B2B是一门基于信任的生意，而最终没有任何东西能取代人际接触带来的信任感。对吧？你拿起电话打过去，即使是在今天，只要另一端有个活生生的人对你说：“是的，我与你同在。我在处理这件事。”这能带来极大的信任感。
坐在这里与Harshil聊天令人兴奋不已。我一直关注着他，也是他的忠实粉丝很久了。现在让我先提供一些背景信息，因为我觉得Razorpay真的不需要介绍，但为了设定语境：2015年冬季，Razorpay参加了Y Combinator（YC）项目。它是YC投资的第一家印度公司。从那以后到现在，它已成为印度最大的支付平台，并以惊人的速度增长。
我认为这个故事中真正有趣的部分在于早期的挣扎过程。在座的许多人可能正处于你当初起步时的阶段，对吧？你的旅程中有许多值得学习的经验和有趣的部分，我认为每个人都能从中受益。所以，也许我们可以把时钟拨回去一点。
在成长过程中以及本科学习期间，你一直计划创业吗？当时你的心态是怎样的？嗯，绝对不是。我想我天生就是个技术宅。在大学期间我非常喜欢编程，从上学起就热爱编码和构建东西。当我进入大学时，甚至在Razorpay成立之前，我对金融或金融系统一无所知。我只是热爱编程。
因此，进入Razorpay并构建受监管领域的支付业务完全不在我的计划之中。但大学毕业后，我找到了一份工作。通过IIT的招聘流程，我被分配到一家石油公司，并在中东的一家石油企业工作过。我从未真正喜欢那份工作。石油并不是我的志向所在。
所以我经常利用周末和晚上的时间，就像很多人一样，我在工作之外几乎没有生活。我度过那些日子、夜晚和周末都在编码和构建东西。对于其中一件事，我需要接受付款。当时我正在做一个类似的社会众筹平台作为副业项目，并希望为它接入支付功能。
我尝试了标准渠道和常规方法，联系了银行等机构，结果发现要在印度接受付款相当复杂。首先，起步非常困难。即使开始了，体验也非常糟糕，因为该系统并非为技术人员设计用来接受付款的，而是为大公司设计的。
这似乎是一种典型的技术人员心态：这件事能有多难？我想也许会更简单些，现在回想起来这是个很愚蠢的问题。但当时我觉得这似乎只是一个简单的问题：为什么没有人解决它？我开始花大量时间研究其他人是如何做的。
当时Facebook非常流行，所以我加入班加罗尔和浦那的初创公司Facebook群组，看看其他人都在做什么。我发现几乎每个人在起步阶段都面临同样的问题：在印度接受付款极其困难。事实上，在印度接收现金比接收数字支付更容易。
作为一个技术人员，这对我来说毫无意义。技术的意义、互联网的意义，一切都在于民主化，对吧？社交媒体赋予每个人发声的机会，互联网为每个人提供渠道，电子商务让每个人都有销售点。所以它实现了民主化。
然而，当数字系统比物理系统更难用时，它就起到了反民主化的作用，制造了信息孤岛。这让我们觉得完全错误且不合理。所以我花了大量时间研究这个问题，也就是这样我进入了支付领域。但正如我现在所说，这是一个很难进入的行业，如果我知道今天所知道的一切，也许我就不会开始了。
我认为这对B2B公司来说是一个有趣的模式。我发现真正有趣的是，这起初并不是你的初衷或想法。那么，当你开发第一个版本的产品时，是否有过这样一个时刻：你意识到这显然行不通，也许应该去构建别的东西？还是说它自然地引出了一些见解？你需要深入细节多少才能获取这些洞察？
我们确实想构建在线支付业务，但必须选择一种市场进入策略。当时我们认为先从教育机构开始做起，因为教育领域的支付似乎比电子商务更容易切入，后者市场较小且更难进入。我们认为印度有很多学费支付需求，教育领域规模庞大。
大多数学费是通过物理渠道或非数字渠道支付的。我们想如果能把印度的学费支付转化为数字化，这将是一个巨大的机会。从逻辑上看这很合理：学校和大学收取巨额费用，如果能从中提取一小部分作为利润，这将是一个非常好的机会。所以我们制定了计划。
事实上，我们在申请YC时声称要进入教育机构市场。然而发生的情况是，一旦我们进入了YC，我们就开始向教育机构销售产品。我记得当时我在斋浦尔，去一些小大学等地试图说服他们：“嘿，为什么不接受数字缴费呢？”
对方会看着我问道：如果他们通过数字化支付，就要多付1%的费用。我说是的。他说：“那我为什么不收取这额外的1%费用呢？”就这样你意识到，你的真正客户并不关心数字化收款。我们的教育机构客户根本不关心这一点。
他们知道无论以何种方式收取费用，学生都会来支付。因为在印度，教育就是这样一种商业模式：如果你在一家学院说我不接受数字支付，只收现金；或者说不接收支票，你必须去这个柜台付款。人们就会乖乖地去那个柜台交钱。所以在教育领域，没人真正关心顺畅便捷的收款体验。
与此同时，我们开始向初创公司销售产品。
因为我们当时是在联合办公空间工作，而许多初创企业都是我们的朋友，他们希望开展支付业务。于是他们说：“你们为什么不把这项服务提供给我们呢？”我们就此获得了初步的市场反响。因此，我们迅速调整了方向，认为虽然这个领域规模尚小，但正在增长，对我们而言是可行的；而另一个我们原本关注的领域则行不通。于是我们彻底转型
进入了初创企业服务赛道，事后看来这是一个非常明智的决定。这很有趣。我很喜欢你这种深入客户细节、直面客户并观察他们以理解其痛点的方式，从而获得了这些洞察。我很好奇，当你审视金融科技领域时——你提到如果早知道问题有多复杂或困难……
或许你会以不同的方式起步。但在你继续构建产品、涉足受监管行业的过程中，是否有那么一个时刻让你觉得：“实际上，这给了我更多的能量。”或者说，这个最棘手的问题反而给了你更多动力，或者随着时间推移形成了更深的护城河？所以，让我谈谈
我们的旅程是如何开始的。我们决定投身于支付业务建设。我们申请了Y Combinator（YC），并成功入选。在YC为期三个月的孵化期间，我们没有完成任何一笔真实交易，因为尚未获得合作伙伴的批准。我们在YC之前获得了原则性批准，但在那之后又花了一年时间才完成了第一笔真实交易。如今在科技界
很少有企业拥有如此漫长的孕育期。大多数科技企业可以从卧室起步，开始销售；你可以建立电子商务商店并立即开展业务。通常，YC也建议先行动起来，边卖边做。而我们所处的行业却无法立即开始销售，我们需要等待审批和各项事宜的落实。是的，即使进入了YC
我们也几乎花了一年时间才完成第一笔真实交易，因为受监管业务的复杂性就是这样。我们必须等待许可证的颁发。首先我们需要获得大量的认证、批准和执照，然后才是最终审批，之后才能进行第一笔真实交易。所以，虽然这一切听起来相当复杂
而且我们的团队曾经讨论过：“嘿，我们花了一年时间才完成第一笔真实交易。我们要如何保持这种耐心？”我不断告诉团队的是：是的，确实有很多障碍，但后来者也会面临同样的障碍。因此，这些障碍随着时间推移变成了护城河。因为与印度许多获得融资的领域不同
我们仍处于竞争公司数量较少的赛道中，因为仅仅建立一个支付网关并获得批准并启动并不是一件容易的事。你不可能在一个月内看到一百家公司涌入我们的领域，因为在那里构建业务并不容易。所以，监管有时看似对你不公，但最好的一面是它实际上非常公平。无论公司规模大小
都必须清除相同的一套准则、遵循相同的规则，并走完我们曾经历的一年审批流程才能获批上线。很少有公司具备耐心或精力去承受这种努力。因此，这本身就形成了一道非常深的护城河，使得进入该领域变得不易。所以说，受监管业务之所以困难
在于你必须遵守一套特定的规则；但一旦你合规了，它也允许你构建非常深的护城河，因为后来者也必须做同样的工作。这使得你可以在此基础上创造大量的差异化优势。是的。而这是否最终给了你信心？因为我想，你知道的，这类冷启动问题非常困难
你需要等待一年，甚至要超越YC的范围才能解决那个最初的冷启动难题。是否有那么一个时刻让你觉得：“实际上，你知道的，这会花费太长时间？”或者在你构建的过程中是否获得了信心？我想我们现在说“是的，我们有信心”很容易。但事实并非如此。每个月我都会和联合创始人坐在一起
问自己：“为什么我们要在这个领域构建产品？为什么不换个方向呢？”当时有很多公司在电子商务、食品配送等领域获得融资，以及许多其他领域。我们曾想：“为什么我们不也这样做呢？毕竟我们是技术人员。我们可以花时间编写其他的代码，构建其他的东西。”但我们与这个问题产生了强烈的共鸣
因为我们接触了太多的创始人、太多可能成为我们客户的人。我认为这激发了最高形式的能量。每当我们开始见一位新客户，每个人都说：“是的，我们有问题。”“是的，目前没有人解决这个问题。”这给了我们信心：确实很难。但你看
如果难以向客户销售产品，那是一个问题；如果是由于其他原因导致困难，那其实不是问题，而是护城河。因为如果是因为其他原因而难以进入，那么其他人就不会涉足这个问题领域。如果你的客户真的在乎这一点，一旦你为他们构建了产品，他们会非常喜欢你。所以
当我们开始获得客户时，当我们要真正能够开始对客户进行 onboard（接入）时，客户们非常喜欢它。他们说：“嘿，终于你们来了。”“终于有了能按照我们希望的方式解决我们问题的产品了。”我想这真的创造了……在这个过程中，我们的信心其实经历了很多次动摇。唯一支撑我们走下去的是
有足够的客户存在。正如YC所说：“制造人们想要的东西。”所以，只要还有足够多的人想要我们构建的产品，我想我们就处于良好的状态。是的，这很有趣。这是一个非常普遍的主题
在许多真正具有代际意义的创始人构建代际公司的过程中，最终是客户给了你能量，对吧？而这正是你所关注的重点。不是投资者，也不是监管机构，而是真正赋予你能量的客户。有一件事经常被引用
那就是危机时刻或那些类似“濒死体验”的时刻，你要么幸存下来，要么实际上能从中变得更强。在我们的对话中，确实有一些濒死时刻或危机时刻。很想听听一个你认为事情可能终结的时刻
以及你是如何度过它的。
当时我们解决了这个问题，公司是如何因此变得更强大的？是的，这种情况在我们所在的业务中时有发生。我可以分享一个早期的例子：我们获得了银行批准。就像我在YC期间一直提到的，那时我们还处于非运营状态。就在Demo Day（演示日）前一周，我们拿到了最终批准并正式上线发布。事实上，在Demo Day之前，我们还考虑过YC有一个可以推迟到下一期Demo日的选项。当时我们在讨论是否要在Demo日不发布，因为觉得自己还没准备好。
但就在Demo日前一周我们获得了批准。随后进行了TechCrunch发布，正式上线，一切都很顺利。我们也参加了Demo Day，吸引了大量投资者的兴趣。然而，在Demo日大约两周后，那个支持我们的银行突然撤回了合作。他们表示因为某些问题——有一位客户投诉了——所以他们无法再支持我们，并完全停止了我们的平台服务。当时至少有50家活跃商户正在使用我们为支付提供服务。
有一天，所有这些客户都突然中断了服务，因为银行撤回了支持。这在支付业务中是最糟糕的处境之一，因为你的客户希望收款。终于有人同意使用像你们这样的小型支付网关来接收款项，而现在你却要告诉他们：“嘿，因为我们的银行撤回了支持，你们的业务被迫关闭。”我认为这可能是公司最艰难的时刻之一。当时我们很多人都在会议室里。
我们试图恳求银行，请求他们再给一些时间，但他们拒绝说：“不行，就这样了。”他们毫不在意。因此，我们必须讨论接下来该怎么做。因为在支付业务中，信任和可靠性至关重要。一旦这些客户出去说“Razorpay欺骗了我们”之类的话，我们的业务就会受到严重影响。而且我们刚刚完成了YC的发布，情况可能会变得非常复杂。
如果我们无法建立信任，那就永远失去了机会。我们确立的一项基本原则是：我们要给每一位客户打电话，如实告知发生了什么、为什么发生以及我们正在采取什么措施。我想很多时候当危机发生时，人们会停止接听电话或不再回应，因为你觉得没什么可说的。你会怎么告诉客户呢？他拿起电话就会责骂你。
但我们决定：我们会承受所有的责骂，听取所有的辱骂，但绝不会停止接听电话或联系这些人。我们要告诉他们到底发生了什么。于是我们六七个团队成员坐在一个房间里，开始给每一位客户打电话解释情况。很多客户表示理解；也有很多不理解；还有很多对我们恶语相向。我可以说，印度人在辱骂时是非常激烈的。
我们的团队不得不听那些充满印地语脏话的辱骂，我自己也亲耳听到了。但我们认为没关系：我们会听下去，让他们发泄不满，告诉他们实际情况。我们坚持这样做。大约花了四五天的时间，我们才能找到另一个合作伙伴并重新上线运营。随后我们能够恢复许多商户的服务。
甚至那些曾经辱骂过我们的部分客户，至今仍在使用Razorpay服务。因为归根结底，B2B（企业对企业）与B2C截然不同。B2B是一门基于信任的生意，尤其是在金融机构中更是如此。最终没有任何东西能取代人际接触所带来的信任感。至今我们仍保留着这样的规则：如果客户的支持咨询经过两三次甚至四五次转接仍未解决，我们就亲自打电话给客户。
让另一端有一个真人说“是的，我与你同在，我会处理这件事”，这能带来极大的信任感。尽管效率可能稍低，但由此产生的信任却更强了。因此，如今许多公司使用AI来替代客服工作，但我们决定：除了客户支持外，我们在其他所有领域都使用AI。因为在我们的案例中，客户支持不仅仅是解决问题，更是建立信任的渠道——表明我们在这里，有人愿意花时间帮你解决。
我们不能剥夺这一点。我认为正是这一根本原则帮助我们度过了危机。因为我们学到了，即使遭遇最糟糕的情况，只要拿起电话说“嘿，我在掌控局面，我正在花时间弄清楚这个问题”，就能给客户带来极大的信任。这是一种奉献，非常鼓舞人心。我认为这是建立任何公司的重要教训，尤其是对于基于信任的公司而言更是如此。
我们的对话中有一个有趣的概念：你们早期就拥有的坚定信念。要知道，那是UPI系统尚未出现、去中心化还未发生的时代。可能现在的一些年轻人不太记得那段历史了。早期有很多竞争对手，包括来自海外的和本地的特定竞争者。他们会说：“我们已经在这个领域了，你什么都不懂，也没有背景知识。我们会碾压你们。”或者提议收购我们。
他们当然也带着某种恐惧感，对吧？那么当时你的心态是怎样的？是什么给了你继续前行的信心？因为在某些情况下，一些创始人可能会说：“也许我们应该打包加入其中一家公司”或者“我们可能赢不了”。是的，我认为这种情况发生得很早。在我们的领域里，甚至在我们上线之前、在YC期间，我们就开始收到来自全球一些最大支付公司的收购要约。
因为他们注意到了我们（得益于YC），所以这些大型支付公司或其创始人联系我们，问我们要不要加入他们，或者为他们建立印度市场等。我认为其中一些提议确实很诱人，因为这些公司真的很优秀。但让我们坚持下来的原因之一是：印度市场非常艰难且与众不同。当我们与这些公司会面时……
全球性公司，我觉得他们不理解印度有多复杂。从那个角度来看，我们的担忧不是今天会发生什么，而是担心两年后印度需要多少投资量。所以，[轻笑] 如今印度是一个巨大的机会，但在2014、2015年，如果你审视印度，当时的支付规模是600亿美元，对吧？总商品交易额（GMV）就是这么多。我把这个数字写在了我的商业计划书和YC申请中，我说印度的支付市场是600亿美元。如今仅Razorpay一家就做到了1800亿美元的规模，对吧？这就是过去十年市场的增长方式。所以，很难为印度做规划。
如果我告诉一家公司：“对于一个600亿美元的市场，我们需要5亿美元来构建”，那很难说服他们。但如果有人理解到600亿美元的市场将大规模扩张，对吧？并且他会有很多机会，即便在今天，我觉得1800亿美元依然很小。印度至少将成为一个万亿级别的支付市场，对吧？但向那些从未见过这种景象的全球玩家解释这一点非常困难，因为世界上大多数市场都没有以那样的速度增长。
因此，我认为对我们来说很清楚：如果要解决印度的问题，就必须具备非常长期的视角。如果你曾考虑过我们需要一个能够理解这是印度长期布局的合作伙伴，而我们没有找到这样的伙伴。所以答案变得非常明确：除非我们认为与别人合作能更快实现目标，否则没有理由与他人合作。而我们从未找到这样的伙伴。是的，在这方面你的见解相当独特。
这确实奏效了，并且开始起飞。你知道，在2017到2020年期间——甚至在大流行之前——你们实现了惊人的倍数增长，比如40倍。令人惊叹的不仅仅是增长速度，而是你们以创纪录的资金效率做到了这一点。你的心态是怎样的？因为我知道我们经常会收到很多关于“我需要筹集多少钱”的问题，人们认为需要做某事因此需要大量资本。但你们能够以极快的速度增长，同时保持极高的资金效率和精简运营。
那是一种什么样的心态呢？嗯，事实上，这是事后看来很棒的一点，但如果你了解2015到2020年这段时间，对于一家公司来说烧钱少并不被认为是一件好事。有一段时间，投资者预期你会大量烧钱。所以当我们要进行A轮融资时，我们筹集了大约1000万到1100万美元。我们的实际支出并不多，每月烧钱少于20万美元。
我们将这笔钱存入了印度的银行定期存款（FD）。有趣的是，存款利息超过了我们的支出。因此我们实现了盈利。而投资者对此非常不满，他说：“我们要给你这笔钱是为了让你烧掉并增长，你为什么要从中获利？”我们必须解释这一点，因为他们投资了很多其他消费者公司，那些公司在大量烧钱。而我们拿着1100万美元，仅仅因为利率就在让资金增值，这让他们很不高兴。
这在事后看来是一段艰难的对话。但对我们来说很清楚：我们做的是B2B业务，对吧？你知道，B2B是非常理性的商业逻辑。不像B2C，基于我是B2B创始人的信念，我觉得它非常合乎逻辑：在B2C中，你必须先获取客户，花很多钱去获客、建立参与度，然后通过其他渠道变现。而在B2C中这很复杂。
在B2B中非常简单：你为企业增加价值，企业为此付费。这是一个简单的生意：你去见一家企业说：“嘿，我为你增加了这个价值，这是我要收取的费用。”要么企业喜欢，要么不喜欢，但这就是现实。没有理由为此烧钱，也没有必要花钱去建立参与感等，因为企业是理性的。
他今天使用你是因为你增加了价值；如果明天你不再增加价值，他就会换别人。产品有广度和深度，但最终归结为你为他们生活带来的价值。我们认为这很清楚：我们告诉投资者，“我可以烧更多的钱，增长更快。”但这毫无意义，因为没必要。这不是那种你可以说“明天这就值这么多钱”的Dow Mau式业务（注：此处可能指代某种特定语境下的快速估值模型，或口误）。
它的价值等同于我今天为他增加的价值。如果我停止增加价值，他明天就会离开。这使得业务更加理性，但也带来了高强度的竞争，因为你每天都要为市场份额而战。另一边的商业决策者每天都在评估：“你增加的价值是否仍高于我为你支付的费用？”因为如果不是，他就会寻找其他替代品。
这说起来容易，但随着组织规模扩大，要持续复利增长却更难了。举个例子，你说UPI（统一支付接口）是在2016年4月推出的。实际上我们刚庆祝了UPI的十周年，就是2016年4月。当时有很多支付网关，不知道在座的人是否还记得，但在UPI推出时，很多人持怀疑态度。许多人不相信UPI会成功。
直到2016年11月印度废钞令发生前，该国最大的两家银行尚未接入UPI。因此，印度的大多数支付网关根本没有集成UPI，因为他们认为如果没有该国最大的两家银行支持UPI，谁会使用它呢？正是在这里，“小”的优势变得极高，因为我们没有什么可失去的。我们只有10,00家商户，非常小。
我们在2015年推出业务，这是2016年的事。在2016年9月或10月，我们成为该国首家上线UPI的支付网关，远早于该国最大银行接入之时。然后到了11月，最大的银行接入了UPI，随后废钞令发生了。没有其他支付网关准备好应对这一局面。
以支持我们当时规模所需的UPI（统一支付接口）。在此之前，我们仅服务于中小企业。但在那个时间点，Zomato、Swiggy和BookMyShow等所有大型公司都在短短几周内上线了Razorpay服务，因为突然之间所有人都想要UPI功能，而我们是唯一提供该功能的支付网关。这就是作为小玩家的优势：你可以尽早做出这些赌注。我们曾与团队讨论过，最坏的情况就是UPI没有流行起来，那也没关系，反正我们仍在继续战斗。但如果它真的流行起来了，就会为我们创造独特的切入点，让我们得以突围。因此，这次早期的赌注对我们产生了巨大的影响，因为在我们要上线UPI后的六个月内，没有任何其他支付网关能够跟进。
在这六个月里，我们进入了如果没有差异化优势就无法进入的市场领域，这种复利效应为我们带来了巨大的成功。我认为这是一个非常经典的教训。确实如此。我们常谈论速度，比如产品构建的速度、学习的速度以及适应市场的能力，这些优势往往属于初创企业。这是一个经典的故事，也是一个令人惊叹的例证。我很好奇，在人工智能时代，AI显然从根本上改变了我们对产品和公司运营方式的思考方式。我对你们如何看待产品整合感到好奇。我想你们最近推出了核心的AI功能，为业务运行构建了基础的AI骨干层。
关于如何将AI整合到产品中，我认为这是一个根本性的转变。首先我们需要进行大量的校准工作，而且这种改变必须从高层开始。我和领导层花费了大量时间在AI上。我现在对Claude Code非常着迷，甚至可以说是上瘾。昨天我与Anthropic团队会面时，我说你们需要开始设立“成瘾治疗项目”，因为我个人在Claude Code和Open Claude上花费了太多时间。这非常有趣且令人兴奋，它让我这样的创始人能够重新回到构建工作中来。大多数像我一样的创始人在创业初期是因为热爱构建和编码，但随着公司变大、层级增加，最终变成了人员管理者。
说实话，没有创始人是为了成为管理人员而创办初创企业的。因此，AI是一个惊人的工具，因为它能让你以某种形式重新回到构建工作中来，我个人非常享受这一点。但这样做的好处是，当你花时间使用它时，你会理解工具的力量以及技术带来的优势。这使我们能够做出一些根本性的决策。几个月前，我们坐下来思考：“如果今天重新开始融资创业，我会如何构建它？”我们在纸上画出了集成、入职流程、支持服务以及平台外观的设想，并思考人们将如何与我们互动和使用我们的产品。
我们决定让这一切成为现实，因为这是既得利益者的政策心态——一旦你开始相信“我们拥有一切，准备就绪”，就会陷入停滞。Visa之所以能颠覆众多既得利益者达到今天的地位，正是因为UPI的例子：每个人都觉得我们是最大的支付玩家，处理着所有卡片业务。如果市场发生变化，我们会做出反应。但市场的变化速度远超你的反应速度。如果你在市场开始变化时才去应对，那就已经太晚了。
因此，我们决定在AI领域采取同样的策略：不做既得利益者，也不仅仅像初创企业那样被动反应。我们要决定哪些变化正在发生，并在新创公司带来这些改变之前率先引入它们。我们彻底重新设计了整个平台，并在几个月前推出了新版本。由于AI仍在演变中，技术尚未完全成熟，但每天都在进步，我们必须相信它会完善。因此，我们投入了大量时间构建它，重组团队，这并不容易。
当拥有大量资本和庞大团队的既得利益者每天按部就班地工作时，要求他们“短期内自损以换取长期的正确方向”是困难的。每个团队都有既得利益者的谬误，但这是我们在未来世界中生存的唯一方式。AI将极大地缩短构建时间，唯一的差异化将是你的移动速度有多快？你能多快地决定要构建什么？因为构建本身将变得非常短平快。我认为这是科技行业的唯一模式，以前是执行速度，现在资本和基础设施的成本都降低了，AI也将降低构建成本。
你只需要花时间思考要做什么、怎么做以及最终形态如何，而单纯的“构建”过程将大幅压缩。每家公司都必须经历这种转型。有些公司会花时间说：“嘿，我们会对市场做出反应。”但任何选择“响应市场”的公司都已经死了。生存的唯一方式是弄清楚未来市场的样子，并立即行动。这就是真正的创始人模式。
[笑声] 太棒了。回顾你的创业旅程，从在斋浦尔公寓里几个人起步，到现在成为一家具有代际意义的公司，你是如何变化的？随着规模扩大，业务和组织肯定发生了变化。
但人们经常听到的一句话是，那些选择构建产品并拥有这种强烈创业激情的创始人会发生变化。他们会变成更好的自己，或者更强大的版本。回顾你的旅程，你觉得自己有哪些改变？是的，我认为这十年间有很多教训，我们并非事事都做对了。我犯了很多错误。让我谈谈一些具体的失误，比如他提到的“创始人模式”。那篇文章出来时我非常喜欢，因为我们经历了同样的过程。
作为创始人，你通常创办一家公司，前两三年你会全身心投入其中，处于爬坡期。你在摸索、在一线拼搏。然后公司开始起飞。接着你雇佣了一批高管，招了很多领导者。你会觉得：“嘿，现在我有优秀的领导能处理我以前做的事，我不必再把时间花在那上面了。我只需要管理这些领导者。”这就是那篇文章所说的“管理者模式”。许多创始人转向了这一模式，我自己也曾在两三年间处于这种状态。
当时我想：“我有最好的领导，他们知道自己在做什么，为什么我要插手一切？让我只管管理领导者就好。”但这可能是你犯过的最严重的错误。在微观管理和保持“创始人模式”之间有一条微妙的界限，对吧？你不想事无巨细地微观管理一切，但对于真正重要的事物，创始人必须亲自介入。例如，作为一家产品公司，产品的愿景、方向以及创始人的思维方式，没有任何领导者能替代这种思考。
我想我们都经历过这一过程，我和许多创始人交谈过，他们都曾经历从管理者模式起步、招募领导者并找到最优秀人才的阶段。我们确实拥有许多卓越的领导，但最终区分一家公司的关键，在于创始人对某些事物的坚定信念——这是日常执行人员无法取代的。这些决策必须由创始人做出。
我认为根本点在于，没有人会像你自己那样关心你的公司。这一点永远不会改变。它不会在第1天发生，也不会在第10年或第20年突然改变。我认为每家公司，无论是Facebook还是其他由创始人运营的大型企业，创始人都迟早会意识到：没有任何优秀的领导者能像你自己那样关心你的公司。我想我们都必须经历这一过程，对我而言，这段旅程几乎花了十年时间才让我个人看清这一点。
我意识到自己必须深入那些对公司至关重要的核心事务，投入时间和精力去做；而其他一切都可以委托出去。我认为这个教训花了我很长时间才领悟到。最后一个快速的问题：看着现场超过两千名可能反映了你起步时状态的人，你会给那些采取实际行动、开始创业的人们什么建议？
我认为关于创业的核心前提是这样的：人工智能让很多事情变得更容易，人们可能会想：“也许创业会变得容易些。”但我认为AI不会使创业变得更简单。我认为构建公司所需的基础工具确实变得更容易了，但创业者核心的特质是能够深刻地与一个问题建立联系，并投入所有的时间和精力去解决它。
我担心的是，因为构建变得更容易，人们可能会抓住那些他们并不真正关心的问题。因为这很容易说：“嘿，我可以写代码，可以构建东西并部署上线。”我认为每个创始人真正需要考虑的是：这是一件你愿意在未来十年里投入生命去构建的事情吗？因为这就是成功所需付出的代价。
今天用AI编写和部署软件很容易，甚至搭建网站也很简单。但是否有一个问题陈述（Problem Statement），让你愿意花费十年时间去构建？因为如果你要打造一家成功的公司，这就是必须付出的代价。AI会让构建过程变得更容易，但创业本身仍然需要你投入十年的生命和每一天的努力。
因此，你需要找到一个与你紧密相连的问题陈述，不仅仅因为某件事很酷或AI让你能写出代码。最终行得通的只有一种情况：有一个问题陈述，你愿意在未来十年里投入所有的时间和精力去解决它。因为从长远来看，这就是成功的关键所在。令人鼓舞的话，我们就聊到这里。让我们为Razorpay的Harshil Malhotra鼓掌。谢谢。