农耕文明的接班哲学与二代身份
本期嘉宾是科沃斯CEO钱程（David），一位出生于1990年的企二代。作为曾被誉为“中国最年轻A股上市公司CEO”的九零后，他展现出一种与其年龄不符的云淡风轻。钱程将自己对经营的理解比喻为农耕文明而非游牧文明：他倾向于“埋个种子种田，让粮食长出来”，而不是像某些激进创业者那样在巨大的产业中“咬一口肉”。尽管他承认以王兴兴、刘靖康为代表的九零后创业者拥有更浓厚的企业家精神，但他认为自己是“被环境激发”的——人是环境的动物。他坦言自己并非天生具有血性，因为拥有较多资源而无需厮杀获取，但这种特质是在特定环境中被唤醒的。
我一直对我们内部的描述，我说我们其实比较像农耕文明，不像是游牧文明，就是我们是喜欢埋个种子种田，然后让这个粮食长出来的。
人是环境的动物。
深圳、加拿大与苏州：三段式成长轨迹
钱程的人生被平均分为三等份，每段约十一年：1990-2001年在深圳出生并生活，2001-2012年赴加拿大求学，2012年至今在中国（苏州）工作。他的父亲在南大毕业后曾赴汕头大学任教，后下海经商做贸易，最终基于商业选择到苏州创立了科沃斯的前身“泰迪凯”。钱程回忆道，父亲是一个忙碌且严厉的父亲，他从小记得自己穿着父亲的皮鞋、拎着公文箱的照片。11岁时，父亲仅提前几个月告知他要去加拿大，甚至带着他去学校找班主任办理退学手续后便飞往海外。这种教育方式并非放养，而是希望他自主成长。在加拿大初期，父亲曾陪伴一段时间并规定每天背诵十个自选单词。直到大学时期（2008-2012年），随着移动互联网的兴起和信息获取量的增加，钱程才开始深度思考父亲的事业以及自己未来的方向。
十一岁的小孩能有什么选择吗？啊，我觉得可能包括我自己启蒙或者懂事也不会这么早吧。
大学的时候，你总会去开始真正对这个世界有一些更深刻的感知……包括那个时候可能移动互联网也真的打开了你更大的一个世界。
从电商试错到海外破局：接班的肌理
2012年回国加入科沃斯时，钱程并未以“接班”为目的，而是将其视为一个顺滑的择业起点。当时公司正从传统代工吸尘器转型为扫地机器人，钱程被安排进入电商部门。他意识到自己幸运地处于两个热门领域：机器人技术与电子商务。然而，首年“双十一”中，科沃斯品牌卖出1万台（999元/台），而他负责的新品牌“泰意凯”仅卖出几万台，巨大的落差让他感到失落。他反思自己当时不懂管理、定薪瞎搞，但并未被批评，而是继续琢磨问题所在。
2015年，父亲让他接手海外市场。这是他第一次真正上手理解生意逻辑、洞察分析及组织资源调配。刚接手时，德国、美国、日本三家海外公司亏损5000万，堪称“地狱级”开局。钱程认为父亲的培养方式是放手型：给一块事，让他自己琢磨。最终，他将国内电商团队的部分能力收编并转向海外市场，完成了从被动执行到主动经营的转变。这段经历让他明白，接班不是简单的权力交接，而是在一次次“地狱级”挑战中形成的经营肌理。
我就在想，为什么我总是在做这种地狱级的事情？所以我说，我父亲对我的这个培养好像总是比较放手型的。
做海外市场是我真正第一次在上手，理解怎么把生意做好，怎么分析问题，怎么用洞察，怎么用组织资源去把生意做出来。
从电商到海外：战略认知的觉醒
在接手科沃斯早期，钱程主要负责国内电商部门。他坦言，那段经历更多是在一个封闭的组织环境内学习，虽然是从零开始搭建团队，但整体认知仍处于“懵懂”阶段。如果将职业成长量化，前三年仅完成了从零到零点一的积累。
真正的认知跨越发生在转向海外市场时。受公司“让机器人服务全球家庭”的使命驱动，钱程意识到仅在中国卖货无法达成目标。当时海外存在如 iRobot 等强劲对手，但市场空间巨大且渗透率低。这一阶段让他首次深入一线，开始思考战略构思、业务架构以及成功路径。他意识到，只有当深刻的正反馈或负反馈出现时，人才能真正成长。
我觉得大部分中国企业出海……仍然有百分之七八十的企业出海，其实是我讲就说传统的三板斧，就是性价比产品、电子商务渠道、互联网营销。
只有当深刻的正反馈和或者负反馈的时候，人才能成长。
打破“分蛋糕”思维：做大市场的洞察
在探索海外模式初期，钱程发现传统销售逻辑是“分蛋糕”，即分析现有市场规模并争取份额。但他提出了一个核心洞察：我们不是来分蛋糕的，而是来做大大饼的。基于国内高速增长的参照和海外低渗透率的现状，他决定通过做大整体市场来获取份额。
这一策略的落地源于一次关键的客户互动。当一位渠道商在亚马逊上搜索科沃斯产品时，钱程意识到：既然客户都去亚马逊搜了，我们为何不直接通过电商渠道销售？ 这一瞬间确立了中国品牌出海早期的模型：利用国内成熟的电商运营能力结合具有竞争力的产品定价（既有毛利又有性价比）。尽管当时亚马逊上多是无品牌的“工厂货”，科沃斯作为早期鲜明的中国品牌出海旗帜，通过这种差异化打法迅速切入市场。
我记得客户把电脑打开……我说第一反应就是你都搜亚马逊了，我还在你这卖啥呀？对吧？我直接去亚马逊卖不就行了？
我觉得那个时候其实更多的在自己对这个产业的思考，形成的是说你是来做大蛋糕的，然后只是在做大蛋糕的过程当中拿到自己该有的那一份。
组织进化与CEO的“愚昧之巅”
在执行层面，钱程经历了从依赖本地团队到外派国内年轻人管理海外业务的转变。他反思，早期父亲倾向于聘请当地资深高管（如40-50岁的老外），这源于传统代工思维向品牌思维的过渡。但钱程发现，跨文化管理对当时的他而言难度极大且经验不足，因此调整为以电商为主、本地渠道为辅的策略，并逐步使用更易于沟通的国内年轻团队进行外派管理。
这一系列动作带来了显著战绩：在德国市场，科沃斯仅用六个月便拿到了30%的市场份额。这也促使父亲逐步将权力移交，钱程在29岁正式出任CEO。然而，登顶并非终点，而是新挑战的开始。钱程坦言，刚当上CEO时曾误以为到达了“人生巅峰”，这是一种史诗级的错判。他意识到，自己此前三十年的底层驱动力是“不要失去什么”（保下线），而非追求上限。当上CEO后，这种心态导致他对下一阶段的掌控力不足，交出了沉重的学费。
我觉得我一直讲一句话，就是你你当你觉得自己很。这个牛叉的时候，你离傻叉真的不远了啊！
我甚至觉得很长一段时间，我的一个底层驱动，不是不是要获得什么，是不要失去什么。
“愚昧之巅”与战略落地的断层
钱程坦言，当一个人觉得自己非常厉害时，往往离“傻叉”的状态仅一线之隔。作为CEO，他回顾自己上任初期的表现时指出，虽然当时在特定条件下找到了国际业务的发展路径，但在全面管理企业、掌控战略方向以及内部深层逻辑方面存在严重的不足。他将这种困境比喻为“在高楼大厦上再盖楼”：做海外新业务如同平地起高楼，相对简单且处于自己的甜蜜区；但回到国内原有体系继续向上建设时，却发现自己对底层地基、梁柱结构（即父亲一砖一瓦建立起来的组织根基）并不透彻。
这种认知偏差的核心在于，钱程意识到自己虽然出生于深圳并在海外长大十几年，但并不真正了解中国社会的文化肌理。企业是一个基于大社会的小社会，其决策逻辑、团队思维与西方教科书中的“民主化”、“集体讨论”截然不同。中式传统民营企业往往更依赖创始人的个人风格，过多的讨论反而会导致决策落地缓慢，而员工可能只希望听到明确的指令。钱程曾试图用西方现代管理理论去改造这家拥有二十年根基的传统企业，结果发现这是一种“水土不服”。他后来反思道：企业的短板往往是由创始人和CEO的长板造成的，因为组织运作与关键个人的做事方法产生了耦合。如果贸然拿走创始人的长板（如决断力），而没有建立相应的制度支持、团队信任沉淀过程，就会暴露出无法弥补的短板。
组织融合的失败与“欲望”的克制
在接任CEO后的两三年内，钱程经历了显著的负反馈周期。他推行过组织变革，试图将国内与国际业务进行“合”，但承认当时的融合是一厢情愿的。由于缺乏真正的体系与组织建设，国内与国际团队如同“油和水”，看似混合实则未融合。与此同时，疫情爆发导致他无法亲自深入海外一线，而用户洞察、关键战役的选择与打法正是他的长板。当他缺席时，组织未能建立起独立的信息反馈和决策机制，导致海外业务增长停滞。
钱程反思道：做CEO就像大脑与神经的连接，如果大脑（战略意图）没有真正紧密融合到企业的每一块肌肉（执行落地），就无法产生有效行动。他意识到，自己曾陷入一种惰性：在海外取得初步胜利后，缺乏清晰的下一欲望驱动。重新审视那段经历，他认为问题在于“欲望”与“组织能力/克制”之间的失衡。例如，他曾试图将公司从To C家用机器人扩展为全场景（含To B商用）的机器人公司，但这超出了当时团队的能力边界。世界上能横跨To B和To C的公司极少，因为基因不同。过大的欲望追求翻天覆地的变化，往往是组织无法承受的。如今，他更强调在保持战略方向（国际化、高端化）不变的前提下，克制欲望的节奏感。对于如何重新激发一个“什么都有”的继承人的野心，他认为除了内部觉醒，更依赖于外部环境的反馈输入。
竞争本质与品牌壁垒的幻象
在产业选择与市场博弈中，企业发展的过程并非一条通往单一终点的直路，而是充满曲折与选择。钱程指出，对手不是企业的目标，而是一种存在的试金石；企业真正的目标是基于自身愿景和坚持去创造用户价值。在消费电子领域，所谓的“核心壁垒”往往被高估。品牌本质上只是消费者基于上一次购买体验形成的记忆，这种记忆能帮助其快速决策下一次购买。然而，消费电子不同于可口可乐或水等标准化产品，它处于持续变化中。如果下一次交付体验不佳，这种品牌记忆便会戛然而止。因此，消费电子很难构建永久性的壁垒。即便像苹果这样拥有网络效应的企业是例外，但绝大多数纯硬件消费电子仅具备规模效应。在快速变化的时代，垄断极难构成且理论上不应存在，企业更应关注如何通过速度迭代来寻找规模效应，而非盲目宣称拥有基于品牌或全球家庭了解的虚幻壁垒。
对手不是一个企业发展的目标，它是它存在，你要应对，然后你要在这过程中让自己变得更好。它是一个试金石。
我认为它就是个记忆……但是下一次的选择，消费电子产业它就会变，所以下一次如果你变得不好，这个记忆我觉得就戛然而止了。
AI变革下的理性路径与“农耕”心态
面对AI大模型带来的技术变革，钱程将其影响分为企业运作管理方式和产品营收方向两个维度。在To C的家庭场景下，他认为Physical AI（具身智能）的落地是一个五到十年的漫长过程。虽然To B或工厂场景可能在三五年内实现商用，因为那些工作高度标准化且易于替代；但家庭环境的复杂性使得硬件与软件的成熟尚需时日。因此，科沃斯不会急于将不成熟的具身机器人强行带入家庭，而是坚持从“工具”向管家型机器人转型的长期定位。
针对当前行业一拥而上的“具身智能”热潮，钱程用“拿很大的锤子打一个很小的钉子”来比喻。他指出，目前行业处于早期探索阶段，大家都在寻找应用场景（找钉子），但缺乏本质区别。许多初创公司或上市公司分拆业务，往往是为了融资便利或利益分配优势，而非技术必然。钱程强调科沃斯应采取“农耕”而非“游牧”的心态：不追逐虚幻的短期风口（如无法量化的巨大市场空间），而是通过研发投入、产业链投资等扎实布局，探索出一条属于自己的差异化路径。他以无人机行业为例，指出大疆成功的关键在于找到了“专业消费者/生产力工具”这一精准钉子，而非盲目跟随。在估值泡沫高企（如宇树科技两千亿估值）的背景下，保持理性、关注实际落地能力比追逐热度更为重要。
目前其实这个行业还是一个拿我觉得很大的锤子在打一个很小钉子的过程，嗯。但是我觉得拿锤子打钉子没有问题啊。
如果是农耕的话，我觉得我们肯定在做一些事情……但是我觉得他不是，不是一个我们今天需要去抢肉的状态。
硬件与软件的节奏：在商用落地中寻找平衡
关于人工智能驱动家电的未来，钱程认为硬件产业链未来将非常丰富。虽然软件（如世界模型）的投入巨大且数据采集标准迭代极快，但行业目前仍处于比较初期的状态。对于科沃斯而言，选择合理的节奏至关重要：只有当硬件与软件结合后能落到商用场景中，并具备高鲁棒性、可复制性和规模化能力时，才是进入家用市场的合理时机。他观察到消费者在竞争激烈的市场中非常理性，最终是用真金白银投票的，因此交付的性价比才是核心。尽管市场上有“通用机器人（如Figure）会替代专用家电”的担忧，钱程倾向于用达尔文进化论的观点来看待：未来会有各种基于场景深度演化的机器人物种，包括类人型和其他种类，这种多元化共存才是合理状态。因此，科沃斯不会因技术变革而消失，因为许多企业的倒闭并非单纯由技术替代造成，而是未能跟上时代变化。在战略定位上，科沃斯属于“身体派”而非模型层，目前并未投资大模型，而是专注于自己擅长的产品定义——深入理解消费者在家中的真实需求。对于AI带来的颠覆性变化，钱程持相对理性保守的态度：虽然AGI在视频生成等领域能力强大，但人依然喜欢看人的内容，且目前AI并未对普通消费者生活产生决定性变化。他批评了那种仅靠“机器人跳舞”制造热闹的现象，强调底层价值是帮消费者节省时间、解决问题。面对技术浪潮，企业治理需要平衡“欲望”与“节奏”，不能仅凭一厢情愿的想象力去行动，而要思考步骤是否合理、企业能否承载得住。
“我觉得它带来的影响肯定是存在的……但是是不是在一个很短的时间产生翻天覆地的变化？我倾向于更理性的去看。”
“我们底层做这些产品是希望帮消费者解决问题……我一直认为我们其实做的一件很关键事情，不是说只是帮大家把地扫干净或者草割好，底层甚至是帮他节省他的时间。”
苏州的底色与二代接班的身份认同
钱程在苏州生活了十四年，他认为这座城市历史上没什么天灾，孕育了一种安逸、扎实且少喧嚣的文化特质。苏州人不太往外走，这种性格与加拿大有些相似。尽管苏州不是北上广深那样激动的城市，但它在中国工业排名前列，拥有完善的机器人和AI基础设施，是一个适合安心做事的地方。钱程甚至觉得苏州的性格与自己有些相似。
作为CEO，钱程表示自己已与企业的毛细血管连接上了。随着深入公司的时间越长，他更理解父亲作为创业者对事业的极强投入度。这种几十年的习惯很难改变，钱程将自己视为与企业融为一体的存在，而非分离的个体。他的责任是让企业发展得越来越好。关于“欲望”，钱程认为做CEO没有退路，越做越好是一种必然。他并不追求虚妄的“全球第一”排名，而是将欲望定义为自我实现与不断设定目标。他观察到父亲从四十岁到六十岁总说想退休，却从未停下，这说明一直在战斗的人享受过程。钱程承认自己以前并非特别有血性，但人是环境的动物，这几年被环境激发了斗志。这种战斗精神正在逐渐固化为核心的一部分。
“我其实觉得，应该未来的发展到那个阶段……机器人它有点像达尔文的进化论一样的，就是说我们未来肯定有各种各样的机器人的物种。”
“你想，我记得可能他四十岁跟我说要退休……你会发现好像也就停不下来。”
信任的重建与组织的年轻化
在接管父亲的老部下时，钱程意识到建立信任是核心难点。他无法知道老员工与父亲之间具体的沟通细节和情感纽带，因此不能强迫自己完全模仿父亲的行事风格。他认为两人之间的相处需要共同的调整，而非单方面的迎合。如果某些关系无法建立深度信任，企业应基于目标导向进行客观评估：若个人能力匹配目标则调整相处方式，若不匹配则需补充其他能力。这是一种务实且客观的管理视角。
回顾过去七年，钱程希望看到科沃斯组织和文化发生的变化是更年轻化。他举例指出，中国区负责人管理着几十亿的业务，且与自己同一年进入公司。这意味着关键的年轻人在关键岗位。如果现在的关键岗位仍全是父亲的老部下，说明组织没有发生实质变化。钱程认为，让年轻人在关键岗位成长是科沃斯目前非常积极且正确的发展方向。
“人跟人是要建立信任的……你是不可能知道这件事情的。所以这里面其实它确实会产生一个你要克服的困难。”
“我希望看到的是我们更年轻了……也就是说，其实我们是关键的年轻人在关键的岗位。”
组织年轻化与接班的“时代交叉点”
在回顾过去七年的治理时，钱程观察到科沃斯组织与文化发生了显著变化，最核心的体现是关键岗位由年轻人占据。他指出，目前中国区的负责人管理着几十亿的业务规模，且与自己同一年进入公司。这种“年轻人在关键岗位”的结构是他希望看到的积极发展方向；如果仅由父亲的老部下占据要职，则说明组织并未发生实质性的迭代。对于外界关注的“接班难”问题，钱程将其抽象为一个时代要素的交叉点：父辈的企业是基于上一个时代的背景、组织人才及客户关系等要素成功的，而接班的期望在于将企业带入下一个时代。难点在于，上一个时代的成功要素并非百分之百适用于新时代，也并非完全无用，接班人需要在保留关键内核的同时，在相对框架内进行调整与建设。此外，个人能力必须匹配新时代要素，若接班人自身未发生进化，无法掌控新环境的变量，即便进入企业也无法实现真正的成功。
“我觉得这个交叉点就在于是说。上一个时代的一切的要素是不是一定存在下一个时代？我觉得不是百分之百的有和不是百分之百的无，有一些最关键的东西你得找到。”
“如果只是说我作为期望的新的时代的人，到了上一个时代里面去，你也没发生变化，你也没办法带他把他带到新的时代。那这个接班也不算成功。”
务实文化、欲望驱动与自我蜕变
具体到科沃斯，钱程认为新旧时代要素的差异本质上是文化层面的重构。经营方式从本土走向国际化是自然演变，但底层逻辑需坚守父辈创立的务实基因。他引用父亲“仰望星空，脚踏实地”的理念，强调“仰望星空”驱动企业随时代调整，“脚踏实地”则确保追求稳健与长远。关于接班的核心动力，钱程指出欲望是必要的起点但非全部。虽然有人因缺乏欲望而不接班，但在能成功的企业中，克服困难的能力比拥有欲望更为关键。他坦言，在接班路上最大的困难并非外部阻力，而是与父亲在发展路径上的分歧——双方目标一致（企业更好），但实现路径不同。这种差异要求极高的沟通智慧与工作分配调和能力。
在个人层面，钱程反思了“创一代”与“创二代”的区别。他认为自己仍在创造价值，区别在于对责任的真正践行。关于名字“钱程”（前程），他坦言小时候因寓意“寄予厚望”而感到压力，如今已接纳并享受这种自我蜕变的过程。面对同龄的创业者（如J.K.刘靖康），钱程承认对方身上更浓厚的企业家精神与拼劲，但他认为这并非“有”与“无”的对立，而是程度差异。他并不羡慕这种特质，因为自己也在成长与努力中具备相应的能量。接班不是一个终结性的目标，而是一个过渡过程；真正的目标是企业变得更好。若仅完成身份交接而企业未能找到新路径，则与任何CEO面临的挑战无异。
“我觉得百分之九十都是最终你要去克服困难，欲望这个事情还是比较简单的。有这个欲望其实是一个很简单的事情。”
“到一定程度以后，其实接班不是那个核心话题……目标永远是企业怎么变得更好。”
未来十年的全球化赌注与学习观
展望未来十年，钱程认为科沃斯的主旋律将围绕科技变化与中国企业全球化展开。一方面需应对技术冲击带来的产品与组织管理变革；另一方面，基于宏观环境挑战，全球化是必然趋势。他个人的职业追求在于对得起责任、制定好目标并带领企业达成价值创造。在寻找榜样时，钱程表示没有固定的崇拜对象，而是秉持“Anytime, Anywhere”的学习观。无论是吃面、看咖啡店还是考察胖东来，他都会思考其经营逻辑。这种无处不在的能量获取方式，使他难以量化单一模仿对象。
在快问快答环节，钱程分享了对生活的洞察。他喜爱燕麦丸因其健康属性；偏爱出生地深圳，因为那里充满激情与包容性（如出租车司机鼓励年轻人闯荡）。他当前的关键赌注是竞争全球化。最后，他提到父亲大学时赠送的稻盛和夫《活法》对其早期经营观形成有重要影响。对于工作室名称“语言级世界”，他解读为语言的伟大创造力：既用于信息的留存与传递，也用于描述和创造想象中的世界。
“我觉得没有固定的一个吧。其实做CEO你会发现，好像你出去吃面馆吃个面，都会在想人家怎么经营这个面馆。”
“我觉得产生两个想法……语言可以，我觉得完成两件事情。一件事情是。我们讲究信息的传递、留存和传递、记忆和传递，还有一件事，它能创造。”