体，比如我们要争取工程师，而不是竞争对手内部的其他角色。他们就这样推着我们直到我们到达那里。

现在我们处于一个阶段，认为我们的产品变得强大多了，当然还有很长的路要走。但当你考虑到这一点时……我想每个人都在深度讨论产品：我是为谁构建的？它应该做什么？我如何差异化等等，然后他们就复制粘贴他们的市场进入策略。而我们则是反过来思考：我们的目标受众是谁？让我们像对待产品一样去思考这一点，比如我们内部将网站视为一个产品。我们会考虑我们的网站：用例是什么？我们为谁构建这个网站？出现的人群有哪些不同的画像？

一旦我们做了足够多的这类工作，我们就在内部建立了肌肉记忆。营销团队基本上可以随心所欲地做事，但有一种共同的哲学贯穿其中。所以我不怎么微观管理我们最新的飞艇活动之类的（那个我确实管了），但总的来说，大部分营销工作都是团队在玩得开心。而这带来了好的结果。我认为这很重要……我在运营PostHog时非常享受乐趣，我们的团队也是如此。我们在招聘时会寻找那种契合度，希望那个人会喜欢与我们共事。

比如，如果你面试时穿西装出现在PostHog，你几乎不太可能被录用。或者如果你真的很想当经理，那你应该去别的地方工作。所以我们寻找那些我们认为会真正享受我们正在做的工作的人，这确实有帮助。它表现得非常自然。是的。我注意到你和Tim都有这一点：你们似乎真的很喜欢自己的工作。我认为这不是最重要的事情，但我认为在产品市场契合之后，它实际上变得非常重要了——防止创始人在未来五到十五年甚至更长时间内 burnout（倦怠）。

比如，当我们遇到Stripe的Patrick时，我们问了他一些关于这方面的情况。他说：“是的，我的心态是我想再运营这家公司40年，所以我的角色也需要反映这一点。”这不仅仅是外部的问题……比如我为客户做什么之类的事情。他也非常清楚，仅仅因为他在场并且玩得开心，他就会为客户提供更好的产出。但我确实同意产品市场契合更重要，起初对我们来说非常艰苦 grindy（苦熬），但随着我们变大，变得越来越有趣了。

关于转型的最后一个问题：你们在确定PostHog之前转型了多少次？是五次吗？是的。是啊……那感觉如何？这是我作为YC合伙人收到的最难的问题：“我应该坚持这个想法，还是应该转型到一个新想法？”你是如何思考那前四次或五次转型的？然后PostHog与之前的所有情况有何不同？

为了很好地学习——我所说的“学习”是指我们每周都需要学到一些东西，比如：人们是否重视这个概念？人们是否重视这款特定产品？我们能否将其展示给人们看，或者无论可能是什么——我们会设定基于此的目标。起初并不是像达到2万美元的月经常性收入（MRR）之类的目标，而是非常关注“我们能否让单个用户在生产环境中使用这个东西”。我们会朝着那个方向快速迭代。所以我认为，你与实现产品市场契合之间的运气……

关于你投入多少精力以及每次拍摄的质量，我认为在单张照片质量上的边际效益是递减的。你可以花十年时间试图打造我们最初构思的那个想法，我敢说即便那样可能还是会失败；但我们只尝试了大约四到六周之类的时间，却完全无法获得任何进展或 traction（市场反响），所以我们便转向了其他方向。因为我们觉得，无论怎么努力，这个想法似乎都显得很不自然，无法落地生根。

基本上发生的事情是：我会出去向用户验证这个想法，与他们交谈，整天试图接触他们。我们从不敷衍了事（“phoning it in”），总是亲自去见客户，哪怕需要长途跋涉也毫不在意看起来有多傻。我们获得的第一个付费客户是在第四个想法左右时得到的，为了去见他，我们坐了三四趟火车和一辆巴士。那是一份每月300美元左右的合同，而我们为此花费的交通费大概也差不多这么多。

但从那次经历中我们后来学到了一课：当我们试图向他们收取我们认为合理的更高费用时，完全提不起价。这让我们开始觉得这表明他们并不重视这个产品。我们为了把这个项目推上线付出了巨大的努力；而如果当初只是敷衍了事，他们可能一边玩手机一边忽视我们。因此，我们对每个想法都极其投入地盲目尝试，直到……

要么我们发现根本无法让人们与我们交谈、在生产环境中使用它或为其付费；这些是各种各样的障碍。一旦我们反复撞上同一堵墙，要么是想不出解决的办法，要么是觉得这感觉不对。所以，是的，我们相当果断。我们在过早放弃方面可能做得过头了。但我认为这是因为起初我们的产品能力很差，我想我们不得不通过做几个产品来积累自己的产品知识。

太棒了。嗯，最终一切都好起来了。我还有百万个问题想问，但遗憾的是时间到了。让我们为James鼓掌并表示感谢。