#759. Y Combinator 2014 年创业课程 20 讲 · 全文文字稿

欢迎大家！我能把这个打开吗？可以吗？好，后排的人听得见吗？你们能听见我说话吗？麦克风开了吗？没开吗？也许你可以请他们把它打开。好了，好。也许我们能换个大一点的礼堂，到时候看看吧。欢迎大家来上 CS 一八三 B，我是 Sam Altman，我是 Y Combinator 的总裁。九年前我还是斯坦福的学生，后来辍学去创办了一家公司。

最近几年一直在做投资，在 YC 我们教大家如何创业，已经教了九年。大部分内容都很注重实际操作，针对各家创业公司的具体情况，但有百分之三十的内容是比较普遍适用的，所以我们觉得可以在这门课上教这百分之三十的内容。虽然这也只能帮大家走完百分之三十的路，但希望还是能有很大的帮助。这些内容我们在 Y C 已经教过很多，但一直都没有公开。

这是我们第一次把在 Y C 教的很多内容公开出来，所以我们邀请了几位最出色的讲者，让他们来讲自己在 Y C 讲的那些内容。到现在，我们已经投资了七百二十家公司，所以我们很有把握这些建议，有很多都挺好。我们还没法投资每一家创业公司，但希望能让大家都能获取这些建议。这门课一共有二十节，其中十七节会由嘉宾来讲，我只讲三节。

把 Y C 本身也算在内，每位嘉宾都参与创办过一家价值超过十亿美元的公司，所以这些建议应该不会太空泛。这些建议都来自亲自做成过的人。这门课里的所有建议，都是给那些以高速增长、最终建成一家大公司为目标的创业者的。很多建议在其他情况下并不适用。我想提前提醒大家，如果你在很多大公司或者并非创业公司的企业里尝试这些做法，是行不通的。

不过听起来应该还是会很有意思。我确实认为创业公司代表着未来的发展方向，值得去了解。但创业公司和普通公司很不一样。今天和周四，我会试着概括一下四个方面，要尽可能提高创业成功的机会。你需要在这四个方面都做得出色。接下来，在整个课程中，嘉宾们会更详细的深入讲解这些方面。这四个方面是你需要有出色的点子、出色的产品、出色的团队以及出色的执行力。

这几个方面有些重叠，但为了讲清楚，我得把它们分开来讲。你仍然可能失败，结果大概等于点子乘以产品乘以执行力乘以团队再乘以运气，其中运气是一个介于零和一万之间的随机数，真的能差这么多？但如果你在自己能掌控的这四个方面都做得很好，就很有机会至少取得一定的成功。创业让人兴奋的一点是，大家的竞争条件出人意料的公平。

你年轻没经验也可以创业，你年纪大经验很丰富也可以创业。还有一点是我特别喜欢的，在其他工作环境的一些不利条件，比如没钱没名气，在创业时反而是巨大的优势。在开始讲怎么创业之前，我想先谈谈为什么要创业。其实，对于要不要开这门课，我有点犹豫，因为你绝不应该为了创业而创业。想发财有容易的多的办法，而且每个创业的人都会说，每个人都会说，他们根本没想到创业会这么艰难，这么痛苦。

只有当某个具体的问题让你觉得非解决不可，而且你认为创办公司是解决它的最好办法时，你才应该创业。应该先有对某件事的热情，然后才是创业。事实上，YC里所有取得巨大成功的公司都遵循了这一点。今天这节课的后半段会由 Facebook Asana 的联合创始人 Dustin Moskovitz 接着讲，谈谈为什么要创业。

这门课受到的关注之多，让我们非常意外，所以我们想确保花足够多的时间来讲为什么要创业。四个方面里的第一个是一个出色的点子。最近几年大家流行说点子并不重要。事实上，花很多时间琢磨创业点子，几乎成了一件不酷的事儿。大家觉得你就该直接开始，各种办法都试一试，看看哪个能行，甚至不用花时间想，即使做成了，它会不会有价值？

而且大家觉得转型是件好事儿，转型越多越好，这种说法也不是完全错的。事情的发展确实很难预测，而且如果不真正把产品交到用户手上，你能想明白的事情终究有限。而且出色的执行力至少比一个好点子重要十倍，难度也高一百倍。但现在这种看法已经走得太偏了，坏点子还是坏点子。如今大家动不动就转型，我觉得这种状况实在不太理想。

点子糟糕，执行的再好也不会有什么结果。当然也有例外，但大多数出色的公司都是从一个出色的点子起步的，而不是靠转型起步。如果你看看那些成功的转型，几乎都是转向了创始人自己想要的东西，而不是随便编出来的一个点子。Airbnb 的诞生是因为 Brian Chesky 付不起房租，但他确实有一些多余的空间。不过总的来说，如果你看看转型的实际成绩，这些公司并没有成长为大公司。

我自己以前也相信点子没那么重要，但现在我非常确定这种想法是错的。我们这里说的点子定义非常宽泛，它包括市场的规模和增长、公司的增长策略、怎样让竞争对手难以取代你等等。评估一个点子的时候，你需要把这些事儿都想清楚，不能只考虑产品。如果做成了，你会在这件事上干上十年，所以值得在一开始就花些时间，认真想清楚这门生意的长期价值，以及怎样让竞争对手难以取代你。

虽然计划本身没什么价值，但做计划的过程非常有价值，而现在大多数创业公司完全缺少这个过程。无论在哪儿，长远思考都很少见，在创业公司里尤其如此。所以你要是能做到，就会有很大的优势。记住，随着你往前走，这个点子会不断扩展，目标也会越来越大。你当然不需要把从现在到称霸世界的整条路都想明白，但一开始你确实得有一个好的核心想法。

你需要一个能朝着有意思的方向发展下去的点子。考虑点子的时候，还有一件事儿是我们经常看到年轻创始人弄错的，那就是你最终需要做出一门别人很难复制的生意，这是一个好点子的重要组成部分。我想再强调一次，因为这一点太重要了。应该先有点子，再有创业公司。等你想到了一个让你忍不住想去探索的点子，再去创业。在多个点子之间做选择，也可以用这个办法。

如果你有几个点子看起来都挺好，那就选那个你没打算想工作的事时却最常想到的点子。但我们一次又一次听到创始人说，他们真希望自己当初等到有了一个真正热爱的点子，再开始创业。换个角度看，最好的公司几乎总是以使命为导向的。创业公司要成功，需要大家达到极高的专注程度和工作效率。除非大家觉得公司在做的是一件重要的使命，否则很难让一大群人做到这一点。

而没有一个出色的创业点子，通常很难让大家有这种感觉。以使命为导向的点子还有一个相关的好处，就是你自己也会全心投入。做出一家出色的创业公司需要很多很多年，通常是十年。如果你不热爱，也不相信自己在做的事儿，你很可能会在半路上的某个时候放弃。如果不相信这份使命真的很重要，据我所知，没有什么办法能让你熬过创业的痛苦。

很多创始人，尤其是学生，觉得自己这次创业只需要二到三年，之后就能去做自己真正热爱的事儿，这几乎从来都行不通。好的创业公司通常需要十年，以使命为导向的公司。第三个优势是，公司外面的人更愿意帮你。一个困难但重要的项目，比一个模仿别人的项目能得到更多支持。说到创业，在很多方面做一家难做的创业公司，反而比做一家容易做的创业公司更容易。

这种事儿有点反直觉，大家往往要花很长时间才能理解使命驱动有多重要，怎么强调都不为过。所以，我想最后再强调一次。模仿别人的公司，也就是照搬现有的点子，几乎没有什么新见解的公司，激发不了人们的热情，也没法让团队投入足够的努力去取得成功。Paul Graham 下周会讲怎么找到创业点子，很多创始人都觉得这件事很难，但我相信通过练习你可以做得更好，而且绝对值得努力去提高。

想出好点子最难的地方在于，最好的点子一开始往往看起来很糟。第十三个搜索引擎，而且还没有门户网站的那些功能，大多数人觉得这毫无意义。搜索已经有人做了再说，搜索也没那么重要，门户网站才是有价值的地方。第十个社交网络还只面向没钱的大学生，也很糟糕。Myspace已经赢了，谁会想让大学生当自己的客户呢？或者提供一种让人住在陌生人家沙发上的办法，这听起来怎么想都很糟。

这些点子听起来都很差，但结果都很好。如果他们听起来很好，就会有太多人去做了。Peter Tio 会在第五节课里谈到，你需要一个能发展成垄断的点子，但你没法一上来就在大市场里形成垄断，因为竞争太激烈了。你得找到一个能让你形成垄断的小市场，然后迅速扩张。这就是为什么有些出色的创业点子一开始看起来很糟。如果你能这样说就很好了。

现在只有这一小部分用户会用我的产品，但我要把他们全都争取过来，而且将来几乎所有人都会用我的产品。接下来这个主题我们会反复谈到，你需要坚定的相信自己的判断，也要愿意不理会别人泼的冷水。难就难在这中间的界限非常细，界限的一边是正确，另一边是疯狂。但要记住，如果你真的想出了一个好点子，大多数人都会觉得它很差，你应该为此高兴。

这意味着他们不会跟你竞争，这也是为什么把你的点子告诉别人，通常并没有什么危险。真正好的点子听起来都不值得偷。你需要一个能让你这样说的点子。我知道这听起来是个坏点子，但我能具体说清楚为什么它其实是个非常好的点子。你要听起来像个疯子，但实际上是对的，而且你需要一个没多少别人在做的点子。一开始听起来规模不大也没关系。

创始人，尤其是第一次创业的人，常犯的一个错误，就是觉得自己最初的点子必须听起来规模很大。其实不需要，他需要拿下一个小而明确的市场，然后从那里扩张。大多数出色的公司都是这么起步的。你要追求的就是不被看好，但判断正确。你需要一个听起来是坏点子，实际却是好点子的想法。你也确实需要花时间想想这个市场会怎么发展。

你需要一个十年后规模会很大的市场。大多数投资人一门心思盯着现在的市场规模，根本不考虑市场将来会怎么发展。事实上，我觉得这是投资人普遍会犯的最大错误之一。他们考虑的是创业公司本身的增长，却不考虑市场的增长。比起市场现在的规模，我更关心它的增长速度，也关心有没有什么原因会让它的增长碰到天花板。你应该想想这个问题。

比起瞄准一个规模大但增长慢的市场，我更愿意投资瞄准一个规模小但增长快的市场的公司。这类市场，也就是规模小但增长快的市场，有个很大的优势：客户通常急需一个解决办法，所以能接受不够完善，但在迅速改进的产品。而当学生的一大优势，也是最大的两个优势之一，就是对于哪些市场可能开始快速增长，你们的直觉大概比年纪大的人更准。

还有一件事，学生通常不明白，或者至少要过一阵子才会明白，没有需求的市场，你是创造不出来的。创业公司里基本上什么都能改，唯独市场改不了，所以你们确实应该好好想想，确定自己瞄准的市场会增长，会存在，至少要尽可能确定什么样的市场才合适。有很多不同的说法，比如借着别人掀起的浪头冲浪，搭上一部正在上升的电梯，或者参与一股潮流，但这些说法讲的都是一回事儿，就是你要找一个会快速增长的市场，它今天看起来可能很小。

也可能确实很小，但你知道它会增长得很快，别人却不知道。所以想想世界上哪些地方正在发生这样的事。要让创业公司成功，你需要这样的顺风。让人兴奋的是，现在这样的顺风可能比以往任何时候都多。就像 Martin Johnson 说的，软件正在吞噬世界，软件已经无处不在了。有那么多好点子，你只要从中找到一个自己真正在意的，选定它。

同一个道理，还有另一种说法，就是红杉那个著名的问题：为什么是现在？为什么现在是做这个点子、创办这家公司的最佳时机？为什么两年前做不了？又为什么再过两年就太晚了？我们参与过的那些最成功的创业公司，对这个问题都有很好的答案。如果你没有这样的答案，那至少应该对这件事儿有所怀疑。一般来说，最好是做你自己需要的东西，这样你对他的理解会比为了做出第一版得靠跟客户聊天来了解他深得多。

如果你自己不需要他做的是别人需要的东西，那就要意识到你处于很大的劣势，要跟客户走得非常非常近。可以的话，尽量去他们的办公室工作；如果做不到，就每天跟他们聊好几次。好的，创业点子还有一点，有些违反直觉，就是他们几乎总是很容易说清楚，也很容易理解。如果你在做什么，一句话还说不清楚，那几乎总是说明这件事儿太复杂了。

你应该用很少的几个词就把愿景讲清楚。最好的点子通常有两种，一种是在某个重要方面跟现有公司很不一样，比如谷歌搜索做的非常好，也没有门户网站那些其他东西；另一种就是全新的，比如 SpaceX。如果一家公司只是照搬已有的东西，再加一点微小的，或者硬凑出来的区别，比如说我们要做一个设计漂亮的 X，或者我们要做一个 Y，不过是给喜欢红酒的人用的，这样的公司通常会失败。

就像我刚才说的，当学生的一大好处就是你们对新技术有很好的判断，而要学会擅长想出新点子是需要时间的，所以现在就开始练习。我们经常听人说，希望自己学生时代多做些这件事，另一件事就是结识潜在的联合创始人。你们根本不知道现在的环境有多适合结识将来可以一起创业的人。我们一直告诉大学生，认识很多潜在的联合创始人，比创办任何一家具体的创业公司都更重要。

我想用五十三的一句话来结束这部分的分享。这是有人问他关于 Vitamin Water 的事时他说的话，我就不念了。屏幕上有他讲的是思考客户想要什么，思考市场的需求有多重要。大多数人都不这么做，尤其是大多数学生都不这么做。只要你能做到这一件事儿，只要你能学会先考虑市场，你就会比大多数创业的人有很大的优势。

这大概是我们在 Y Combinator 的申请材料里最常看到的问题，就是大家没有先考虑市场，没有先考虑人们想要什么。接下来这部分我要讲怎么做出优秀的产品。这里我对产品的定义也会很宽泛，它包括客户服务，也包括介绍产品的文案。凡是客户接触你为他们做的东西是涉及的一切都算在内。要建立一家真正优秀的公司，首先得把一个好点子变成一款好产品，这很难，但至关重要。

好在做这件事儿也挺有意思。虽然优秀的产品总是世界上以前没有的东西，很难告诉你具体该做什么，但他们有足够多的共同点，所以在怎么做这件事儿上，我们能给你很多建议。创始人最重要的任务之一，就是确保公司做出优秀的产品。在你做出优秀的产品之前，其他事情几乎都不重要。那些真正成功的创业者，讲起创业初期，几乎总是在说自己坐在电脑前做产品，或者跟客户聊天，基本上所有时间都花在这上面。

他们很少做别的事儿。如果你的时间分配跟他们差别很大，就该好好怀疑一下了。创始人想解决的大多数其他问题，比如融资、争取更多媒体报道、招聘、拓展业务等等，有了优秀的产品，都会容易得多。先把产品做好，这非常重要。第一步就是做出用户热爱的东西。在Y C，我们告诉创始人，做好产品，跟用户聊天、锻炼、吃饭、睡觉，其他事儿尽量少做。

我刚才提到的其他事儿，比如公关、参加会议、找顾问、建立合作关系，你都应该先放到一边，只管做产品，再通过跟用户交流，把产品做得尽可能好。你的工作就是做出用户热爱的东西。后来取得巨大成功的公司，很少有没先做到这一点的。很多看起来很不错的创业公司失败了，因为他们做出来的东西只是让人觉得还喜欢。做出人们想要但又没有那么想要的东西，很容易让你失败，而且还不知道自己为什么会失败。

这就是那两项工作。我们在YC经常说，与其做出一个很多用户觉得还不错的产品，不如做出一个少数用户特别喜欢的产品。当然，最好是做出一个少数用户特别喜欢的产品，但第一版就能做到这一点的机会很少，而且创业公司通常碰不到这样的机会，所以实际做的时候，你最后往往得在灰色和橙色之间选一个，要么做出一个很多用户有一点喜欢的产品，要么做出一个少数用户非常喜欢的产品，这是一条非常重要的建议。

做出一个少数用户特别喜欢的产品，让少数人特别喜欢的产品变成很多人特别喜欢的产品，要比让很多人觉得还不错的产品变成很多人特别喜欢的产品容易得多。这一点做好了，其他很多事情你都可以做错；这一点没做好，就算其他事情全做对了，你可能还是会失败。所以刚开始创业时，在这一点做成之前，你只需要关心这一件事儿。你能再解释一遍吗？

当然，创业时你有个选择要做。最理想的情况是做出一个很多人都特别喜欢的产品，但实际上你通常做不到，因为如果有这样的机会，谷歌或 Facebook 这样的大公司就会去做。所以，你能做出的产品曲线下面的面积是有限的。你可以做一个很多用户有一点喜欢的产品，也可以做一个少数用户非常喜欢的产品。而喜欢的总量是一样的，只是分布方式不同。

也就是说，创业公司的第一个产品能给世界带来多少快乐，这个量是守恒的。所以，创业公司总是在纠结该选哪一种。两种看起来一样，对吧？因为曲线下面的面积相同，但我们一次又一次的发现，它们并不一样。其中一种要容易扩展的多。一旦你做出了一个有人特别喜欢的产品，就能把它扩展成一个让更多人特别喜欢的产品。但如果大家只是觉得无所谓，或者只有一点热情，在想在这个基础上扩展，就永远做不到让很多人特别喜欢它。

所以我的建议是找到一小群用户，让他们特别喜欢你在做的东西。这样讲明白了吗？怎么知道这件事儿做成了？一个迹象就是你会靠口口相传获得增长。如果你做出的东西让人特别喜欢，他们就会告诉自己的朋友。这对面向消费者的产品和面向企业的产品都适用。人们特别喜欢一个东西，就会告诉自己的朋友，然后你就会看到自然增长。如果你发现自己在说没有增长也没关系，因为会有一个重大合作来救你，或者类似的话，那几乎总是说明你真的遇到了麻烦。

销售和营销确实很重要，后面我们会用两节课来讲。但如果你在早期没有出现一些自然增长，那你的产品可能还不够好。想长期做好增长黑客，秘诀就是出色的产品。你应该先把产品做好，再去操心其他事情。把做出优秀产品这件事往后拖，并不会让它变得更容易。如果还没有一个让部分用户特别喜欢的产品，你就想搭建一套增长机制，那几乎肯定是在浪费时间。

那些脱颖而出的公司，几乎都有一个好到能靠口口相传获得增长的产品。从长远来看，出色的产品会赢。别担心竞争对手融到了很多钱，也别担心他们将来可能会做什么，反正他们可能也没那么厉害。很少有创业公司是因为竞争而倒闭的，大多数倒闭是因为他们自己没能做出用户特别喜欢的东西，他们把时间花在了别的事情上。所以你最该操心的就是这件事。

要做出用户特别喜欢的东西，还有一条建议就是从简单的东西开始，从简单的东西开始做出优秀产品就会容易得多，容易得多。即使你最终的计划特别复杂，而且我也希望是这样，你一开始要解决的问题几乎总能在缩小比你以为的最小范围还小。做出优秀产品很难，所以一开始涉及的范围要尽可能小。想想那些非常成功的公司一开始做的是什么，想想你特别喜欢的产品，他们用起来通常都特别简单，尤其是刚开始上手的时候。

Facebook 的第一版简单得几乎有点好笑。谷歌的第一版只是一个难看的网页，上面有一个输入框和两个按钮，但它给出的搜索结果最好，所以用户特别喜欢它。iPhone 用起来比之前所有的智能手机都简单得多，也是第一款让人们特别喜欢的智能手机。简单还有一个好处就是，他会逼着你把一件事儿做的特别好，而要做出人们特别喜欢的东西，你就必须做到这一点。

听成功的创始人讲他们是怎么想产品的，你会反复听到“狂热”这个词。创始人会说，他们对小细节的质量有多狂热，对介绍产品的文案要做到恰到好处有多狂热，对客户支持也同样狂热。事实上，在 YC 的公司里，有一种做法和成功有关，那就是创始人把 Pager Duty 接到工单系统上。这样，即使用户半夜发来邮件，创始人已经睡了，用户也能在一小时内收到回复。

有些公司在早期真的会这么做。产品很烂的时候，这些创始人会感到身体上的疼痛，想爬起来把它修好。他们不会把烂东西发布出去，就算发布了，也会非常非常快的修好。要做出优秀的产品，确实需要一定程度的狂热。你需要一些用户来帮你不断获取反馈，但这些用户得靠你亲自去找。你应该亲自去把他们找来。早期别靠投放谷歌广告之类的办法来获取第一批用户。

你不需要很多用户，你只需要那些每天都愿意给你反馈，最终会特别喜欢你产品的用户。所以别想着靠 Google AdWords 去找用户，去找几个适合用你产品的人，亲自把他们找来。当所有人都觉得 Pinterest 是个笑话时，Ben Silverman 靠在咖啡馆跟陌生人搭话，找来了 Pinterest 最初的用户。

他真的这么干过。他就在帕罗阿尔托到处走，问别人能请你用一下我的产品吗？他还经常在帕罗阿尔托的苹果店里到处跑，赶在店员发现他、把他赶出去之前，飞快的把所有浏览器都设成 Pinterest 的首页。这样，别人走进店里就会说：“哦，这是什么？”这就是一个很重要的例子，说明你要做一些没法规模化的事。如果你还没读过 Paul Graham 关于这个话题的文章，一定要去读。

所以要亲自去找用户，记住，你的目标是让一小群用户爱上你。要非常了解这群人，跟他们保持非常密切的联系，听他们怎么说，你几乎总会发现，他们很愿意给你反馈。就算你是在给自己做产品，也要听听其他用户的意见，他们会告诉你怎么做出他们愿意付钱的产品。想尽办法让他们爱上你，爱上你做的东西，因为他们也会帮你宣传，帮你找到下一批用户。

你要在公司里建立一套机制，把用户的反馈转化成产品决策，再把产品交给用户，如此反复。问他们喜欢什么，不喜欢什么，观察他们怎么使用产品，问他们会为什么付钱，问他们如果你的公司不在了，他们会不会很失落。问他们什么会，让他们把产品推荐给朋友，再问问他们有没有向谁推荐过。你应该尽可能缩短这个反馈循环。如果你的产品每周都能改进百分之十，累积起来的效果会非常非常快。

做软件的创业公司有一个很大的优势，就是能把反馈循环缩得很短，短到可以用小时来算。而最好的公司通常反馈循环也最短。在公司的整个存续期间，你都应该努力保持这个循环，但在早期这一点尤其重要。好消息是，这些都是做得到的，很难，要花很多功夫，但没有什么魔法。至少做法很明确，最终你会做出一款很棒的产品。优秀的创始人会直接接触用户，不让任何人挡在中间。

这些公司的创始人在早期都会亲自做销售、客服这类工作，把这个循环融入公司文化，非常关键。事实上，不知道为什么，我们在斯坦福学生创办的公司里，总能看到一个具体的问题：就是学生们一上来就想招销售和客服，而这些事儿你必须亲自做，只有这样才行。在这件事上，你确实需要用指标来确保自己没有自欺欺人。首席执行官决定衡量什么，公司就会朝着那个方向做。

这确实是真的。如果你在做互联网服务，就别管总注册人数这类东西，自己别提，也别让公司里的任何人提。要看活跃用户的增长、活跃程度、同一批用户的留存率、收入、净推荐值这些才是重要的指标。如果这些指标没有朝正确的方向发展，就要毫不留情的面对事实。创业公司靠增长生存，增长是产品出色的标志。关于怎么做出一款很棒的产品，大致就讲到这里。

我想再强调一次，如果你做不好这一点，我们这门课讲的其他东西就都没有意义。在这件事儿做好之前，我们讲的其他内容，你基本上都可以先不管。好的一面是，这也是创业过程中最有趣的部分之一。我先讲到这里，周四我会接着讲剩下的内容。现在请 Dustin 来讲讲你为什么应该创业。谢谢你过来，Dustin。不客气。Sam，请我来讲讲你为什么应该创业。

你可能有很多理由想创业，有一些常见的理由，我经常听到别人提起。你得弄清楚自己的理由是什么，因为有些理由只有在特定情况下才成立，有些理由实际上会把你带偏。好莱坞和媒体喜欢把创业描绘得很浪漫，你可能已经被这种描绘误导了。所以，我想试着把其中一些可能的误区讲清楚，让大家能清醒地做决定。然后我会讲讲我最认可的创业理由，它跟 Sam 刚才讲的很多内容密切相关。

但出乎意料的是，我觉得这并不是最常见的理由。通常人们是出于其他这些理由，或者只是为了开公司而开公司。常见的理由有四个，我列一下：创业很风光，你可以当老板，你会有灵活性，尤其是时间安排上的灵活性；还有，比起加入一家发展到较后期的公司，你有机会产生更大的影响，赚更多的钱。大家对这个概念应该都挺熟悉了。一年前我在 Medium 上写了一篇文章，你们很多人都读过。

当时我觉得媒体的报道有点更偏向一边，他们把创业描绘的相当浪漫。电影社交网络上映了，它也拍出了创业过程中不少糟糕的方面，但主要呈现的画面还是你参加很多派对，从一个绝妙的点子跳到另一个绝妙的点子。让创业看起来像一件特别酷的事儿，但我觉得现实并没有那么风光。创业也有不好看的一面，更重要的是，你实际上把时间都花在了大量艰苦的工作上。

先刚才也提到了，你基本上就是坐在桌前埋头专心干活，回复客服邮件，做销售，解决棘手的工程问题。所以，开始创业前一定要看清这些现实，而且压力真的很大。最近媒体经常讨论这个话题。就在上周，《经济学人》刊登了一篇叫《匿名创业者》的报道，画面上有一个创始人躲在桌子底下，讲的是创始人的抑郁问题。这确实是个现实的问题。

说实话，如果你创办一家公司，会非常艰难。为什么压力会这么大？有几个原因，一个原因是你要承担很多责任，不管从事什么职业，人都会害怕失败。害怕失败几乎是人心理中很重要的一部分。但当你创业时，你不仅为自己害怕失败，也为所有决定跟随你的人害怕失败，所以压力真的很大。有些情况下，这些人要靠你谋生，即使不是这样，他们也决定把人生中最好的年华投入到跟随你这件事上。

所以你要为他们付出时间的机会成本负责。所以这可不是小事儿。而且一旦有事儿，你随时都得响应，可能不至于总是在凌晨三点，但有些创业公司确实如此。不过，只要出了重要的事儿，你就得去处理，基本上就是这么回事儿。不管你是不是在度假，也不管是不是周末，你得时刻保持警觉，心理上也要随时准备好应付这些事儿。这类压力有一个比较特殊的例子，就是融资。

这是社交网络里的一个场景。这里我们一边开派对一边工作，还有人到处喷香槟。社交网络花了很多时间描绘这样的场景。Mark 没在这个场景里。他们花了大量时间做的另一件事，就是把它描绘成一个特别混蛋的人。这台电脑，对哦，这是一个真实的场景，来自你看，我把这个稍微挪一下。哎呀，这样可以，这样可以，这样可以吗？

好，PDF 里也可以吗？对，好。好，行，这是在帕罗阿尔托的真实场景。我们有很长时间都坐在这张桌子前，埋头专心工作。Mark 有时候还是有点混蛋，但那种方式更有趣，也更讨人喜欢，而不是像一个有反社会倾向、被恋人抛弃的人。这是他在示意他只想专心继续工作，不想社交。还有一个场景是在表现灵光一现、冒出绝妙想法的那一刻，简直就像直接从《美丽心灵》里搬出来的。

他们真把那个场景给抄过来了。他们喜欢把创业描绘成这样：你从一次灵光一现跳到下一次，中间穿插着派对。但实际上，我们一直都坐在那张桌子前。有意思的是，把这张照片和另一张比一比， Mars 的姿势一模一样，只是穿的衣服不同，这肯定是另一天拍的。亲身经历时，实际就是这个样子。我刚刚也讲到了上面这一条，这就是我刚才提到的《经济学人》那篇文章。

另一种压力是你不想要的媒体关注。创业光鲜的一面是你有时会得到媒体的正面关注，登上《时代》杂志封面，成为年度人物，感觉挺好。但拿你的一张婚礼照片登上人物杂志封面，可能就没那么好了。这得看你是什么样的人。有些人会喜欢这样，我会很讨厌这样。但如果 Valleywalk 分析你的讲座，把你批得体无完肤，你肯定不想要这种关注，没人想要。

还有一点，我几乎从没听人谈起，就是你得承担的承诺要大得多。如果你是创业公司的员工，压力很大，事情不顺，你也不开心，那你可以直接走人。创始人也可以走，但这很不地道，基本上会给你今后的整个职业生涯留下污点，所以你确实得长期投入。如果发展顺利，就是十年；如果不顺，可能也得五年左右，花三年才发现公司发展不顺。

然后，如果你给公司找到了一个不错的归宿，还得在收购你们的公司待上两年。而且，如果你提前离开，再说一遍，经济上受损的不只是你自己，还有你所有的员工。所以你基本上不会这么做。如果运气好，而你的创业点子又不好，你会很快失败。但大多数时候并不是这样。好，我们接着往下讲。我也得说，我自己的生活中经历过很多这样的压力，尤其是在 Facebook 早期，我的身体状况变得很差。

我不运动，非常焦虑。实际上，我差不多每六个月就会扭上一次背。那时候我才二十一、二十二岁，这实在有点离谱。所以，如果你真的要创业，得知道自己将会面对这些压力，而且你得认真去管理它。这其实是你的核心职责之一。Ben Horowitz 常说，CEO 的首要职责就是管理好自己的心理状态。这话完全正确，一定要做到。

另一个原因是，人们，尤其是在别的公司工作过的人，往往会形成这样一种想法：好吧，管理这家公司的人都是白痴，他们做的决定都这么蠢，时间也都花在这些蠢事上。我要自己开一家公司，我会做的更好。所有规矩都由我来定，这个想法挺有吸引力，也很有道理。如果你读过我在 Medium 上写的那篇文章，就知道接下来我要说什么了。

我给大家一点时间读一下这段话。这段话让我很有共鸣。我想指出一点，实际上，这些决定背后的情况相当复杂。那些你以为是蠢货的人，很可能并不蠢，他们很可能只是面对一个非常难做的决定，而且各方都想把他们往不同的方向拉。作为 CEO，我最常需要花时间投入精力处理的，就是别人带给我的问题，以及别人提出的其他优先事项。

而这些通常都是以冲突的形式出现的。大家想往不同的方向走，或者客户想要的东西各不相同。我可能也有自己的看法，但我实际要做的是想办法让大家尽量少失望，设法应对这些困难的局面。就连日常工作也是这样，我可能周一来上班时想好了各种宏大的计划，准备怎么改进公司，把时间花在哪些事情上。可如果这时有个重要员工说要辞职，我就得把时间花在这件事上，这就是我的头等大事。

大家觉得，既然你是老板，那你也就有了灵活安排的自由，可以自己掌控时间。这个想法确实很有吸引力。现实是什么样的？再来看一句 Phil Libin 的话，这句话也让我很有共鸣。原因有这么几个，还是那句话，你随时都得待命。你可能没打算一天到晚都工作，但究竟什么时候要工作，可能由不得你。你是大家的榜样，这一点特别重要。

如果你是公司的员工，有些星期可能状态好，有些星期状态差，有些星期提不起劲，也许你就想多休息几天。但如果你是创业者，这样就很不好。团队会看你的表现来调整自己的状态，所以你一松劲，他们也会松劲。而且反正你总是在工作。如果你真的对一个点子充满热情，它自然就会吸引你，让你一直做下去。如果你跟优秀的投资人、优秀的合作伙伴一起做事，他们会想要非常努力的工作，他们也会希望你非常努力的工作。

还是那句话，你自己也会想要非常努力的工作。有些公司喜欢告诉你鱼和熊掌可以兼得，比如说，也许你每周可以只工作四天；如果你是 Tim Ferris，也许你每周只要工作十二小时。这个想法很有吸引力，而且在一种特定情况下确实可行。就是你其实只想做个小生意，或者瞄准一个小众市场，那你就是经营小企业的创业者，这完全说得通。

但只要团队超过两到三个人，你就真的得加把劲儿，全职投入了。好，接下来这个是最主要的理由，这是我最常听到的理由，尤其是来阿森纳应聘的人经常会这么说。他们告诉我，我特别想去一家小得多的公司工作，或者自己创业，因为这样我就能分到更大的一份。我对公司发展的怎么样会有大得多的影响，而且我能拿到更多股权，所以也能赚更多钱。

我们来看看什么情况下这可能成立。我来解释一下这几个表格，他们有点复杂。我们先看左边，这里讲的是 Dropbox 和 Facebook 的情况，这些是他们目前的估值。这里是作为第 100 号员工加入这些公司，你可能赚到的钱。尤其是如果你是个经验比较丰富的工程师，比如已经有五年行业经验，你很可能会拿到一份包含大约百分之零点一股权的录用待遇。

所以，如果你几年前加入了 Dropbox，到现在你已经锁定的收益大约是一千万美元。如果你看好这家公司，往后还有很大的增长空间。如果你在 Facebook 成立几年后加入，你就赚到了两亿美元，这是一笔巨款。即使你是作为第一千号员工加入 Facebook，也就是在 2009 年左右加入，你也还是赚到了两千万美元，这也是一笔巨款。

所以，当你考虑我创业可能赚多少钱时，就应该拿这个做比较。再看右边的表格，这是假设你可能创办的两家公司。一个做宠物照看的 Uber，这个点子挺不错。如果你特别适合做这件事儿，你可能很有机会做出一家价值一亿美元的公司，而你在这家公司里的持股比例很可能是百分之十左右。当然，这个比例会有变化，有些创始人的持股比这多得多，有些少得多。

但经过多轮股权稀释、多轮设立期权池，你最后很可能就剩下这么多。如果你的持股比这更多，我建议你看看 Sam 那篇谈创始人和员工之间如何分配股权的文章。你可能应该多分一些出去。但基本上，如果你对做出这家价值一亿美元的公司极有信心，那这件事儿就值得做。当然，要有这么大的信心并不容易。不用说，相比一家还没成立的创业公司，你对2009年的Facebook或者2014年的Dropbox应该有大得多的信心。

如果你有一个价值一亿美元的点子，而且很有信心能把它做出来，我会考虑去做。如果你觉得自己就是那个适合做出太空旅行版 Uber 的创业者，那可是个非常大的点子，价值二十亿美元的点子，做成这个你确实能得到相当不错的回报，那你一定应该去做。而且这还只是四年后的价值，这个点子很可能还大有发展前景，所以一定要去做。

如果你正在考虑做这个，你现在可能都不该来上这门课，你应该直接去把那家公司做起来。为什么把经济回报和影响力放在一起讲呢？我确实认为经济回报和你对世界产生的影响有非常强的相关性。如果你不相信我们，就来聊几个具体的例子，完全不考虑股权。为什么加入一家发展到后期的公司，反而可能让你产生很大的影响？因为它能把你的力量放大。

他们已经有庞大的用户群，如果是 Facebook，那就是十亿用户；如果是谷歌，也是十亿用户。他们已经有了基础设施，你可以在这个基础上继续开发。对新创公司来说，这也越来越常见了。比如 AWS，还有这些很棒的独立服务提供商。不过加入这些公司，你通常还能用到一些专有技术，而且都有人帮你维护。这是个很好的起点，你还能和团队一起工作，他们会帮你把你的想法做成很棒的东西。

举几个具体的例子，Brad Taylor 加入谷歌时大约是第 1500 号员工，他发明了谷歌地图。这个产品你们大概每天都在用，我就是用它找到这里的。全世界有几亿人都在用它，它不需要自己开公司就能做到这件事。他也确实获得了丰厚的经济回报，但重点是他带来了巨大的影响。我的联合创始人 Justin

Rosenstein 比 Brett 稍晚一点加入谷歌，他在那里做产品经理，利用业余时间做了个项目，把原本是独立应用的聊天功能整合进 Gmail，做出了原型。

你们可以在那里的右上角看到。在他这么做之前，大家甚至都没想过可以用 Ajax 来聊天，或者说根本没想过能在浏览器里聊天。他做了个演示给团队看了看，然后他们就把它做出来了。这同样也是一个你们大多数人可能每天都在用的产品。之后还有一件也许更了不起的事儿。没过多久，JR就离开了谷歌，加入Facebook，大约是第二百五十号员工。

他和Andrew Bosworth、Lea Proman等人一起牵头做了一个黑客马拉松项目，开发出了点赞按钮。这是整个互联网上最受欢迎的功能之一，彻底改变了人们使用互联网的方式。同样，他也不需要自己开公司来做这件事儿，而且如果他试着自己创业来做，几乎肯定会失败，因为他确实需要借助 Facebook 的用户覆盖面才能让他成功。

要记住，你想创办的公司是怎样的一家公司？它所处的环境是什么？又在哪里才能真正把它做成？那最好的创业理由是什么？习言已经稍微谈过这个问题了，但说到底就是你非做不可。你对这个想法充满热情，你又是适合做这件事的人，你一定要把它做出来。那具体怎么理解呢？我们这部分快讲完了，我的时间掌握的怎么样？好，太好了，正好，这有点像是在玩文字游戏。

这个非做不可，有两层意思：一层是你对它太有热情了，所以一定要做，不管怎样，你都会去做。这真的很重要，因为你需要靠这份热情才能挺过我们之前说的那些创业的难关。要想有效的招到人，你也需要这份热情。你有没有热情？求职者是能感觉出来的，而外面有热情的创业者多的是，他们完全可以去为那些人工作。这可以说是创业者的基本门槛。

你没有热情，你自己的潜意识也能察觉到，那会是个大问题。另一层意思是，这个世界需要你去做这件事儿，这算是在验证这个想法的重要性，它能让世界变得更好，所以世界需要它。如果这不是世界需要的东西，那就去做世界需要的东西。你的时间真的很宝贵，外面有很多好想法，也许不是你自己的想法，也许是一家已经存在的公司，但你完全可以去做一件能带来好处的事儿。

而第二种理解是，这个世界需要由你来做这件事儿，在某些方面你确实很适合解决这个问题。如果不是这样，那可能说明你的时间花在别的事情上会更好。而且，就算是最好的情况，如果你并不适合，却在竞争中击败了真正适合的团队，最终也只会让世界得到一个不够好的结果。那种感觉可不太好。回到我自己创办 Sana 的经历，在创办 Sana 之前，Justin 和我其实都有点不情愿创业。

我们当时在 Facebook 工作，已经在解决一个很棒的问题。基本上，我们白天一整天都在做本职项目，到了晚上就继续开发这个公公司内部使用的任务管理工具。就是因为我们对这个想法太有热情了，它的价值又那么明显，我们根本没法去做别的事儿。后来到了某个时候，我们不得不认真谈一个难题：如果我们真的不创办这家公司，会意味着什么？

我们能看到它给 Facebook 带来的影响，我们相当确信它能为世界带来很大的价值。我们也相当确信不会有别人去做它。这个问题已经存在很久了，而我们一直看到的都只是一些小幅改进的解决方案。所以，我们觉得如果不把我们认为最好的方案推出来，就会有很多价值没能实现。而且我们就是停不下来，一直在做那个想法，简直像是要从我们的胸口里冲出来，硬是要来到这个世界上。

我觉得你创业时真正应该寻找的就是这种感觉，有了这种感觉，你就知道自己找对了想法。那我就讲到这里，我会在这里放几本推荐的书，就不一一介绍了。也许这节课就到这里了。谢谢你，Dustin。啊，谢谢。在开始今天的课之前，我想先回答几个问题。有人给我发邮件说上节课还有些问题没来得及问。如果你们对上次讲的内容有什么问题，我很乐意现在回答。

先从你开始，能请你用一下麦克风吗？应该已经开了，你们听不到我说话吗？听不到，也许你可以请他们把它打开。希望它能打开。还有谁有问题？好，你说。网上有人提交了一个问题，我怎么判断一个市场现在增长很快，而且未来十年也会增长很快？问题是怎么识别增长很快的市场？好消息是，这恰好是学生的一大优势。在这件事上，你们应该相信自己的直觉。

年纪大的人对于年轻人在用什么技术，基本上只能靠猜，对吧？因为年轻人会长大，然后成为市场的主力。但你们只要观察自己在做什么，朋友在做什么，你们对快速增长的市场的直觉，几乎肯定会比任何比你们年长的人都更准。所以答案就是相信自己的直觉。想想哪些东西你用的越来越多，想想你在用什么，以及你看到同龄人开始用什么，那些几乎肯定就是未来的方向。

开始之前，也许我可以再回答一个关于上节课的问题。这个其实不太算上节课的问题，不过网上还有人问怎么应对倦怠，同时继续有效的工作，保持工作效率。当然可以，问题是创始人怎么应对倦怠？答案就是这很难受，但你得继续干。学生可以一摊手说算了，我真的累透了，这学期成绩差点就差点吧。但经营一家创业公司的难处之一就是这是真实的生活，你只能撑过去。

一般的建议是去度个假什么的。这对创始人从来都不管用，创业会把你整个人都占满，那种感觉很难理解。所以你能做的就是继续干，你要依靠身边的人，这真的很重要。创始人的抑郁是个严肃的问题，你需要有一群能支持你的人。但走出倦怠的办法就是去应对挑战，解决那些出了问题的事，最终你会感觉好起来。上周，也就是上节课我们讲了点子和产品，我想再强调一次：如果这两件事没做好，后面讲的任何东西都救不了你。

今天我们要讲怎么招人以及怎么执行，希望你们不会有时候把招来的人给处决了。首先，我想谈谈联合创始人，联合创始人之间的关系是整个公司里最重要的关系之一。大家都说要留意联合创始人之间是不是开始出现矛盾，一旦出现就立刻处理，这些都没错。至少在 YC 创业公司早早夭折的头号原因就是联合创始人闹翻。但不知道为什么，很多人在选联合创始人时重视程度，甚至还不如招员工。

别这么做。这是你在整个创业过程中最重要的决定之一，你得拿出相应的重视。不知道为什么，学生在这件事上做的特别差，他们随便找个人就说：“我想创业，你也想创业，那我们一起开家公司吧。”还有那种给联合创始人牵线的活动，大家就说：“嘿，我在找联合创始人，我们也不怎么认识，那就一起开家公司吧。”这太离谱了！你绝不会这样招员工，可人们却愿意这样选生意伙伴。

这真的非常糟糕。随便找个联合创始人，或者找一个没跟你相处很久、跟你不是朋友的人，等到事情真的出了大问题，你们就没有过去共同的经历把彼此联系在一起，这样通常会以灾难收场。Y C 有一期大约七十五家公司，其中九家在我们面试他们之后，项目开始之前随便找了个联合创始人加入。接下来的一年里，这九个团队全都散伙了。

原本互不相识的创始人，过往的表现真的很差。大学是认识联合创始人的好地方。如果你不在大学也不认识能做联合创始人的人，我觉得次好的办法就是去一家有意思的公司工作。如果你在 Facebook、谷歌之类的公司工作，那里能做联合创始人的人大概几乎和斯坦福一样多。没有联合创始人也比有个糟糕的联合创始人强，但一个人创业还是不太好。

开课前我刚看了一下统计数据，因为数得很快，我可能漏了一家，但我想 Y C 最有价值的前二十家公司，每家都有至少两个创始人。对于单人创业的团队，我们大概每十个会投资一个。最好的情况是联合创始人是你认识的人，比这更好；或者说不如这好，但还可以接受的是一个人创业。再就是随便找个刚认识的人一起创业。再说一次，不知道为什么学生就是会这么干，真的非常糟糕。

当你考虑联合创始人，考虑谁可能合适时，就有个问题：你到底在找什么样的人，对吧？Y C 有一句公开常说的话，就是坚持不懈的想办法，大家都听过。我觉得这句话确实很好的描述了你要找什么样的联合创始人。你肯定需要一个坚持不懈的想办法的联合创始人。不过我们在 YC 开营的时候会分享一个更生动的例子，这是 Paul Graham 最先用的，我一直沿用到现在。

你要找的联合创始人，得沉着、坚韧，在任何情况下都知道该怎么办，行动迅速果断，有创造力，随时能应对任何情况。流行文化里恰好有这么一个典型，听起来挺傻，但至少很容易记住。很长时间以来，我们都会给 YC 每一期的学员讲这个，我觉得对他们有帮助。这个典型就是詹姆斯邦德。再说一次，这听起来很离谱，但至少你能记住。

比起某个领域的专家，你更需要一个形式像詹姆斯邦德的人。就像我前面说的，你最好已经认识联合创始人一段时间，理想情况下是好几年。早期招员工也是一样。不过顺便说一句，招早期员工时能做到这一点的人，比选联合创始人时更多。再说一次，好好利用在学校的机会，除了坚持不懈地想办法，你还需要一个坚韧、冷静的联合创始人。

当然，还有聪明之类显而易见的要求。但大家都知道，要找个聪明的联合创始人，大多数人对坚韧和冷静这两点不够重视，尤其是当你觉得自己缺少这两点的时候，你需要一个坚韧、冷静的联合创始人。如果你不懂技术，那你确实需要一个懂技术的联合创始人。当然，我希望在座大多数人都懂技术。现在创业圈有个奇怪的现象，大家开始流行这么说，你知道吗？

我们不需要懂技术的创始人，我们会招人，我们只要做好管理就行了。根据我们的经验，这种做法效果不太好。做软件的人确实应该去创办软件公司。做媒体的人应该去创办媒体公司。根据 YC 的经验，两到三个人联合创始人似乎最合适。一个显然不太好，五个很糟糕，四个有时候也行。但我觉得你应该争取有两个到三个。关于怎么招人，第二点是尽量别招。

创业以后，你会发现一件奇怪的事儿，所有人都会问你有多少员工，大家会用这个指标来判断你的创业公司有多像样，还有你有多厉害。如果你说员工很多，他们就会觉得很了不起；如果你说员工很少，听起来就有点像是在小打小闹。但其实员工多是件糟心的事儿，你应该为自己能把员工人数保持的很少而自豪。员工一多就会带来烧钱速度快，也就是每个月都亏很多钱，还有事情变复杂、关系紧张、决策变慢这些问题，还可以继续列下去，但都不是什么好事儿。

所以你应该为自己用很少的员工就能做成很多事儿而自豪。YC 最优秀的公司里有很多在第一年员工少得惊人，有时候除了创始人一个员工都没有，他们会尽可能长时间的保持小团队。刚开始的时候，只有到了实在非招不可的地步，你才应该招人。以后你需要学会快速招人，把公司规模做大。但在早期目标应该是不招人，不招人。早期招人这么麻烦，其中一个原因就是，招错人的代价实在太高了。

事实上，我深度参与过的很多公司，如果在最早的三个左右员工里招进了一个很糟糕的人，就再也没能缓过来，这就直接毁了公司。Airbnb 为了招第一个员工，花了五个月面试才终于招到人，而且他们第一年只招了两个人。在招任何人之前，他们就列出了希望每个 Airbnb 员工都具备的文化价值观。其中一条就是你的血液里都得流着 Airbnb。

如果你不认同这一点，他们就不会招你。举个例子，Airbnb 的首席执行官 Brian Chesky 对这件事儿有多认真呢？他以前在招人时会问：如果医生诊断你只剩一年可活，你还愿意来 Airbnb 做这份工作吗？他希望他们能投入到这个程度。后来他觉得这有点太疯狂了。我记得他把条件放宽到了十年，但据我最近听说的，他还在问这个问题。

不过，这些早期招进来的人确实很重要。这些人会决定你的公司是什么样的，所以你需要的人对公司的信念得几乎和你一样坚定。这个问题听起来很疯狂，但它确实建立了这样一种文化：大家非常投入公司。遇到危机时，就会团结起来。公司早期遇到一次重大危机时，全公司的人都住在办公室，每天都发布产品，直到危机过去。Airbnb

有一点很让人惊讶，就是你去跟最早的，比如说我也说不准，四十或五十个员工中的任何一个聊，他们都觉得自己参与了公司的创立，这很难做到，也非常少见。

但只要把招聘标准定得非常高，慢慢招人，确保每个人都认同公司的使命，你就能做到。假设你已经听尽了，尽量别招人的提醒，而现在又实在非招不可了。进入招聘阶段以后，招到最好的人就应该是你的头等大事。就像进入做产品的阶段，产品就是头等大事；进入融资阶段，融资就是头等大事。创始人总会低估一件事儿，就是招人到底有多难。

你觉得自己有这么棒的点子，大家都会来加入，但事情并不是这样。你想招最优秀的人，可他们有很多很好的选择，对吧？所以要招到一个人，花上一年一点都不奇怪。这是个漫长的过程，你得让他们相信，在他们考虑的所有事情里，你的使命是最重要的。这也再次说明，为什么先把产品做好，再做其他事非常重要。最优秀的人知道，他们应该加入一家像火箭一样高速成长的公司。

顺便说一句，这是我最重要的一条建议：如果你要加入一家创业公司，就选一家像火箭一样高速成长的公司，选一家已经做出成效的公司。还不是所有人都意识到了这一点，但你一直在关注，所以你知道它将来会做的很大。还是那句话，这样的公司通常是能看出来的。但优秀的人也知道这一点，对吧？所以优秀的人会等一等，他们想先看到你的公司已经开始迅猛增长，再加入。

今天早上有人在网上问，你应该花多少时间招人？答案大概是，要么花百分之零的时间，要么花百分之二十五的时间。你要么完全不招人，要么招人很可能就是占你时间最多的一件事。实际上，那些管理之类的书都说，你应该花百分之五十的时间招人，但给出这种建议的人自己很少有谁能花上哪怕百分之十的时间来招人，百分之二十五也已经是很多时间了。

但一旦进入招聘阶段，你确实应该投入这么多时间。如果你降低标准招了一个平庸的人，你一定会后悔。我们总会提醒创始人这一点，大家往往得自己第一次犯下这个错，才会真正体会到。但这会毒害公司的文化。平庸的人在大公司里会造成一些问题，但通常不会把公司毁掉。而创业公司最早招的五个人里，只要有一个平庸的人，往往就真会把公司毁掉。

我有个朋友在用来面试的会议室里挂了块牌子，还特意摆在应聘者面试时能看到的位置，上面写着“平庸的工程师造不出伟大的公司”。对，这话没错，确实没错。在大公司里这样招人也能混过去，对吧？因为有些人不太会被注意到，但在初创公司，每个人都会影响公司的风气。所以，如果你在最初招的，比如五个人、十个人里降低标准，就可能毁掉公司。

每招一个人，你都应该想一想这一点：我愿意把这家公司的未来压在这一个人身上吗？这个门槛很高。公司发展到某个阶段，规模大了，你总会在某次招人时降低标准，可能是有个很紧迫的截止日期或者类似的事情，你还是会后悔。但这就是理论和实践的区别。后面我们会请其他讲者来谈，遇到这种情况该怎么办？但在早期，你就是不能搞砸。

再说说到哪里找候选人，这也是学生经常搞错的一件事。招人最好的来源，远远好于其他来源的，就是你已经认识的人，以及公司里其他员工已经认识的人。大多数出色的科技公司，至少最初的一百名员工都是靠熟人推荐招来的，而且往往远不止一百人。大多数创始人都觉得给自己遇到过的每一个优秀的人打电话，再让员工也这样做有点不好意思。

但你会发现，如果你去 Facebook 或者谷歌工作，入职头几个星期，他们会做的一件事儿就是让人力资源部门的人拉你坐下来，追问你遇到过的每一个聪明人，不管你觉得把这些人招来的可能性有多大，都得说出来。这些熟人推荐确实就是招人的诀窍，所以在这件事上你得大大走出自己的舒适区。另一个建议是到硅谷以外找人，在这里招工程师竞争非常激烈，但你很可能认识住在世界其他地方的优秀人才，他们也很愿意和你一起工作。

创始人还经常问我们另一个问题，就是工作经验以及它到底有多重要。简单来说，有些岗位看重经验，有些岗位不看重。如果你要招的人会负责公司的一个很大的部门，经验可能就非常重要。但初创公司早期招的大多数人，经验都没那么重要。你应该看重他们的潜力以及他们是否相信你正在做的事。我这辈子招过的最优秀的人，大多数以前都没做过那份工作，所以确实值得想一想这个岗位，我在不在乎经验。

在早期，大多数时候你都不在乎。我招人的时候看三件事：他们聪明吗？他们能把事情做成吗？还有，我愿意花很多时间和他们待在一起吗？如果这三个问题的答案都是肯定的，那这次招人我几乎从来没后悔过，结果几乎总是很好。面试能让你对这三点了解不少，但最好的办法还是一起工作。所以最理想的是找你以前共事过的人，这样的话你可能连面试都不需要。

如果你们没共事过，我觉得在招他之前，先花一天到两天一起做个小项目，会好得多。你们双方都会了解很多，对方也一样。大多数第一次创业的创始人都很不擅长面试，但一起工作过以后，他们就很擅长判断一个人怎么样。所以我们在 YC 给的一条建议就是：试着一起做个项目，别只做面试。如果你要面试，而且你大概也会面试，那就应该具体问问对方过去做过的项目，这样了解到的会比问脑筋急转弯多得多。

不知道为什么，年轻的技术型创始人很喜欢问脑筋急转弯，却不直接问对方做过什么。要深入了解他们做过的项目，还要给推荐人打电话，这也是第一次创业的创始人喜欢省掉的一个环节。你得给一些过去和候选人共事过的人打电话。打电话的时候别只是问某某人怎么样啊，你真的得深入追问。在你共事过的人里，这个人能排进前百分之五吗？

他具体做了什么？你还会再雇他吗？那你为什么不想办法再把他招回来？给推荐人打电话时，你真的得追问到底。我跟很多 Y C 的公司聊过，还注意到一点：沟通能力好的人招进来以后，往往也表现的很好，两者的关联很强。我以前不重视这一点。我们后面会进一步谈为什么沟通在初创公司的早期这么重要。如果一个人很难沟通，或者没法把话说清楚，那他招进来以后能不能表现好，就很成问题。

另外，早期员工你得找那些有点冒险精神的人，一般来说他们都有，不然也不会对初创公司感兴趣。但现在创业有点流行起来了，所以你得找那些确实喜欢冒一点风险的人。如果一个人在去麦肯锡和加入你的初创公司之间犹豫，那这个人在初创公司里很可能干不好。你还得找那些意志坚定到近乎疯狂的人，这跟能接受风险的态度又稍微有点不同。

所以，这两点你都应该看重。顺便说一句，大家有问题随时可以打断我来问。泡哥有个很有名的测试叫“野兽测试”，意思是你应该能说任何一个员工在自己的工作上都像一头野兽。我觉得这个说法从英语翻成其他语言可能不太好理解，但你需要的就是那种谁也挡不住的人。你要找的就是一定会把事情做成的人。那些最后对早期员工特别满意的创始人，通常会说这些人在各自做的事情上都是世界上最优秀的。

扎克伯格曾经说过，他招人有两个标准：第一，私下里他也愿意和这个人相处；第二，如果两人的角色反过来，让他向这个人汇报工作，他也会觉得很自在。我觉得这是一套很好的判断标准。你不必跟每个人都成为朋友，但至少应该喜欢和他们一起工作。如果连这一点都做不到，那你至少得打心底里尊重他们。但还是那句话，如果你不想花很多时间和某个人待在一起，那在这件事上，你应该相信自己的直觉。

说到招聘，我还想谈谈员工股权。创始人老是在这件事上搞砸，我觉得大致可以按这个标准来，给最早的十名员工总共分出公司百分之十的股权，反正他们也得干满四年才能拿到全部股权，而且如果他们干得好，贡献会远远超过这个比例，他们给公司带来的价值增长会远远超过这个比例。要是干的不好，他们也不会继续留在公司。不知道为什么，创始人给员工股权时通常很小气，给投资人股权时却很大方。

我觉得这完全搞反了。我觉得这是创始人最常搞砸的事情之一。随着时间推移，员工创造的价值只会越来越多。投资人基本上就是把钱投进来，虽然做了很多很大的承诺，之后通常也没做多少事儿。有时候他们确实会做一些事儿，但真正花了一年又一年把公司做起来的是你的员工。所以我主张跟投资人争取少给他们一些股权，然后尽可能大方的给员工股权。

Y C的公司里在这方面做得好，给早期员工股权特别大方的，通常也是我们投资过的公司里最成功的。好。创始人常常忘记一件事：招到员工以后，还得把他们留住。这里我不会讲的太细，因为后面会有一整堂课讲这个，但我还是想稍微谈一谈，因为创始人太容易在这件事上出错了。你得确保员工工作的开心，觉得自己受重视。这也是为什么给员工足够多的股权很重要。

大家刚加入创业公司时很兴奋，不会太在意这些。但当他们日复一日、年复一年地来上班，如果觉得自己受到了不公平的待遇，就会越来越难受，怨气也会越积越多。除此之外，学一点管理技巧也会很有帮助。而第一次当 CEO 的人通常很不擅长管理。今年夏天，YC 请来一位讲者，他现在非常成功，但早期很不顺，团队换过好几波人。

有人问他最大的收获是什么，他说：“原来你不该每天都跟员工说你们他妈的又搞砸了，除非你想让他们全都走人，因为他们真的会走。但作为创始人，这种本能很自然，对吧？你觉得自己什么都能做得最好，所以别人做的不好时，你很容易就说出来了。”所以，在这方面学一点，就能避免团队人员大量流失。大多数创始人也不习惯好好表扬自己的团队，我也是花了一段时间才学会的。

做得好的事儿，功劳都要归团队；出了问题，责任由你来扛。你不能事事都管，连细节也不放过。你的不断让大家负责新的事情，大多数创始人都不会考虑这些。我觉得你能做的最好的事儿，就是意识到第一次创业的你很可能是个很差的管理者，然后多下点功夫，尽量弥补这个不足。点评讲过，激励大家把工作做好的因素有三个：自主权、精通自己做的事儿，还有目标感。

我自己经营公司是从来没想过这些，但后来我想过，觉得他说的确实对，也觉得值得试着琢磨一下。像一对一沟通、给出明确的反馈这些事儿，我也花了一段时间才学会。第一次当 CEO 的人都是吃了几次亏之后才会开始做这些事儿。但也许我能让你们少吃这些亏。团队这部分最后要讲的是，员工不合适的时候要解雇他们。不管我在这里怎么说，都没法让任何人避免在这件事上犯错，因为解雇员工是经营公司最难受的事情之一。

其实按我自己的经历，我觉得这就是最难受的事儿。每个第一次创业的人都会拖得太久，每个人都希望员工能有所好转，但正确的做法是不合适就尽快解雇，这对公司更好，对员工也更好。但这件事太痛苦、太难受了，所以头几次大家都会做错。除了工作做不好的人，还有两种人也该解雇：一种是搞办公室政治的人，另一种是一直很消极的人。

公司里的其他人总能看出哪些员工在干这种事儿，这会给大家带来很大的拖累，这对公司的危害非常大。再说一次，这种事儿在大公司里也许还能过得去，虽然我还是很怀疑，但它会毁掉一家创业公司。所以我觉得你得留意那些，请说。怎样才能既尽快解雇不合适的人，又让其他员工觉得即使偶尔犯错，自己的工作也有保障？你不想让他们觉得自己要被赶走了，就因为第一次对？

当然，问题是怎样才能既尽快解雇不合适的人，又让早期员工有安全感？答案是说，一个员工不合适，并不是说他犯了一两次错。谁都会犯一两次错，甚至更多次，你应该多关爱他们，别拿他们撒气。大家是一个团队，要一起把事情做好。如果一个人每个决定都做错，那你就得采取行动了。到了那一步，所有人都会很清楚，清楚到让人难受。

这不是犯了几次错的问题，而是这个人每次做一件事儿，如果换成你来做，你都会选择相反的做法。你不能替他们做决定，但你可以选择让谁来做决定。如果一个人什么都做错，连续好几个星期，甚至一个月都是这样，你是会看出来的。这类事理论上听起来好像很难判断到底是什么情况，但实际遇到了几乎不会有什么疑问。一个人是犯了一两次错，还是不断把所有事儿搞砸，制造问题，让大家都不开心？

第一次遇到就会看得非常清楚，清楚到让人难受。请说，联合创始人应该什么时候决定股权怎么分？好问题，联合创始人应该什么时候决定股权怎么分？不知道为什么我一直没弄明白。很多联合创始人喜欢把这件事拖很久，他们甚至会用一些离谱的方式签公司注册文件，就为了把这件事留到以后再谈。这件事不会拖得越久就越好谈。最好在你们开始一起做事后不久就把股权分配定下来，而且应该接近平均分配。

如果你不愿意给你的联合创始人和你一样多的股权，我觉得你应该认真想想到底想不想让他做你的联合创始人。但不管怎样，你们都应该争取在公司发展的太远之前，把这件事签字定下来，肯定要在最初的几周内完成。好，你说缺乏经验可以接受，但你怎么知道这会不会严重拖累公司？好，即使解雇这个人，不至于等得太久。这个问题是我说过，缺乏经验没关系。

那怎么知道一个人会不会随着公司发展跟不上岗位的要求，后来严重拖累公司呢？那些很聪明又能学会新东西的人，随着时间推移，几乎总能在公司里找到适合自己的岗位。你可能得把他们调去做别的事，换到和最初不同的岗位。比如你招了个人来带技术团队，但随着团队扩大到五十人，他可能就带不动了。那你就给他安排另一个岗位。不过真正优秀的人几乎总能在公司里找到一个很适合自己的位置。

我没见过这件事儿经常成为问题。如果你和一位或几位创始人的关系慢慢破裂了，股权之类的又都已经分好了，怎么处理最好？这个问题是：如果你和联合创始人的关系破裂了，怎么办？课程快结束的时候，我们会有一节课讲具体操作。但这里有一件最重要又经常被创始人搞砸的事儿，就是每个联合创始人的股权都必须分期归属，当然也包括你自己。

给联合创始人的股权设定分期归属，基本上就是提前谈好，如果你们当中有人离开，该怎么处理？硅谷通常的做法是，这个过程需要四年。假设你们各分到百分之五十的股权，要用四年时间才能拿到分给你的全部股权。而且要满一年才开始计时，所以如果你在一年后离开，就能保留分给你的股权的百分之二十五；如果在两年后离开，就能保留分给你的股权的百分之五十。

以此类推，如果你们没这么做，后来又闹得很僵，一个创始人早早就带着公司一半的股权离开，那你的股权表上就会一直挂着这份负担，想让投资人给你投钱或者做其他事情都会很难。所以要避免这种情况，我的第一条建议就是股权要分期归属。现在，如果一家公司的创始人股权没有分期归属，我们基本上不会投资，原因就在这里。另外，联合创始人之间的关系一出现问题，就要尽早谈。

每家公司多少都会出现这种问题，别把它晾在那里，让问题越拖越严重。如果你必须在招一个不理想的员工和让用户流失到竞争对手那里之间做选择，你会怎么办？如果你必须在招一个不够理想的员工和让客户流失到竞争对手那里之间做选择，你会怎么办？如果这个人是公司最早招的，比如说前五名员工之一，我会选择失去那些客户。我觉得这对公司的伤害，失去一些客户总比把公司搞死要好。

到了后期，我的看法可能会稍微不同，但这种事儿很难一概而论。再来一个问题怎么样？然后我就接着讲。好，你说，对于不在同一个地方工作的联合创始人，你有什么经验？我后面会讲到这个，这个问题是联合创始人不在同一个地方工作怎么样？别这么做。总体来说，我对远程团队是持怀疑态度的，尤其在创业初期，沟通和速度比其他一切都重要。

不知道为什么，视频会议和电话就是没那么管用。这方面的数据是这样的，你去看看有史以来最成功的，比如说三十家软件创业公司，试着找出哪怕一家联合创始人是在不同地方工作的。这真的非常非常难，这部分我们跳过一点。现在我们来谈执行。对大多数创始人来说，执行并不是创业中最有趣的部分，但它往往是最关键的。大多数创业的人以为创业就是想出一个绝妙的点子，然后上杂志封面，参加各种派对。

但实际上，做创始人最主要的就是要准备好花好几年时间，埋头苦干，把事情落实下去。这件事儿你没法外包。想让公司执行的好，你自己就得执行的好。创业公司里的一切都会照着创始人的样子来，创始人怎么做，就会形成什么样的公司文化。所以，如果你希望公司里的人努力工作、注重细节、关注客户、节省开支，你自己就得做到，没有别的办法。

你不能招个首席运营官让他来做这些，自己却跑去参加各种会议。公司里的人需要看到，你就是一台疯狂执行的机器。就像我在第一讲里说过的，有好点子的人，至少是那些愿意付出努力把点子好好落实的人的一百倍。点子本身一文不值，只有执行到位才能增加价值，或者说创造价值。执行很大一部分就是要付出努力，但怎样把执行做好，也有很多东西可以学。

所以，我想我们会有三节课专门讲这个。很多人问过我，创业公司的 CEO 都要做些什么？职责大概不止五项，但这里有五项在创业初期经常会遇到。前四项，我想大家都会觉得是 CEO 的工作：确定愿景、融资、向你想招的人、现有员工、合作伙伴、媒体、客户，向所有人宣传公司，让他们认同公司；招聘和管理团队。但第五项是设定执行的标准。

大多数创始人对这件事儿没什么热情，也没想过要自己来做。但我觉得这其实是 CEO 最关键的职责之一，而且只有 CEO 能做。执行可以分成两个关键问题：第一，你能不能弄清楚该做什么；第二，你能不能把它做成。假设你已经弄清楚该做什么，我想谈谈把事情做成的两个方面。这两点就是专注和投入强度。专注至关重要。我最喜欢问创始人的问题之一，就是他们把时间和钱花在哪些事儿上，这几乎能看出创始人觉得哪些事情重要。

当创始人最难的地方之一，就是每天都有一百件重要的事儿在争夺你的注意力。你得找出其中真正该做的两到三件儿，集中精力去做；其他的就不管，交给别人或者往后放。创始人觉得很重要的很多事儿，比如跟一大堆不同的律师事务所面谈、参加会议、找顾问之类的，其实都不重要，对吧？真正重要的事儿会随着时间变化，但这是一个关于怎么做选择的重要建议。

你得弄清楚最重要的两到三件事是什么，然后就只做这些。每天也只能安排两到三件事儿，因为其他各种事情都会找上门来，都是当天要救的火。如果你不善于每天确定这两到三件优先要做的事儿，你就永远没法真正高效的把事情做成。这对创始人来说很难，对吧？创始人这类人一开始做新事情就会兴奋，可惜要把事情执行好，诀窍就是经常说不，一百次里你有九十七次要说不。

大多数创始人都发现，要做到这一点，自己得非常有意识的去努力。大多数创业公司都远远不够专注。他们也许很努力，但没把力气用在对的事情上，那还是会失败。创业有一点既好又残酷，就是你不会因为努力尝试就得到认可，只有做出了市场想要的东西，你才能得分。所以，如果你在错误的事情上拼命努力，没人会在乎。接下来就有个问题，你怎么确定每天该专注做什么？

这时候设定目标就非常重要了。我认识的大多数优秀创始人，在任何时候都会给公司设定少数几个总体目标，公司里每个人都知道这些目标，比如在某个日期前发布产品，保持某个增长率，达到某个用户参与度，招到这些关键岗位的人，或者谈成这笔交易。但每一周你问公司里的任何人，他都能告诉你我们的关键目标是什么，然后每个人都围绕这些目标去执行。

公司的重点确实是由创始人决定的，创始人关心什么，觉得哪些目标最关键，整个公司就会把注意力放在这些事情上。最优秀的创始人会一遍又一遍地重复这些目标，重复的次数远比他们自己觉得有必要的多。他们把目标贴在墙上，在一对一谈话里讲，在每周的全员会议上讲，这样就能让公司保持专注。保持专注的一个关键就是沟通必须非常顺畅。

这也是为什么我说联合创始人分处不同地方会很吃力，哪怕公司只有四到五个人，沟通上出一点小问题，就足以让每个人做的事儿都稍微偏离彼此，这样就失去了专注，公司也会乱了套。这个我后面会再多讲一点，但增长和发展势头是你任何时候都不能忽视的。增长和发展势头是创业公司的命脉，你得始终专注于保持这两点。你应该随时知道自己的各项指标表现如何。

你应该每周都开一次复盘会。如果你们开始说这种话，就要高度警惕了。我们现在不关注增长，目前增长不太好，但我们在做另一件事儿。这个东西什么时候发布，我们没有时间表，因为我们正在专注于另一件事。我们正在重塑品牌，诸如此类。这几乎总会带来灾难，所以你要选对指标，专注于让这些指标增长，并保持发展势头，别让公司被其他事情分散注意力，或者为其他事情兴奋起来。

一个常见的错误就是公司会因为自己的宣传报道而兴奋。即使没有做出成绩，也很容易得到媒体报道，这会让你觉得自己真的很厉害。但一年后你仍然一无所有，到时候你就不再那么风光了，只能反复讲一年前那些报道，什么这些斯坦福学生创办的这家新公司，他会成为下一个大热门。而现在你什么都没有，这就很糟糕。还有，就像我之前说过的，要在同一个地方办公，我觉得不在一起办公基本上就行不通。

联合创始人团队远程协作真的非常非常难，这会拖慢工作推进的周期，程度远超所有人的预想。执行力除了专注，另一个要素就是投入强度。创业只有投入的强度相当高才行得通。我的一个朋友说，创业成功的秘诀，就是极度专注和全力投入。你可以一边创业一边兼顾另一件事，你可以兼顾创业和家庭，但恐怕没法再有很多其他爱好。如果想平衡工作和生活，创业并不是最佳选择。

这就是个令人遗憾的现实。创业有很多好处，但这一点不在其中。创业会占据你的全部精力，这种感觉很难解释。通常，你得愿意比竞争对手付出更多努力。好消息是，哇，这个看不太清，在正确的事情上多下那么一点功夫，就能带来巨大的差别。我喜欢举的一个例子是面向消费者的互联网产品的病毒传播系数，也就是每个现有用户能带来多少新用户。

如果这个系数是零点九九，公司最终就会停止增长，然后死掉；如果是一点零一，你就能一直享受指数增长的好日子。这就是一个具体的例子，多下那么一点功夫就能决定成败。我们跟成功的创始人聊天时，他们经常会讲这样的故事：他们成功就是因为比竞争对手多努力了那么一点。所以你必须全力投入，这种投入只能由 CEO 来带动，只能由创始人来带动。

创业公司最大的优势之一就是执行速度，所以你们必须保持这种持续推进、毫不松懈的工作节奏。Facebook 有张很有名的海报，上面写着“快速行动，哪怕把东西搞坏”。但与此同时，他们还做到了对质量极其执着，所以这件事才难。行动快，或者对质量极其执着，单做到一个都不难，难就难在创业公司必须两者都做到。你们需要建立一种文化，大家对公司做的每件事儿都有很高的质量要求，同时行动依然很快。

苹果、脸书和谷歌在这方面都做得非常好。这不只是产品的问题，而是他们做的每一件事。他们行动快，敢于打破常规，该省的地方会省，但在所有方面都重视质量。如果你不想让大家写出垃圾代码，就别给他们买垃圾电脑。你确实得设定一个贯穿整个公司的质量标准。与此相关的另一点是，你必须果断，优柔寡断会毁掉一家创业公司。平庸的创始人花很多时间谈宏大的计划，却迟迟下不了决定。

他们会说：“我可以做这件听起来很棒的事儿，也可以做另一件事。”就这么来回犹豫，一直不行动。而你真正需要的是倾向于采取行动。最优秀的创始人做的事情看起来很小，但他们行动非常快，他们完成事情的速度非常快。每次你跟最优秀的创始人交谈，他们都已经完成了新的事情。事实上，我们发现，在 YC 这一点最能预测创始人能否成功。

如果每次我们跟一个团队交谈，他们都完成了新的事情，那这就是我们目前最能预测这家公司未来会成功的指标。这其中一个道理是，你可以把很大的事情拆成小块儿，一步步完成。只要你不断的一小块一小块做完，一年后回头看，就会发现自己做成了一件了不起的事儿。反过来，如果你消失一年，指望回来时一下子拿出一个了不起的成果，通常都做不到。

所以你必须选择规模合适的项目。就算你创办的是一家想法很疯狂的合成生物学公司也一样。大多数人会说，我得埋头干上一年，这事儿没法一步步来。但几乎总有办法把它拆成更小的项目，速度能带来很大的优势，对吧？最优秀的创始人通常回复邮件最快，他们做决定也最快。总的来说，他们在这些不同方面都很快。而且他们就是抱着一种为了把事儿做成什么都愿意做的态度。

他们也经常亲自到场来参加会议，来我们这里当面见我们。我有一条建议，对我来说一直都管用，那就是像他们一样，在拿不准要不要去的时候，也坐飞机过去。我们还剩多少时间？我在这里讲个小故事。我经营自己的公司时，有一次我们发现一笔生意眼看就要丢了，这是一笔挺关键的生意，客户是这个领域的第一个大客户。当时这笔生意就要落到另一家公司手里，那家公司比我们早成立了好几年，而且已经把这笔生意牢牢拿住了。

于是我们打电话过去说，喂，我们有更好的产品，你们得跟我们见一面。他们说是这样，我们明天就签约了。抱歉，我们开车去了机场，坐上飞机，第二天早上六点就到了他们办公室，我们就坐在那里。他们让我们走，我们就继续坐在那里。最后一位级别较低的员工决定见我们之后，终于有一位级别较高的人决定见我们。最后他们撕掉了跟另一家公司的合同。

大约一周后，我们跟他们谈成了这笔生意。我很确定，如果我们没有坐上飞机，没有亲自到场，这事儿就成不了。所以你要亲自到场，把这些事儿做了。人们说，在拿不准要不要去的时候，也坐飞机过去，通常是想表达这个意思，并不是真的让你坐飞机。但我觉得照字面去做，其实也是个好建议。好，六分钟，那我就跳过那部分。前面我提过势头和增长，再说一次，势头和增长是创业公司的命脉。

这大概是做好执行最重要的三个秘诀之一。你要让公司一直在赢，只要你一松油门，事情就会失控，越变越糟。一直赢的团队感觉很好，也会继续赢；一段时间没赢过的团队会失去干劲，然后继续输。所以，始终保持势头是管理创业公司的首要原则。如果关于怎么经营公司，我只能告诉创始人一件事儿，那就是这一点。对大多数软件创业公司来说，这就意味着保持增长；对硬件创业公司来说，这就意味着别让发货日期推迟。

在YC期间，我们就是这么跟大家说的，他们通常会听进去，一切也都顺利。但 YC 结束后，他们会被其他事情分散注意力，接着增长就慢下来了。然后不知怎么的，大家就开始不开心，开始辞职，接着一切都散了。要找到驱动增长的办法很难，因为大多数公司都是用新的方式实现增长的。但有一点，只要你做出好产品，它就会增长。

所以一开始就把产品做好，是避免以后失去势头的最好办法。如果真失去了势头，大多数创始人都会用错方法，想把势头找回来。他们会长篇大论的讲公司的愿景，试图靠演讲鼓舞团队，但公司势头下滑的时候，员工并不想听这些，讲愿景的演说要留到公司打胜仗的时候再讲，没在打胜仗的时候，你就得靠一次次小胜利把势头找回来。我的一位董事以前常说，销售能解决创业公司的一切问题，这话确实没错。

所以你要找出在哪些地方能取得这些小胜利，然后把事情做成。接下来你会惊讶的发现，创业公司的其他问题都消失了。势头下滑的时候，你还会发现，大家开始对该做什么产生分歧。公司一旦失去势头，争吵就来了。所以，我觉得有个处理办法挺管用。团队对该做什么有分歧时，就去问用户，用户怎么说，你们就怎么做。你还得提醒大家，嘿，现在是事情进展不顺。

我们其实并没有互相讨厌，我们只需要回到正轨，一切就会顺起来。只要你把这件事儿说出来，承认这一点，你就会发现情况好的多了。再拿 Facebook 举个例子，二零零八年 Facebook 增长放缓时，Mark 成立了一个增长团队，他们做的都是很小的事情，目的是让 Facebook 增长得更快。这些事儿单独看都很小，却让 Facebook 的增长曲线重新向上了。

这个团队很快就成了公司里最受推崇的团队。Mar 说过，这是 Facebook 最好的创新之一。据我那些当时在 Facebook 工作的朋友说，这确实扭转了公司的状态。原来大家都很沮丧，公司没了势头，后来又回到了不断打胜仗的状态。所以，保持势头的一个好办法就是早早在公司里建立工作节奏，定期发布产品，推出新功能，每周和全公司一起回顾指标。

这其实是董事会能帮你做的最有用的事情之一。董事会很少能在商业战略上带来价值，但你经常可以借助董事会的督促，让公司重视指标和里程碑。有件事经常打乱公司的势头，其实真不应该，那就是竞争对手。我觉得竞争对手在媒体上造势，可能比其他任何外部因素都更容易摧毁一家公司的势头。这里有一条好用的经验法则：在竞争对手真的靠已经推出的产品打败你之前，完全不用担心他们。

写新闻稿比写代码容易，而写代码又比做出好产品容易。所以要提醒公司里的大家这一点，这算是创始人的职责，别让公司因为竞争对手的媒体报道而泄气。亨利·福特有句很棒的话，我很喜欢，值得害怕的竞争对手是那个根本不在意你，却一直在把自己的生意做得更好的人。那些发一大堆新闻稿让大家沮丧的公司，几乎都不是这样的对手。

我们要接着讲这一部分吗？这样吧，我们以后上课再讲这个。我会讲财务、做交易还有分销。大家有什么问题吗？周二 program 来上课，到时候见，谢谢。就这么短，开场介绍太长可不好。Sam懂这个，好，大家准备好了吗？我就不问麦克风能不能用了。前面每场演讲都要问，我就当他能用，不行，操，谁来把它弄好？能用了，能用了，好，好，这算是这门课的某种传统了，好，好。

我把这次演讲写下来了。过几天我会把演讲稿改成文章放到网上，所以你们不用记笔记，听就行了。有孩子的一个好处是，需要给别人建议的时候，你可以问自己：“我会怎么跟自己的孩子说？”你会发现这真的能让你把想法集中起来。不过我的孩子还很小。今天有人问我，那个两岁的孩子，两岁之后你会变成什么？他说蝙蝠。正确答案是三岁，但变成蝙蝠可有意思多了。

虽然孩子们还小，但我已经知道，如果他们在上大学，我会怎么跟他们讲创业。所以我今天就把这些话讲给你们听。所以你们听到的真就是我会讲给自己孩子的话。毕竟你们大多数人都年轻到可以当我的孩子。创业这件事很反直觉，具体为什么我也不太确定，可能只是因为有关创业的知识还没有融入我们的文化。但不管是什么原因，在这个领域，你不能总是相信自己的直觉，这一点跟滑雪很像。

你们有人是成年以后才学滑雪的吗？第一次滑雪想慢下来的时候，你的第一反应就是往后仰，跟做其他事情时一样。但踩着滑雪板往后仰，你就会失控，一路冲下山坡。所以我学滑雪时就明白了，学滑雪的一部分就是学会压住这种冲动。最后你会养成新的习惯，但刚开始的时候，一往坡下滑，你就得努力记住一串事情，比如两脚交替滑出 S 形转弯，别拖着内侧那只脚，诸如此类。

创业跟滑雪一样，都不符合人的本能，也有类似的一串事情需要你记住。今天我要讲的就是这份清单的开头，你得记住这些反直觉的事情，免得你原有的本能把你带偏。第一条就是我刚才说的，创业这件事儿太不寻常了。如果你跟着本能走，就会被带偏。哪怕你只记住这一点，在快要犯错的时候，你至少可能会先停一下。我管理 Y

Combinator 的时候，我们常开玩笑说，我们的作用就是告诉创始人一些他们不会听的话，而且还真是这样。

一批又一批YC的合伙人提醒创始人，他们就要犯什么错了，创始人却不听。一年后，他们回来说，早知道就听你们的了，可那家伙已经在他们的股权表上了，他们也没办法了。为什么创始人总是不听合伙人的建议呢？反直觉的想法就是这样，他们跟你的直觉相矛盾，所以听起来像是错的，所以你的第一反应当然就是不听。其实这不只是 Y Combinator 的困境，在某种程度上也是我们存在的理由。

如果建议都是你意料之中的，你也不需要别人来告诉你，对吧？如果创始人凭自己原有的直觉就能找到正确答案，他们也就不需要我们了。所以滑雪教练很多，跑步教练却不多，对吧？你见到跑步教练这个说法的次数远没有滑雪教练那么多，因为滑雪是反直觉的。YC有点像商业上的滑雪教练，只不过是教你上坡而不是下坡。理想情况下是这样，不过在看人这件事上，你可以相信自己的直觉。

你到目前为止的生活，跟创业没多少相似之处，但你跟别人打交道的经历，和你在商界跟人打交道是一样的。所以，创始人常犯的一个大错，其实就是不够相信自己看人的直觉。他们遇到一个看起来很厉害的人，但心里又觉得有点不对劲。后来出了大问题，他们就说：“我早就觉得那家伙有问题，但他看起来太厉害了，我就没当回事儿。”在商业中，这还有一种具体的情况，尤其是当你有工程背景的时候，我想你们都有这样的背景，你会觉得做生意本来就有点让人反感。

所以，当你遇到一些看起来聪明但又莫名让你反感的人，你就会想，好吧，做生意大概就是这样。可其实不是，你就按挑朋友的方式来挑人。难得有这么一种情况，你可以顺着自己的喜好来，而且这样做管用。要跟你真心喜欢、尊重的人一起工作，而且你得认识他们足够久，能确定这一点。因为很多人很擅长在一段时间里表现得讨人喜欢，等到你们的利益发生冲突，你就知道了。

第二个反直觉的观点可能会让你们有点失望，就是创业要成功，你需要的并不是创业方面的专业知识。这就让这门课跟你们上的大多数课不一样。如果你上法语课，只要认真学，上完你就会说法语了。你说的可能跟法国人不完全一样，但也挺接近了，对吧？这门课可以教你关于创业的知识，但这不是你需要了解的东西。要创业成功，你需要掌握的并不是创业方面的专业知识，你需要的是对自己的用户了如指掌。

扎克伯格把 Facebook 做成功，不是因为他是创业专家，他在创业上完全是个菜鸟，但还是成功了。我是说，Facebook 最初是在佛罗里达州注册成有限责任公司的，连你们都知道不该怎么做。他在创业上完全是个菜鸟，却还是成功了，因为他非常了解自己的用户。你们大多数人都不知道天使轮融资具体怎么操作，对吧？

如果你为此觉得不好意思，大可不必。我可以告诉你，扎克伯格大概也不知道天使轮融资具体怎么操作。Ron康伟给他开那张大额支票的时候，就算他当时留意了这些细节，现在大概也忘了。其实我担心，详细学习创业的具体流程不仅没有必要，可能还有点危险。因为年轻创始人创业时，另一个常见的错误就是按部就班的走一遍创业的流程。

他们想出一个听起来像那么回事儿的点子，以不错的估值融到钱，在 soma 租一间漂亮的办公室，再招一帮朋友进来。然后呢，在 soma 租好漂亮的办公室，招好一帮朋友之后，下一步就是慢慢意识到自己他妈的彻底完了，因为他们模仿了创业的所有表面形式，却忽略了唯一真正重要的事，就是做出人们想要的东西。顺便说一句，除了开头那次没忍住，这就是我唯一一次用这个脏词，而且我确实问过 Sam，这样说行不行？

他说他已经干过好几次了。我是说用过这个词。Y Combinator 2014 年创业课程 20 讲。这种事儿我们见的太多了，不，我是说人们走一遍创业流程这件事儿，所以我们给它起了个名字，叫过家家。后来我终于想明白为什么会这样了。年轻创始人之所以会走一遍创业的流程，是因为到目前为止他们一辈子受的训练就是这么做。

想想要上大学，你得做些什么？课外活动完成打个勾，对吧？就连在大学课堂上你们做的大部分事情，也跟绕圈跑一样，都是人为设计出来的练习。我并不是在批评教育体系这样做。为了学会某样东西而做的练习，难免会有一些模拟的成分。如果你评估人们的表现，他们就难免会利用练习和真实情况之间的差别。最后，你衡量的结果在很大程度上就只是这种模拟练习造成的。

我承认，我上大学的时候也这么干过。其实，我这儿有个拿高分的实用诀窍。我发现很多课里真正适合拿来出考题的知识点，可能只有二十或三十个，所以，我准备这些课的考试时，不是去掌握课上教的内容，而是试着猜出会考什么题，提前把答案做出来。对我来说，真正的考验不是我在考试中会写出什么答案。对我来说，真正的考验是我猜的哪些题会出现在试卷上，对吧？

所以我立刻就能知道自己的成绩。我走进考场，看看题目，基本上就能知道自己猜对了多少道。这招对很多课都管用，尤其是计算机科学的课。我记得自动机理论这门课就是这样。自动机理论里适合拿来考的东西就那么几个。所以，年轻创始人一辈子都在接受这种训练，学着玩这样的游戏。开始创业时，第一反应就是弄清楚这个新游戏有什么诀窍，也就不奇怪了。

创业里有哪些相当于课外活动的事儿要做呢？我得做哪些事儿？他们似乎觉得衡量一家创业公司成不成功，就看融资怎么样。这又是一个新手常犯的错误，所以他们总想知道说服投资人有什么诀窍。我们就得告诉他们，说服投资人最好的办法，就是把创业公司做的确实不错。也就是增长很快，然后直接把这个情况告诉投资人，接着他们就问：好，那快速增长有什么诀窍，对吧？

而且偏偏还有个词叫增长黑客，这就让情况更严重了，对吧？只要听到有人谈增长黑客，你就在心里把它换成扯淡，因为我们告诉他们要让你的创业公司增长办法就是做出用户真正喜欢的东西，对吧？然后让用户知道它。所以你要做的就是这些，这就是所谓的增长黑客。YC 的合伙人跟创始人聊的时候，很多对话都是这样开头的：创始人先问我该怎么做某件事，合伙人就回答你只要做某件事就行了，对吧？

他们为什么把事情搞得这么复杂？这个问题困扰了我好几年，后来我才明白，他们是在找诀窍，他们一直被训练着去找诀窍。所以，这是关于创业，你们要记住的第三件事。第三个跟直觉相反的道理：一旦开始创业，钻规则的空子就不管用了。如果你去大公司工作，钻规则的空子可能还管用，这得看那家公司有多糟糕。你也许可以靠拍对人的马屁获得成功，或者深夜发邮件，让人觉得你工作很卖力。

要是你够聪明，也可以改一下电脑上的时间，因为谁会去查邮件头呢？对吧？不过我就喜欢你们这样的听众，能听懂这种笑话还会笑。要是到了商学院，他们就会问邮件头是什么？好吧。天哪，这个还在录呢！我刚意识到，从现在开始，我们严格照着稿子讲好了。但在创业公司里，这一套不管用，没有老板给你糊弄。连个可以糊弄的人都没有，你怎么糊弄人呢？

这里只有用户，而用户只关心你的软件能不能做到他们想要的事儿，对吧？他们就像鲨鱼，鲨鱼太笨了，反而骗不了你。不能在鲨鱼面前挥一面红旗就把他骗过去，他只管有肉还是没肉。所以你得有别人想要的东西。你能做的多成功，就取决于你能在多大程度上做到这一点。尤其对你们来说危险的地方在于，装样子对投资人还真能起到一些作用。

如果你很擅长表现的像是知道自己在说什么，就能骗过投资人融到一轮，也许两轮的钱。但这么做对你自己没好处。我的意思是，你们做这些都是为了股权，你这是在骗自己，你是在浪费自己的时间，因为这家创业公司注定要失败，而你所做的就是浪费时间，陪着他一路垮下去。所以，别再找诀窍了。创业确实有诀窍，任何领域都有，但跟解决真正的问题相比，这些诀窍的重要性要低一个数量级。

一个对融资一无所知却做出了用户真正喜欢的东西的人，会比一个熟悉所有融资诀窍但产品使用量始终没有增长的人更容易融到钱。从某种意义上说，钻规则的空子现在不管用了，是个坏消息，因为你少了一件最有力的武器。毕竟，你花了二十年才练熟这一招。不过，这个世界上居然有些地方成功不靠钻规则的空子，这让我觉得很兴奋。如果我上大学的时候就清楚的意识到世界上有些地方钻规则的空子没那么重要，还有一些地方这几乎完全不重要，我一定会很兴奋。

但这样的地方确实存在，在规划未来时，这是你最需要考虑的事情之一，明白了吗？好，做每一类工作要靠什么取得成功？你又想靠做什么取得成功？这样，我们就说到了第四个跟直觉相反的道理：创业会占据你的一切。如果你创办一家公司，它会占据你的生活程度远超你的想象。而且，如果他成功了，他会长期占据你的生活，至少好几年，也许十年，也许是你余下的整个职业生涯。

所以，这里确实有机会成本。你可能觉得拉里·佩奇的生活令人羡慕，但其中有些部分绝对没什么好羡慕的。从他的角度看，他从二十五岁开始就拼命的跑，从那儿以后就没停下来喘过气。谷歌这个帝国里，每天都会发生一些只有皇帝才能处理的破事，而他作为皇帝就得去处理。他哪怕只休假一周，也会积压一大堆破事儿，而且他还得毫无怨言的承受这一切。

第一，作为公司的老爸，他绝不能表现出害怕或软弱。第二，如果你是个亿万富翁，还抱怨生活艰难，就一点同情也得不到，实际上得到的同情比零还少。这就产生了一个奇怪的副作用，几乎所有没亲身做过的人都看不到做一家成功创业公司的创始人到底有多难。那些在奥运会上赢了一百米比赛的人，别人走到他们面前，他们就是这个样子，对吧？

拉里·佩奇也这样，只是你从来看不到。我们讲到哪儿了？EY Combinator 现在已经投资了好几家，可以说非常成功的公司。而每一家公司的创始人说的都是同一句话：事情从来不会变得更容易，问题的性质会变。你担心的可能是听起来更风光的问题，比如伦敦新办公室施工延期，而不是你那间单间公寓里的空调坏了。但你总的操心程度从来不会减少，真要说有变化，也只会增加。

创办一家成功的创业公司，在这一点上跟生孩子很像，就像按下一个按钮，从此你的生活就变了，再也回不去了。说实话，生孩子是世界上最棒的事。这堂课，如果你只记住一件事儿，就记住这个。有很多事情在生孩子之前做，比生孩子之后做要容易。其中很多事情还会让你在有了孩子之后成为更好的父母。所以在富裕国家，大多数人都会晚一点再按下这个按钮。

我相信你们对这套做法都很熟悉。可是说到创业，很多人似乎觉得自己就应该在大学里开始创业。你们疯了吗？那些大学又是怎么想的？他们费尽心思确保学生有充足的避孕用品，却又到处开办创业课程和创业孵化器。不过公平地说，大学在这件事上也是被逼无奈。很多刚入学的学生已经在创业公司里了。大学至少在实际作用上，应该为你将来的职业生涯做准备。

所以，如果你对创业感兴趣，大学似乎就应该教你创业。如果不教，申请者可能就会转而去申请那些声称自己能教创业的大学。那么，大学能教你创业吗？如果不能，那我们在这里干什么？技能也不能，就像我解释过的，大学能教你关于创业的知识，但这并不是你需要知道的东西。基本上，这就好比你想学法语，大学却能教你语言学。我们这门课就是这么回事儿。

这是一门语言学课，对吧？我们教的是怎么学习语言，而你需要知道的是怎么学会某一种具体的语言。你需要知道的是你自己的用户有什么需求，只有真正创办了公司，你才能了解这些需求。这意味着创业这件事儿本质上只能靠亲自去做才能学会，而你在大学期间没法这么做。原因我刚才已经解释了，创业会占据你的整个生活，你没法一边当学生一边创业，因为一旦开始创业，你就不再是学生了。

你可能名义上还是学生，但连这个身份也维持不了多久。那么，既然这两条路只能选一条，你该走哪条呢？认真当学生，不去创业，还是认真创业，不再当学生？这个问题，我可以替你回答。我现在就当是在跟自己的孩子说话，不要在大学期间创业。希望我没有让谁失望，我是认真的，说真的。对很多有抱负的人来说，创业可以是美好人生的一部分，但它只是你要解决的一个更大问题中的一部分，那就是怎样过好这一生，对吧？

虽然在人生的某个阶段，创业可能是一件值得做的事儿，但二十岁并不是做这件事的最佳时机。有些事儿适合在二十岁出头时做，早一些或晚一些都没法做的那么好。比如一时兴起就一头扎进一个看起来不会有什么回报的项目，或者花很少的钱去旅行，也不用想着什么时候必须结束。其实这两件事儿只是在不同领域里做同样的事。对于没有抱负的人，这类事情可能就是大家担心的，迟迟无法独立走上人生正轨。

但对于有抱负的人，这是一种很有价值的探索。如果你二十岁就开始创业，而且足够成功，你就再也没有机会做这些事儿了。扎克伯格永远不会有机会在国外随意闲逛了。他去国外，要么实际上跟国事访问差不多，要么就像隐姓埋名躲在巴黎的乔治五世酒店里，对吧？但他永远没法就这么背着包去泰国到处旅行了。如果现在大家还这么玩的话，现在还有人背着包去泰国旅行吗？

好，这是我第一次看到在座各位真正热情起来，这场演讲就该放在泰国讲。好吧，他能做一些你们做不了的事儿，比如包一架飞机载他飞到国外，而且是非常大的飞机。但成功也让他的生活少了很多意外的发现。他在管理 Facebook，Facebook 也同样在支配他，被一个你视为毕生事业的项目牢牢牵住。可能确实很酷，但生活中有些意外的发现也有好处。

其中一个好处就是在选择毕生事业时，你会有更多选择。这里甚至都不存在什么取舍。如果你放弃在二十岁创业，你并没有牺牲什么，因为等一等再创业，你成功的可能性会更大。有一种情况发生的概率低的几乎可以忽略，就是你二十岁时手头有个业余项目，像 Facebook 当年那样起飞了，那你就得选择要不要顺着这个势头做下去。

也许继续做下去是合理的。但通常创业公司之所以能起飞，是创始人努力推动的结果。二十岁就去做这件事儿，实在是没必要的犯傻。那不管在什么年纪，你到底该不该创业呢？我知道我把创业说的好像有点难。如果还没让你觉得难，那我再试一次。创业真的很难。如果它太难了呢？如果你应付不了这个挑战呢？答案就是第五个违反直觉的观点：你没法判断。

到目前为止的人生经历已经让你多少知道，如果你想成为数学家或职业橄榄球运动员，自己会有多大希望？哎呀，这话可不是面对什么听众都能说的。但除非你的人生真的非常特别，否则你还没做过多少类似创业的事。也就是说，如果创业成功了，它会让你发生很大的变化，所以你要估计的不只是自己现在是什么样的人，还有自己可能变成什么样的人。

谁能判断这个呢？我不能。过去九年，我的工作就是试着猜测人们会不会猜测。我在稿子里写的是预测，结果说出来却成了猜测。这个弗洛伊德式的口误很能说明问题。说真的，花十分钟就很容易看出一个人有多聪明。把几个网球打过网去，看他是把球打回来还是打到网上。但难的部分也是最重要的部分，是预测他们将来会变得多坚韧、多有抱负。

在这件事上，目前可能还没有人比我更有经验。我可以告诉你，一个专家对此能知道多少？答案是知道的不多。经验让我学会了对于每一批里哪家创业公司、哪些创业公司最终会成为明星，完全不预设答案。创始人有时候觉得自己知道，有些人来的时候信心满满，觉得自己在 Y Combinator 也会表现出色，就像他们在此前人生中经历过的那几个简单的人为考验里，次次都表现出色一样。

还有些人来的时候在想是出了什么差错才让自己被录取的，只希望没人发现这个差错。但这些心态和最后的结果几乎没什么关系，甚至完全没有关系。我读到过军队里也是这样，那些趾高气扬的新兵，最后真正变得坚强的可能性，并不比那些安静的新兵更大。原因大概也一样，就是他们面对的考验和之前人生里遇到的考验太不一样了。如果你想到创业就怕的要命，那你大概就不该创业，除非你就是那种越是做自己害怕的事儿越觉得过瘾的人。

除此之外，如果你只是拿不准自己能不能做到，那要知道答案唯一的办法就是试一试，只是别现在就试。如果你想有一天创业，那现在上大学的时候该做什么？起步时，你只需要两样东西，一个点子，还有共同创始人。而找到这两样东西的方法是一样的，这就引出了第六个，也是最后一个违反直觉的观点：要找到创业点子办法，就是别刻意去想创业点子。

我专门写过一整篇文章谈这个，这里就不全讲一遍了。但简单来说，我觉得如果你刻意去想创业点子，想出来的点子不光糟糕，还会糟糕的听起来挺靠谱。也就是说，你和其他人都会被这些点子骗过去，浪费很多时间之后，才发现他们不行。要想出好的创业点子，你得先退一步，别刻意费心去想创业点子，而是让自己的大脑变成那种会在不知不觉中冒出创业点子的大脑。

事实上，这个过程自然到你一开始甚至都没意识到这些是创业点子。这不只是有可能，雅虎、谷歌、Facebook、苹果都是这么起步的。这些公司最初都没打算成为公司，一开始都只是业余项目。最好的点子几乎都得从业余项目开始，因为他们总是那么不寻常。你要是有意识的把他们当成办公司的点子来考虑，就会把他们否掉。那怎么才能让你的大脑在不知不觉中冒出创业点子呢？

第一，多学一些重要的东西；第二，研究你感兴趣的问题；第三，和你喜欢、尊重的人一起做。顺便说一句，第三点也能让你在找到点子的同时，找到共同创始人。我第一次写那段话的时候，写的不是多学一些重要的东西，而是精通某种技术。但这个办法虽然足够了，范围却太窄。Airbnb的Brian Chesky和Joe

Gebbia他们的特别之处，并不是他们是技术专家，他们上的是艺术学校，他们是设计专家，而且，可能更重要的是，他们很擅长把人组织起来，把项目做成。

所以你不一定非得做技术本身，只要你做的事儿能让你挑战自己的能力就行。那具体是什么样的事儿呢？这个问题很难给出一个普遍适用的答案。历史上有很多这样的例子，有些年轻人研究的问题，当时其他人都觉得不重要，尤其是他们的父母。但另一方面，历史上更多的例子是父母觉得孩子在浪费时间，而且父母是对的。那你怎么知道自己做的事儿有没有真正的价值？

比如当年 Justian TV 转成 Twitch TV，打算直播别人玩电子游戏的时候，我的反应就是什么？但结果那是门好生意。我知道自己是怎么判断的。真正有价值的问题很有意思，而我又是个由着自己性子来的人。我总是想做有意思的事儿，就算别人都不在乎，我也很难逼自己去做无聊的事儿。就算大家都说那些事儿很重要，我这一生有一个又一个这样的例子。

我做一些事儿只是因为自己感兴趣，后来他们却在现实生活中的某个方面派上了用场。Y Combinator 本身也是这样，我做它只是因为觉得有意思，所以我好像有某种内在的指南针能帮我找到方向。但这里说的是你们不是我，而我不知道你们脑子里都装着什么。也许我再多想想，能总结出一些经验法则，帮你们认出真正有意思的点子。

但现在我只能给你们一个彻头彻尾的循环论证式的建议。顺便说一下，循环论证才是 begging the question 这个说法真正的意思。这个彻头彻尾的循环论证式的建议就是：如果你对真正有意思的问题感兴趣，那就积极的去满足自己的兴趣，这是为创业做准备的最好办法，而且说起来大概也是最好的生活方式。不过，虽然我没法笼统地解释什么算是有意思的问题，但我可以告诉你们，其中很大一类是什么。

如果你把技术想象成一片像分形图案一样不断扩散的污渍，那么它不断向外推进的边缘上，每一个点都代表一个有意思的问题。蒸汽机就不太算了，不过也说不定，谁知道呢？所以有一个办法能保证让你的大脑在不知不觉中形成创业点子，那就是让自己走到某种技术的最前沿。用 Paul Bucher 的话说，就是活在未来。当你到了那里，有些点子在别人看来简直有不可思议的先见之明，在你看来却会是显而易见的。

你可能没意识到他们是创业点子，但你会知道这些东西本来就应该存在。比如二十世纪九十年代中期，在哈佛我的朋友 Robert 和 Trevor 有个一起读研究生的同学，自己写了一套网络语音通话软件。他并不是打算拿它来创业，他也从没试着把它变成一家创业公司。他只是想和在台湾的女朋友聊天，又不用付长途电话费。

因为他是网络专家，在他看来显而易见的办法就是把声音变成数据包，通过互联网免费传过去。为什么不是人人都这么做呢？因为他们不擅长写这种软件。他后来并没有拿这个做什么，他从没试着拿它来创业。但那些最好的创业公司，往往就是这么诞生的。所以说来奇怪，如果你想成为一个成功的创业公司创始人，大学期间最该做的事儿，并不是去读某种以创业为重点的新式职业培训班大学，而是传统意义上的大学，为了学习本身而学习。

如果你想创业，那在大学里你就应该去学那些能发挥强大作用的东西。而如果你真的有求知欲，只要跟着自己的兴趣走，自然就会去做这些事。创业这件事儿里，我每次说创业这个词儿都很难一本正经的说出口。真正重要的部分是你对某个领域的深入了解。拉里·佩奇之所以成为拉里·佩奇，是因为他是搜索方面的专家，而他之所以能成为搜索专家，是因为他真的对这件事着迷，并不是另有所图。

在最理想的情况下，创业只是好奇心背后的另一个目的，而如果你到了整个过程的最后才把这个目的加进来，你就能做的最好。所以，给想创业的年轻人的最终建议，浓缩成两个词，就是只管学习。我们还剩多少时间？十八分钟。要回答十八分钟的问题。天哪，你们准备好问题了吗？好了，我们先回答网上的两个问题，也可以先回答现场观众的问题。

你们说了算，想怎么来就怎么来。先从网上的问题开始吧。今天票数最多的问题是，对了，我需要把问题重复一遍吗？需要。不懂技术的创始人怎样才能最有效的为创业公司做贡献？不懂技术的创始人怎样才能最有效的为创业公司做贡献？如果这家创业公司做的是某个领域的业务，不是纯技术的创业公司，而是在一个很具体的领域里做事儿，比如 Uber，对吧？

如果那个不懂技术的创始人是豪华轿车服务行业的专家，那大部分工作可能反而是他在做，比如招司机，还有 Uber 要做的其他各种事。对吧？懂技术的创始人只是写 iPhone 应用，好吧？是 iPhone 和安卓应用，这还不到全部工作的一半儿。如果是纯技术的创业公司，不懂技术的创始人就负责销售，再给程序员送咖啡和芝士汉堡。

下一个哦，现场观众，对现场观众提问。你觉得对想创业的人来说读商学院有什么价值吗？我觉得有没有价值，或者说如果有具体是什么价值呢？我希望还是有点价值的。我们大概用不着回答第二个问题了。我想这也就回答了你的第一个问题。问题是，如果你对创业感兴趣，读商学院有没有价值？如果有，是什么价值？基本上没有。这么说不太圆滑，但商学院设立的目的就是教人管理，对吧？

而创业公司只有足够成功之后，才会遇到管理的问题。所以要让创业公司成功，早期真正需要懂的是怎么开发产品。如果你想去什么学校学习，那还不如去读设计学院。不过，说实话，要学会怎么做，办法就是直接动手做。我早期犯过的一个错误，就是建议想创业的人先去别的公司工作几年，再创办自己的公司。但说实话，学习怎么创业最好的办法，就是试着去创业。

你可能不会成功，但直接去做，你会学的更快。所以，真没什么价值。商学院在很努力的尝试教创业，但说实话，他们原本是用来培养大公司管理干部的，对吧？因为在那个年代做生意看起来就只有两种选择：要么当大公司的管理干部，要么开一家 Joe 的鞋店。后来出现了苹果这样的新事物，起初跟 Joe 的鞋店一样小，最后却变成了一家巨型公司。

但商学院不是为这样的世界设计的。他们有自己擅长的事，就该做好那些事儿。去他的创业这一套，别因为他很酷就非要掺和。好，请说。你说只有成功以后才会遇到管理的问题，那作为创始人，你要管理最初的两到三个人，这又怎么说呢？只有成功以后才会遇到管理的问题。那最初的两到三个人怎么办？理想情况下，你在招这两到三个人之前就已经成功了，对吧？

Sam，你是不是说过 Airbnb 花了五个月才招到第一个员工？所以理想情况下，你在挺长一段时间里连两到三个员工都没有。等你有了这些员工，你可以算是创业公司最早招进来的员工，几乎就跟创始人一样，他们应该有同样的动力，他们不能是那种需要你去管的人，对吧？这可不是办公室那样的情景。说真的，他们得是跟你平等的伙伴，你应该不需要怎么去管他们。

所以这就是绝对不能碰的红线吗？如果一个人需要别人管，那他就绝对不能加入创始团队。话别说的那么绝对，这些问题我都应该重复一下。所以，如果一个人需要别人管，他就绝对不该加入创始团队吗？如果你做的事情需要某种特别高深的技术，又有这么一个技术书呆子，你们要是知道这个说法的话，他懂这门技术，可除此之外什么都不懂，连怎么擦嘴都不会那招。

这个书呆子进来帮他擦嘴，对你可能还是有好处的。不过一般来说，早期你要找的是那些能自己主动做事的人，他们应该跟创始人一样。好，最后面的同学提问。你觉得我们现在处在泡沫里吗？我觉得我们现在处在泡沫里吗？这个问题我给你两个回答。第一，请问一些对在座各位有用的问题，因为大家是来学怎么创业的。在这件事上，我脑子里的资料比任何人都多，可你问的却是记者会问的那种问题，因为他们想不出什么有意思的问题。

不过，我还是会回答你的问题。价格只是高和有泡沫是两回事，泡沫是价格高的一种很具体的情况，就是人们明知道价格高，还是花高价买下某样东西，希望之后能甩给一个更傻的人，对吧？这就是九十年代末发生的事。风投明知道那些创业公司狗屁不是，还是往里投钱，想着能让这些公司上市，赶在一切崩盘之前把他们甩给散户。我当时就在现场。

那件事发生时，我就在现场，就在整个风暴的中心。而今天发生的不是这种情况，价格很高，估值很高，但估值高不等于有泡沫。每一种商品的价格都会上下波动，有点像正弦波。现在价格确实很高。所以我们会告诉大家，如果你融到了钱，别以为下次融资也会这么容易，谁知道呢？也许从现在到下次融资这段时间，中国经济就崩了，又来一场严重的经济衰退，谁知道呢？

按最坏的情况来打算，但要说是泡沫，不是好，你说。我注意到年轻人和成功的创业者当中有个趋势，他们不想再创办一家很棒的公司，而是想创办个二十家。所以你开始看到有人尝试办这种实验室，打算同时推出一堆项目。我还不知道有什么特别出色的例子，但你能看到，你是说像 Ideal 这样的？不是，是像 Idea Lab

这样的，像 Gary Camp 新办的那个，还有 North 对啊，对，对，现在有这么一种新做法，大家办实验室，打算从里面分拆出创业公司，这也许行得通。

推特就是这么起步的。其实我想说的是，Idealab 不是 Odeo，这又是一次弗洛伊德式的口误。因为 Twitter 一开始并不是 Twitter，Twitter 原本是一家叫 Odeo 的公司的业余项目。那家公司本来打算做播客生意，你听了就会想播客生意。这几个词儿连在一起，语法上都说得通吗？结果证明说不通，伊问也发现了这一点。

不过他们把 Twitter 这个业余项目分拆了出来。哎呀，那可真是狗摇尾巴啊！现在大家在办这种机构，打算从里面分拆出创业公司，这能行得通吗？很有可能，很有可能，只要是合适的人来做。不过你们现在还做不了，因为这得用你自己的钱来做。好，后面那位，你好，非常感谢。我不太想掉进性别话题的坑里，不过对于正在融资的女性联合创始人，你有什么建议？

女性联合创始人在融资的时候，女性融资更难，这大概确实是真的，对吧？我在实际观察中注意到了这一点。Jessica 马上要发表一系列对女性创始人的访谈，其中很多人也说他们觉得自己融资更难。还记得我说过，融资的办法就是让你的创业公司真的做出成绩吗？在这种情况下，这一点尤其适用。如果从风投的角度看，你在任何方面不符合他们理想投资对象的标准，解决办法就是让公司做出很好的成绩。

其实大概一两年前，我在 Twitter 上发过一家公司的增长曲线图，我没说是哪家公司，但我知道大家会开始问。那其实是一家女性创办的公司，当时融资遇到了困难。但他们的增长曲线非常出色，所以我就发到了Twitter上。知道这些风投都会开始问我这是哪家公司，对吧？增长曲线可没有性别，对吧？所以如果他们先看到增长曲线，就让他们先爱上这条曲线，对吧？

所以把公司做好，这对创业公司来说普遍都是个好建议。好，你说。我不及格，你考学呢？什么？我不及格，你考学呢？如果我上大学，我会学什么？文学理论，没有开玩笑的。让我想想，说实话，我觉得我可能会试着学物理。我觉得这是我错过的一门学科。不知道为什么，当时我特别兴奋。我小时候计算机是最热门的东西，也许现在还是，对吧？

所以我对写代码特别感兴趣。而且你在自己卧室里就能写出真正的程序，你可没法在卧室里造出真正的直线加速器。也许能。也许会学物理。我发现自己对物理挺向往的，所以也许我这说的是什么啊？我刚想说，不知道这对创业有没有帮助。可我刚刚才告诉你们，要跟着自己的好奇心走。所以谁在乎他有没有帮助呢？到头来他会有帮助的。

还有问题吗？还有一个网上的问题：在工作和个人生活中，你有哪些反复使用的方法让自己更有效率？哎呀，我在工作和生活中有哪些固定的做事方法能让我提高效率？有孩子是提高效率的一个好办法，因为你根本没时间了。你要是还想做成点什么，就得在有限的时间里做很多事。其实很多有孩子的创业者都明确说过这一点，这会让你专注起来，因为你别无选择。

让我想想，不过我可不会建议你为了更专注就去生孩子。让我想想，我不觉得自己效率很高。我有两种把工作做完的方式，一种是我在 Y Combinator 的时候。做 Y Combinator 的工作是被逼着做的，对吧？我得定一个申请截止日期，然后大家就会来申请。接着就有一大堆申请等着我在规定时间内回复，所以我必须看。

我知道，要是看的不认真，我们就会选进来一些不好的创业公司，所以我就特别努力认真看这些申请，对吧？所以我给自己设了这么一个局面，逼着自己工作。我做的另一类工作，比如写文章，是不由自主就会去做的。我走在街上，文章就开始在我脑子里自己写起来了。所以实际上，要么是我逼自己去做那些没那么有意思的事儿，要么是碰到有意思的事儿，我忍不住就去做了。

我没有什么能让自己提高效率的实用技巧。抱歉，如果你做的是自己喜欢的事儿，就不用逼自己提高效率。你说，我觉得现在是把业余项目变成一家真正的创业公司的好时机。什么时候适合把业余项目变成创业公司？到时候你自己会知道的，对吧？会有什么乐趣呢？问题是什么时候把业余项目变成一家真正的创业公司？当它占掉你生活中很大一部分时间，大到让你有点慌的时候，你就知道它正在变成一家真正的创业公司了，对吧？

比如你发现，天哪，我今天一整天都在做这个本来只是业余项目的东西，我所有的课都要挂科了，我该怎么办，对吧？那它可能正在变成一家创业公司。你说等等，我已经回答过你的问题了，我应该让别人问了。不过待会儿可能还会再让你问。你说，我知道你前面讲了很多，说公司发展的特别好的时候，你自己会知道。但我觉得很多时候界限有点模糊，就是你有一些用户，但可能没有爆发式增长。

图表上的曲线也没有朝右上方走。考虑到你要分配时间和资源，遇到这种情况你会怎么做，或者会建议怎么做？你要怎么平衡？当一家创业公司有点增长，但增长不多的时候，你不是让他们读做无法规模化的事儿了吗？对，这位同学，你没读指定的阅读材料，被我抓到了，因为我写了一整篇文章来回答这个问题，就是那篇做无法规模化的事儿，所以你去读那篇就行了，因为我记不住自己写的所有内容，但那篇讲的正是这个问题。

好，后面那位。你觉得什么样的创业公司不应该参加孵化项目？你说的是 Y C 这种孵化项目吗？不是，对对， I C 或者什么样的创业公司不应该参加 Y C？肯定是那些会失败的公司，或者你虽然会成功，但你这个人让人受不了。这种人，Sam 大概也宁愿不要。除此之外，我想不出还有哪种。因为创业者常常会惊讶地发现，不管他们做的是什么类型的业务，创业公司遇到的问题有很大一部分都是一样的。

而 YC 最能帮上忙的，往往就是这类问题，而不是某个领域特有的问题。你能想到哪一类创业公司不适合 YC 吗？我想不到。我是说，我们上一批里还有做核裂变和核聚变的创业公司，或者说是他们上一批里有。你说，你提到过深入学习一件重要的事是个好建议。有什么好办法能弄清楚什么事重要？怎么弄清楚什么是重要？如果你把技术想象成一片不断蔓延的带有分形形态的污渍，那么边缘上的任何一点都代表一个有意思的想法。

这话听着挺耳熟。怎么弄清楚？就像我说的，这就是问题所在。你准确的指出了我没有真正回答问题的地方。我给的那个答案其实绕过了问题本身。我说我对有意思的事儿感兴趣。如果你对有意思的事儿感兴趣，就去做，一切都会顺利的，对吧？但你怎么判断什么才是一个真正的问题呢？我不知道这个问题重要到值得专门写一整篇文章来谈，但我不知道答案。

我大概应该就这个问题写点什么，但我不知道，我不知道。我想到了一个办法，能判断你是不是喜欢真正有意思的问题，就是看你会不会觉得做无聊的事儿让你受不了，对吧？有些事儿是大家都知道很无聊的，比如文学理论，或者在某家大公司当中曾管理人员。所以，如果这些事儿你都能忍受，那你要么有惊人的自律能力，要么就是不喜欢真正有意思的问题。

反过来也一样。你说，再问一个问题？好，再问一个问题。这问题最好有点水平。我就是想问，像 Snapchat 这样的公司怎么赚钱，或者打算怎么赚钱？Snapchat，我对 Snapchat 能知道些什么呢？我们没投过他们。要不换个问题，好，你说。你刚才说要招自己喜欢的人，但这样似乎可能让团队的文化比较单一。

文化单一也许有不少好处，但你怎么应对由此产生的盲点呢？如果你招自己喜欢的人，团队的文化可能会比较单一，那怎么应对由此产生的盲点？创业的时候很多事情都会出问题，你不能指望一切都完美。招你认识也喜欢的人带来的好处远远大于文化有些单一带来的坏处，你看看实际情况，最成功的那些创业公司都是有人把自己大学里的朋友全招了进来。

好了，各位，谢谢，谢谢你们邀请我来。今天我要讲的是怎么从没有用户做到有很多用户。我先假设你们现在脑子里有很多很棒的点子，正在想下一步该怎么做。这些内容是我今天一早写下来的，其中很多都来自我过去犯过的错。像 Sam 刚才提到的，我在二零一零年参加了 Y C 之后，基本上花了三年来来回回转型了很多次，也重新开始了很多次。

如果红卓之后我真的再创办一家创业公司，这些经历让我学到了很多不该做的事。所以很多内容都来自失败的经历，我会告诉你们哪些事不该做，再从中总结出一些你们应该怎么做的建议。提醒一下，这些建议你们应该把它们当作大方向上的指导，方向大体是对的，但每家公司的情况都不一样。我不是你，所以听这些建议的时候要记住这一点。

既然这是一门大学课程，我想说，创业的时候你基本上应该有很多时间能专心投入创业。我不是说你应该退学或者辞职，我的意思是你应该有大段连续的时间专门用来全身心投入这个点子，为你想解决的问题开发解决方案。比如，如果你还在上学，每周连续花一天到两天做你的点子，要比一周里每天东挤西凑的花两个小时更好。我想这是一门工程课，所以这就有点像写代码，你经常得切换思路，能真正专注、真正真正专注、全身心投入是非常非常重要的。

所以，像我刚才说的，写这些内容时，我首先想的是，有些人或者大多数人做的哪些事儿不是正确的创业方式。我觉得新手的做法就是你们在上面看到的这样。我有一个特别棒的点子，我不想告诉任何人，我要一直做做做做。我可能会告诉一到两个人，然后在 Tech Crunch

或者类似的地方发布，接着我就会有很多用户。但实际情况是，因为你没收集到多少反馈之类的信息，就算有很多人来到你的网站，也没人留下来，因为你没有获得最初的用户反馈。

然后，如果你够幸运，银行账户里还有些钱，你可能会花钱获取一些用户。但随着时间过去，用户一点点流失，最后你就放弃了，这就成了一种恶性循环。我自己就干过一次，而且是在 Y C 的时候。那次参加 Y C，我甚至都没发布产品，也没在 TechCrunch 上发布。而这件事你是一定应该做的，所以你千万别陷入这个循环，因为最后不会有什么好结果。

接下来，你有了一个点子，就应该认真想想这个点子到底解决什么，真正的问题是什么。你应该能用一句话把这个问题描述清楚。然后你应该想这个问题跟我有什么关系？我真的对这个问题有热情吗？然后你应该想这是我自己遇到的问题，其他人也有这个问题吗？你要走出去跟别人聊聊，验证一下。我犯过的最大的错误之一是在 2009、2010 年，我和我的联合创始人，也就是我的兄弟，一起创办了一家叫 Pathjoy 的公司。

当时我们有两个目标，一个是创办一家能让人们真正快乐的公司，另一个是创办一家影响力非常、非常大的公司。衡量这件事儿一个不错的替代指标就是，把公司做得很大。很大，所以我们想，我们要解决的就是让人们更快乐。我们首先想到的是哪些人能让别人快乐呢？我们想到的是人生教练和心理治疗师，所以为人生教练和心理治疗师建一个平台，似乎就是顺理成章的事。

但结果是我们开始自己用这个产品的时候，发现虽然我们绝不是愤世嫉俗的人，但我们自己并不会去找人生教练或心理治疗师。这对我们没什么用，所以这根本就不是我们自己遇到的问题。我们也当然没有特别大的热情去把它做出来，可我们还是花了将近一年想把这件事儿做成。所以，如果你从时间等于零，也就是一开始在做任何产品之前就先想清楚这件事儿，我觉得你能省去以后很多麻烦，不至于去做自己不想做的事儿。

那么，假设你发现了一个问题，也能把它说清楚，你从哪里开始呢？你怎么想出解决方案呢？首先，你应该想想自己要进入的是哪个行业，不管这个行业是大还是非常大，你都应该真正深入其中。有好几种办法可以做到这一点，一种办法是先花一段时间亲自到这个行业里做一份具体的工作。这么做可能有点反直觉，因为大多数人会说，如果你真的想颠覆一个行业，就不应该成为这个行业里的一员。

一个在某个行业里待了二十年或者三十年的人，可能确实已经形成了固定的做法，习惯了现有的运作方式，想不出哪里效率低，或者哪些地方可以被你颠覆。但作为刚进入这个行业的新手，你真的应该花一到两个月去了解这个行业的各个细节以及它是怎么运作的。因为只有深入细节，你才会开始看到可以利用的机会，看到哪些地方效率非常非常低，造成了大量你可以削减的运营开支。

举个例子，我们创办 Homejoy 的时候，是从保洁行业入手的。刚开始，我们自己当保洁员，给人打扫房子。很快，我们就发现我们做保洁做的很差，所以我们说这方面我们得多学一点儿。于是就去买书。我们买了教人怎么打扫的书，可能有一点帮助。我们对清洁用品的了解多了一点儿。但这就有点像打篮球，你可以看，可以学，也可以看比赛，读关于篮球的书。

但如果你不真正去训练，不去传球投篮，你就不会进步。所以我们决定，我们当中得有一个人去学怎么做保洁，或者找专业人士培训。如果有这样的专业培训课程的话，也就是说，我们真的去一家保洁公司找了份工作。好的是，我在那家保洁公司待的那几个星期，通过培训学会了怎么做保洁。但更好的是，我了解了很多本地保洁公司是怎么运作的。

也正因为这样，我明白了为什么本地保洁公司没法做到今天的 Homejoy 这么大，因为他们的做法相当老派，很多事情从给客户安排预约到优化保洁员的排班，做起来都很低效。如果你的情况跟我类似，业务里有服务的部分，你就应该亲自去做这项服务。如果你做的事情跟餐厅有关，就去当服务员；如果跟刷漆有关，就去当油漆工。

从你要做的业务的各个角度体会客户的处境。还有一点，你对这件事也应该有一种执着，你应该执着到想知道这个领域里的每个人都在做什么。比如，列出所有潜在竞争对手或类似的公司，用谷歌搜索，从第一条到第一千条搜索结果，每一个链接都点开，每一篇文章都读。我找出了所有潜在竞争对手，不论大小。如果他们是上市公司，我就去读他们的S一上市注册文件，读他们所有的季度财报，听他们的财报电话会议。

这些东西大多不会让你有什么收获，但偶尔你会找到一些很有价值的信息。如果你不花功夫把这些信息都装进脑子里，就找不到这些有价值的东西。你应该成为这个行业的专家。你在做这个产品的时候，应该让人毫不怀疑你就是专家，这样大家才会信任你。第二件事是确定你要面向哪类客户。理想情况下，最终你做出的产品或生意，全世界每个人都在用。

但现实一点，刚开始的时候，你要从客户群里选定一部分人，这样才能真正针对他们把产品做好。这其实就是集中精力，专门服务某一类人。不管是十几岁的女孩，还是忙着接送孩子踢球的妈妈，像我说的，你都能把精力集中在他们的需求上。最后，在你动手做产品之前，在写代码之前，你应该把解决问题的理想用户体验一步步画出来。这说的可不只是网站。

而是说，客户是怎么知道你的？可能是通过广告，或者口口相传，或者其他方式，他们知道了你，来到你的网站进一步了解你。那些文字都写了什么？你在向他们传达什么？再到他们注册使用产品或者购买服务的时候，他们实际得到的是什么？再到他们用完产品或者用完服务以后，会有一个评价的阶段，比如给你写评价或者留下评论之类的。

你要把整个流程走一遍，在脑子里想象出来，想清楚完美的用户体验是什么样，然后写在纸上，再用代码实现。从这里开始。现在你脑子里已经有了这些想法，你大致知道自己想争取的核心客户群是谁，也了解了这个行业的方方面面。接下来做什么？那就开始做产品。现在大家常说的一句话，你们也知道，就是要做 MVP，也就是最小可行产品。

我给“可行”这两个字画了下划线，因为我觉得很多人忽略了这部分，只做出一个功能就推出去了，结果一开始的整个用户体验都很平淡。所以，最小可行产品，可行产品基本上就是说，要解决你想解决的问题，你至少需要做出哪些功能？我觉得，如果你把整个用户体验一步步画出来，很快就能弄清楚这一点。但还是那句话，你得跟用户交流，对吧？

你自己得是潜在用户，你得看看市面上已经有什么，以及要做出什么才能解决他们眼前的需求。第二点，在把产品拿给用户之前，你得先想好一个简单的产品定位。我的意思是你应该能走到一个人面前，用一句话说清楚：嘿，这个东西能做 X Y Z。比如我们在 Homejoy

刚开始的时候用的说法其实特别复杂，我们会说我们是一个提供家庭服务的线上平台，我们从保洁做起，你可以选择这个那个等等等等，然后就一段接一段的说个没完，我们去给潜在用户介绍，想让他们来用我们的平台，结果才说了几句话，他们就觉得无聊了。

所以，我们发现真的需要一句话就能说明白。这一句话很重要，它要说明你做的东西在功能上能给用户带来什么好处。以后你想打造品牌之类的时候，应该能说出它在情感上给用户带来什么好处。但刚起步，一个用户都没有的时候，你真的得告诉他们用了能得到什么。所以后来我们把定位改成了每小时二十美元，帮你把家打扫干净。这样一说，所有人都明白了，我们也就靠这个吸引到了用户。

这样你就推出了一个最小可行产品。现在你怎么让最初的几个用户开始试用呢？最初的几个用户应该是那些很容易想到的人，就是你认识的人。你自己当然应该用，你和你的联合创始人应该用，你爸妈应该用，你的朋友和同事也应该用。除此之外，你还想得到更多用户反馈？我在这里列了一些很容易想到的去处，你可以根据自己卖的是什么从中挑选。

线上社区现在 Hacker News 上有 Show HN，那是个很好的地方，尤其是当你在做开发者工具之类的东西时。本地社区，如果你做的是面向消费者的产品，有很多很有影响力的本地社区邮件列表，尤其是面向家长的。这些地方你也可以去接触一下。顺便说一句，我们 Homejoy 其实把这些都试过了，我们自己用了，这个没问题，因为我们自己就是保洁员，所以很容易。

但我们的父母住在密尔沃基，我们在山景城，所以这条路行不通。朋友和同事都在旧金山和其他地方，所以用的人也不多。所以，一开始我们能说服多少人来用，最后就走进了死胡同。后来我们这么做，因为我们在山景城，你们有些人可能知道，夏天卡斯特罗街会办街头集市，我们就去那里追着人问，想让他们预约一次保洁，几乎每个人都说不要。

直到有一天，我们抓住了一个机会，那天又热又潮湿。我们注意到，这跟所有集市都差不多。那里可能有艺术品、手工艺品之类的东西，会吸引一些人过去。但每个人都会往卖吃的、喝的那个区域去，尤其是天气热的时候。所以，我们想着去人群聚集的地方，我们就把瓶装水冻起来，然后开始免费发冰水，大家就自己过来了。我觉得我们基本上是让大家觉得不好意思不预约保洁。

不过实际结果说明了问题。我原以为大多数人是因为不好意思才预约的，但他们回家以后并没有取消。当然，有些人取消了，但大多数没有。所以我想这挺好。我得去给他们打扫房子，但至少我们确实在解决某个问题。我倒不建议，我觉得去集市，或者我知道上一批里还有一家创业公司，现在想不起名字了。他们卖的是寄件一类的产品，想取代现有的寄件产品，或者说寄东西的方式，所以他们就去美国邮局找到那些要寄东西的人，把他们从队伍里叫出来，试着让他们用自己的产品由公司替他们把东西寄出去。

所以，你就是得去那些人们确实会去的地方，转化率会非常非常低。但为了从零个用户到一个，再到三个、四个，你可能就得做这些事。现在有一些用户在用你的产品了。现在有了这些用户，你该做什么呢？收集客户反馈。第一件事就是确保大家有办法联系到你，support at homejoydian.com，最好有个电话号码。

如果你开通了电话，一个很好的做法就是设置语音信箱之类的功能，这样你就不用一直接电话了。不管怎么说，有个渠道让用户主动反馈是好事。但你真正该做的是主动去找用户，跟他们聊聊，离开你的办公桌，出去把这些事儿做起来。这听起来很费劲，做起来也确实费劲，但你能从中得到对产品最有用的反馈。这会让你知道哪些功能需要彻底改掉，哪些该删掉，哪些需要开发。

有一种办法是发问卷，让用户用过产品之后给出评价。这也可以，但一般来说，只有特别喜欢你或者特别讨厌你的人才会回复你。得不到中间那群人的意见，想听到中间那群人的意见，而不全是两个极端的意见，就要出去真正见见使用你产品的人。有一种做法不太好，我见过有人去见用户，两个人坐在那里，搞得像在实验室里，几乎像在审问。

他们不停的追问追问追问，问人家你为什么没那么做，你为什么没那么做？这样得不到最好的结果。你真正该做的是把它变成一次聊天，了解他们，让他们觉得自在。你希望他们觉得应该跟你说实话，好帮你把事情做得更好。所以我发现带人出去喝一杯之类的，就是个很好的办法。不知道你们是不是都到了能喝酒的年龄？不过可以请他们喝咖啡。

你还应该跟踪另一件事儿，从整体来看你做的怎么样？最好的办法就是跟踪客户留存率，也就是今天来了这么多人，明天有多少人会回来，后天有多少人会回来，以此类推。一般过一段时间你会看月留存率，也就是今天来的这些人，下个月还在不在用？再往后也是这样。这个指标的问题是收集数据要花很长时间，有时你没有一个月、两个月或者三个月的时间来弄清楚。

所以，一个能提前看出趋势的好指标就是收集评价和评分。比如五星、四星的评价，或者收集净推荐值这类指标，也就是 NPS，基本上就是让他们按零到十分打分，问他们有多大可能把你推荐给朋友，再计算净推荐值。这样，随着你不断加入新功能，你应该能看到评价或留存率逐渐提高，这说明你做的不错。如果在下降，就说明你做的不好；如果基本没变，那说明你可能需要出去了解一下，应该开发些什么新东西。

另外，定性反馈我稍后会讲，但你要留意的一点是诚实曲线，也就是说，有些人会直接对你说谎。我们直接画一下，这里是跟你关系的远近，这里是诚实程度，这里是你妈妈。这里是朋友的朋友，这里是陌生人。不知道你们能不能都看清。你妈妈应该会用你的产品，但不管怎样，她都会为你骄傲，所以她的诚实程度可能只有这么一点。而他们会比较坦诚地跟你说，给你反馈，因为他们关心你。

顺便说一句，这里假设你给他们的是免费产品，然后随着你接触的人越来越陌生，这些人甚至都不知道你是谁。曲线其实不会这样走，而是大概这样走，因为这些人并不在意给你反馈这件事儿，他们就是好吧，这里有份问卷，敲敲敲敲敲。所以收集用户反馈时，你应该把这一点考虑进去。现在假设你开始收费，这是个付费产品，对吧？我们用绿色来画。

妈妈会在这下面，他会，他会觉得不忍心，就说这当然是个很棒的产品，但接下来曲线就这样走，对吧？也就是说，你的朋友想支持你，给你有用的反馈，但这些陌生人如果他们真觉得自己花的钱不值，就会实实在在的告诉你，因为钱已经花出去了。所以换个说法，这样你就能得到最好的反馈。这里显然是在下面，如果你让人付费，就会得到更多反馈。

这不是说你一开始就应该让人付费，而是说如果你要做的是人们会花钱购买的产品，不管是软件、硬件还是别的什么，都要尽快做到可以收费，因为到了那时你才能得到真正有价值的反馈，帮助你以后吸引更多付费用户。你已经收到了很多反馈，那么在正式发布产品之前，你该做些什么？你要始终保持快速开发，对吧？而且要针对这个增长阶段来优化。

也就是说，你现在可能只有十个用户，现在就去开发有一百万用户时才需要的功能，没有意义，对吧？你要针对下一个增长阶段来优化，也就是从十个用户增长到一百个用户，要做到这一点，你真正需要哪些功能，就照着这个来做。其实幻灯片上的内容就是用各种方式表达这个想法。先手动，再自动化。我在搭建交易平台时发现，随着规模不断扩大，流程会变得非常非常重要。

但你不必一上来就把一切都自动化，写出软件让机器人把所有事儿都包办了。要弄清楚该开发什么，你真正应该做的是先亲手把这些事儿做一遍。举个例子，我们刚开始让专业保洁人员加入平台时，会先在电话里问他们一堆问题，再当面问一堆问题，然后让他们试做一次保洁，表现足够好才能加入我们的平台。我们要对那么多候选人逐一提问，录取率大概只有百分之三到百分之五。

所以你可以想象，在筛选流程的最开始，我们跟多少人聊过，而他们最终根本没能加入平台。但后来通过收集数据、查看所有情况，我们发现有些问题能预示他们在平台上会表现的好还是不好。而这些问题只要放到网上的表单里问就行。于是我们推出了在线申请，他们可以在网上申请。然后我们再在当面面试时问几个其他问题。如果你太早搞自动化，就可能遇到一个问题，比如你想调整申请表里的问题之类的东西，却没法快速迭代。

这里的第三点是暂时有缺陷，远比永远停滞不前好。我的意思是在这个阶段，完美并不重要。等你到了下一个增长阶段，你现在想打磨到完美的东西，很可能已经无关紧要了。所以开发东西的时候，别为所有特殊情况操心，只要关注核心用户通常会遇到的情况就行。等你们的规模越来越大，越来越大，这些特殊情况也会越来越多，到时候你就需要针对他们来开发了。

最后要小心弗兰肯斯坦式的拼凑做法。你跟这么多用户聊过，他们给了你这么多想法，挺好。你首先会想把每个想法都做出来，第二天就拿给他们看，让他们更开心。你当然应该听用户的反馈，但有人让你做一个功能时，你不应该马上就去做。你真正该做的是弄清楚他们为什么要你做这个功能。通常他们提出的并不是最好的主意，他们真正想说的是我还有这么一个问题，要么是我用产品时你们给我造成的，要么是这个问题必须先解决我才会付钱用这个产品。

所以先弄清楚这一点，别堆上一大堆功能，结果把问题完全掩盖了。产品已经可以发布了，可有些人到了这个时候还会继续开发，根本不发布。我觉得一直保密开发，没完没了的完善产品，背后的想法就是从时间、金钱和资本投入上看，模仿比创新便宜。所以我觉得大家一般都应该这么想：只要你的点子真的好，不管什么时候推出，都会有人迅速跟进，也会有人拼尽全力去执行追赶你。

所以你只是因为担心有人会这么对付你，就一直拖着放弃，吸引大量用户能带来的那些反馈，这没有意义。我也不想一直反复说这件事儿，可现在我还是看到创始人这样做，我自己也经历过。我觉得，除非你做的东西光是启动就要花几千万美元，否则真的没必要一直等着不发布产品。假设你已经做出了一个东西，觉得可以让大量用户来用了，这时候你该怎么办？

我看一下时间，二十分钟。好，接下来的几页幻灯片我会讲几种不同的增长方式。不过这里要注意一点，早期只有你，你的联合创始人可能再加上几个人一起开发，你不会专门组建一个增长团队，负责增长的就一个人，只有这一个人。所以你真的需要集中精力，你会忍不住想同时是五种不同的策略，但你真正该做的是选一个渠道，用整整一周认真去做，专注在这件事上。

如果有效，就继续做下去，直到这个渠道达到上限；如果没效果，就换下一个。这样做，如果你最初对那个渠道的假设是错的，你就能更有把握的判断出来。相比之下，如果你花三到四周，每周只拿出三分之一的时间来做这个渠道，就没那么确定。一次摸清一个渠道，第二，找到有效的渠道、有效的策略以后，要一直改进，整理出一套操作方法，交给别人，让他继续改进。

不过这些渠道一直在变。从 Facebook

广告到谷歌广告，再到各种分发渠道，这些你无法控制的环境都在不断变化，所以你也应该不断改进，针对这些变化做优化。最后发现一个渠道不行，就放弃它，继续试别的，还有很多别的东西可以试。不过过一段时间也要回头再看看那些渠道。举个例子，你就明白我的意思了。Homejoy 刚开始的时候我们没钱，所以想从

Marymades 那里花钱获取用户，不是从 Marymades，那只是拿一个竞争对手举例。

我们试着买谷歌广告，想尽快吸引用户。结果我们发现，Mary Mades、Molly Mades，还有其他这些全国性的公司，都比我们有钱。他每单赚的钱比我们多得多，所以能承受高得多的获客成本，能花比我们多得多的钱来获取用户。我们负担不起，只能换一个渠道。最后找到了别的办法，但现在我每单赚的钱更多了，有些事情也做得好多了，所以也许应该重新考虑买谷歌广告，试试搜索引擎营销这个渠道。

这就是我的意思。而所有这些事情的关键就是创意。效果营销或者说营销增长这些事，总体上可能很讲技术，但除了技术，你还得有创意，因为要是随便做做就很容易。大家现在都能实现增长了，所以你得不断找到别人都没在做的那件小事儿，然后把它做到极致。增长有三种：粘性增长、病毒式增长和付费增长。希望我有足够的时间把这些都讲完。

简单说，粘性增长就是让现有用户回来。花更多钱，或者更多的使用你的产品。第二种是病毒式增长，就是人们会谈论你，你用了一个产品很喜欢，就告诉另外十个朋友，他们也喜欢。这就是病毒式增长。第三种是付费增长。如果你银行账户里刚好有钱，也许就能拿出其中一部分来花钱获取增长。接下来我要讲的核心主题是可持续性。我说的可持续增长，基本上就是你不能像个漏水的桶，你投入的钱或者投入的时间都能带来不错的回报。

所以，粘性增长就像我刚才说的，是让现有用户不断买东西。这里真正重要的就一件事儿，你得提供好的体验，对吧？体验好，大家就会一直享用你的产品；体验让人上瘾，大家也会一直享用你的产品。要衡量这一点，看看随着时间推移你做的怎么样，有没有实现好的粘性增长，就要看客户生命周期这个指标，以及按用户群做的留存分析。

有人不知道什么是用户群分析吗？还是说我应该讲一下？好，我讲一下。CLV，有人也叫LTV，叫做客户生命周期，基本上就是一个客户在一定时间内给你带来的净收入。所以十二个月的CLV就是一个客户在十二个月里给你带来多少净收入，有时候也会看三个月、六个月等等。说到用户群分析，基本上你要看的是，这里是时间，我们就把这里叫做时间，这里是回来的用户所占的百分比。

在时间为零，也就是第零个时间段的时候是百分之一百。我这里看到的是百分之百用户群，也可以说是客户分组之类的。你可以比较女性和男性这两个用户群，也可以比较佐治亚州亚特兰大的人和加利福尼亚州萨克拉门托的人，但最常见的是按月份分。也就是按月份划分用户群。这个练习里，我们就假设看的是，比如说二零一二年三月。所以，二零一二年三月百分之百的人，假设人数 n 等于一百人。

那显然，百分之百的人都在用你的产品，因为我们就是这么定义这群人的。一个月后，这里画的比例不太对，但可能有百分之五十的人会回来，所以就到了这里。到了第二个月，三月来的那些人里，有多少人在两个月后又回来了？那可能就降到这里了。所以，随着时间推移，你就会得到这样一条曲线。一开始总会有一些流失，人们第一次用过之后没留下来，原因可能是觉得不值，体验不好，诸如此类。

然后，随着时间推移，你希望这条曲线逐渐变平，也就是流失率基本降到百分之零。这意味着，随着时间推移，你流失的用户越来越少。而这里这些人就成了你的核心客户，他们会长期留在你这里。接下来怎么做用户分群分析，或者用这种方法判断你的增长能不能留住用户呢？假设现在已经过了一年，你又做出了不少东西，对吧？你再画一遍同样的图，希望这次看到的是这样一条曲线。

也就是说，在第一个时间段回来的用户超过了百分之五十，留下来的用户也越来越多。特别糟糕的留存曲线是这样的：用户用过一次之后就特别讨厌你，连一个回来的人都没有，直接就是零，对吧？我也不知道这算什么生意，显然是个烂生意。但我想不出有什么好生意。留存曲线会是这样的。总之，当你不断想办法把这条曲线往上提，让它越来越高时，你就要持续看这份分析，看看这些策略对你有没有用。

这样说能理解吗？好，第二种增长是病毒式增长，和靠留住用户带来的增长一样，你也要提供好的体验。但在这个基础上，你得提供非常非常好的体验。什么能让这些人在 Twitter、 Facebook 之类的平台上大声推荐你，告诉所有朋友，还给所有亲朋好友发邮件介绍你呢？你真的得提供好的体验。除此之外，推荐计划本身的机制也得设计得很好。

你有一百个客户特别想向别人介绍你，那他们要怎么介绍呢？从这个角度来说，病毒式增长策略首先就是要打造好的体验。但如果你已经有了好的体验，接下来就是怎么设计一个好的推荐计划。所以我列出了其中三个主要部分，第一个是接触客户的时机，也就是人们在哪里得知自己可以推荐别人来用。可能就在他们预约之后或者注册之后，通常你刚注册完就会看到这些。

不知道为什么，大多数人都会立刻叫你邀请所有朋友，哪怕你还从来没用过这个产品。但这就是一个接触客户的时机，就在你刚注册完的时候。更好的时机是他们用了产品一段时间，你发现他们用的很积极，再把那个链接展示给他们，让他们发给所有人。另一种情况是，如果你做的更像是平台业务，比如

Homejoy，我们会实际进入客户家里，这时接触客户的时机就是保洁人员在客户家里的时候，他们可以留下一些宣传材料，我们也可以在那里给客户展示一些东西。

基本上你要选在客户使用的很积极，而且你知道他们很喜欢你的时候，去接触他们，把推荐朋友用的链接或者其他推荐方式展示给他们。第二个是计划的机制，我见的最多的是你得十美元，朋友也得十美元，也就是说你邀请朋友来用，朋友实际用了你就得到十美元，朋友也得到十美元。所以你应该试试不同的机制，看看哪种对你有效，再去优化。

可以是你得二十五美元，朋友也得二十五美元，也可以是你得十美元，朋友得零美元，可以有很多很多很多种方案。最后，当你的朋友通过你的推荐链接来到网站时，优化他们完成注册的转化流程非常重要。所以，有时候你得换一种方式向他们推销，或者强调是他们的朋友推荐他们来用的，诸如此类。把这些结合起来，你得从不同方面多做尝试，设计出一个好的推荐计划。

最后一种是付费增长，这里列了一些付费增长的例子，都是最明显的几种，但我相信你们还能想到更多。付费增长基本上就是你手头正好有钱可以花，也可能有信用卡之类的。总之，你可以花钱来获取用户。看待付费增长的正确方式是，你要冒险把钱投出去，那你会得到什么回报？简单来说就是看你的客户终身价值，也就是客户在整个使用期间给你带来的钱净收入是不是比你的获客成本高。

获客成本的英文缩写是CAC。举个例子，其实这张幻灯片上就有一个例子。假设你投放了一批广告，这里有四个广告，在十二个月里，一个客户能给你带来三百美元的价值。每个广告被点击一次的费用，就是这里的每次点击成本。各个广告的费用都不一样。用户点击广告后，还得来到你的网站注册或者买东西，而这些广告的转化率也各不相同。

然后获客成本的算法很简单，就是每次点击成本除以转化率。所以你会看到不同类型的广告获客成本也不同。要判断这个广告是好是坏，你只需要看客户终身价值减去获客成本是不是大于零。如等于零那也可以，但最好还是大于零，这样你就能从中赚到钱。我们可以看到，虽然客户终身价值都一样，转化率有高有低，但有些广告看起来不错，最后算下来却没那么好。

更进一步的分析方法是这样：你可以把所有客户放在一起分析整个客户群，但更好的办法是按客户群体拆开来看。比如，假设你在做一个乡村音乐交易平台，田纳西州纳什维尔的客户，终身价值就会比捷克斯洛伐克的客户高得多。反正我猜是这样。你要确保在面向不同的用户分群或客户群体购买广告时，你知道他们之间有什么差别，不要把所有人混在一起。

最后说说回本时间和可持续性，我觉得很多企业开始花超过自己承受能力的钱时，就会遇到麻烦，生意也就变糟了。这很大程度上取决于你能承受多少风险，也就是你愿意承担多大的风险。所以，当你看这些客户终身价值时，假设一个客户值三百美元，也就是十二个月下来，一个客户值三百美元，也就是说，在第一个月，这个客户能带来一百美元的价值，等到这十二个月结束，他们才会给你另外的两百美元。

但如果你在第一个时间段为了获得这个客户，实际花了两百美元，那你就有一百美元的亏空，一直到这十二个月结束。这时，你的增长就可能开始变得不可持续，因为可能会发生一些事情，导致十二个月结束时，你实际上没从客户那里拿到那二十美元，那两百美元，最后你的处境会很糟，基本上到头来，你的钱可能会耗尽。如果你是靠信用卡这么做的，那你肯定会发现自己很快就得宣布破产了。

再说一次，回本时间非常重要。比较稳妥的是三个月。如果你特别喜欢冒险，可能十二个月更适合你。超过十二个月就很不安全了。好，我还剩多少时间？五分钟。好，那我接着讲这个转型的艺术。很多人问我，Homejoy 现在这个模式其实已经是我们完整做出来、尝试执行、尝试寻找客户的第十三个点子了。所以很多人会问我，你们到底是怎么走到第十三个点子的？

你们又是怎么决定什么时候该换个方向的？我能给出的最好建议就是看看这三个标准。一旦你发现业务没法增长，或者发现虽然做了这么多好功能，也跟这么多用户聊过，但他们一个都没留下来，没有留存率高的好用户，或者这门生意算下来根本不划算，那么一旦意识到这些，你就需要换个方向了。我觉得最难判断的可能是增长这一点，因为你会听到很多这样的故事：有个创始人一直坚持自己的点子，过了三年，业务突然就开始增长了。

这里的诀窍就是，你真正该做的，是在一开始就有个增长计划。理想情况下，你应该想清楚，怎样才能让这门生意增长，既乐观又现实。可能就像这张图这样，这里是时间 t，这里是用户数。第一周你只想要一个用户。第二周，你可能想要两个用户，依此类推，一直翻倍增长。所以第一周，你基本上应该尽一切努力，为了得到那个用户，该做什么就做什么。

然后是第二周，依此类推，为了得到两个、四个、八个用户，需要做什么你就做什么。一开始，如果你的产品确实是大家想要的，只要四处走走，亲自去找用户，应该就能比较轻松地保持这条增长曲线。等到每周需要一百个用户的时候，你就需要这些增长策略开始发挥作用了。所以我通常会跟大家说，如果你在全力推进产品，也真的非常非常努力，但还是连续三到四周没有增长，甚至倒退了，那可能就该考虑转型了。

我的意思不是从头来过，完全换一个新点子，而是你可能在根本上做错了什么。因为在创业的早期阶段，你应该一直在增长。乐观的看增长应该是这样的，这也是我创办 Homejoy 时制定并画出来的增长曲线，但实际上它是这样的。所以，当你到了这里，进入一段停滞期时，一定不能就这么停下来，对吧？这就是为什么你应该再等两到三周，只要继续努力，最终你会回到这里。

随着时间推移，你会看到这样的趋势。好，转型就讲这些，今天就到这里。现在我可以回答问题了。我们回答一个问题吧。好，一个问题。网上有个问题是，如果用户已经有一款用的还算顺手的产品，你怎么让他们改用你的产品？对，换产品总是有成本的。我拿 Homejoy 来举个例子，从某种意义上说， Homejoy 其实是在创造一个新市场，因为我们很多早期用户以前从来没用过保洁服务，所以让他们开始用我们的服务比较简单。

而很多已经请了保洁的人都非常信任自己的保洁员，要让他们改用别的服务，可能真的是世界上最难的事。所以，当你做产品想让别人改用你的产品时，你真正需要做的是找到这样的时刻，你的产品或服务比他们现有的解决办法好得多。或者有很明显的不同，比如有个人平时有固定的保洁员，可能某天办了一场聚会，差不多第二天就需要打扫。

Homejoy 在大多数地区都能约到第二天的保洁，所以他就会来用 Homejoy。因为他知道自己平时的保洁员来不了，一旦开始用这个产品，他们就会发现 Homejoy 的一个个小优点，这些小优点加起来就是一个大优势。比如，他们会发现提前把现金或支票留在那里很麻烦，而能在线付款就更方便；能按自己的时间安排预约、取消或改期也很方便，诸如此类。

所以，真的很难。很多人做产品时会说，我们这五十个方面都比现有的解决办法好一点，即使这些好处加起来超过了换产品的成本，要把这件事儿讲给用户听，让他们把这么多小地方的好处加起来考虑，还是很难。更好的做法是有一到两个地方能让你的产品跟别人的产品明显区分开。非常感谢。好，大家下午好。今天的主讲人是彼得蒂尔。

彼得创办了 PayPal、 Palantir 和 Founders Fund，也投资了硅谷大多数科技公司。今天他要讲的是战略和竞争。谢谢你来，彼得，太好了。谢谢，Sam，谢谢你邀请我，谢谢你请我来。在商业上，我有一个始终放不下、完全着迷的想法，就是如果你要创办公司，如果你是创办公司的创始人、创业者，你就应该始终以垄断为目标，始终避免竞争。

所以，竞争是输家才做的事儿。这也是我们今天要谈的。我想先讲讲一个基本问题，就是当你创办这样一家公司时，怎样去创造价值？这里有个问题是什么？让一家企业有价值？我想说，其实有一个很简单的公式：如果两件事都成立，你就有了一家有价值的公司。第一，它为世界创造了 X 美元的价值；第二，你从这 X 美元里获得了百分之 Y。

我觉得大家做这种分析时，总会忽略一个关键点，就是 x 和 y 是完全独立的变量。所以 x 可以很大，y 可以很小，x 也可以是中等水平。只要 y 足够大，你仍然能做成一家很大的企业。所以要创办一家有价值的公司，你既要创造出有价值的东西，也要从自己创造的价值中获得一部分。举个对比的例子，如果把美国航空业跟谷歌这样的搜索公司相比，按行业规模来衡量，你可以说航空业仍然比搜索更重要。

比如单看收入。二零一二年，航空业在美国国内的收入是一千九百五十亿美元，谷歌的收入则是五百多亿美元。而且从直觉上说，如果让你选，你愿意取消所有航空出行，还是愿意失去使用搜索引擎的能力？直觉会告诉你，航空出行比搜索更重要。当然，这还只是美国国内的数据。如果放到全球来看，航空业的规模比搜索业或者谷歌大得多，但利润率却低得多。

二零一二年，航空业也就勉强盈利。我想，在航空业整整一百年的历史里，美国航空业累计的利润大约是零。这些公司赚点钱，隔一阵儿就破产，再注入资本，然后这样循环往复。这也体现在美国航空业的总市值上，大概只有谷歌的四分之一。所以，搜索引擎这个生意的规模比航空运输小得多，却值钱得多。我觉得这反映了 X 和 Y 这两个因素在估值上的巨大差异。

来看完全竞争，完全竞争的世界有好处，也有坏处。大体上，这就是经济学入门课里学的东西，它很容易建模。我想，这就是经济学教授喜欢谈完全竞争的原因。它在某种意义上是有效率的，尤其是在一切都不变的世界里，因为所有的消费者剩余都让大家享受到了。从政治角度看，社会告诉我们这是好事儿，要有竞争，竞争总归是件好事儿。

当然，它也有很多坏处。如果你做的事情竞争极其激烈，一般就不太妙，因为你往往赚不到钱。我稍后会再回到这个话题。我觉得一头是完全竞争的行业，另一头则是我所说的垄断企业。他们的生意稳定的多，也更长久。你有更多资本，而且如果你因为发明了新东西而形成了创新带来的垄断，我觉得这说明你创造了真正有价值的东西。我一直用一种极端的非此即彼的观点来看世界。

我确实认为这个世界上恰好只有两种企业：一种是完全竞争的企业，一种是垄断企业。处在两者之间的企业少得惊人，大家不太理解这种两分法，因为人们总是在自己所做生意的性质上撒谎。所以在我看来，企业只有这两种，这未必是商业中最重要的事，但我觉得这是人们没有理解的商业观念里最重要的一个。我来讲讲人们会撒些什么谎。

假如你把企业按完全竞争到垄断排成一条线，表面上的差别会很小，因为拥有垄断地位的人会装作自己没有，这是因为你不想受到政府监管，你不想让政府找上门，所以你绝不会说自己有垄断地位。所以，任何拥有垄断地位的人都会装作自己面临着极其激烈的竞争。而在另一头，如果你面临的竞争极其激烈，做的是永远赚不到钱的生意，你就很容易往相反的方向撒谎，说自己在做独一无二的事儿。

竞争没有看上去那么激烈，因为你想突出自己的不同，想吸引资本之类的。所以，垄断者假装没有垄断地位，非垄断者假装有垄断地位，两者表面上的差别就很小。但我认为实际上的差别相当大。人们对自己的生意撒谎，而且谎言朝着相反的方向，就造成了这种扭曲。我再具体讲讲这些谎言是怎么回事儿。非垄断企业最基本的谎言就是我们所在的市场非常小；垄断企业最基本的谎言则是自己所在的市场比看上去大得多。

如果用集合论来理解，一般可以这么说：垄断企业撒谎时会把自己的生意描述成多个差异极大的市场的并集，而非垄断企业会把它描述成这些市场的交集。也就是说，如果你不是垄断者，就会用话术把自己的市场说的特别小，整个市场里只有你一家；如果你有垄断地位，就会把市场说的特别大，里面有很多竞争对手。举几个实际的例子。我总是用开餐馆来举例，说明什么是糟糕的生意。

这也是我一直以来的想法：资本主义和竞争是反义词。资本家就是积累资本的人，而在完全竞争的世界里，所有资本都会在竞争中消耗掉。比如你要开一家餐馆，没人愿意投资，因为你只会亏钱。所以你得讲个与众不同的故事，比如说我们是 Palo Alto 唯一家英国菜餐馆，于是就限定为英国菜 Palo

Alto。当然，这个市场划得太小了，因为人们可以开车去 Mountain View，甚至 Menlo Park，而且大概也没人只吃英国菜，至少还活着的人里没有。

这就是人为编出来的狭窄市场。好莱坞也有类似的版本。推荐电影时总是这么说：，比如一个大学橄榄球明星加入了一群顶尖黑客，去抓杀了他朋友的鲨鱼。不好意思。这样的电影确实还没人拍过，但问题是这样分类对吗？还是说正确的分类应该是它只不过又是一部电影？如果是这样的电影多得很，竞争极其激烈，赚钱难得不得了，在好莱坞拍电影没人能赚到钱，或者说赚钱非常非常难。

所以你总要问：这是真的吗？这说得通吗？它有价值吗？这是你应该问的。当然，创业公司也有这种做法。那些很糟糕的版本就是拿一串热门词分享、移动、社交应用，把它们组合起来编出一个故事。不管这算不算真正的生意，这种做法通常都是个不好的信号。所以这差不多就是一种模式识别。看到这种曲交际的话术，通常就知道行不通。

所谓某地的某某，大多其实在哪儿都什么也算不上。就像说北达科他州的斯坦福确实独一无二，但它不是斯坦福。再来看看相反的情况，反方向的谎言是：比如你是离这里不远的那家搜索公司，很开心的占着大约百分之六十六的市场份额，在搜索市场占据绝对主导地位。如今，谷歌几乎从不把自己称作搜索引擎，而是用各种别的方式描述自己，比如他有时会说自己是一家广告公司。

如果把它看成搜索公司，你会说哇，它的市场份额这么大，真是太夸张了。这是个惊人的垄断企业，它的垄断地位比微软在九十年代任何时候都要稳固得多。也许这就是它赚那么多钱的原因。但如果你说它所在的是广告市场，就可以说搜索广告市场有一百七十亿美元，而且它属于规模大得多的网络广告市场。再看整个美国的广告市场规模就更大了，再扩大到全球广告市场规模就接近五千亿美元了。

这样一来，你说的市场份额就只有百分之三点五了，在这个大得多的市场里，只占很小的一部分。或者，如果你不想当一家广告公司，你总可以说自己是一家科技公司。不好意思，让我看看。科技市场大概是一个一万亿美元的市场。作为谷歌，你在科技市场里讲的故事就是：我们用自动驾驶汽车跟所有汽车公司竞争；我们在电视和

iPhone 上跟苹果竞争；我们跟 Facebook 竞争；我们在 Office 产品上跟微软竞争；我们在云服务上跟亚马逊竞争。

所以，我们身处这个庞大的科技市场，不管看哪个方向都有竞争。不，我们不是政府要找的那家垄断企业，我们不应该受到任何形式的监管。所以，我觉得大家必须时刻非常清楚，有很强的动机会让人朝着一个方向或另一个方向歪曲这些市场的实际情况。科技领域的市场其实很窄，证据就是你看看苹果、谷歌、微软、亚马逊这些大型科技公司，他们年复一年的积累现金，利润率高的惊人。

我想说，美国科技行业在财务上这么成功，其中一个原因就是这个行业很容易产生这种类似垄断的企业。这一点儿也体现在这些公司积累了那么多现金，多到一定程度，连他们自己都不知道该拿来做什么。下面我讲几点怎么建立垄断。我觉得从垄断这个思路里得出的一个很反直觉的想法，就是你应该瞄准小市场。如果你是一家创业公司，你要争取做到垄断。

你创办一家新公司就要争取做到垄断。垄断就是你占据了一个市场的很大份额。那怎么才能占据一个市场的很大份额呢？你从一个很小的市场开始，把整个市场拿下来，然后随着时间推移，想办法像同心圆一样，一圈一圈的向外扩大这个市场。一上来就瞄准一个巨大的市场，始终是个大错误，因为这通常说明你在划分市场类别时出了问题。

这一般意味着你会以某种方式面临过多的竞争，所以我觉得硅谷几乎所有成功的公司都采用了某种从小市场起步、再逐步扩大的模式。拿亚马逊来说，一开始只是一家书店，我们有全世界所有的书，所以它在二十世纪九十年代起步的时候，就比世界上任何一家书店都更好。它在网上经营，可以做到以前做不到的事儿，然后逐渐扩展到各种不同的电商业务以及电商之外的其他业务。

eBay 先从 P S 糖果盒开始，再做到 Binney Babies 玩偶，最终扩展到各种商品的各种拍卖。这些公司有很多都很反直觉，他们最初进入的市场往往小的让人觉得起步的时候，这些市场根本没有什么价值。PayPal 的例子是我们从 eBay 上的大卖家开始，这群人大概有两万人。一九九九年十二月、两千年一月，也就是我们刚上线之后，第一次看到这种情况时，感觉这个市场实在太小了，糟透了。

我们觉得找这些人当客户真是糟糕，他们就是些在网上卖破烂的人。我们到底为什么要去做这个市场？但我们有办法做出一款产品，让这个市场里的每个人都觉得好用的多。我们在两到三个月里，市场渗透率就达到了大概百分之二十五到百分之三十，用户有了一定的依赖。品牌也有了知名度，你就能以此为基础把业务做起来。我一直觉得这些很小的市场被相当低估了。

我经常举的Facebook的例子是，它最初的市场就是哈佛的一万人，它在十天里市场份额就从零增长到了百分之六十，这是个很有前景的开局。商学院分析这件事儿时，总会说这太荒唐了，这么小的市场根本不可能有什么价值。所以，我觉得商学院分析早期的 Facebook、早期的 PayPal 或者早期的 eBay 时，会认为他们的市场可能小到几乎没有价值。

如果这些市场一直这么小，那确实没多少价值。但后来发现，可以像同心圆一样一圈儿一圈儿的把市场扩大，这才让他们变得这么有价值。我觉得反过来的例子就是那些特别大的市场。过去十年里，清洁技术公司出了各种各样的问题，但几乎所有公司都有一个共同点，就是一开始就瞄准了巨大的市场。二零零五年到二零零八年，也就是硅谷清洁技术泡沫那几年，你看到的每一份清洁技术公司的PowerPoint演示，开头都是我们做的是能源市场。

这个市场的规模有几千亿美元，甚至几万亿美元。一旦你成了大海里的一条小鱼，那处境可不太好。这意味着你有一大堆竞争对手，甚至连竞争对手都有谁，你都不知道。所以，你要成为一家独一无二的公司，在一个小小的生态里，只有你这一家。你不会想成为第四家在网上卖宠物食品的公司，你不会想成为第十家做薄膜太阳能电池板的公司，你不会想成为帕洛阿尔托的第一百家餐厅。

你所在的餐饮行业是一个规模达到一万亿美元的行业，所以如果你分析市场规模，就会得出结论：开餐厅真是个绝佳的生意。但现有的大市场通常意味着你有大量的竞争对手，要做出差异非常非常难。所以第一个很反直觉的想法就是瞄准小市场，往往是小到人们根本没注意到，觉得做这些市场没道理的那种市场。你从那里站稳脚跟儿，然后，如果这些市场能够扩大，你就能跟着扩大规模，成为一家大型垄断企业。

这些垄断企业有几个不同的特点，是我喜欢重点看的。不过这大概没有什么统一的公式。我一直觉得，在科技领域，科技发展的历史给人的感觉就是每一个时刻都只会发生一次。所以下一个扎克伯格不会去建一个社交网络，下一个拉里·佩奇不会去做一个搜索引擎，下一个比尔·盖茨不会去做一个操作系统。如果你只是在模仿这些人，那你就没有从他们身上学到东西。

所以，那些很独特，在做前人没做过的事情的企业，最终有潜力成为垄断企业。《安娜卡列尼娜》的开篇说：“幸福的公司，不好意思，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”但在商业里，情况正好相反。我觉得幸福的公司各不相同，因为他们在做非常独特的事；不幸的公司都是相似的，因为他们没能摆脱竞争带来的那种本质上的雷同。

所以，垄断型科技公司的一个特点就是拥有某种专有技术。我有一个有点疯狂，也有点随意的经验法则，就是你的技术要比次优的方案好一个数量级。比如亚马逊的图书种类有其他书店的十倍多。我的意思是，这也许不算什么高科技，但你想出了一个办法，可以在网上高效的销售十倍那么多的图书。再比如，PayPal 不用 PayPal 的话，就得用支票在易贝上付款。

支票清算到账需要七到十天，PayPal 处理的速度能达到它的十倍以上。所以，你要有某种非常非常大的改进，也许是在某个关键方面提升一个数量级。当然，如果你真的做出了某个全新的东西，那就相当于无限大的提升。所以我会说，iPhone是第一款真正好用的智能手机。这样看，也许算不上无限大的提升，但肯定是提升了一个数量级，甚至更多。

所以我觉得，技术的目的就是让你比次优的方案好上一大截。我觉得往往还会有网络效应发挥作用，这会带来很大的帮助。这些因素会随着时间推移形成垄断。网络效应有个很棘手的地方，就是往往很难启动。所以，虽然大家都知道网络效应有多大价值，但总有一个特别棘手的问题：第一个参与的人为什么会觉得这件事儿有价值？再说规模效应，如果一门生意的固定成本很高，边际成本很低，那它通常就具有垄断性质。

还有品牌这回事，大致就是一个扎根在人们脑子里的概念。我一直不太明白品牌是怎么起作用的，所以我从来不投资那些只靠品牌的公司。但我觉得这确实是一种真实存在的现象，也确实能创造价值。有一点很引人注意，快结束的时候我会再谈一谈。不知为什么，软件公司特别擅长做到其中的一些事情。他们尤其擅长发挥规模效应，因为软件的边际成本是零，所以如果你做出了行得通的软件，它往往会比现有方案好很多。

再加上巨大的规模效应，你就能相当快地扩大规模。所以，即使市场一开始很小，你也能让业务增长得足够快，跟上市场扩大的速度，保持这种垄断地位。这些垄断有一个关键点，就是只在某个时刻形成垄断还不够，关键是这种垄断要能长期持续。硅谷一直有一种想法，就是要抢先进入市场。我一直觉得，从某些方面来说，更好的说法是，你要成为最后进入市场的人，你要成为这个类别里最后一家公司，这样的公司才真正有价值。

微软是最后一个操作系统，至少在几十年里是这样。谷歌是最后一个搜索引擎。如果 Facebook 最终成为最后一家社交网站，那它就会很有价值。要理解最后进入市场的公司的价值，可以这样想：这些公司的大部分价值都在遥远的未来。如果你用现金流折现的方法来分析一家公司，就会看到它未来的一笔笔利润，还有增长率，增长率远高于折现率，所以大部分价值都在遥远的未来。

二零零一年三月，我在PayPal做过这项计算。当时我们已经经营了大约二十七个月，每年增长百分之一百，给未来现金流折现时用的折现率大约是百分之三十。结果发现，以二零零一年为基准，公司大约四分之三的价值来自二零一一年及以后的现金流。不管你给哪家科技公司做这样的计算，都会得到类似的结果。所以，如果你想分析硅谷的科技公司，比如

Airbnb、Twitter、Facebook，任何新兴的互联网公司，还有 Y Combinator 里的所有公司，计算结果都会告诉你，四分之三或者百分之八十、百分之八十五的价值都来自 2024 年及以后的现金流。

那是非常非常遥远的未来。所以在硅谷，我们总是把增长率看得太重，把能否长期持续看得太轻。因为增长是你眼下就能衡量的东西，而且始终可以非常精确地跟踪。一家公司十年后还在不在这个问题，实际上才是决定公司价值的主要因素，而这更多是一个需要定性判断的问题。所以，再回到垄断的这些特征，专有技术、网络效应、规模效应，你可以把它们看成是让你在某个时刻占领一个市场的特征。

但你还要想，这些东西能长期持续吗？所以这些特征都有时间这个维度，网络效应往往在时间上很有优势。随着网络规模扩大，网络效应实际上会越来越强。所以，如果你的业务具有网络效应，它往往就能随着时间推移形成更大更强的垄断。专有技术这件事儿总是有点棘手，你需要的技术要比当今世界最先进的技术好上一个数量级，也就是十倍，这样才能吸引大家的注意。

你最初就是靠这个打开局面的。但之后你不希望被别人取代，所以有很多创新领域，虽然创新非常了不起，却没有人赚到钱。比如二十世纪八十年代的硬盘制造业，你造出比任何人都好的硬盘，你就能占领整个世界市场。但两年后又有人出现，把你的产品取代了。在这十五年里，硬盘的性能大幅提升。消费者得到了很大的好处，但创办这些公司的人其实没得到什么好处。

所以这里总有一个问题：你在技术上取得重大突破之后，还得能解释为什么你的突破会是最后一次，或者至少在很长时间里是最后一次。又或者你能不能在取得突破之后，继续以足够快的速度改进，让别人永远追不上？所以，如果未来的局面是创新很多，其他人也会在你从事的领域做出新的东西，那对社会是好事儿，但通常这对你的公司其实没那么好。

至于规模效应，我们已经谈过了。我觉得成为最后进入市场的人，这一点非常关键。我总忍不住想拿国际象棋来打比方，虽然我不想用的太多。在国际象棋里，先走的人就是执白棋的人，白棋的优势大概相当于三分之一个兵，所以先走确实有一点优势。你想成为最后走棋赢下棋局的人，国际象棋世界冠军卡帕布兰卡有句话：你必须从研究残局开始。

我倒不是说你只应该研究这一件事儿，我觉得从这个角度去问，为什么这家公司在十年、十五年、二十年后仍然会是领先的公司，并努力把这些问题想清楚，是非常关键的。围绕垄断和竞争这个概念，我想再从另外两个稍有不同的方向谈一谈。在我看来，不管是经营公司、创办公司，还是思考公司，这都是核心概念。我觉得它能让我们从一些很有意思的角度来看整个创新技术和科学的历史，因为在过去两百五十年、三百年里，我们在很多很多不同领域都经历了惊人的技术进步，从蒸汽机到铁路，再到电话、制冷、家用电器、计算机革命、航空，各种各样的领域都有技术创新。

科学也有类似的情况。这几个世纪以来，我们在科学上同样经历了大量的创新。我觉得人们思考这些事情时，总会忽略一点，就是 x 和 y 是彼此独立的变量。所以有些创新可能价值极高，但发明他们、提出他们的人却得不到相应的回报。当然，还是回到那个说法：你要创造 x 美元的价值，然后从这 x 美元里获取百分之 y 的价值。

在我看来，在整个科学史上，一般都是百分之零，科学家从来赚不到钱，他们总是抱着幻想，以为自己生活在一个公正的宇宙里，会因为自己的工作和发明得到回报。这大概就是我们这个社会里科学家往往会有的最根本的幻想。即使在技术领域，也有很多不同的领域出现过伟大的创新，为社会创造了巨大的价值。但做出这些创新的人，实际上并没有从中获取多少价值。

所以我觉得可以从人们实际获取了多少价值这个角度来讲述整个科学和技术的历史。确实，有些行业里人们什么都没有获得，比如你是二十世纪最聪明的物理学家，提出了狭义相对论，提出了广义相对论，却当不上身家十亿美元的富豪，甚至连一百万美元的富翁都当不上。不知为什么事情就是不会那样发展。铁路的价值极高，可大多数铁路公司最后都破产了，因为竞争太激烈。

莱特兄弟驾驶了第一架飞机，却没有赚到钱。所以，我觉得这些行业本身的结构非常重要。我觉得真正少见的其实是成功的案例。所以，真要回顾这两百五十年的历史，哎，几乎总是百分之零。在科学领域，它一直是百分之零；在技术领域，它也几乎总是百分之零。所以，人们能赚到钱的情况非常少。十八世纪末、十九世纪初，第一次工业革命的主角是纺织厂。

有了蒸汽机，一些事情实现了自动化，改进也一直没有停下来。人们提高纺织厂乃至整个制造业的效率，每年提高百分之五到百分之七，年复一年，持续了几十年。从一七八零年到一八五零年，足足有六十年、七十年的时间都在大幅进步。但即使到了一八五零年，英国的大部分财富仍然掌握在拥有土地的贵族手里。工人没赚到多少钱，资本家也没赚到多少钱，利润全在竞争中被消耗掉了。

有几百个人都在开纺织厂，这种竞争格局让人们根本赚不到钱。所以，在我看来，在过去两百五十年的整个历史里，人们既做出了新东西，又靠它赚到了钱的情况，大概只有两大类：一类是结构复杂、实行垂直整合的垄断企业。十九世纪末、二十世纪初的第二次工业革命期间，人们确实建立了这样的企业，比如福特还有标准石油这样的垂直整合石油公司。

这些垂直整合的垄断企业通常需要非常复杂的协调。你得让很多环节以恰到好处的方式配合起来，一旦把它们整合起来，你就有了巨大的优势。如今这么做的企业少得出奇，所以我觉得这是一种很有价值的经营方式。前提是你能把它做成，它通常需要投入相当多的资金。在我们现在的文化里，如果一件事儿特别复杂，又需要很长时间才能做出来，就很难让人认同和支持。

但想到我在 PayPal 的同事马斯克在特斯拉和 SpaceX 取得的成功，我觉得这些公司的关键就在于他们那种复杂的垂直整合的垄断结构。如果你看看特斯拉或者 SpaceX，问一句他们有没有某一项突破，我的意思是，他们当然在很多方面都有创新，但我不觉得他们在电池储能上有过某一项十倍的突破。火箭技术方面也许在做一些研究，但也没有某一项特别巨大的突破。

真正让人印象深刻的是，他们把所有这些环节整合在了一起，而且垂直整合的程度比大多数竞争对手都高。比如特斯拉连汽车经销环节也整合进来了，这样经销商就不会把钱全拿走。美国汽车行业的其他公司就遇到了这种情况。再比如 SpaceX，你基本上把所有分包商都纳入了公司内部，而大多数大型航空航天公司都依赖一些没有替代选择的分包商。

这些分包商能收取垄断利润，让负责整体整合的航空航天公司很难赚到钱。所以，我认为垂直整合是一种还远没有被充分探索的技术进步方式，值得大家多关注。另外，我觉得软件本身有一些非常非常强大的特点。软件有惊人的规模效应，边际成本很低。比起由原子组成的实体世界，比特构成的数字世界往往能让产品很快普及。而快速普及对于占领市场至关重要，因为即使你的市场很小，如果普及的太慢，别人就有足够的时间进入这个市场。

跟你竞争，反过来，如果你面对的是一个小型到中型的市场，而且普及的很快，你就能占领这个市场。所以，我觉得这也是硅谷如此成功，软件成为这么出色的一个行业的原因之一。我想留给大家思考的是，人们总会给出各种解释来说明为什么有些事情能成功，有些事情不能。但我觉得这些解释总会掩盖一个问题，就是你创造了 X 美元的价值，又从 X 当中获取了百分之 Y 的价值。

说到科学，我们总听到的解释是，科学家对赚钱不感兴趣，他们是出于公益目的才做这些事儿的。而且，如果你是为了钱，就不是一个好科学家。我也不是说人应该总是为了钱去做事，或者类似的意思。但我觉得，我们应该对这种解释多一点质疑。我们应该问，这种解释是不是在掩盖一个事实，就是 y 等于百分之零？而科学家所处的环境，让所有创新带来的收益实际上都在竞争中被消耗掉了。

他们没法直接从中获得任何收益。而软件领域经常出现的误解是，因为人们靠软件赚到了巨额财富，我们就认定这是世界上最有价值的事情，没有别的了。所以，如果 Twitter 的人赚到了几十亿美元，那 Twitter 的价值就一定远远超过爱因斯坦做过的任何事情。而这种解释往往又掩盖了一个事实，就是 x 和 y 是两个独立的变量。

有些行业能把 x 的很大一部分收入囊中，另一些行业却做不到。我确实认为，在创新的历史上，微观经济因素，也就是这些行业的结构，发挥了极其重要的作用。有些人赚到了巨额财富，是因为他们所在的行业结构合适；另一些人一分钱也没赚到，是因为他们所在的领域竞争非常激烈。我们不应该找些理由就把这个问题解释过去了。我觉得这值得我们更深入的理解。

最后，让我回到这次演讲的总主题，也就是竞争是留给失败者的。这个标题总是很有挑衅意味，因为我们一直认为失败者就是那些不擅长竞争的人。我们认为失败者就是高中田径队里跑得慢的人，或者标准化考试考的稍差一些，没能进好学校的人。所以，我们一直把失败者看成没有竞争能力的人。我希望大家认真的重新思考，重新评价这个想法，想想有没有可能竞争本身就有问题。

问题并不只是我们在理性上不理解垄断和竞争的对立。前面我一直在讲为什么你在理性上会不理解，因为人们在这件事上说谎，把它歪曲了。讲述创新历史时，人们用各种非常、非常奇怪的方式来解释发生的事情。但我觉得这不只是一个认知上的盲点，它也是一个心理上的盲点。我们会发现自己特别。特别容易被某种形式的竞争吸引，看到别人也在做一件事儿，我们就觉得安心。

早在莎士比亚的时代，英语里的 ape 这个词既指灵长类动物，也有模仿的意思。人性里有一种根深蒂固的模仿倾向，像猿猴，像绵羊，像驴鼠，像成群的动物一样跟着别人走，这是一个非常。非常成问题的特点，我们需要不断认真思考，努力克服。我们总要问：把竞争当成一种认可，到底有没有道理？我们会去追求很多别人也在追求的东西，但这并不意味着人多就有智慧，并不是很多人都想做一件事儿就能证明它有价值。

我觉得很多人都想做一件事儿，往往恰恰说明他们疯了。每年有两万人搬到洛杉矶想成为电影明星，其中大约有二十人能成功。我觉得奥运会稍微好一点，因为你能比较快的判断自己行不行，所以给社会造成的无谓损失会稍微少一些。说到进斯坦福之前的求学经历，总有一种说法认为那算不上什么竞争。我觉得在座的大多数人就像拿着机关枪跟拿弓箭的人竞争，所以你们在初中和高中时，竞争双方的条件并不对等。

始终有一个问题，随着你继续走下去，这场竞赛还有意义吗？所以，如果大家继续读研究生或者做博士后，就始终要问：竞争到这种激烈程度，真的有意义吗？基辛格形容哈佛的同事时有一句经典的话：“斗争之所以这么激烈，正是因为争的东西太少。”他形容的是学术界。从一个角度看，你会觉得这说的就是一种疯狂争的东西，那么少，为什么还要拼命斗呢？

但我觉得这也只是那个处境本身的逻辑所导致的。当你很难让自己跟别人有所区别，客观上的差别确实很小时，你就得激烈竞争才能维持某种差别，而这种差别往往更多是想象出来的，并不真实存在。我也经常讲自己的一段经历，我当时被安排在一条非常非常固定的升学轨道上，在我初中八年级的毕业纪念册上。一个朋友写道：“我知道四年后你会以二年级学生的身份进入斯坦福。

四年后高中毕业，我进了斯坦福，后来又读了斯坦法学院，最后去了纽约的一家大律所。外面的人都想进去，里面的人都想离开，这种情况很奇怪。后来我意识到这可能不是个好主意，待了七个月零三天就走了。走廊另一头的一位同事对我说，Peter。”看到你离开，真让人安心。我都不知道，原来还能逃出恶魔岛。当然，你只要从正门走出去，再也不回来就行了。

但人们太把赢得这些竞争当成自己身份的一部分，以至于不知不觉忘了什么才重要，什么才有价值。竞争确实能让你在竞争的那件事上做得更好，因为竞争的时候你会拿自己跟周围的人比，你会琢磨我怎么才能赢过身边的人，他们做的这件事我怎么才能做得比他们好一点。而你确实会在那件事上进步。我并不是在质疑这一点，我也不是在否认这一点。

但这往往要付出巨大的代价。你不再去问那些更大的问题，什么才真正重要，什么才真正有价值。所以我想说，别总是去挤那扇人人都抢着挤进去的小门，也许拐个弯就能走进一扇没人走的宽阔大门。非常感谢大家。我想我们还有时间，你想回答几个问题，还是你说什么？哦，好，我来回答几个问题。我们还有几分钟，好，请说。你刚才提到，由于人们讲述的故事，或者我们对自己讲的故事，垄断和完全竞争往往看起来很相似。

那么，在看一个点子或者评估自己的点子时，有没有什么简单的方法来区分这两种情况？我总是尽量把注意力放在这个问题上：实际的市场是什么？不是别人把市场说成什么样，因为你总能编出一个故事，把市场说的大得多或者小得多。问题是客观存在的真实市场是什么？你得一直努力弄清楚这一点，而且要意识到人们有动机去大幅歪曲这些情况。

你提到的那些形成垄断的因素里，谷歌这样的软件公司在哪些方面做的特别好？他们的广告网络有网络效应，他们有专有技术，让他们一开始就取得了领先，因为他们的 PageRank 算法比其他任何搜索引擎大概都要好一个数量级，还有规模经济，因为需要存储这么多不同的网站，而且到了现在也有了品牌，所以谷歌这四样都有。

也许现在专有技术这一项稍微弱一些，但它以前肯定四样都有，现在可能算有三样半。这些到底怎么用在 Payoneer 上？第二个问题我会。第二个问题是什么？那个 iPhone 耳机是怎么回事？就是有一批公司在做各种互相模仿的手机支付系统，有 Square 也有 PayPal，他们只是形状不太一样，他们就是这样让自己显得与众不同的。

一个是三角形，一个是正方形。也许到了某个时候，这些猿猴就没形状可用了，差不多就是这样。不过我觉得 Payoneer 不是这样，我们一开始专注于情报机构。这是一个很小的细分市场。我们的专有技术采用了一种非常非常不同的做法，重点是让人和计算机相互结合，而不是用计算机取代人。我觉得后者才是主流的思路。所以在怎么切入市场和专有技术这两方面，我有很多可以讲的。

好。我们有设计思维的方法和精益创业的思路，目的是不去做大家不想要的东西，从而降低风险。但年轻的创新者该怎么获得灵感，创造出能长期存在的复杂系统呢？能再说一遍问题吗？这个问题是我怎么看精益创业，也就是从人们那里获得反馈，不断迭代的思路，以及另一种做法去做可能行不通的复杂系统。我个人对精益创业这一整套方法都相当怀疑。

我觉得那些真正伟大的公司做出的改进，多少带有一种飞跃的性质，让他们真正区别于其他所有公司。他们通常没有做大规模的客户调查。经营这些公司的人，有时候会有轻度的阿斯伯格综合征，当然并不是总这样。所以他们其实不太受别人的影响，也不太容易因为别人的看法或者别人教他们怎么做就打退堂鼓。我确实觉得我们太注重迭代这种方式了，却不够重视试着跟大众建立一种仿佛心灵感应的联系，靠自己把事情想明白。

我觉得风险这个问题一直都很棘手，因为很多时候你根本没有足够的时间去真正降低风险。如果你花足够的时间去弄清楚人们想要什么，等你弄明白，往往已经错过机会了。当然，还有一种始终存在的风险，就是你做的事情没那么重要，也没那么有意义。从一个角度看，你可以说读法学院是一条风险很低的路。它也可能仍然是一条风险很高的路。

从这个意义上说，也许你一生做不出有意义的事情的风险并不高，所以我们得从这些很复杂的角度去思考风险。我觉得风险是个很复杂的概念。好。你一开始讲的是后发优势，但这是不是意味着棋盘上一开始就已经存在竞争了？对，总会有这种术语上的问题。我想说，有些分类会把不同的人都归到一起。我觉得那些垄断企业，实际上从某种意义上说，确实是很重要的先行者。

你可以说谷歌不是第一个搜索引擎，之前也有其他搜索引擎，但在某一个方面，他们比其他所有搜索引擎都好得多。所以他们是第一个用 PageRank、用这种自动化方式的搜索引擎。Facebook 不是第一个社交网站。我的朋友 Reid Hoffman 在 1997 年就创办了一个，他把它叫做 Social Net。

所以比 Facebook 早七年，他们的公司名字里就已经有“社交网络”这个词了。他们的想法是做一个虚拟的网络空间。我是一只狗，你是一只猫，我们会有各种不同的规则规定我们在这个虚拟的另一个世界里怎么互动。Facebook 是第一个让大家用真实身份的社交网站，所以我会说，我希望 Facebook 会是最后一个社交网站。

在一个非常重要的方面，它是第一个，大家往往不觉得它是第一个，因为他们会把这些东西都混为一谈。再来一个问题，怎么样？好，再来一个问题，请这边这位提问。假设有个人大学毕业后去了高盛，干了六个月就离开了，现在在斯坦福学计算机科学，你会建议他怎么重新看待竞争这件事儿？我不太擅长心理治疗这类事情，所以也不太知道该怎么解决。

他们对读商学院的人做过一些很奇怪的研究，有一项是在哈佛商学院做的研究。那些人的性格可以说跟阿斯伯格综合征正好相反。这些人特别外向，通常没什么坚定的信念，也没什么想法。然后他们又处在一种温室般的环境里，把这些人都放进去待两年，最后人数最多的那一波总是会走错方向。他们试图赶上最后一波浪潮。一九八九年，哈佛的人都想去给 Mike Milken 工作。

再过一到两年，他就因为那些垃圾债券的事儿坐牢了。他们从来对硅谷和科技没兴趣，除了一九九九年和二零零零年，正好赶上互联网泡沫的顶峰，时机抓得真准。然后，二零零五年到二零零七年，他们又去了房地产、私募股权这些领域。我确实觉得，我们把竞争当成一种认可的倾向，根深蒂固。我不觉得有什么简单的心理学方法能避免这一点，所以我也不太知道该推荐什么疗法。

但我会先从一点做起，这可能只能解决百分之十的问题，就是永远不要低估这个问题有多严重。我们总觉得这是别人的毛病，所以我很容易就能指出商学院的人、哈佛的人或者华尔街的人有这个问题。我觉得实际上我们所有人都深受这个问题的影响。我们总觉得广告只对别人管用。到底是哪些傻子会上电视里那些广告的当？广告显然是有一定效果的，而且对我们所有人都有效，程度之深让人不安。

这是我们都应该努力克服的。非常感谢大家。谢谢大家来听，吹过头了，谢谢。好，各位，这太棒了！我一直在看这门课的讲座，内容是不是特别精彩？今天你们只能听我讲了，看看效果怎么样吧。之前抛在问答环节，你们问他，如果现在上大学，他会学什么？他说物理，我跟他不一样，我还真顺着自己的兴趣去学了。我去剑桥学了物理，我觉得物理这门课特别棒，能让你学到很多在其他领域也很有用的技能。

不过我猜你们今天来听我讲，不是为了这个。这门课不是物理课。我靠，做网络营销也就是直接响应式营销赚大学学费。我在二十世纪九十年代从搜索引擎优化做起，我做了一个纸飞机网站，我垄断了全球纸飞机这个小众市场。所以你想创业的时候，也要看看这个市场长远来说能有多大。这个市场不怎么样，不过这件事教会了我怎么做搜索引擎优化。

那时候用的是 Alta Vista，做搜索引擎优化的方法，就是在页面往下滚五屏的地方。用白底白字写上一段文字，只要在里面写上二十到三十遍纸飞机，你就能排到 Alta Vista 搜索结果的最前面。在二十世纪九十年代，搜索引擎优化就是这么做才能赢。这门技能真的很容易，很容易学。我上大学学物理的时候，以为玩纸飞机会让我显得很酷，结果我成了物理班里最书呆子的那个人。

所以我做了一个鸡尾酒网站，也就是靠这个学会了编程。后来它发展成了英国最大的鸡尾酒网站。到了谷歌推出的时候，这个网站让我真正深入学起了搜索引擎优化。在谷歌上，你得关注 PageRank，还得想办法让其他网站链接到你的网站。基本上在当时，只要雅虎目录里有一个指向你网站的链接，再加上首屏下方的白底白字，你就能排到谷歌搜索结果的第一位。

谷歌推出 AdWords 的时候，我才真正开始学怎么做网络营销。具体做法就是从谷歌买付费点击，再通过 eBay 的联盟营销计划把这些点击转卖给 eBay，赚一点差价，大概百分之二十。这才真正让我全力投入到现在大家说的增长、增长黑客或者增长营销。在我看来，这就是网络营销，用你能用的任何渠道得到你想要的结果。

我就是这样赚到了大学学费，也这样从学物理的变成了做营销的，转向了原力的黑暗面。你们觉得对增长来说最重要的是什么？你们已经听了很多讲座，大家也反复讲过了。所以你们觉得对增长来说最重要的是什么？谁来回答一下？出色的产品，出色的产品，我同意出色的产品，出色的产品会带来什么？客户，客户。那你需要这些客户做什么？

帮你宣传，帮你宣传。有人说留在你的网站上，有人说了这个，对，就是留存，对增长来说，留存是最重要的一件事。我们 Facebook 的增长团队很棒，能在这个团队工作，我特别自豪。但说到底是我们的产品非常出色，能在 Facebook 做增长真的是莫大的幸运，因为我们推广的是全世界人人都很想用的东西，这实在太不可思议了。

只要我们能让大家加入，帮他们上手，他们就会一直用 Facebook。我给好几家创业公司做过顾问，做过很多次。我最喜欢的是跟 Airbnb 合作，不过我也跟 Coursera 合作过，还跟一些没有他们做的那么好的公司合作过。但有一件事一次又一次得到验证。看这条曲线，纵轴是月活跃用户的比例，横轴是从获取用户那天起经过的天数。

如果你的留存曲线最终逐渐趋近于一条平行于 x 轴的直线，你的生意就有做下去的基础，而且你的产品已经满足了某一部分市场的需求。但你看到的那些飞速蹿升、整天谈增长黑客、病毒式传播和其他这些东西的公司，大多数的留存曲线都是往 X 轴一路下滑，最后跟 X 轴相交。我会很努力的忍住不说脏话，但还是会说出来的。

我把这张图给大多数人看时，他们会说：“这当然很好。你们在 Facebook 成立增长团队的时候，每天就能新增一百万用户，或者说你们已经有五千万用户了，有那么多人加入网站，你当然有大量数据可以做这个分析。”我们做企业客户增长时，也用同样的方法让广告主注册、自助投放广告。我们也用这个分析来了解，在那个市场里我们能有多少增长。

而我加入 Facebook 的时候，那个产品才上线三天。产品上线不到九十天，我们就能用这个方法算出一个广告主一年的价值。我们预测的第一年数值达到了最终实际数值的百分之九十七，所以我觉得看你的留存曲线非常重要。我们是这样做的。大家看这里，这条红线表示的是已经使用你的产品达到某个天数的用户人数。所以有一批人，这里应该写零。

有一批人已经用过这个产品了，所有用户都至少用过一天。但如果你的产品才上线一年左右，那用了三百六十六天的用户人数就是零，能理解吗？这条曲线说得通吧？好，接下来你看，所有已经使用产品一天的用户，其中有多少比例是月活跃用户？前三十天显然是百分之一百，因为看的是越活跃，而他们都在其中某一天注册过，然后再看第三十一天。

看每个用户注册后的第三十一天，其中有多少比例是月活跃用户？再看第三十二天、第三十三天、第三十四天，这样只需要大概一万个客户，你就能对自己产品的这条曲线会是什么样，有个切实的了解，你就能判断它会不会逐渐趋于平稳。越往右边曲线的波动会越大。我这里用的并不是真实数据，越往右边曲线的波动会越大，但你还是能大致判断这条曲线到底会不会趋于平稳。

如果它没有趋于平稳，就别去搞增长策略，别去搞病毒式传播，也别去招增长黑客，集中精力让产品满足市场需求。因为说到底，就像 Sam 在这门课开头说的，点子、产品、团队、执行。如果产品不够好，增长执行的再好也没有意义，因为它根本不会增长。我在 Facebook 内部的新产品上看到的头号问题，还有在我辅导的创业公司里看到的头号问题，都是他们以为产品已经满足了市场需求，但其实没有。

接下来大家反反复复问的一个很自然的问题是什么样的留存才算好？当然，我可以有百分之五的留存率，但我猜 Facebook 肯定比这个高，所以这样是做不成一门成功的生意的。每次有人问我这个问题，我都特别恼火，因为我觉得你们自己就能算出来。我很喜欢这个故事，所以我要插进来讲一下。这是我唯一一个没什么必要，但因为喜欢就硬要讲的故事。

剩下的内容可能就没这么多余了。这张照片是一九五零年刊登在《生活》杂志上的，拍的是一次三位一体核弹试验。有个人叫 Jeffrey Taylor，谁听说过 Jeffrey Taylor？太好了，对，有人听说过他。Jeffrey Taylor 是一位英国物理学家，后来还获得了诺贝尔奖。他只靠亮光分析看这张照片，就算出了这颗原子弹，也就是美国原子弹的威力。

当时俄国人也在发布类似的照片。我觉得量纲分析是我当年在英国学物理时学到的最有用的技能之一。所谓量纲分析，就是看一个问题里涉及哪些量纲。比如你想算能量单位，就是牛顿乘以 m，牛顿就是 k g 乘以 m 再乘以 s 的负二次方，所以你得到的就是 k g 乘以 m 的平方再乘以 s 的负二次方。然后你再想怎么用手头的数据得到这些数值。

质量就是这个球体的体积。所以你把 m 的三次方放进去，这样你就得到了 m 的五次方除以 s 的负二次方，它就靠这个算出了这颗原子弹的威力，以及俄国和美国原子弹的威力之比，等于揭开了当时世界上最机密的秘密之一。这才是个难题，算出 Facebook 的留存率并不是个难题，有多少人在上网，大概就行。谁说个数，二十四亿、二十三亿，差不多这个数，对吧？

Facebook 在中国被禁了，那现在是多少？大约二十亿，二十亿，所以有二十亿人在上网。Facebook 在上一次财报电话会上说，活跃用户人数大概是一十三亿。你可以把这两个数相除。没错，这不会给你一个准确答案，当然不可能得到准确答案，但算出来的数能让你大致知道，如果我们让所有上网的人都注册了 Facebook，留存率会是多少？

这样你就知道实际留存率比这个更高。同样，看看 WhatsApp 他们公布的活跃用户人数是六亿，有多少人有智能手机？这个数字你可以查到，这个数字已经公布了，到处都能看到，它能让你大概知道有多少用户。亚马逊已经尝试过让美国几乎所有人都注册，你知道美国有多少人上网？再看看亚马逊公布的数字，也能大概知道他们有多少客户。

不同领域要把生意做成功，最终稳定下来的留存率要求也不同。如果你做电商，按月活跃用户来算，能留住百分之二十到百分之三十的用户，那你大概就能做得挺好。如果你做社交媒体，第一批注册你产品的用户留存率达不到百分之八十左右，那你就做不成一个规模庞大的社交网站。所以留存率要达到多少，确实取决于你所在的领域。你需要有一套分析方法，想想外面有哪些公司可以拿来比较，再看看他们，问问自己，我离这个领域里真正成功的标准到底近不近？

对增长来说，留存是最重要的一件事，而留存来自一个好点子，一个能把这个点子做出来的好产品，以及产品和市场的高度契合。我们判断一个产品的留存好不好，会把同一时期安装产品的用户分成一组，统一比较口径，看看他们是不是真的长期留下来使用。我觉得这是一个很好的方法，能让你审视自己的产品，问问自己：我吸引来的前一百个、前一千个、前一万个用户，长期来看会留下来吗？

那么，要推动增长，运营上该怎么着手？假设你的产品和市场非常契合，你做了一个电商网站，每个月都有百分之六十的用户回来买东西，这就非常棒了。那接下来你怎么在这个基础上迈出下一步？说现在该扩大规模了，现在该执行了，这是你思路里的最后一步，对吧？我觉得这就是增长团队该发挥作用的地方。我的观点可能有点反常，反正就是，如果你是家创业公司，就不该有增长团队。

妈的！就差一点，才讲到一半我就失败了。你不该有增长团队，创业公司不该有增长团队，整个公司都应该是增长团队。CEO 应该是增长负责人，你需要有人给你定一颗指引方向的北极星。这里无缘无故放了一张美国宇航局的网页截图，你需要有人定下这颗北极星，指明公司要往哪里走。根据我看到的情况，我认为这个人就应该是公司的领导者。

Mark就是一个很好的例子。Facebook刚起步的时候，很多公司都在公布注册用户数，对吧？你会看到MySpace的注册用户数，看到WeContact的注册用户数，到处都是注册用户数。Mark 提出用月活跃用户数作为指标，在公司内部用它来要求所有人。他说，我们要让所有人都用 Facebook，但这意味着所有人都在 Facebook 上活跃，而不是所有人都注册了 Facebook。

所以，月活跃用户数是公司内部的指标，也是他对外公布的指标。他让全世界都用这个数字来衡量 Facebook，因为这是我们在乎的数字。再看看易安在 WhatsApp 做的事，我觉得这也是一个很好的例子。他一直公布的都是消息发送量。如果你做的是聊天应用，消息发送量可能就是最重要的一个数字。如果大家每天用你一次，也许还不错。

但他们只发一条消息，那你其实就不是他们主要的聊天工具。所以易安公布的是消息发送量，对吧？Airbnb 内部谈的是预订住宿的总晚数。你在 TechCrunch 上看到的那些信息图里，他们也都会公布这个数字。他们总是拿自己的预订住宿总晚数跟世界上最大的连锁酒店比较。这些公司每一家都有不同的北极星指标。不是每个领域都得把月活跃用户数当做北极星指标。

我在 eBay 的时候，北极星指标是商品交易总额，大家通过 eBay 实际买了多少东西。外界往往会根据营收来评价 eBay。其实，Benedict Evans 对亚马逊的业务做过一个很棒的拆解，把他们的平台业务和自营业务拿来对比，非常值得一看。eBay 做的全是平台业务，对吧？所以外界用营收来衡量 eBay，但实际上网站上的商品交易总额是营收的十倍左右。

我在 eBay 的时候，公司关注的就是这个数字，也围绕它做优化。所以，不同公司考虑增长时需要不同的北极星指标。但当你为增长做运营时，关键是要有这么一个指标，而且要由你这个领导者来定义。这件事之所以重要，是因为只要一件事有不止一个人在做，你就没法控制其他每个人在做什么，对吧？我可以跟你保证，我现在已经管着一百个人了，根本控制不了，全靠影响他们。

没错，我可以对一个人说把这件事儿做了，但另外九十九个人就他妈的想干什么干什么。问题是，并不是每个人都清楚，对公司来说最重要的是什么。在 eBay 内部，大家很容易就会说，我觉得我们应该关注营收，或者说，我觉得我们应该关注有多少人来买东西，又或者说，我觉得我们应该关注有多少人在 eBay 上发布商品。

而皮埃尔、麦克和 John 他们这些先后领导公司的人，一直都说不。我们关注的是通过网站成交的商品交易总额，关注的是整个电商交易里有多大比例是通过我们的网站完成的，这才是对这家公司真正重要的事。这样一来，当大家在讨论，而你不在场，或者他们坐在电脑前琢磨怎么做某个产品、某个功能时，心里就会很清楚：重点不是营收，而是商品交易总额；也不是争取更多人注册，注册用户只有成为长期活跃用户才有意义。

有个很好的例子，二零零四年我在 eBay 的时候，我们改变了联盟推广伙伴带来新用户时的付费方式。现在联盟推广有点不流行了，但它的基本思路就是，网上任何人给你的网站带来流量，你都付一笔推荐佣金。不过主要还是为了跟那些独立做推广的大型营销商合作。这里面还有一些很好的故事。当时我们是按注册并完成验证的用户数付费，所以我们所有的联盟推广伙伴目标都一致，就是给一杯带来注册并完成验证的用户。

我们改了付费方式，只为已经激活的完成验证的注册用户付费。也就是说，你得先验证账号，再对一件商品出价，买一件商品或者上架一件商品，我们才会为你这样的用户付费。改完之后，一夜之间，推广伙伴带来的完成验证的注册用户少了大概百分之二十。但已经激活的完成验证的注册用户只少了大概百分之五，完成验证的注册用户与其中已激活用户的比例上升了。

接着，已激活的完成验证的注册用户增长大幅加快，原因是：如果你想增加完成验证的注册用户，有人搜索蹦床，你就把他引到注册页面，因为他会觉得要买到那个蹦床，得先注册再验证账号。如果你想增加已经激活的完成验证的注册用户，你就把他引到 eBay 上蹦床的搜索结果页，这样他能看到想买的东西，产生兴趣，等到想买的时候再注册。

如果你只是增加完成验证的注册用户，他们访问 eBay 时就体验不到那种让人惊喜的神奇时刻。接下来最重要的就是想一想，你怎么让用户体验到那个神奇时刻，让他们迷上你的服务。这门课的讲义里，我放了一些链接，都是我觉得在这些方面特别厉害的人。我前面展示的那条留存曲线，讲义里有个 Danny Franti 的链接，他讲留存曲线讲的特别好。

关于神奇时刻，我放了两个视频链接，一个是 Chamas 讲增长，他就是在 Facebook 组建增长团队的人；另一个是四年前我和朋友 Naomi 在 F8 上的分享。讲我们当时是怎么思考增长的。这两个视频里，我们都讲到了神奇时刻。你们觉得注册 Facebook 时那个神奇时刻是什么？你点下那个绿色的大按钮，到底是哪一刻用户会觉得啊？

明白了。几年前，Marcy 在 Startup School 也讲过这个：看到你的朋友，看到你的朋友，就这么简单。而且。通常就是这么简单。我跟很多公司聊过，他们总想把自己做的事弄得特别复杂。其实就这么简单。你第一次在 Facebook

上看到某个朋友的照片，就会想：天呐，原来这个网站是干这个的。扎克伯格在 Y Combinator 讲过，要让用户在十四天内加到十个好友，这就是我们关注这个指标的原因。

社交媒体网站上最重要的就是和朋友建立联系，否则你的动态消息里空空如也，显然你就不会再来了。你永远收不到通知，也不会有朋友告诉你你错过了网站上的什么。所以，对 Facebook 来说，神奇时刻就是你看到朋友面孔的那一刻。我们为增长做的一切，也都围绕着这个。你看看 LinkedIn 的注册流程，看看 Twitter 的注册流程，或者看看 WhatsApp 在你注册时做些什么。

这些服务最想做的，都是尽快让你看到那些你想关注、建立联系、发消息的人，因为在这个领域，这才是关键。再想想Airbnb或者eBay，在eBay上就是找到那个独一无二的东西，那个你特别特别在意、特别想买到的PSZ糖果分发器或者坏掉的激光笔。当你看到自己收藏里还缺的那件东西，那才是eBay上真正的神奇时刻。

你在 Airbnb 上浏览，第一次找到一个房源，是一栋你可以住进去的很酷的房子。等你走进那扇门，那就是一个神奇时刻。同样，从另一边来看，你把自己的房子挂上去，第一次收到钱，也是一个很棒的时刻。你在 eBay 上架一件商品。第一次收到钱就是一个神奇时刻。你们应该问问 Brian

怎么看，因为他们做了一些特别棒的故事板，我记得已经分享出来了，展示用户在 Airbnb 上的整个体验过程，以及这个过程有多让人兴奋。

大概再过三节课他就来讲了，他特别擅长讲神奇时刻，也特别擅长让用户感受到喜爱、快乐之类的感受。想想你的产品里神奇时刻是什么，然后尽快让用户体验到它，这样你就能把那条蓝线最后趋于平稳的位置往上移。只要你能让用户接触到那个让他们留在你网站上的东西，就很容易把留存率从百分之五十提高到百分之六十，再提高到百分之七十。

第二个要想的问题是硅谷的人都会犯的一个错。我们考虑增长时，总是按自己的需要来优化。我最喜欢举的例子就是通知。还是那句话，我跟很多公司聊过，也给很多公司提过建议。每家公司聊到通知，都会说：“哎呀，我收到的通知太多了，我觉得我们在通知方面就该针对这个问题做优化。”你的重度用户会因为收到太多通知而离开你的网站吗？

不会。那你为什么要优化这个呢？他们大概都是成年人了，会用过滤功能。你需要关注的是边缘用户，就是在某一天、某一个月或者某一年里连一条通知都收不到的那个人。我们自己使用产品的体验，顺便说一句，要做出很棒的产品，就得考虑重度用户，对吧？要做出特别好的产品，当然要针对那些用的最多的人来优化。但要推动增长，那些已经一直在用你产品的人，并不是你需要操心的。

课程页面链接的那个 Danny Franti 的视频也讲到了我们用来思考增长的用户增长核算框架。我们看的是新用户、回流用户，也就是三十天没上 Facebook 后来又回来的用户，还有流失用户。我见过的几乎所有产品，只要增长到了一个比较成熟的阶段，比如做了几年之后，回流和流失用户的数量就会远远超过新用户的数量。

那些流失后又回来的用户，好友数量都很少，也没找到自己的朋友，所以就没能接触到 Facebook 上正在发生的那些精彩的事。所以，我们最需要关注的就是让他们加到那十个好友，让他们加到自己所需要的好友数量。要想想那些边缘用户。考虑增长的时候，别从你自己出发。为了增长而运营，你真正需要想的是你公司的北极星指标是什么？

哪一个指标，只要公司里人人都想着它，做产品时围绕它做事时努力把它提高，你就知道公司从长远看会成功。顺便说一句，这些指标很可能都彼此相关，所以选哪个都差不多，哪个最能反映根本情况，你最认可又符合你的使命和价值观，大概就选那个。但实际上，日活跃用户数和月活跃用户数就有很强的相关性。这两个我们选哪个都可以。

分享的内容量也和用户数量有很强的相关性。你猜为什么？你多一个用户，他就会分享内容。所以很多东西最后都彼此相关。选一个适合你，而且你知道自己能长期坚持用下去的指标，但一定要有一个北极星指标。要有一个北极星指标，也要知道那个神奇时刻是什么。用户一旦体验到它，就会帮你实现那个指标，也就是北极星指标。然后去想边缘用户，别想你自己。

我觉得，为了增长而运营时，这些才是真正重要的几点。所有这些都必须由高层来推动。最后一个部分是具体方法，我希望能讲到其中的几个。另外还有一份我想过一遍的方法清单，这些方法我用白板之类的东西来讲会更顺手。讲的过程中你们可以提问，问这些方法怎么起作用，怎样效果会更好。不过，你需要考虑的重要策略有。顺便说一下，这位很棒，叫 Tom Fishburn，他住在湾区，画的漫画特别尖刻，我很喜欢。

假设你在捕鼠器市场里找到了一个可以垄断的细分市场，你做的是放在床底下的静音捕鼠器，这样老鼠半夜跑到你的床边就能被杀死，又不会把你吵醒。这就是你的细分市场，而在这个市场里，你的捕鼠器比谁家的都好。硅谷常见的情况是，大家都觉得做营销的人没用。我学物理的时候也觉得做营销的人没用，所以我相信你们学工程的肯定觉得我们这些人很糟糕，很糟糕，留在身边也没什么用。

就像那句话，东西做出来，用户自然就会来。这句话在硅谷简直就是口头禅，但我不觉得它是真的。我觉得你得下功夫才行。课程网页上还有一篇很好的文章，是对 Ben Silverman 的采访，他在里面讲了营销是怎么推动 Pinterest 增长。这篇文章很值得仔细读一读。当然，我是有偏向的。我想讲的第一个策略是国际化。

Facebook 做国际化做的太晚了。Sheryl 在公开场合广泛谈过这一点，我完全同意。我们长期增长面临的最大障碍之一，也是我们必须处理的最大问题之一，就是各个国家都有模仿我们的网站。一个有名的例子是 Studious 的 HTML 里有个 Fakebook 点 CSS，这样的站点有一大堆，包括明显照搬我们的 Studious，还有 Waycontact、Mixi、SeaWorld、Orkut。

在 Facebook 专注美国市场的时候，世界各地冒出了这么多不同的社交网络。所以，我们需要通过国际化突破这个重要障碍。要实现增长，往往很重要的一件事就是想想怎么突破障碍。Facebook 一开始只对大学开放，所以每进入一所大学，就是突破一道障碍。Facebook

从大学扩展到高中时，我还没加入公司，但那是个震动整个公司的时刻，大家都在质疑 Facebook 能不能延续下去，网站的文化能不能延续下去。

后来又从高中生扩展到所有人，那是在我加入前不久，那也是个让人震惊的时刻，推动用户数增长到了五千万，然后我们就碰壁了。碰壁之后，Facebook 内部开始问很多关乎生存的问题，比如社交网络的用户数到底能不能超过一亿。现在听起来很傻，但当时从来没有人做到过，大家都在五千万到一亿用户之间停住了。我们担心根本不可能突破，增长团队就是在那个时候成立的。

Chambers 把我们这帮人召集到了一起，他公开说过好几次想把我开除，他大概也确实应该那么做。但我觉得没有 Chambers，我们这些人谁也不会留在公司。我们是一群很古怪的人，但结果还不错。我觉得我们做的两件事，在最初确实大大推动了增长。第一，我们把重点放在让用户十四天内加到十个好友，让他们体验到那个神奇时刻。

这件事儿是扎克伯格推动的，因为我们都陷在分析里，迟迟行动不了，一直在问：这是因果关系吗？还是相关关系？扎克伯格就说：“你们真觉得一个好友都没加到的人会在 Facebook 上活跃吗？你们疯了吗？”第二件事就是国际化，这是突破另一道障碍。推出国际化的时候，我觉得有两件事我们做得很好。第一，虽然我们起步晚了，也为此很着急，但还是花了时间把它做成能支持大规模扩展的样子。

我们先慢下来，是为了以后能快起来。课程网页链接的一个视频里，Naomi 讲了完整的故事，你们可以去听听。我们做的是把网站上所有的文本字符串都用 FBT 包起来，FBT 是我们的翻译脚本，或者说是提取待翻译文本的脚本。然后我们搭建了社区翻译平台，这样就不只是专业译者在翻译网站，而是所有用户都能参与翻译。

法语版十二小时就翻译完了。到今天，Facebook为自己的平台做的翻译已经有一百零四种语言了，其中八十种、七十种是社区翻译的。我们花了时间搭建一个能支持大规模扩展的东西。另一件事是我们优先选对了语言。当时该优先做的是四大语言：法语、意大利语、德语和西班牙语，简称Fix，还有中文。但我们在中国被屏蔽了。

所以，我们重点做了法语、意大利语、德语和西班牙语。现在看看那张列表，那是今天的语言分布。意大利语已经不在列表上了，法语和德语也快掉出列表了。过去一年，Facebook 上使用印地语的人数变成了原来的四倍，四倍。所以，只根据当下的世界来做产品是一个很容易犯的错误。很多其他社交网络就是这么做的。我们搭建了一套能支持大规模扩展的翻译基础设施，让我们能去做所有语言，为未来的趋势做好准备。

今天晚些时候，你们大概能看到我们在印度举办的 Internet 点 O 峰会上的一些内容，了解我们接下来想怎么做语言翻译。因为我想他们正在那里谈这些事。接下来我想讲这些策略，会用白板来讲。我很希望大家在我讲的时候有任何问题就直接提出来。我觉得这段时间本来就应该随意一些，而且这些策略里有些挺有意思，病毒式传播。

对，我觉得可以从两个角度来看病毒式传播。有一本很棒的书，哎呀，就是右边这本 Adam Penenberg 写的《Viral Loop》，他介绍了很多靠病毒式营销实现增长的公司案例。如果你对病毒式营销感兴趣，我强烈建议你买这本书。我觉得奥格威谈广告。也很棒，因为他在第七章里说，如果你实在想不出别的办法，就用强力胶把一辆车粘到广告牌上，人们就会买你的强力胶。

书里还有一些很好的创意建议。他已经去世二十年了，我团队里的每个人刚加入时都会拿到这两本书。病毒式传播，双帕克有一个模型。我加入 Facebook 时，他给我们讲过，就是从三个方面来考虑一个产品的病毒式传播。第一是单次传播覆盖的人数，每一轮病毒式传播你能触达多少人？第二，他用的词比这些酷，我没他那么酷。

第二是转化率，第三是频率，单次传播覆盖的人数、频率、转化率随便吧，就按这个顺序。一次能触达多少人，就是单次传播覆盖的人数；每次传播能触达他们多少次，就是频率。那他们的转化率会是多少呢？这样你就能基本判断一个产品的病毒式传播能力有多强。Hotmail 就是病毒式营销做的特别出色的经典例子，对吧？当年 Hotmail 推出的时候，有一批做电子邮件的公司拿到了融资，把大笔的钱砸在传统广告上。

有多少人听过 Hotmail 病毒式传播的故事？太好了，真好，这次都是没听过的听众。不好意思，有两三个人会觉得无聊。不过当年 Hotmail 推出的时候，大家还用不上免费的电子邮件客户端，他们的邮箱得绑定自己的网络服务提供商。后来 Hotmail 和另外几家公司推出了服务，不管你去哪儿都能用他们的客户端。

你可以用图书馆的网络或者学校的网络之类的登录进去使用邮箱。对所有想随时使用邮箱的人来说，这个价值非常大。大多数公司都大规模投放电视广告、户外广告牌广告、报纸广告之类的，还在雅虎买了很多广告，各种广告都投放电视广告。但 Hotmail 团队没拿到那么多资金，所以只能到处想办法看该怎么做。他们的做法是在每封邮件底部加上一个小链接，上面写着“邮件由 Hotmail 发送，在这里获取你的免费邮箱”。

有意思的是，这就意味着单次触达人数很少，对吧？你一次给一个人发邮件，单次触达人数不一定会很多。也许你会转发一些到处流传的垃圾邮件，但那样的话，我就不一定会点你的链接了。不过频次很高，因为你会一遍又一遍地给同一批人发邮件，也就是说，他们每天会看到同一个链接一次、两次、三次，展示次数就大大增加了。转化率也很高，因为大家不喜欢邮箱被绑定在自己的网络服务提供商那里，所以

Hotmail 最后传播的特别快，就是因为它的频次和转化率都很高。

另一个例子是 PayPal， PayPal 很有意思，因为它有两端， PayPal 有买家端也有卖家端。PayPal 还有一个有意思的地方，就是它通过 eBay 实现病毒式增长。所以你可以借助各种东西来实现病毒式传播。有些东西看起来未必明显具备这种传播能力。拿 PayPal 来说，如果你对一个卖家说我要给你付钱，我想不出还有什么能带来更高的转化率。

频次很低，单次触达人数也很少。但 PayPal 有个做法，只要你让朋友注册 PayPal，他们就给你钱。它在消费者这一端就是这样实现病毒式传播的。对卖家就不用这么做，因为如果我说我要通过这个给你付钱，你就会接受。即使在消费者这一端，它能实现病毒式传播，也是因为有人说注册这个你就能拿到十美元，那你为什么不注册呢？

它能实现病毒式传播，但买家端和卖家端都是因为转化率特别高，而不是因为单次触达人数多、频次高，明白吗？如果你想判断这个产品有没有病毒式传播能力，这就是一个很好的分析方法。Facebook 并不是通过邮件分享之类的方式实现病毒式传播的，Facebook 完全是靠口碑实现病毒式传播的。因为 PayPal 和 Hotmail 有意思的地方在于，要使用它们得先有一个用户给还没用这项服务的人发邮件。

而 Facebook 本身没有办法联系还没用它的人，大家都觉得 Facebook

是病毒式营销的成功案例，可实际上它并不是这样发展起来的，它是靠口碑实现病毒式传播的。因为产品很棒，你会想把它推荐给朋友。大家感觉怎么样？这些内容有意思吗？这个问题很好，对。你刚才说这两个例子单次触达人数都很少，那到了后面几轮，随着这种活动，不管你把它叫什么，逐渐开展起来，越来越多的人用

Hotmail 给越来越多的人发邮件，单次触达人数是不是就会高很多？

就这样不断增加。他的问题是，第一轮单次触达人数少，这说得通。但到了后面几轮，大家发的邮件越来越多，单次触达人数不就会增加吗？我想，我首先考虑的是，你其实只会给少数人发邮件，跟现在那些强大的病毒式传播机制相比，比如导入一个人的整个通讯录给里面所有人发邮件，或者在 Facebook 上向每个人的所有好友发布内容，即使你触达了所有经常跟你互发邮件的人，实际的单次触达人数还是很少。

而且我考虑的其实是。每发出一封邮件，里面有多少个收件人？不过你说的有道理。对，用 Hotmail 的人越多，大家发的邮件也就越多；用电子邮件的人越多，这个产品的增长也就越顺利。所以这个观点有道理，有道理。你说。转化发生在哪个环节，不也很重要吗？用 Hotmail，你点一下就能注册；但如果看到的是户外广告牌，注册起来就更麻烦。

完全同意哦，不好意思，转化发生在哪个环节？不也很重要吗？用 Hotmail，你点一下就能注册。但如果是户外广告牌，你得记住网址，输入网址，打开网站，找到注册按钮，点击注册，再完成注册。对对，尽量减少流程中的阻力。显然，从线下广告转到线上广告，就能减少流程中的大量阻力。我完全同意。后面再来一个问题。频次和转化不是有关联吗？

频次和转化率不是有关联吗？当然有关联。我刚才重复了一遍，频次和转化率不是有关联吗？如果你一遍又一遍的给同一个人发同样的邮件，或者让他看到同样的横幅广告，这就是网络营销的一个基本问题。所有渠道都是用同样的规律。如果你一遍又一遍的给同一个人看同一条 Facebook 广告，他看到这条广告的次数越多，就越不愿意点，所以才会出现广告素材疲劳。

你得轮换 Facebook 上的广告素材，横幅广告也是一样，动态消息里的内容也是一样。你在动态消息里第五十次看到那条关于智商的内容时，是不会点的。前四十九次你都没点，第五十次你也不会点。这些邮件也完全一样。所以，如果你一遍又一遍的给别人发同一封邀请邮件，或者像 Hotmail 那样一遍又一遍的在邮件底部给别人发同一个小链接。

当然，PayPal 那个例子不一样，因为人们直接就注册了。但没错，转化率会下降。同样的信息发给同一个人的次数越多，他就越不愿意转化。这是所有网络营销渠道都适用的基本规律。所有网络营销渠道。好，看待病毒式传播的第二种方式，我觉得特别棒，是一个叫伊蒂的人提出的。伊蒂现在负责 Uber

的增长团队，他以前在 Facebook 增长团队，他在斯坦福读过 MBA，上过一门跟这门课类似的课，课上讲到了病毒式传播，然后他们都去做了能病毒式传播的产品。

其实当时有不少媒体报道这件事，他在这方面非常厉害。Uber 有意思的地方在于，你看他们的增长团队会发现，他们特别关注司机，因为这是个双边市场，他们需要司机，司机占了他们团队工作重点中非常非常大的一部分。虽然公司里有一个可能是全世界最擅长病毒式传播的人。说到病毒式传播，比如说你让用户导入联系人，接下来的问题是你能让这些用户中的多少人发出邀请？

然后的问题是，每个人给多少人发邀请，然后有多少人点击？你还可以在这里加上更多步骤，你可以加上多少人打开，多少人点击等等，多少人点击，多少人注册，然后这些人里又有多少人导入联系人？说到底，你希望在你网站上注册的人导入他们的联系人，然后你希望他们给所有这些联系人发邀请。你希望邀请发给所有这些联系人，而不只是其中一个。

然后你希望其中有一定比例的人点击，点击的人里又有一定比例的人注册。如果你把这当中每一步的百分比乘起来，这个不是百分比，这个是人数。把这些数乘起来，基本上就能回答 k 因子是多少这个问题了。一个人导入联系人以后，如果平均会给一百个人发邀请，对不起，我说错了。假设每个导入联系人的用户会让一百个人收到邀请，其中百分之十的人点击，那就是十个人。

再假设其中百分之五十的人注册，那就是五个人。然后这五个人里，只有百分之十到二十的人之后真的会导入联系人，这样你的 k 因子就在零点五到一之间，也就不会形成病毒式传播。所以很多像维迪这样的产品非常擅长，或者曾经非常擅长大量推送内容，让 K 因子超过一，把 K 因子做到一以上完全是做得到的。但如果你的产品后续留存率不高，那其实也没什么意义。

所以你应该看看自己的邀请流程，问自己：好，我这里对应导入联系人的是哪一步？每次导入联系人会给多少人发邀请？这些邀请里有多少被点击了？点击的人里有多少转化成了我网站的用户？这些人里又有多少会导入联系人？这样就能大致知道你的 K 因子。但真正重要的还是考虑留存，而不是病毒式传播。只有每批注册用户里都有很大一部分留在你的产品上，你才应该做这些事。

我们还要讲几个方面：搜索引擎优化、邮件、短信和推送通知。做搜索引擎优化有三件事需要考虑。第一件是关键词研究，大家经常做不好这件事。我上线了之前跟你们说过的那个鸡尾酒网站，我花了一年做优化。想让网站在搜索“鸡尾酒制作”这个词时排在前面。结果在英国根本没什么人搜“鸡尾酒制作”，每个月大约只有五百人。这个搜索词的排名我遥遥领先，太棒了！

每个月有四百个访客，真是太了不起了。在英国，大家搜的都是鸡尾酒配方，而在美国这个最大的市场，大家搜的都是饮品配方。所以我优化的关键词选错了。所以你得先研究清楚自己要做哪些关键词，研究包括这些问题：人们会搜哪些跟你的网站有关的词？有多少人搜？有多少其他网站在这些词的搜索结果里有排名？这些词对你有多大价值？

供给、需求和价值，我想就是简单的经济学吧。所以你要做关键词研究，弄清楚自己想在哪些关键词的搜索结果里获得排名。有一些很棒的工具能帮你做这件事儿。说实话，很多时候最好用的其实就是谷歌 AdWords 的关键词规划工具。真的，做完这一步，接下来最重要的就是链接。基本上，整个搜索引擎优化都是由 PageRank 驱动的。

谷歌看的是权威性，当然，现在谷歌的算法里还有很多其他因素，比如有没有人搜索你的网站，还有很多因素跟指向你网站的链接文字的分布有关。这样，如果你滥用链接，大量制造垃圾链接，他们就能识别出来。把白色文字放在白色背景上，藏在往下滚五屏才能看到的地方。这招已经不管用了。但要在谷歌获得排名，最重要的一件事就是从权威性高的网站获得有价值的链接，这是最重要的。

然后你需要把网站内部的链接做好，把这些链接带来的权重分配到网站里的其他页面。我加入 Facebook 的时候，我们已经在 2007 年 9 月上线了搜索引擎优化，那是在我入职之前，我是 2007 年 11

月加入的。我们上线了这些页面，也就是用户的公开个人主页，但他们没有带来任何流量。我进去看了看，发现要访问任何一个用户的公开个人主页，唯一的办法就是先点击页面底部的“关于”链接，再点击一篇博客文章，再点击其中一位作者，然后顺着他的好友关系一路找过去，才能找到他的所有好友。

结果，谷歌就像是在说，他们把这些页面藏得这么深，看来没什么价值，我就不给他们排名了。我们只做了一个改动，我们加了一个目录，让谷歌能快速访问网站上的每一个页面，来自搜索引擎优化的流量就变成了原来的一百倍。就是这么一个非常非常简单的改动，通过在网站内部传递链接权重，带来了很大的收益。最后还有一些基本功要做，比如 XML 网站地图，确保头部信息设置正确，这些具体该怎么做，网上都讲得很清楚。

我先停一下，看看大家的问题，因为刚才已经有几个问题了，还有什么其他问题吗？你说吧，要不我们聊聊电子邮件，那就聊聊电子邮件。好，太好了，电子邮件。在我看来，对二十五岁以下的人来说，电子邮件已经过时了，对吧？年轻人不用电子邮件。他们用 WhatsApp，用短信，用 Snapchat，用 Facebook，他们不用电子邮件。

如果你的目标受众年纪比较大，电子邮件的效果就相当好。电子邮件仍然能用来触达用户，但说实话，对青少年来说尤其不太有效。就连大学生也是这样。你们自己知道你们用即时聊天应用有多频繁，用电子邮件又有多少？而且你们身在硅谷，使用电子邮件的频率可能已经算比较高的了。话虽如此，做电子邮件时有几件事要考虑。电子邮件、短信和推送通知运作方式都一样，它们都有能不能成功送达的问题。

所以，想拿第一名，首先得完成比赛。你的邮件得送进对方的收件箱。如果你发了大量垃圾邮件，让自己的IP地址有了不良记录，或者你通过和别人共用的服务器发垃圾邮件，又或者你通过共用的服务器发邮件通知，而别人也在用那台服务器发垃圾邮件，那你的邮件就会一直被放进垃圾邮件文件夹，邮件这条路就彻底走不通了。你也可能被屏蔽邮件，直接被退回来。

做电子邮件有很多地方都得留意。当接收邮件的服务器给你反馈时，比如 500 系列的错误和 400 系列的错误，你得遵守相应的处理方式。如果对方给你返回的是永久退信，重试一次或两次，然后就别再试了。因为如果你滥用别人的收件箱，邮件服务商就会把你发的邮件归入垃圾邮件，而且很难再摆脱这个状态。如果你上了 Spam House 之类的名单，也很难再从名单里出来。

发邮件时很重要的一点就是要守规矩，把邮件这件事做好，因为你希望自己的邮件长期都能成功送达。推送通知和短信也是一样。说到短信，你可以买灰色渠道的短信发送服务。有人把一排排手机连到电脑上，不停地往外发短信，这能管用一阵子，但最终总会被关掉。我见过太多公司犯这种错，以为用这些手段就能实现增长。如果你的邮件、短信或者推送通知送达不了，那这些渠道永远都不会给你带来什么成效。

推送通知这边，你给重度用户滥发通知。我知道这跟我前面说的有点不一样，但你实际上是在给重度用户滥发通知，发的都是他们不关心的内容，还让他们很难关闭通知，设置里根本没有关闭这些通知的选项，他们就开始屏蔽你。一旦他们关闭了你的推送通知，你就再也没法给他们发推送了。而且他们关掉以后，你再想让他们重新打开，其实很难做。

电子邮件、短信和推送通知，首先要考虑的就是你得把他们送达。在这之后才是打开率和点击率的问题。你能写什么吸引人的邮件主题，让大家愿意打开你的邮件？他们打开以后，你又怎么让他们点击？大家都把精力放在做营销邮件上，但在我看来，那些就是垃圾邮件。邮件简报很蠢，别做邮件简报，因为这样你会把同样的内容发给网站上的每一个人。

一个昨天才注册你网站的人和一个已经用了你产品三年的人，需要收到同样的内容吗？不需要。最有效的邮件就是通知邮件。你在发什么？你应该把哪些事通知用户？这就是一个很好的例子，说明我们的思路有问题。作为一个 Facebook 用户，我不希望每收到一个赞，Facebook 就给我发一封邮件，因为我有很多 Facebook 友，所以收到的赞很多。

但对一个 Facebook 新用户来说，收到第一个赞就是那个让他感受到产品魅力的时刻。我们在所有渠道上开启这项通知后，邮件、短信和推送通知的点击率都提高了。但我们只给那些不太活跃、也不再回到网站的用户开启，这样就不会用一堆通知骚扰他们。所以这带来的体验很好。想想这一点，做电子邮件、短信和推送时，你首先要想的就是应该发送哪些通知，然后第二件要想的事儿就是怎样做好由用户行为触发的营销活动。

用户完成第一笔跨境交易时，我们会给他发邮件。论点击率，这是我在 eBay 参与过的效果最好的邮件营销活动之一，它的效果特别好，因为发送的很及时，很贴合当时的情境，对用户来说正合适。我想说，确保能成功送达，这是最重要的。在这之后，把重点放在通知以及由用户行为触发的邮件、短信和推送通知上。我想我们的时间到了。

最后还想说一件事：你们如果有什么问题，应该可以联系我。如果给我发一堆垃圾消息，我就不回复了。我们的垃圾邮件过滤器很好用，不是？我最喜欢的一句话是巴顿将军说的，这句话已经老套的不得了，但它确实很棒。今天把一个好计划坚决执行下去，胜过明天才有一个完美计划。Chamas 给我们灌输过一个观念，Harvey 现在还在给我们灌输，Mark 也在整个 Facebook 推行，那就是行动要快，别怕把东西搞坏。

如果你能比别人做更多实验，如果你渴望增长，如果你为了每一个新增用户拼死拼活、熬夜去争取这些用户，去做这些实验，拿到数据，然后一遍又一遍、一遍又一遍的做下去，你就会增长的更快。妈说过，她觉得我们赢了，是因为我们更想赢。我真的相信这一点，我们就是特别努力。并不是说我们聪明的不得了，或者我们都干过什么特别了不起的事儿，我们就是非常非常努力，而且执行的很快。

我强烈建议你们也这么做，增长是可以选择的。谢谢。好，我说做出用户喜爱的产品，具体指的是我们怎么才能做出这样的东西，拥有一群热情的用户，无条件的希望我们做的产品成功，也希望产品背后的公司成功。接下来我们要讲很多内容，尽量别记太多笔记，主要认真听就好。我会在我的推特账号上发一个幻灯片链接，打开那个链接，你们可以给幻灯片加批注，也可以向我提问。

如果讲的时候没来得及回答，我会在讲完以后回答。过去几周你们已经听了很多关于增长的内容，在我看来，增长通常挺简单的，就是两个概念或者说两个变量之间的相互作用，转化率和流失率，对吧？两者之间的差距基本上就决定了你会增长的多快。大多数人，尤其是做商业的人，往往会用非常精确的计算和数学的方式来看待两者的关系。

今天我想从更贴近人的角度来聊这些，对吧？因为创业初期，你跟用户打交道，彼此的接触其实相当密切。我觉得从我们怎么做产品的角度看，这些事情可以有另一种看法。我们会看很多不同的例子，看看怎样才能把它做好。我教创业公司很多事情时，背后的理念是要做到十亿美元。最好的办法是专注于那些帮你赚到第一美元、争取到第一个用户的价值观。

如果你把这个做好了，其他事情自然就会顺起来。这有点像一种信念。我先是YC的学员，后来才成为合伙人。我参加的是2006年冬季的那一期，那是这个项目的第二期。我做了一款叫乌付的产品。乌付是一个在线表单制作工具，帮你创建联系表单、在线问卷和简单的付款表单。它本质上是一个数据库应用，只是看起来像费雪玩具设计出来的。

不过有意思的是，因为它用起来挺简单的，我们的客户来自你能想到的各种行业、市场和细分领域，其中还包括财富五百强中的大多数公司。我们经营了这家公司五年，然后在二零一三年被 Survey Monkey 收购了。当时我们是一个很有意思的收购案例。那时候我们的团队只有十个人，虽然我们通过 Y Combinator 在硅谷这边融了资，但公司实际上是在佛罗里达运营的，我们没有办公室。

所有人都在家办公，我们是一个很有意思的特例。这里每个点都代表一家通过上市或被收购退出的创业公司。左边这个偏离其他点的就是我们。横轴是他们的融资金额，纵轴是公司当时的估值。概括一下，一家创业公司平均融资大约两千五百万美元，给投资者的回报率大约是百分之六百七十六。吴夫总共融了大约十一点八万美元，我们给投资者的回报率大约是百分之两万九千。

很多人都很想知道无付有什么不一样，或者说我们经营公司的方式有什么不同。很大一部分就在于我们把重心放在产品上。我们没兴趣做一款让人只是想用的软件，对吧？那种软件会让你想起自己是在办公室格子间里工作，因为它本质上是个数据库应用。我们想做的是一款让人想去爱、想跟他建立关系的产品。我们对这个想法非常痴迷，研究它的方式几乎有点像在做科学研究。

我们当时说好，我们想做出让人喜爱的东西。这对创业公司来说有意思的地方在于，爱和那种无条件的感情，在现实生活中就已经很难做到了。而在创业公司，我们还得大规模地做到这一点。我们决定先看看好现实中的人际关系是怎么维系的，我们又怎么把这些用到经营公司上？按这个思路来做产品，我们主要会讲两个比喻：争取新用户就像是想跟他们谈恋爱，而对待现有用户就像经营一段成功的婚姻。

说到谈恋爱，我们发现很多事情都跟第一印象有关。你们聊起自己的感情时，常常会讲这段关系是怎么开始的。如果我请你讲讲你们的初吻，你们是怎么认识的，你是怎么求婚的，这些都是我们会一遍又一遍、一遍又一遍讲的事情。这些基本上就是我们感情里口口相传的故事，而我们对公司也会做同样的事。人就是一种会不断建立关系的生物。

对于那些我们反复接触的东西，我们总忍不住跟他们建立关系，把他们当成人来看。不管是我们开的车、穿的衣服，还是用的工具和软件，最后我们都会赋予他们某些特征、某种个性，期待他们按某种方式表现，然后按这个期待跟他们打交道。第一印象对任何关系的开始都很重要，因为那是我们会反复讲的事情，对吧？而且，我们看待这段关系的起点时，有一种特别的态度。

我举个例子，如果你跟一个人第一次约会，正在愉快的吃晚餐，却发现对方在挖鼻孔，你大概就不会再跟这个人约会了。对吧？但如果你跟一个人结婚已经二十到三十年了，在停车场发现对方正在鼻孔里挖金子，对吧？你不会立刻打电话给律师，对吧？然后说我们这儿出问题了，我得开始准备离婚文件了。你会耸耸肩说：“哎，至少他有颗金子般的心。

”第一次接触有个特点，就是更容易因为一点问题就被判出局。在软件里，尤其是我们使用的大多数互联网软件产品里，哪些地方会给人留下第一印象都挺明显的。你会看到很多公司很重视这些地方，让营销人员去做这些工作。我的看法是，特别擅长做产品的人会发现更多这样的第一次，并把它们变成让人难忘的体验，对吧？比如你第一次收到某款软件发来的邮件，第一次登录时会发生什么？

还有链接广告，以及你第一次跟客服打交道，这些全都是让人动心的机会。那我们是怎么考虑在产品里设计这些第一次体验的呢？我们其实是从日本人那里借鉴了这个概念。他们有两个词用来描述你用过一样东西之后对它的评价，也就是回答这东西质量好吗？这两个表示质量的词是 atarime hinshitsu 和 miryokuteki hinshitsu。

第一个的意思是理所当然该有的质量，基本上就是功能。后一个大概是让人着迷的质量，对吧？比如说拿一支笔来举例，对吧？如果一支笔的重量、出墨的感觉，还有别人读这支笔写出来的字时的感受，既让用笔的人觉得愉快。也让接触到它所产生的东西的人觉得愉快，那它就有 miracle creativity，对吧？也就是再往上提升一个层次。

先来看几个例子，这是五虎的登录链接，上面有只恐龙，我觉得很棒。如果你把鼠标移上去，这个设计还有个额外的好处，会出现一个提示框，它不告诉你怎么登录，也不解释这个链接的作用，基本上就说哦。我们在早期的可用性测试里发现，这会让每个人脸上都露出笑容，毫无例外，对吧？我觉得很多时候我们评价产品时，从来没想过这个人用它的时候脸上是什么表情。

这是 Vimeo 的登录页面，其实这是几个版本之前的页面。我觉得这个版本最漂亮，而且它会让你知道，从你开始使用 Vimeo 的那一刻起，你就会有一种不一样的体验。他们在整个应用里都这么做。如果你搜索 fart 这个词，往上、往下滚动页面时，它就会发出放屁的声音，对吧？有点不一样，这个网站会跟你互动，有一点神奇。

有一点与众不同，而且让你想跟别人聊一聊。你不一定每次都要靠设计来做到这一点。这是 Quark 的注册表单，它以前是一个给喜欢喝葡萄酒的人用的社交网站，上面写着电子邮箱地址，这也是你的登录账号，得填个真的名字，就是你妈妈怎么叫你，姓，就是你的战友怎么叫你。密码，你记得住，别人却很难猜出来的东西。确认密码，再输入一遍，就当是个测试。

你填这个表单时，简直就像在读一首诗，对吧？这样的东西会让你觉得，哦，我喜欢做这个网站的人，我会享受使用它的过程。那么，在雅虎填这样的表单，会让你觉得这个网站有什么样的个性呢？让我失望的是，雅虎强制旗下的每一个产品和服务都用这个一模一样的登录表单。我曾经觉得 Flickr 引导用户行动的那句话是最好的之一。

他说的是“进来吧”，对吧？这是 Heroku 的注册页面。我想这也是个旧版本，但它很出色的一点是会让你开始感觉到哦，扩展我的服务器和后端服务，就跟上下拖动这些旋钮和控制杆一样简单。用起来会赏心悦目，而且扩展起来看着也挺容易。在座都是学计算机的，我想你们会欣赏这个。这是 Chocolate，这是个代码编辑器。

他们只有一句引导用户行动的话。他们说试用时间到了之后，所有功能都完全一样，只是我们会把字体换成 Comic Sans。他们基本上是在说，嘿，我们知道我们的用户是谁，真正的客户是谁，他们就是会在意这件事的人，这是 who。这是个检查 HTTP 请求的网站，有时候出现错误的地方也是创造初次体验的机会。如果你碰到 404 错误，就会看到这个。

说到需要帮助的时候，我们往往会把宣传材料做得很漂亮，可到了用户真正需要的文档，我们在设计上就有些偷工减料了。这种情况你会一再看到，Emailchimp 在这方面做得很好。他们重新设计了所有的帮助指南，让他们看起来像杂志封面。基本上一夜之间，这些功能的指南阅读量全都上去了。而这些帮助用户优化邮件的功能，需要客服处理的问题却减少了。

说到文档，就说说 Stripe 做 API 的公司有意思的一点是，它没有用户体验，它的用户体验其实就是文档，对吧？即使是文档，也有机会让人着迷，让人惊喜。我很喜欢他们的一点是，他们的视力很棒。不过，你登录应用以后，在使用大多数公司的 API 时，找到自己的 API 凭证和密钥，对大多数人来说都是件特别麻烦的事。

Stripe的做法是，哦，如果你已经登录了应用，我们就自动把你的 API 凭证填进示例里。所以你学着用他们的 API 时，只需要复制粘贴一次。乌夫准备发布第三版 API 时，我们意识到它终于足够好了。我们希望别人能基于它来开发东西。我们就在琢磨怎么把它推出去，同时体现出我们的个性呢？因为很多人通常都会办个 API 编程比赛之类的，奖品是 iPad、iPhone，这样你看起来就跟别人一样了。

我们公司有个挺奇怪的价值观，算是我们的一个怪癖，就是几位联合创始人都特别迷中世纪。每年公司成立的周年纪念日，我们都会带所有人去 Medieval Times。所以，我们说，我们得做点有这种味道的事儿。于是，我们联系了 Armor 点 com 的人，问他们能给我们定制锻造一把战斧吗？我们对参赛者说，如果你赢了我们的编程比赛，就能赢得一把战斧。

结果就是，大家都想聊这件事儿，大家愿意投入其中，因为他们想能跟人说，我在为了赢一件武器写代码。很棒的是，大家为我们开发了超过二十五个不同的应用。以我们当时的预算和时间，花钱也做不出这种质量和数量。我们得到了 iPhone 应用、安卓应用，还有 WordPress 插件之类的，对吧？这一切都源于我们改变了大家讲述自己最初怎么开始使用我们某项服务的故事的方式。

这些例子可以讲上一整天，但我就省点时间，直接建议你们订阅 Little Big Details，里面基本上就是大量的软件截图，展示这些软件哪些地方做的好，能看出他们用心考虑了用户和客户的感受。说到长期关系或者婚姻，我们最后发现只需要读 John Gottman 做的研究就够了。《美国生活》这档节目和马尔科姆·格拉德威尔的书里都介绍过他。

他是西雅图的一位婚姻研究者，有个很有意思的拿手绝活。他只要看一段夫妻因为某个问题吵架的录像，看上十五分钟，就能预测这对夫妻四年后还会不会在一起，还是会离婚，准确率有百分之八十五。如果把录像延长到一小时，再让他们聊聊自己的希望和梦想，预测准确率就能提高到百分之九十四。他们把同样的录像给婚姻咨询师、婚姻幸福的夫妻、社会学家、精神科医生、牧师等人看，这些人预测夫妻会不会继续在一起，结果跟随机猜差不多。

所以，John Goodman 理解了长期关系如何运作的一些根本规律。基本上，哪怕只看很短一段时间里我们怎么吵架，也能看出整个关系的运作方式，以及它以后会是什么样。他有个令人意外的发现，但并不是说婚姻幸福的人完全不吵架。其实所有人都会吵架，而且我们吵的都是同样的事儿：钱、孩子、性、时间，还有其他事情。

其他事情，比如嫉妒，还有跟对方父母的关系。回到我们的主题，你在开发产品时遇到的客服问题，其实都能跟这些事情一一对应。对吧？这个太贵了，我的信用卡出问题了。如果你做的服务是帮人处理他们跟客户之间的事情，那这方面只要出了什么状况，他们就会非常敏感。性能服务能正常运行多久，速度有多快？至于其他事情，我刚才说了，是嫉妒和跟对方父母的关系，对吧？

对应的就是竞争和合作。这些方面只要出了什么奇怪的状况，人们就会写信来找你。我喜欢从客服的角度来想这些事儿，因为大家在梳理转化漏斗时，客服就发生在每一步之间，它就是人们没能沿着漏斗继续往下走的原因，它阻碍了转化。我们一边思考这些想法，一边把公司做起来，发现大家创办公司或者组建工程团队的方式有个大问题，就是反馈循环断了，人们跟自己行为带来的后果脱节了。

这其实是大多数公司创办过程中自然演变的结果，尤其是由技术型联合创始人创办的公司，对吧？产品上线之前那段时间，幸福的像在天堂，到处都是机会，对吧？你做什么都没错，对吧？你觉得自己的双手简直像上帝一样，你写出的所有东西，每一行代码，在你看来都完美无缺，都是天才之作。可上线之后，现实就来了，还有各种其他事情冒出来，需要我们处理。

而技术型联合创始人想做的，就是回到最初的那个状态。所以，我们经常会这么做，也经常看到其他公司这么做，把这些真正让创业公司或者公司运转起来的其他事情分出去，交给别人来做。在我们心里，这些其他的工作低人一等，就让公司里的其他人来做。所以，对我们来说，我们想弄清楚的是，怎么改变软件开发的方式，把一些我们谈的还不够多的价值观融进去：责任心，对结果负责，谦卑。

谦逊，对吧？跟很多人一样，我们也有一个缩写叫“客服驱动开发”，它基本上跟测试驱动开发或者其他敏捷开发的做法很相似。这是一种做出高质量软件的方法，但它特别简单，你不需要用 Scrum，也不需要一堆便利贴，你只要让每个人都做客服就行了。这样一来，你就修复了反馈循环，对吧？开发软件的人也负责为他提供客服，这就带来了各种好处。

其中一个好处就是，承担客服工作的开发者、设计师还有其他做产品的人能提供最好的客服。当然，我们不是第一个想到这件事的人。Paul Engelskaya就非常提倡这个做法。他在工程师办公区中间装了一部红色的客服电话，客户打来寻求帮助时，这部电话就会响。人们经常问他，你为什么要花十二万美元甚至更多雇工程师来做这件事儿？

在呼叫中心找别人处理，只要花其中一小部分钱就够了。他说，电话第二次或者第三次响起，工程师接到的还是同一个问题，他们就会停下手里的活儿，把这个 bug 修好，我们就不会再接到反映这个问题的电话了。这是个很巧妙、很简洁的质量保障办法。专家们说，我们跟对方分手往往有四个主要原因，而这些原因都有预警信号。他把他们叫做“四骑士”，对吧？

指责、轻蔑、自我辩护，还有拒绝沟通。指责基本上就是人们开始不只针对眼前的具体问题，而是上升到更大的问题，比如你从来不听用户的意见，或者你从来不为我们着想，对吧？轻蔑就是有人故意想侮辱对方；自我辩护就是不愿意承担责任，试图为自己的行为找借口；拒绝沟通基本上就是把自己封闭起来。在张嘎们看来，拒绝沟通是我们在一段关系里能做出的最糟糕的行为之一。

等一下。在客服中，我们往往不太担心指责和轻蔑这两件事儿，对吧？自我辩护在公司里经常能看到，尤其是成立时间越久的公司。但拒绝沟通这件事儿，我在创业公司里一直都能看到，一堆客服请求涌进来，你却觉得我不需要回答，也不需要回复，对吧？连回复都不回，这就是你能做出的最糟糕的事情之一。它可能也是创业公司早期用户流失的几个最大原因之一。

无复的客服是这么做的。我们被收购的时候，系统里大约有五十万用户，有五百万人用过 Waffle 的表单和报表。不管他们自己知不知道，所有这些人的客服都由同样的十个人负责，而且通常每天或者每个班次只有一个人专门做客服。这样下来，每周大约有四百个问题，也就是大约八百封邮件。不过，从早上九点到晚上九点，回复时间是七到十二分钟，对吧？

从晚上九点到午夜，回复时间是一小时。周末则不超过二十四小时。我们一直保持这种做法，直到公司达到这个规模。说到 Airbnb，大家经常讲他们做过一件有意思的事儿，就是去纽约提供专业摄影服务。创始人会亲自去给人们的公寓拍照，帮他们多接订单。大家关注的都是这种提高转化率的故事，却忘了很多其他的事。大多数人不知道的是，Airbnb 早期，我经常见到 Joe 头上一直戴着电话耳麦，因为他不停的在做电话客服。

用户流失这件事儿，我们总是不太愿意聊。Airbnb 真正开始加速增长，是在他们弄清楚怎么让客服的接听能力跟打进客服系统的电话量匹配之后。在乌府，我们其实一直在围绕客服做实验，因为我们太在意这件事儿了。我们做过一个实验，是因为听了 Kathy Sierra 的一次演讲，她说我们需要帮助时的情绪，跟别人帮助我们时给出的内容和回应，往往是脱节的，尤其是在网上，因为他们根本看不到那些非语言的信号。

他说：“除非网上能做人脸识别，否则我们跟用户之间总会有隔阂。”我们当时想，好吧，我们不是人脸识别专家，但我觉得还有别的办法能让我们体会用户的感受。我们本来就是做表单工具的，所以就加了一个下拉菜单，问用户你现在心情怎么样。我们原本的假设是根本不会有人填这一项，我们基本上觉得这个实验可能没什么用，不过还是看看效果吧。

结果情绪状态这个下拉选项的填写率达到了百分之七十五点八。拿浏览器类型那个下拉选项来比较，它的填写率是百分之七十八点一，对吧？所以用户其实是在告诉我们，我来寻求技术支持，我对这个问题的感受，跟你们排查问题需要的那些技术细节一样重要。当然，我们没有根据情绪来决定先处理哪个问题，或者怎么分派问题，对吧？而且大部分用户也没有利用这一点钻空子。

有个挺有意思的意外收获，我们发现用户跟客服沟通时开始对我们更客气了，这变化有点不知不觉的。我们当时就觉得哇，现在我们的用户好相处多了，这是怎么回事？于是我们回头看了数据，还做了一些文本分析。我们发现，如果只能用邮件这样的文字跟人沟通，表达强烈情绪的方式就只有三种，对吧？感叹号、脏话，还有全部用大写字母。

果然，用户跟客服沟通时，这三项指标全都下降了。只要给用户一个简单的情绪出口，他们就会理性的多，我们的工作也因此愉快多了。另一个很棒的意外收获是，这样做真的能让你做出更好的软件，好得多的软件。其实有大量研究支持这一点。User Interface Engineering 是这个领域很有影响力的机构，他们的研究说，我们直接接触用户的时间有多少，跟我们的设计能做得多好有直接关系。

他说，接触用户得用特定的方式，必须直接接触，对吧？不能是别人做一份报告给你看，或者让你看张图表，你得跟用户有某种实时互动，至少每六周要有一次，而且每次至少要有两个小时，否则你的软件会越做越差。我们的开发人员，我们在乌付工作的这些人，每周都会接触用户四到八个小时，这会改变你做软件的方式。关于我们怎么做产品，JavaScript 还有另一种说法，对吧？

我们来想象一下，这条轴代表使用你的应用需要的全部知识，对吧？这端是什么都不知道，对吧？这端是掌握了所需的全部知识，对吧？这两条线基本上就代表了你跟用户的互动，也就是你想让他们达到什么程度。这条线是他们现在掌握的知识水平，这条线是你希望他们达到的目标知识水平，让他们能理解和使用你的应用。这两者之间的差距，Jersbo 称为知识差距。

有意思的是，要解决这个问题，只有两种办法。这个差距反映了你的应用用起来有多直观，对吧？你要么让用户学会更多东西，要么减少使用你的应用所需要的知识。我们这些工程师还有做产品的人，往往会想，我们来加点新功能吧。而加新功能就意味着我们来扩大知识差距吧。所以，我们其实把很多精力放在了另一个方向上，这意味着我们投入了很多时间。

我们百分之三十的开发时间都用来做内部工具，帮助我们处理客服工作。但很多时候，我们是在帮助用户自己解决问题，比如常见问题解答、操作提示，还有当你点击帮助链接时的体验，对吧？它不会把你带到一个通用的帮助文档页面，而是带你到一个具体的页面，内容跟你现在看的页面正在做的事情最相关。我们一遍又一遍的重新设计，帮助文档不断做

A B 测试，其中一次文档改版让客服工作量一夜之间减少了百分之三十，也就是说，一夜之间所有做这个产品的人要做的工作立刻少了百分之三十。

那么，如果让每个人持续做客服，并且一直想着怎么把客服做的出色，会怎么样呢？一开始我讲了很多，增长取决于转化率和流失率，这是无付前五年的增长曲线，对吧？有意思的是，我们在广告和营销上一分钱都没花，所有增长都是靠口碑带来的，对吧？新用户和降级用户之间的关系是这样的：要让增长持续下去，两者之间只需要这么一点点差距。

很多人总是忘了，转化率提高百分之一，跟流失率降低百分之一几乎没什么区别，他们对增长的作用完全一样。但后者其实容易得多，在你的应用里做到这一点，成本也低得多。而我们往往很久以后才开始重视这件事儿，对吧？我们通常还会让二线团队来做这类产品和服务。其实，在五虎，我们平时主要看的并不是这张图，我引以为豪的，甚至也不是这张。

我引以为豪的是这张，虽然我们的增长曲线很好看、很棒，但这张图反映的才是让我们能扩大规模，同时保持小团队和很棒的公司文化的关键。要做到这一点，就得做很多刚才说的那些事儿，帮助用户完成他们需要做的事儿。专家们在研究夫妻关系和离婚原因时，注意到了另一种行为模式。有一部分人会在一起十年、十五年，然后突然就离婚了，而且其他那些预示会离婚的迹象一个都没有。

我翻看数据的时候发现，哦，这些人之间已经没有激情、没有火花了，对吧？感情关系其实有点像遵循热力学第二定律，对吧？在一个封闭的能量系统里，一切都趋向衰退，所以你得不断往里面投入能量和心力。现在很多人觉得，要通过产品和公司让用户知道我们在乎你，就该做些这样的事儿，比如说我们开个博客吧，对吧？我们做个邮件简报吧。

问题是，我们看了这些比例，发现能触达的活跃用户占比实在太小了。也就是说，大多数用户根本不知道我们为他们做了那么多好东西。所以我们做了一个新工具，叫无负 alert system。我们给每个为用户开发的新功能记下上线时间，然后每次用户登录时，就看从他们上次登录到这次登录之间上线了哪些新功能，在显示这样一条消息：嘿，你不在的这段时间，无负为你做的好东西都在这里。

毫无疑问，每次我出去和用户聊天，这都是他们提的最多的功能，对吧？他们会说：“哥们儿，我太喜欢那个你不在的这段时间的功能了。”虽然我每个月付的钱都一样，但你们几乎每周都在为我做点什么，真是太棒了！这让我觉得我付的钱发挥了最大的价值。我们做的另一件事儿是，除了让每个人都为那些给他们发工资的用户提供支持，还让他们向用户道谢。

这在很大程度上是因为我们想把谦逊和谦虚也融入进来。每个星期五，我们都会聚在一起，给用户写些简单的手写感谢卡。我知道很多人对做这件事儿不会有什么热情，但这个固定的活动对让团队紧密团结，让大家做自己真正在乎的事儿起到了关键作用。他们始终清楚我们的使命是为了什么，我们为什么要做这些事。这些感谢卡并不精美，对吧？

就是在一张索引卡上手写几句简单的话，我们放进去一张贴纸，再在卡片正面贴上一只恐龙。有意思的是，这个做法是我们刚创办乌付的时候开始的。当时 Kirsty Ryan 和我在聊天，想弄清楚圣诞节前后该做点什么，让用户知道我们很感谢他们。Kirsty 想到了一个主意，他说：“嘿，伙计们，几年前我妈让我给所有送我圣诞礼物的亲戚写感谢信，我当时不怎么愿意写，但到了第二年，我收到的礼物都特别好。

”所以我觉得我们也可以在公司里试试，看看效果怎么样。所以第一年，我们给当年所有用户都手写了圣诞贺卡。到了第二年，客户太多了，而我们还是只有三个创始人，我们就说这下有点完蛋了，我不知道该怎么办了。后来我们读了一本叫《The Ultimate Question》的书，作者在里面说：“嘿，只要专注于给你带来最多利润的用户，只要给他们寄卡片，照顾好他们，事情就会顺利。

”我们就想好这有道理，这个办法能随着规模扩大继续做下去。所以那一年，我们只给付费最多的客户写了卡片。到了第二年的一月，一位长期支持我们的忠实用户给我们写信，大意是：嘿，伙计们，我特别喜欢你们第一年寄给我的圣诞贺卡，我就是想告诉你们，我还没收到第二张，我一直盼着，我知道你们没有忘记我。非常感谢，我们就想妈的，因为要超出别人的预期，最好的办法就是一开始别让他们产生任何预期，所以我们陷入了两难。

想了一阵子之后，我们决定不能再每年只做一次了，这件事儿必须成为公司文化的一部分，要每个每个每个星期都做，即便我们永远没法给所有客户都写到，光是坚持这么做就会带来很大的不同。我讲了很多温情脉脉、关乎感受的东西，我觉得很多工程师平时不太喜欢想这些事儿，所以最后我来讲点实打实的商业数据或研究。几年前，哈佛商业评论发表过

Michael Tracy 和 Fred Reesma 写的一篇文章，谈的是市场领先者遵循的准则。

他们说，要在市场上占据主导地位，只有三条路，而且根据你想走哪条路，你必须用相应的特定方式来组织公司。最好的价格、最好的产品以及最好的整体解决方案。如果你想在价格上做到最好，就要专注于物流，像沃尔玛和亚马逊那样；如果你想做出最好的产品，就要专注于研发，苹果通常就是这方面的典型例子。最好的整体解决方案靠的是和客户建立紧密的关系，奢侈品牌和酒店服务业走的就是这条路。

我喜欢这条取得市场主导地位的路，是因为这三条路里，只有第三条是所有人在公司发展的任何阶段都能走的。开始做这件事儿几乎不需要花钱，通常只需要一点谦逊和礼貌，这样你就能取得和市场上其他人一样的成功。我要讲的就这些。非常感谢大家。后面那位，要做出用户喜欢的产品，可你的用户可能有好几种不同的类型，怎么才能做出一个所有用户都喜欢的产品呢？

可能有个功能，一个用户特别喜欢，但对另一个用户来说反而降低了产品的价值。也就是说，如果一个产品有很多不同类型的用户，该怎么办？对吧？有些用户喜欢这个，另一些用户喜欢那个。我同意这里面的分寸确实很微妙，也很有意思。我通常会告诉大家，要专注于那些最热爱你产品的用户，尤其是在早期，对吧？不管这是哪一个小众群体，我都会把全部精力放在他们身上。

很多不同的产品都这么做过。我记得 Pinterest 的 Ben Silverman 最初就是从设计类博主入手的，对吧？按他们的需要来做产品，最终你会找到一些普遍的价值，也能吸引很多其他人。所以一开始就一次专注于一类用户。看了上面那些例子，很多人会犯一个错误，他们会想啊，那我就把我的应用做的搞笑一点。

但幽默其实很难做好，对吧？你要追求的是有点巧思，而且说实话，你得先把功能做好。就像日本讲的质量观，如果你连 Atarime 就是基本质量都没做到，对吧？就别想着耍巧思了，对吧？因为这会适得其反。所以毫无疑问，我们的首要任务就是让屋付尽可能好用，其他加在上面东西都是锦上添花。这边这位。我是联合创始人，具体的我就不说了。

大家都说要专注于产品，我自己也是做开发的，我喜欢做产品，也喜欢把它做到最好。但我们现在到了这么一个阶段，我们很专注于产品，却没有客户，对吧？我们到底该花多少精力在产品上？因为我们现在也该做营销，找一些新的客户，开始跟客户交流了。但如果你太专注于产品了呢，对吧？所以你说要全心投入产品，做出最好的产品，到底是什么意思？

这个问题大概是我们想一心扑在产品上，可公司还需要其他各种技能，也有其他事情要做，比如营销、品牌建设这些。那我们该怎么平衡？创业就是这样，你一直得同时兼顾一大堆事情。关键是你在做产品的同时，也应该一直做另一件事儿，就是跟用户交流，对吧？在无负，我们让大家跟用户交流的办法就是让他们做客服，这样他们马上就能亲身了解一个功能到底烂不烂，而且这也会影响公司里其他所有人，因为每个人都要轮班做客服。

这样，大家就会因为同事之间的这种关系有动力把一切做好。所以，像我刚才说的，你不应该在任何时候只顾着做产品，你应该一直留出时间，既做产品，也看看用户跟你说了什么，始终保持这样一个反馈循环。所以，如果没有这个循环，就要小心了。通常，如果你运气好的话，在营销和销售方面，我的感觉是你得花钱做营销、投广告这些，往往是因为你没把产品做得让人想谈论它，所以才得交这么一笔税，对吧？

靠口碑带来的增长是最容易的增长，很多优秀的公司就是这么发展起来的。所以你得想办法让你的产品有个大家愿意讲的故事，让讲这个故事的人成为饭桌上最有意思的那个人，对吧？这样这个人就成了你的销售员，对吧？这个人就是你的销售团队。这边这位。当你把客户或用户的需求定义得很清楚，确认需求确实存在，解决方案也合适以后，你怎么跟工程和设计团队沟通，确保把它做出来？

因为有时候团队里的人都有好点子，但到最后你还是得决定往哪个方向走。也就是说，有很多不同的方向可以走时，你怎么做产品决策，再把这个决定传达给工程团队。对我们来说，只要看看客服那边的情况就行了，很容易，因为你经常能看到哪些地方用户遇到的问题最多，或者哪些事情用户总在问你。你想不收到用户的功能需求都不可能。

你的产品或应用里不管有哪个口子、哪个孔，用户都会把功能需求往里塞，对吧？所以你很容易就能知道他们想要什么。作为产品人员，工程是你的工作，不是他们说什么你就做什么，那样你就成了奴隶。你要深入弄清楚他们提这些要求背后的原因是什么，然后解决那个深层的根本问题。如果每个人想走的方向都不一样，那最终总得有人拿出个办法来。

不过也可以把每个小点子都做成最小的版本，花一周或者两周做出来，别再长了。然后试试看哪些行得通，哪些行不通。我觉得，如果同时有好几个不同的产品方向，每个都需要花很多时间才能摸清楚，这就很危险。Sam，说到这个，你能讲讲你们在乌富搞的那个当一天国王的活动吗？可以。好，我不喜欢黑客马拉松，我觉得公司内部搞的那种挺烂的，因为你会花四十八个小时，拼命做一个自己很有热情的东西，但其中百分之九十九最后根本不会上线，对吧？

这真的挺让人难过的，所以，我们把这个做法反过来，想出了一个叫“当一天国王”的活动，实际上是在周末搞的。具体做法是从公司里随机抽出一个人，让他当国王。这个国王可以告诉其他所有人。产品上要做什么？不管是乌府里让他不满意的地方，客服服务器上的问题，还是他特别想做的某个功能，他都可以调动公司里所有人的工程、营销和广告资源把它做出来。

当然，我们会跟他一起确定哪些事情确实能在四十八个小时内完成。我们每年搞一到两次，大家特别喜欢，也很鼓舞士气。因为大家最喜欢做的就是能让自己觉得我给这个应用带来了改变的事情，对吧？所以对我们来说，这就是给不同产品方向分配时间的一种办法。有时候你的员工对产品该往哪儿走有很强烈的想法，让大家轮流来决定，是让这件事儿更民主一点的好办法。

请说。你说你们都在家办公，一般来说没有办公室，感觉会很让人头疼。你们是怎么做到的？我们确实都在家办公，不过我得说明一下，我们仍然都在坦帕湾地区工作。我们允许任何人在任何地方工作，但通常在招聘过程中，他们见了我们的团队就会决定。好吧，我们还是想搬到这里来，远程办公尤其难搞。很多人喜欢把远程办公想的很美，尤其是员工。

但办公室能带来很多好处，也能提高效率，对吧？改成远程办公以后，你就得想办法补上这些。不过，远程办公也能从其他方面提高效率，比如我不用担心员工每天有两个小时浪费在通勤上。所以，远程办公最需要我们做的一件事就是尊重大家的时间。我们是这么安排的：在乌富，我们实际上每周工作四天半，周五的半天用来开各种会议。

我们规定平时不能开业务拓展、洽谈合作的会议，也不能跟外部的人沟通。这些通常都安排在周五的那半天，不能安排在一周的中间。另外，每个人已经有一天专门用来做客服。所以，公司里的每个人实际上每周只有三天能真正做开发或者做自己手头的工作。但我确实坚信，如果你有完整的三天，每天八到十个小时，只做你需要做出来的东西，你就能干完一大堆活儿。

所以，我们规定，只要有人正处在这三天的工作时间里，你就必须尊重他的时间。我们为此想出了一个十五分钟的规则。具体来说，你可以跟别人讨论，可以聊天、打电话或者用别的方式，但不能超过十五分钟。所以，如果有个复杂的问题，你们一直弄不明白，我们就规定一到十五分钟就得马上把这件事先放下，等周五再一起讨论。然后你就去做清单上的下一件事儿，提高工作效率。

大多数时候，我觉得有百分之九十的情况，到了周五这件事儿根本就没人再提了，因为通常大家睡一觉，再想想就会神奇的说：“嘿，我找到办法了。”或者说：“嘿，这根本不是什么大问题。”因为公司里的大多数问题都不需要当场解决，也不需要马上解决，只有网站挂了或者支付出了问题才需要马上解决，对吧？除此之外的事儿，基本上能马上解决都算是奢侈了。

所以要尽可能把精力放在优先要做的事情上。这样一来，我们这个十人的团队做成的事儿比很多很多其他公司都多得多。不过要让远程办公运转起来，你得多下功夫。我们的团队非常自律，我得说，能像我们这样做的YC公司。实在没几家，我想 I Y C 里大概只有另外两家公司有同样这么自律的工作方式，这需要你用一种很不一样的方式多下功夫，对吧？

在办公室里工作，在这些跟效率有关的事情上，你可以稍微偷点懒，对吧？这边。你好，我想接着刚才的问题问一下，作为团队负责人，你是怎么建立公司文化，又让员工对自己的工作负责的？尤其是他们还在同一个空间里工作。作为管理者，我们怎么让员工对自己的工作负责？在五富，我们上线九个月后就盈利了，所以我们会给大家分红。

对吧？这样激励就变得很简单，也很明确。我们会按奖金池的一定倍数来发放绩效，怎么衡量就看他们做客服时的表现，看他们有没有尽到客服的职责，还有他们自己说想完成什么，想做什么。我不喜欢流程，也不喜欢用一大堆工具来帮大家提高效率，所以我们用来帮大家管理项目的东西就只有待办清单，也就是一些简单的文本文件，放在一个 Dropbox 账号里共享。

每个人的文件上都写着自己的名字。每次有人更新自己的代办清单，大家都能看到。我们的要求就是每天晚上把你当天做的所有事情都写下来，对吧？然后到了周五我们就一起过一遍。好，这是你上周说要做的事儿，这是你实际做完的事儿。现在有哪些问题？非常简单，对吧？这样事情是怎么处理的，就有了一份很清楚的文字记录，对吧？

我也就不用操心怎么管理他们了。对吧？他们自己定下希望怎样被考核的标准，这就让事情变得很简单。对于那些很擅长自己工作的人，这套办法非常非常有效。而当你真的遇到问题时，要解雇人也很容易。我很幸运，在乌富从来没需要解雇过谁，对吧？不过，我们能很快纠正很多人的工作习惯，因为只要看看这些记录，就能说，你看你一直是这么做事儿的，你清单上的事情只完成了一部分，大多数事情你都是拖到周五之前的最后一刻才做，这就有问题了，你得把时间安排的更好。

而这些证据都是你自己提供给我们的。我们只需要把这些情况再说给你听，而且公司里的每个人都看得到，所以大家会感受到来自其他人的压力，这有助于让整套办法运转起来。这里。你是怎么招到那些你觉得能在这种不太常规的环境下远程工作的人呢？也就是说，怎么招到既能远程工作又能按这种方式工作的人？很简单，让他们给你做个小项目，也就是以合同的形式把项目交给他们做，他们就得远程工作。

通常我喜欢让他们做的项目大概需要一个月，对吧？我也可以把这个过程缩短到一周，但通常做这样一个项目。就能很好的看出他们能不能管好自己，能不能把事情做好。所以，这一直是我们的第一项考核。我们从来不会只凭面试做决定。另外，我们还得考察他们做客服的能力，因为并不是每个工程师都能体谅用户、应付那种压力，所以有时候面试时，我会让对方给我写一封分手信，我会说：“嘿，假装你现在要跟我分手。

”给你十五分钟在这里写下来，而且只能手写，你会怎么说？这样就能很好的看出他们的写作能力。因为客服工作里百分之九十都是在告诉用户坏消息，比如我们不支持这个功能，抱歉，这样行不通，或者这个功能不会提供。所以大家得懂得怎么把这些话说的得体。再来一个问题，怎么样？这里戴眼镜的这位问一个问题。看起来你有很多小办法，也做过很多尝试，确实对公司很有帮助。

你能讲讲有哪些没成功的尝试吗？你有很多小办法，也做过很多尝试来帮助公司，有没有哪些没成功的？我讲一个，早期为了激励自己，我们做过这样一个尝试。我们了解那种加班冲刺的工作模式，也知道他对人很不好。如果你做的是订阅业务，你需要大家能长期坚持下去；而做电子游戏时，很多时候为了赶某个截止日期，大家一直都得加班冲刺，或者每两周就有好几轮冲刺，你得拼命赶上这个期限，实在很累。

因为最后往往是这样，工作效率可能提高了，但之后大家恢复状态所需要的时间总会超过效率提高省下来的时间。而在一家公司里，如果你需要每个人都做客服，保持良好状态，还要不断推出新功能，那你就没有时间让大家恢复。当时我们在想，好，我们想把公司集体度假纳入无负的运作方式，每年都用它来回馈用户。于是我们说，好，如果已经安排了假期让大家恢复状态，那我们可以在放假之前来一次加班冲刺。

到了假期，我们就只做客服这部分，可以随着人数相应扩展。第一次加班冲刺，我们只让三个创始人参加，每个人都列一份有十项任务的代办清单，目标得定的挺有挑战性。谁先完成其中七项，谁就赢了。最后一个完成七项的人，就得当我们说的那个旅行小贱人。所谓旅行小贱人，就是公司集体度假的时候，得给别人提行李、拿饮料。于是我们就这么做了。

那段时间大家都挺兴奋，也很有干劲。赢的人还能决定下一年公司去哪儿度假。结果，软眼对自己清单上的任务估计得不准，他很快就意识到我他妈要输了，于是他就说我放弃，然后他就停下来了。所以对他来说，冲刺模式变成了泄气模式，因为他知道自己会输，变得很沮丧。所以试过这一次以后，我们决定以后不再用类似的方式来做。这个点子挺好，我们也喜欢拿出来聊，但后来再也没做过。

好了，各位非常感谢你们可以给我发邮件，地址是 kevin at ycombinator 点 com。谢谢你邀请我来 Sam，我是 Stanley，我是 DoorDash 的创始人，能来这里真的很棒。因为其实没多久以前，我也坐在你们现在坐的位置上。我是 2014 级的，学的是计算机科学。我的联合创始人 Andy 也是。

如果你们还不知道 DoorDash 是做什么的，我们正在为本地城市建立一个按需配送网络。我想先给大家看这张几个月前拍的照片。我记得那天晚上我们刚拿到 A 轮融资，我走回住处的时候拍下了这张照片。当时我其实住在校内的 Robo 宿舍，我拍这张照片是因为我发现当时手里拿着的这些东西凑在一起实在太荒唐了。

我手里拿着 CS247 的作业，还有报税表，因为当时是四月，我得报税。另外还有那张黄色的超速罚单。再下面是我刚签的一份红杉资本的文件，金额是一千五百万美元，这差不多就概括了我们这一路有多荒唐。从斯坦福开始，在我还在斯坦福上学的时候做这件事儿，再把它变成一家真正的创业公司。今天我想跟你们分享这个故事，这一切其实是两年前在一家椰蓉饼店开始的。

那时我在斯坦福读大三。那是秋季学期，当时我特别感兴趣的问题是怎么为小企业主开发技术。我和 Chloe 坐下来聊了聊，他是当时帕劳尔托一家椰蓉饼店 Santoguay 的老板。我在采访他，想听听他对我们正在做的产品原型有什么反馈，也想了解他平时遇到哪些问题。就是在这次交谈中，Chloe 第一次提到了配送这个问题。

我记得他拿出了一本非常非常厚的册子给我看了一页又一页的配送订单，其中很多订单他都不得不拒绝，因为他根本没办法完成。他没有配送司机，最后这些订单都得由他自己亲自去送。那一刻对我们来说很有意思。接下来几周，我们又跟大约一百五十到两百位小企业主聊了聊。每当我们提到配送这个想法，他们就不断表示赞同，说：“对，这对我们来说是个很大的问题。

我们没有配送设施，真的特别头疼。市面上也没有什么好的解决办法。”这就让我们开始想，配送这么常见，也这么显而易见，为什么以前没人解决这个问题呢？我们肯定漏掉了什么，所以我们想，也许以前已经有人试过了，对吧？但他们失败了，因为消费者没有这方面的需求。于是我们想好，那怎么验证这个假设呢？当时我们只是一群大学生，我们没有货车，也没有配送设施之类的东西，对吧？

我们不可能一夜之间就开出一家配送公司。那要怎么验证我们的这个假设呢？所以我们决定先做个简单的餐厅送餐实验。我们花了大概一个下午，很快搭出了一个简单网页。我上网找了一些帕罗阿尔托餐厅的 PDF 菜单，放到网页上，在在底下放了个电话号码，其实就是我们自己的手机号。就这样，我们把这个网页上线了，我们给它取名叫 Palo Alto Delivery 点 com。

它当时就是这个样子，非常非常简单，也很难看。说实话，我们没抱什么期待，我们就这样把它上线了。我们只是想看看这样会有人打电话来吗？如果打来电话的人够多，那也许这个配送的点子就值得继续做。于是我们把网站放上去了，也没抱什么期待。我们正开车回家，突然接到了一个电话，有人打来想点泰国菜，我们就说哇，这真的是一笔订单，我们得做点什么，对吧？

当时我们在车里就说好，反正现在我们也没什么事儿，那就顺路去三摩尔取点泰式炒河粉送给这个人。试着了解一下整个配送到底是怎么回事儿，我们就这么做了。我记得我们送给了住在 Alpine Road 的一个人。我问他：“你是怎么知道我们的？你是做什么的？”他告诉我们：“他是个学者。”然后他递给我一张名片，上面写着他是一本叫《Weed the People》的书的作者，这就是我们第一次配送，对吧？

作为第一次配送，这既是你能碰上的最好的，也是最糟的这种事儿，我们编都编不出来。然后第二天我们又接到了两个电话，再过一天我们接到了五个电话，接着变成七个，再变成十个。很快，poweroutlet.com就开始在校园里有了起色，这挺不可思议的。你们想想，对吧？这就只是一个简单网页，你得先查看PDF菜单，然后打电话下单。

这个网站看起来实在算不上专业，可我们还是不断接到电话，不断收到订单。也就是那时候，我们知道这个方向有戏了。人们愿意忍受所有这些麻烦，就说明我们找到了他们确实有的需求。我觉得还有一个关键点要记住：我们大概只用了一个小时就上线了，对吧？我们没有配送司机，没有算法，没有后端，也没花六个月去搭建一套精致的调度系统，这些东西我们一样都没有。

我们直接就上线了，因为一开始这些都不是必须的，对吧？一开始你要做的就是验证想法，设法让这件事儿起步弄清楚人们到底想不想要它。刚开始先把东西拼凑起来用也没关系。在 Y C，我们经常说的一句话就是做那些没法规模化的事儿。刚开始我们自己就是配送司机，我们先去上课，下课以后就去送餐。我们自己也是客服，有时候我上课时还得接电话。

我们下午就去 University Avenue 发传单，推广 DoorDash。我们没有任何调度系统，所以我们当时的做法是用 Square 向所有客户收款，我们用谷歌文档来记录订单，我们用苹果的查找我的朋友来追踪所有配送员的位置，诸如此类，就是把各种办法拼凑起来，想办法先让这件事运转起来。事实上，有一阵子我们增长得太快，Square 竟然把我们的账户关了，因为他们怀疑我们在洗钱。

你想想，十五美元、二十美元这样的小额订单，一笔接一笔的快速涌进来。幸好我的联合创始人 Tony 在 Square 工作，他给那边几个朋友发了邮件，事情就全解决了。做那些没法规模化的事，还有一个好处就是能让你成为自己业务的专家，对吧？亲自开车送餐，帮我们了解了整个配送流程是怎么运作的。我们也借这个机会跟客户聊，跟餐厅聊。

我们自己做调度，摸清了怎么手动安排每个配送员，这也帮我们弄清楚了配送员分配算法该怎么设计。我们自己做客服，实时听取客户的反馈。我记得刚开始的头几个月，每天晚上结束时，我们都会手动给每一位新客户发邮件，问他们第一次叫我们送餐，感觉怎么样？你是怎么知道我们的？而且每封邮件我们都会针对收件人来写，对吧？如果我看到有人点了

Orange Thomas 的鸡肉串，我就会说我很喜欢 Orange Thomas，你点的鸡肉串怎么样？

第一次叫我们送餐感觉怎么样？这样的反馈非常有价值，而且客户也非常非常感激我们这么做。我记得有一次，当时我们在参加 YC，刚跟一家合作餐厅开完会，听说大学大道新开了一家叫 Cream 的冰淇淋店，就想去尝尝。突然留在办公室兼住处的那位联合创始人给我们发短信，说我们需要配送员出门送餐，需求突然大增了。于是我们纠结了大概十秒钟，是去吃冰淇淋还是去送餐？

显然我们去送餐了。不过这也成了我们业务做大的一种动力，对吧？如果能把业务做大，下次就能去吃冰淇淋了。现在我们当然已经扩展到了不同的城市。这时候就得考虑开发自动化方案和调度系统，想清楚怎么匹配供需，还有那些花哨的技术。但这些在一开始都不重要，因为刚开始最重要的就是先让这件事儿运转起来，努力找到产品与市场的契合点。

总结一下，我做多代学到的东西可以归为三点：第一，检验你的假设，你要把自己的创业点子当成实验；第二，快速上线，我们只用了一个很简单的落地页，不到一个小时就上线了。最后做那些没法规模化的事儿没关系。刚起步时做那些没法规模化的事儿，是你最大的竞争优势之一。有了需求，再想办法规模化。也许等业务做大了，你就能去吃那个冰淇淋了。

谢谢，可以。你们最早的客户是怎么知道你们的？问题是，我们的第一位客户是怎么知道我们的？最早的那一位，我完全不知道。我们就把 paloautodelivery.点com 上线了，我们没做任何推广，所以我猜他肯定就是在浏览器里输入了 paloautodelivery 之后，我们也几乎没做什么推广。我记得好像就给宿舍里的人发过一封邮件，差不多就这些，全靠口口相传。

当人们开始谈论你，而且愿意忍受这么糟糕的用户体验、这么糟糕的设计之类的问题时，这也就证明了你发现的需求有多强烈。你们刚开始时，这个点子似乎很显而易见。你们会想，为什么还没人做这个？现在回头看，你的答案是什么？回头看，我觉得最关键的是手机。现在每个人口袋里都有一部手机，我们看到了这个趋势，就想能不能设计一套完全基于手机的配送系统，不需要任何基础设施，也不需要配送车队，能不能不用雇全职配送员，也不用买车，而是利用一批随叫随到的独立接单人员，只在他们有空的时候给他们派单。

这就是我们当时的想法。所有事情都通过手机来完成。你们一开始就知道自己要创办一家公司，还是最初只是想赚点外快？当时，我们都很热衷于为小企业主开发技术。说实话，这个配送业务就是从那个落地页实验里冒出来的，对吧？它真的就是个实验，我们没抱什么期待，结果它一下就发展起来了，我们也就顺势做下去了。我们也一直对物流很有热情，像物流、运输这些，所以这算是一个完美的结合。

怎么通过配送来帮助小企业主？后面的，好，你们先上线的是手机应用，还是网站？从有这个想法到第一次上线花了多长时间？我们最开始用的就是这里这个落地页，花了一个小时就上线了。这个领域里已经有 Block Postmates Seamless 等公司， DoorDash 怎么脱颖而出？问题是 DoorDash 怎么在竞争这么激烈的领域里脱颖而出？

对我们来说，从最开始到现在，消费者需求从来都不是问题。所以对我们来说，就是找到一种需求，然后专心去满足它。所以刚起步的时候，竞争其实没那么重要。从完成第一单配送到注册成立公司，你们花了多少时间？问题是我们花了多久注册成立公司？是在参加 YC 的时候，我们在二零一三年一月上线，同年夏天参加了 YC。当我们决定带着这个点子去参加 YC 时，就注册成立了公司。

我们再回答一个问题。再一个，对，就是你除了送餐，你们接下来打算做什么，或者往哪个方向发展？问题是，除了送餐，我们还打算往哪些方向发展？对我们来说，就像我说的，创办 Door Dash 是我们一直想做的，就是帮助小商家想办法为各类本地商家提供配送服务，不管你是开业用饼干店、餐馆，还是家具店。这仍然是我们的重点，这就是我们的长期愿景。

目前，我们专注于餐馆配送，以此扩大规模。但最终，我们想做到的是刚才说的那个方向。好，谢谢。接下来是 T spring 的 Walker Williams。T spring 大概是一年半前参加的 Y C，差不多吧？对，我差点拒绝了他们，因为我觉得这点听起来挺蠢的。但现在他们每年的营收有好几亿美元，所以很庆幸当时我没拒绝。

Walker 也会来聊聊做那些没法规模化的事。谢谢大家邀请我来，我叫 Walker，我是 Teespring 的首席执行官和创始人。如果大家还不了解 Teespring，我们是一个电商平台，让创业者不用承担风险、不用花钱、也不用妥协，就能推出产品和服装品牌。现在公司有大约一百八十人，每天发出几万件产品。

我想跟大家聊聊，作为一家创业公司，你们拥有的一个最基本的优势，就是你们能做那些没法规模化的事儿。我对这些没法规模化的事儿的定义是，他们从根本上就没法持续下去，他们没法长久的做下去，他们不会帮你带来第一百万个用户。这些做法之所以撑不下去，通常是因为时间不够，也可能有其他各种原因。说到底，这些增长策略没法让你做到一百万用户。

今天我想重点讲三个方面：第一个是找到最初的用户；第二个是让这些用户成为你的拥护者；第三个是找到产品与市场的契合点。先说找到最初的用户，你首先要明白，获取用户没有什么一招就能解决所有问题的办法。每个人，包括刚起步时的我，都会去找那个梦寐以求的解决方案，比如回报率特别高的按点击付费广告，能让你一下子飞上天的合作机会，推广分成协议，总之就是某个能替你解决获客问题的办法。

但现实是对绝大多数公司来说，实际上对所有我有机会跟他们的首席执行官聊过的公司来说，这都不可能。那样的例子少之又少。大多数公司从外面看增长曲线好像很理想，但实际上他们最初那批用户都难找的不得了。我来讲一门生意的故事，它没法持续下去，到了离谱的程度。这就是二零一二年的 Teespring。我们刚上线的时候，这门生意看起来简直糟透了。

我们得开好几天的会，还得提供免费设计，来来回回改好几天，得自己把产品上线，还得自己做社交媒体推广，忙了这么多，就为了给一家本地非盈利组织卖大概五十件T恤，带来一千美元的营收。任何旁观的人都会说，你们该放弃了，这点子太糟糕了。但随着时间推移，用户开始一点点积累起来。我觉得你得明白，公司刚起步时，光是因为这是个新产品，你就肯定不擅长卖它，对吧？

你根本不知道客户真正的痛点是什么。你以前从没卖过它，也拿不出成功案例或者客户的好评来证明它好。最初那批用户永远是最难找的，所以作为创始人，你有责任想尽办法把最初那批用户找来。每家公司的做法都会不一样。但我听到的共同点是，创始人需要亲自投入时间和精力，投入大量自己的时间和精力，亲手把这些用户找来。这可能意味着很多事儿，比如每天发一百封邮件，拿起电话能给多少人打就给多少人打，或者通过你的人脉去找。

如果你有斯坦福或者 Y Combinator 这样的人脉圈，就用起来。总之，做一切能帮你找到第一个用户的事。我觉得这就像把一块巨石推上山，你可以想象一个坡面很平滑的山坡。刚开始时，坡度最陡，最初那几英寸是最难推的。随着时间推移，你越推越远，坡度就会逐渐变缓，推起来也更容易。希望最终你能到达山顶，石头开始自己往下滚。

所以，获取最初那批用户时，你不能只盯着时间投入的回报率，别指望花一个小时就能赚回几千美元。也许 Stanley 就是那种少有的例外。他刚才讲的故事确实挺不可思议的，但对我们大多数人来说，最初那批用户需要你手把手的帮他们，需要你亲自花很多心思去照顾他们。这没关系，这是创办公司必不可少的一部分。不过这里有一点要提醒大家，我不建议免费送出你的产品。

这条原则有很多例外，但总的来说，降低成本或者免费送产品是没法持续下去的策略。我不推荐，你得确保用户觉得你的产品有价值。他们对免费产品和付费产品的态度非常不一样。很多时候，免费会让你产生一种虚假的安心感，觉得我们有这么多用户，肯定能让他们转成付费用户。第二个方面是找到这些用户以后，接下来会怎样？你怎么把这些用户变成你的拥护者？

拥护者就是会谈论你的产品，还会替他宣传的用户。我坚信每一家增长策略出色的公司都有这样的拥护者。所以把用户变成拥护者最简单的办法就是给他们一段会记住的体验，让他们感到惊喜，就是一些不寻常、与众不同的东西，一次特别出色的体验。在早期，最简单的办法就是跟这些用户交流。当然，这也是一种完全没法持续下去的做法，不可能一直随着规模扩大这么做。

大家一直都在说这个，你也会听到 Y Combinator 的核心原则之一就是跟用户交流。但我再怎么强调都不为过，你一定要拿出很大一部分时间跟用户交流，要一直做，每天都做，而且尽可能长久的做下去。现在，T-Spring 那些发到未设置地址的邮件还是会转到我这里，所以只要有人把 support 拼错了，或者写了一个不存在的邮箱地址，我就会收到那封邮件。

因此，我现在每天仍然要处理大约十二到二十个客服工单，我每晚都要花几个小时把每一条推文都看一遍，可能有点强迫症，不过没关系，我会把所有 T-Spring 社区里的内容都看一遍。要了解你的产品，没有什么比真正听用户怎么说更有效，尤其是在早期你上线时的产品和功能，几乎肯定不会是你扩大规模时的那套功能。你越早跟用户交流，了解他们真正需要什么，就越快能走到那一步。

跟客户交流有三种方式，你可以自己做客服，一直到 T spring 每个月做到大约十三万、十四万美元的时候，所有客服工作都是我和联合创始人 Evan 两个人做的。这件事你会本能的想赶紧交给别人，因为做起来很难受。直到今天，我打开我们的客服后台，心里还是会一沉，因为跟那些体验很糟糕的用户沟通实在很难受。

这是你热爱的东西，你投入了那么多心血，可你却搞砸了，或者用户的体验很糟，或者有人没好好对待他们。但你一定要经历这些，了解自己需要做什么，需要修复什么，这非常重要。第二个办法是主动联系现有客户和流失的客户。流失的客户就是那些已经离开的客户。我们在争取新客户的时候，经常会把这件事忽略掉。但你要确保客户一直有良好的体验，别觉得他们留下来是理所当然的。

当用户真的不再使用你的服务时，你要主动联系他们，弄清楚原因。一方面，你亲自联系，可能就会决定他们是走还是留。有时候，人们只是需要知道你在乎他们，而且情况会变好。另一方面，就算你没法把他们找回来，你也有机会弄清楚自己犯了什么错，导致他们离开，再把问题解决掉。这样以后就不会再因为同样的原因流失用户。最后一个办法就是关注社交媒体和社区，这也是我可能有点过于强迫症的一件事儿。

你得知道大家是怎么谈论你的品牌的。如果有人体验不好，还在公开谈论这件事儿，你就得主动联系他们，把事情处理好。创业公司难免会出问题，肯定会遇到各种问题。你的产品不会是完美的，总有东西会坏，总有事情会出错。这些并不重要，重要的是每次都把事情处理好，每次都多做一点，让客户满意。一个在你平台上有过糟糕体验、说你坏话的人，就足以抵消十个支持者带来的进展。

只要有一个人在外面说不，你不该用他们的服务，理由有这样那样好几条，就能毁掉很大一部分发展势头。早期我们就有过把大订单搞砸的例子，我们印出来的颜色有点偏，或者尺寸不对，而这笔订单可能占了当月总成交额的一半。我们知道自己搞砸了，客户也不满意，但本能的反应会是只是差了一点点，又不是全错了没事儿的。但实际上你就是得硬着头皮确保把事情做好。

而那些客户，那些一开始往往最不满的客户，通常会成为最支持你用的最久的用户。最后，我想讲的是找到产品与市场的契合点。我指的是前面提过的，你最初推出的产品几乎肯定不会是让你实现规模化的那个产品。所以在创业初期，你的任务就是尽可能快地推进迭代，找到真正契合市场的产品。作为工程师，你本能的会想用漂亮、整洁、能支撑规模扩张的代码搭建一个平台，对吧？

你不想写那种东拼西凑、会堆积技术债的代码，但你需要优先考虑速度，把可扩展性和代码整洁放在后面。举个例子，早期有几家企业客户来找我们，是一些比较大的非盈利组织。他们说我们很喜欢你们的服务，但你们缺少这些基本功能，所以我们不会用。我们就看了看，做出这些功能需要什么。我们不确定他们长期会不会有用，但还是想试试。

我的联合创始人伊文也是我们的首席技术官，开发水平比我强一百万倍。他估算了一下，发现如果按规范的方式做开发这些功能，大概需要一个月；但在创业公司，时间就像狗的年龄一样，一个月相当于一年，所以这么做肯定不行。于是他复制了一份代码库，又复制了一份数据库，基本上做出了一个完全不同的产品，专门服务这些企业客户，也不用担心会影响现有用户。

我们把工具交给他们，他们用起来了，也带来了很多收入。最后我们弄清楚了哪些功能是核心功能，再把它们整合进主产品里。原本要花一个月的事儿，我们用三到四天就做完了。有一个很实用的经验，就是只考虑下一个数量级。所以，当你有了第十个用户时，不该去想我们要怎么服务一百万用户，你该考虑的是怎么做到一百个用户。有了一百个用户，再考虑一千个，这就是所谓的需求是发明之母。

所以，当你到了系统撑不住的时候，Twitter 当机时显示的那条鲸鱼就是个很好的例子。T-SPRINT 也有过一连几个月，网站每天晚上都崩溃，晚上崩，白天也崩溃。团队里的每个人睡觉时都会把手机音量开大，放在枕头下面。报警总会想这样一想，我们就能赶紧起来重启服务器，再回去睡觉。这种事儿每天都会发生，但实际上这么做是值得的。

最后你会有一堆让人头疼的大问题，一堆技术债也会后悔，但只要能更快达到最终目标，让产品契合市场，这一切就值得。你会有办法让它运转起来的，你会撑过去的。这些磕磕绊绊只是减速带，而在早期速度真的非常非常重要。所以我最近学到的一点是，那些难以规模化的事儿，你要尽可能久的做下去，不存在什么神奇的时间点，不是融到 A 轮的时候。

也不是收入达到某个里程碑，你就可以不做那些难以规模化的事了。这是你做一家公司的最大优势之一。一旦放弃，你就把这个优势让给了比你小还可以做这些事的竞争对手，让他们比你更有优势。所以，只要人力上还做得到，只要总体上还是有好处的，你就需要花时间跟用户交流。开发要快，能多快就多快，但别主动放弃这种做法，要到实在被迫放弃的时候才放弃。

我也想说到做到，所以想把我的邮箱地址给大家。大家要是有问题，想了解 T spring，或者想印一些 T 恤，希望你们有这个打算，就直接给我发邮件。我很愿意帮忙，也很愿意跟大家交流。最后还有一件事儿，我们跟 Sam 一起做了一款如何创业课程的官方 T 恤，所有收益都会捐给 Wasi。我可不能错过这个卖货的机会。

如果大家想买一件官方 T 恤，就去 Teespring 点 com 斜杠 Startup。这也是在支持一项很有意义的公益事业。谢谢。请说。T 恤印制这个行业竞争好像很激烈，那是什么让你相信这个市场是有机会的？即使还做的不错。他的问题是，T 恤印制这个行业竞争很激烈，是什么让我们决定进入这个市场？我觉得有两个因素。

首先，从外人的角度看，我完全同意。从第一天起就有人跟我们说，这个点子很傻，而且基本上每当我们的规模上一个数量级，就会有人过来说，嘿，这个点子太糟糕了，太糟糕了，你们为什么要做这个？但我们创办 TestBrain 是因为我们自己遇到了一个痛点，我们有一个需求，也看了当时已有的解决办法。我当时在布朗大学读书，有家小酒吧被关了，我想做一件纪念那家酒吧的 T 恤，结果发现没有什么能满足我的需求。

所以我知道自己有这个痛点，也知道产品符合市场需求，而且已经看到有人开始用这个产品，我就知道这件事儿有机会。而且你能感觉到有股力量在推着你往前走。大家很快就开始用这个产品，痛点显然存在，而且这个需求还没有得到满足。所以我想说，很多好点子一开始看起来都很傻，之后你可以看看大家使用产品的情况，来判断这门生意能不能做大，能不能吸引到客户。

好，非盈利组织是你们最大的客户群吗？不是，现在我们最大的客户群是想打造品牌、做生意的创业者。目前有一千多人靠他们在 T spring 上创立的品牌，全职谋生。另一类是有影响力的人，比如 YouTube 红人、Reddit 社区，还有博主，他们想卖一些周边商品来打造品牌，把大家对他们的喜爱变成收入。这就是我们最大的两块市场。

我们仍然和很多非盈利组织合作，也很喜欢跟他们合作，这仍然是我们业务的一部分，只是不占大头。谢谢。好，好，接下来有请 Justin Kame。Justin 先创办了 Kiko，后来又创办了 Justin 点 TV，也就是 Twitch。他现在加入了 Y Combinator，今天要来讲公关。等幻灯片出来的这会儿，我说一下，我创办过好几家公司。

不过，我想你们已经听过很多精彩的创业起步故事了，所以我要讲一个很具体的事儿，也是大家一直有疑问的事儿，就是媒体报道以及怎么获得媒体报道，这到底是怎么运作的？这也算是我们在 Y Combinator 讲的内容的精简版，希望对你们有帮助。我觉得很多人刚开始创业的时候，都觉得获得媒体报道、登上新闻是一件会神奇的自动发生的事。

他们觉得记者会到处寻找最好的故事去发掘他们，谁值得报道就报道谁。但实际情况完全不是这样。在考虑媒体报道之前，你得先想清楚你想接触到谁，你真正的目标是什么，对吧？很多人都是这样。我刚开始的时候就只是想上新闻，因为我觉得一家重要的公司就该这样。结果你会发现，如果连目标都没有，就不可能实现目标，对吧？这基本上适用于所有事情，媒体报道也一样。

如果你只是漫无目的的想被报道，那对你的创业公司其实没什么用。当然上新闻挺好的，因为你可以发给你妈说：“嘿，我有正经工作了，你看我们上《纽约时报》了。”但如果你没有一个实际的目标，一个业务上的目标，那这实在不值得花时间。目标可以有很多种。举个例子，SocialCam 是从 Justin 点 TV 分拆出来的，差不多就是视频版的 Instagram。

我们的目标就是让大家知道它是一款视频版 Instagram 应用。这样，当我们向硅谷的投资人和有影响力的人推荐时，他们就会从这个角度来看我们。所以，我们很想获得科技媒体的报道，把我们定位成一款热门的新社交应用。做 Exact 的时候，我的目标之一就是第二种。获得客户，Exact 提供本地保洁服务。我们的目标是让旧金山的人使用它。

全国性媒体的报道没什么用，因为那些受众里百分之九十九的人都用不了它。所以一开始我们主要找旧金山即时报和旧金山的本地媒体，他们能直接接触到可能使用我们应用的人。再说 Twitch，你们大概最熟悉这个 Twitch，就像游戏界的 ESPN，也可以说是一个游戏玩家的直播社区。我们争取媒体报道是为了接触游戏行业的人。

现在我们有五千五百万独立用户，游戏行业的人都知道我们，但刚起步时基本没人知道这里可以投广告。那时候我们还不出名，只是一个刚起步的小型游戏社区。我们的目标是让游戏行业的人，不管是开发者还是广告主，都觉得我们是个重要的平台。这里聚集着有影响力的人，所以我们主要找行业媒体、游戏开发博客，还有游戏玩家聚集的地方，比如 Game Speed，就是业内人士会看的那些媒体。

那到底什么能算一个新闻故事呢？我觉得新闻故事有很多种，不过创业公司常见的通常是下面这几种：首先是产品发布，比如你刚发布了应用的新版本；还有融资，不知道为什么媒体就是爱写融资，虽然这其实没那么有意思。如果你拿到了一轮一百万美元的种子融资，基本上就能获得报道，还有里程碑或业务数据，比如你的收入达到每周一百万美元。

收购 Exade 那家公司刚刚宣布他们的收入达到了每周一百万美元，这件事儿得到了广泛报道。还有企业故事，一般是等你的公司已经成功了，才会有，比如《纽约时报》或者《纽约客》这样的商业刊物会想报道你创业公司的故事。一开始通常不用操心，这个。还有一种，我把它叫做制造噱头。不知道你们还记不记得，几年前 Y

Combinator 有家公司叫 WePay，他们在 PayPal 的开发者大会外面放了一大块冰，里面冻着钱，因为当时 PayPal 正因为冻结了好些开发者的账户而上新闻。

这件事儿得到了广泛报道，因为确实挺有意思，而且让他们也进入了这条新闻，对吧？不然，大家在谈胚胎的时候，根本不会提到他们。还有人事任命公告，如果你的公司规模够大，又招到了一位很重要的人，媒体就会想报道。还有投稿，比如你在某个科技博客之类地方写一篇行业概况或者发表一些观点，基本上这些都可以成为新闻故事。

有一点大家通常不会去想，就是这些事儿你都得认真想一想。刚创业的时候，你会觉得自己做的每件事都很有意思。但别人可不这么觉得，对吧？你得客观的问自己：如果我不是这家公司的创始人，我会想看一篇关于我正在向媒体推介的这件事的报道吗？对吧？你的产品又更新了一点功能。发布了二点零一版，可能并没那么有意思。不能因为你加了个在 Facebook 上查找联系人的功能或者类似的东西就觉得这值得报道。

在花时间向媒体推荐一条新闻之前，你得先退一步想一想，真的会有人想看这个吗？因为记者和博主在找的。就是大家真的想看的东西，对吧？还有一点，你其实不用特别有新意，你的媒体报道和新闻不一定非得有全新的内容，你只要做到我所说的，足够有新意就行，对吧？所以你可不想成为第二家在 Kickstarter 上筹到五百万美元的保冷箱公司，对吧？

第一家会拿走所有的报道。但如果你是我想第一个在 Kickstarter 上筹到一千万美元的游戏主机项目，像乌亚那样，他们好像在二十四小时里就筹到了一百万美元，这就成了大新闻，因为他们算是这个类别里的第一家，对吧？尽管之前也有人在 Kickstarter 上筹到很多钱了。想想别的报道已经写过什么，再看看你的故事是不是够新鲜，是不是新闻里刚才报道过类似的东西。

那具体要怎么做才能让媒体写一篇报道呢？这里讲的都是很具体的做法。如果你想让媒体报道你的消息，基本上有几个简单的步骤，你可以把它想成一个销售漏斗。你要跟很多人聊，但不是每个人最后都会写，对吧？所以如果某个人、某个记者之类的没有写你的故事，你也不该太沮丧。第一步，你得想出一个值得报道的故事，对吧？它很可能就是我前面列出的那些事情中的一种。

第二步，找人把你介绍给一个或几个会报道你这件事儿的记者。这跟做业务拓展一样，通过别人介绍去联系他们，比直接给陌生人发邮件容易得多。我发现最好的办法是去找刚刚被媒体报道过的创业者，比如你的朋友可能创办了一家创业公司，TechCrunch 报道了他们，让他们把你介绍给写那篇报道的记者。这个办法好，是因为对那个创业者来说，把你介绍给已经报道过自己的记者，是再容易不过的事儿，对吧？

他们已经不需要那个记者在帮什么忙了。如果你的故事有意思，他们其实是在帮那个记者的忙。这跟让他们介绍投资人，或者介绍他们自己也想招来当员工的人，不是一回事儿。而从记者的角度看，有人给他们介绍了一个人，而介绍人是他们已经确认过有意思的人。这个介绍人，他们觉得有意思，到值得写一篇报道，所以按传递关系推下去，他们也会觉得你大概挺有意思。

你会收到这个人发来的邮件，把你介绍给记者。你要提前留出足够的时间跟记者联系，让他们来得及写报道，大概至少提前一周，因为他们不会放下手头所有事情，只为了报道你的消息。所以很多人，尤其是第一次创业的人，会跑来说，哎，Justin，我明天就要发布这个产品了，你能帮我上 TechCrunch 之类的媒体吗？

除非你已经跟记者有交情，否则这大概办不到。最好的办法是给自己留出提前准备的时间，早点找人介绍。一旦你定好了发布消息的日期，比如你准备两周后发布产品，有人给你做了介绍，你就约一次见面之类的交流。你要让记者在你身上投入时间和精力，对吧？因为这里多少有沉没成本谬误在起作用。基本上，他们花在你身上的时间越多，就越有可能真的写点东西。

最好是约一次面对面的交流，对吧？很多记者、博主就是不想跟你当面聊，那就约个电话，对吧？跟他们通个电话。最差的做法就是只靠邮件来回沟通，对吧？因为他们很容易就忘了或者不理你，所以你要设法真正跟他们建立联系，约一次交流。接下来就是向他们推荐你的故事。我通常会把自己希望看到的报道按要点写下来，我会写出自己理想中的报道，然后把所有要点都背下来。

跟他们聊的时候，如果是当面聊，我就会带着他们把这些要点过一遍。我会按照提纲的结构来聊，他们会做笔记，对吧？然后他们就会把这些笔记整理成一篇报道。我写下的内容最后就会变成一篇真正的报道。提前准备会让你更容易掌握谈话的方向，也不会忘记重要的事情，比如提到联合创始人的名字，或者你那个很棒的应用都有哪些功能。

如果是打电话，我就会把这些要点放在面前，确保聊的时候把这些内容都说到。这样，你把故事讲给他们听，他们做了笔记，准备在约定的时间写报道。接下来就是跟进，在消息正式发布前一天或几天，给他们发封邮件，写上，比如这是我们发布应用的时间。Jeff，谢谢你抽时间跟我聊，这里是相关素材，比如你有视频、照片、截图之类的，希望他们放进报道里。

还有你和联合创始人的名字该怎么拼？我会把自己真正关心的信息都放进去，再加粗，对吧？然后就这样了。然后希望到了那一天，你点击提交，把应用发布到 App Store，同时他们在 TechCrunch 上发布报道，你就出名了。很多人会问我们公关公司的事儿。我觉得，在起步阶段，这跟你在创业公司做的其他事情一样，应该先自己做，再请别人来做。

而且这其实挺容易的，尤其是科技媒体和博主，他们一直需要新东西来写。我很鼓励大家自己试试，先自己摸清流程，再请别人。有一点我要说，公关公司只能帮你找联系人、安排具体事务，却没法帮你弄清楚你的公司有什么有意思的地方。我从来没遇到过谁能告诉我我做的这些事情里有什么值得报道的故事。他们只能告诉我这是一份你可能想联系的记者名单，你得自己负责想清楚。

你的公司有什么有意思的地方？你在做什么？你正在做的这些有意思的事儿，接下来都有什么计划？公关公司也很贵，呃，我记得我们用过不同的公关公司，每个月花费在五千到两万美元之间。对创业公司来说，这是一大笔钱，对吧？我觉得这通常不太值得花，尤其是在很早期的时候，争取媒体报道很费功夫，所以你一定要确认这件事儿值得做。

就像我说的，这感觉像是个虚荣指标，对吧？你会觉得自己很成功，因为很多成功的公司，比如谷歌和 Facebook，总是被媒体报道，但这并不代表你真的成功了。这并不代表你在赚钱、获得用户或者让这些用户满意。有时候这确实是获取最初一百个、两百个或者一千个客户的好办法，但它不是一个能持续扩大规模的获客策略，所以它其实只是帮你起步的办法。

你不可能让媒体无限的写关于你的文章，人们迟早会听你你公司的事情，而且通常很快很快就会这样，对吧？新闻的关键就在于它是新的，所以除非你是谷歌，否则想每周都有事情被媒体报道是很难很难很难的。不过，如果你觉得值得做，那就要保持定期发布消息的节奏。你要想想将来要做的哪些事情能对应上前面说的那大概七类故事。我主要负责营销和公关的时候，会在日历上排好发布各项东西的时间，确保他们错开又保持规律的间隔，这样大家就不会忘记我们，我们也能尽量多获得报道。

你也要经常跟这些联系人保持联系，这件事儿很靠人际关系。所以有人报道过你之后，你应该继续找他们，让他们以后再报道你。这就像你之前为一个人做过一件事儿之后，就更有可能再为他做一件事儿。我会试着慢慢跟几位记者建立良好的关系，有新闻要发布时就可以找他们。以后如果你到了有人写负面报道的地步，如果你有幸走到了这一步，这些关系就会派上用场，帮你把自己这边的说法传达出去。

最后一点其实算是一条黄金法则，或者说把别人给你的帮助传递下去，这个道理在这里也适用。你应该帮其他创业者争取报道，因为他们也会帮你争取报道。想获得报道最好的办法，其实就是通过熟人介绍。所以我跟记者见面的时候，总会顺便提一些别的项目。我觉得这些项目能给他们提供有意思的报道题材。通常这样做也会得到回报。记者喜欢这样，因为这能帮他们找到有意思的报道题材。

你帮过的那些创业者，也更有可能给你介绍报道的机会。如果你想进一步了解媒体报道，这里有两份我很喜欢的资料。Jason King K 以前是 Tech Crunch 的记者，他刚写了一本非常非常好的书，从博客作者的角度更深入的讲了我刚才说的很多内容。那本书非常好。另外一本有点邪恶的书叫《相信我，我在撒谎》。

作者以前在 American Apparel 做营销，他讲了自己用各种办法操纵媒体的经历，确实挺邪恶的。不过我觉得这本书很好的揭示了东西在网上传播，新闻在网上传播背后的心理，可能值得看一看。好，基本上就这些，一个问题就一个两个，两个，要么两个问题，要么零个问题。到底什么时候开始考虑媒体报道比较合适？

到底什么时候开始考虑媒体报道比较合适？我第一次创业，最初推出产品的时候，很多产品完全没人关注，我们甚至不知道怎么找到一百个用户。我觉得媒体报道是个很不错的办法，能帮你找到一百个用户。YC 的很多公司第一次推出产品时，我们会鼓励他们去找 TechCrunch 做一篇报道，让一些人看到产品。而且练练手也挺好。

在最开始的时候，我不会执着于让好几家媒体都来报道或者做类似的事儿。好，还有别的问题吗？那边好像关于 Twitch 最大的新闻就是包括某某那件事。你们在把这件事推出来的过程中，到底起了多大的作用？让媒体来报道，还是说你们只是觉得，我操，这事儿火得太棒了？Twitch 上有个叫 Twitch Plays Pokemon，对，要开发者把 Game Boy 上的宝可梦游戏设成了用聊天消息来控制。

于是，几百万人在聊天里输入 A 或 B，游戏角色就漫无目的的到处乱走，这成了一个大新闻。这里面有几个方面：首先，我们之前做过其他新闻报道，打好了基础，所以 BBC 的记者上谷歌搜 Twitch，想知道 Reddit 上人人都在讨论的这个疯狂的东西到底是什么时，就能找到一些背景信息。另外，这个点子也不是我们想出来的，对吧？

这件事儿是碰巧发生的，但我们帮他延续了热度。我们安排公司的人接受记者采访，还给他们提后续报道的建议。你看，报道不只是说有十万人在看 Twitch Plays Pokemon 里的这个宝可梦游戏，他们通关的时候也有报道。后来推出 Twitch Plays Pokemon 水晶版，或者不管下一个宝可梦版本叫什么的时候，也有报道。

所以我们让。这个新闻的热度多延续了一阵儿，但这件事儿不是我们发起的，真正发起这件事儿的是社区。好，我想就到这里，非常感谢大家。我想先问 Mar 和 Ron 一个问题，这绝对是大家最关心的问题，回答起来可能会比较长。是什么让你们决定投资一个创始人或者一家公司？你们谁先答都行，你先说。不不不不，你先。我们有一页幻灯片讲这个，我们有个应用能解决这个。

他们正拿些东西过来。我们试着把你的幻灯片调出来。Marz 可以先说，好，好吧，他们在找音视频技术人员过来。再说一遍，问题，你说吧，是什么让你们决定投资一个创始人或者一家公司？我们决定投资一家公司，要看很多方面的特质。我从一九九四年就开始做这行了，就在 Mars 从伊利诺伊大学毕业之前，SV Angel 和旗下的实体已经投资了七百多家公司。

投了七百家公司，就意味着我们跟几千位创业者当面聊过。所以我见到一个创业者的时候，脑子里会闪过很多问题，我就讲讲其中的一些。真的，你跟我说话的第一分钟，我就在想，这个人是个领导者吗？这个人是不是特别专注，一门心思扑在产品上？我会有所期待，因为我问的第一个问题通常是是什么启发你发明了这个产品？我希望这是因为创始人自己遇到了一个问题，而这个产品就是解决他个人问题的办法。

然后我会看他的沟通能力，因为假设你的产品成功了，你要当领导招人组建团队，就必须非常善于沟通，而且得是个天生的领导者。当然，有些领导者的特质可能需要你后天学习，但你一定得能掌控局面，能带领大家。我待会儿再回到幻灯片上，不过先让 Marx。对这些我都赞同。我想这个问题有很多细节可以聊。我们跟 run 不同的一点是我们各个阶段都会投，我们投种子期也投风险投资阶段和成长期。

另外，我们还投各种不同的商业模式，面向消费者的、面向企业的，还有很多其他类型。如果大家有具体的问题，我们可以给出更细致的回答。我想讲两个总体上的观点。第一，风险投资这个行业百分之百是靠极少数特别突出的公司，靠的是极其罕见的例外，对吧？通常的统计数字是每年大约有四千家具备风投融资条件的公司想拿到风险投资，其中大约两百家能拿到公认的一线风投机构的投资，这当中大约有十五家未来某一天的营收能达到一亿美元。

而那一年里的这十五家公司会贡献那一年整个风险投资行业全部回报的大约百分之九十七。所以，风险投资是个结果极端两极分化的行业，要么大丰收，要么颗粒无收。你要么投中了那十五家中的一家，要么没投中；或者你要么投中了那两百家中的一家，要么没投中。所以，无论我们具体谈的是哪种标准，最关键的都是同一件事儿，就是寻找极其突出的公司。

另一件我想强调的事儿，我们内部经常讨论。我们有一个理念，叫做投资是看优势，而不是看有没有弱点。乍一听好像很明显，其实这里面的区别很微妙。因为做风险投资，通常的做法有点像对着清单打勾，对吧？创始人很好，点子很好，产品很好，第一批客户很好，打勾打勾打勾打勾。好，这个还不错，我投钱。但你会发现，这种对着清单打勾的投资，虽然一直都有人做，可这些公司往往缺少真正让他们出众、与众不同的东西，对吧？

它没有一个极其突出的优势，让他们脱颖而出。反过来，那些拥有极其突出优势的公司，往往也有严重的缺陷。所以做风险投资有一个值得警醒的教训：如果你因为一家公司有严重的缺陷就不投，那你就会错过大多数最后大获成功的公司。这样的例子可以一个接一个的举，但按这种做法，这些年来几乎所有大获成功的公司都会被排除掉。所以，至少我们希望做到的是，投资那些在某个重要方面有非常非常突出优势的初创公司，同时愿意容忍他们在其他方面的一些弱点。

Run，你的幻灯片放出来了。我不想在这张幻灯片上花太多时间，不过第一次见投资人时，你得能用一句有吸引力的话说清楚你的产品是做什么的。这句话你得拼命练，让跟你说话的投资人立刻就能在脑子里想象出你的产品。到现在，我接触的创业者里，大概还有百分之二十五。第一句话说完了，我还是不知道他们是做什么的。而且随着我年纪越来越大，耐心越来越少，我会说先等等。

我连你是做什么的都还不知道，所以尽量把这句话打磨到最好。然后我想跳到第二栏，你必须果断，只有做决定才能往前走。对初创公司来说，拖延就是魔鬼。所以无论你做什么，都得让这艘船继续往前开。不管是决定招人，还是决定开除人，你都得迅速做决定。关键就在于组建一支出色的团队。一旦你有了出色的产品，接下来关键就是执行，还有组建一支出色的团队。

Parker，你能讲讲你的种子轮融资吗？当时过程怎么样？作为一个在融资的创始人，有哪些事儿你希望当时能换个做法？当然，其实我觉得现在这家公司在融资方面，大部分事情都推进的比较快。不过，我之前有过一段经历，在这之前我创办过一家公司，在那儿干了大约六年。我和联合创始人向硅谷几乎每一家风投机构都做过融资推介，我们真的去了大概六十家不同的机构，他们全都拒绝了我们。

我们一直在琢磨该怎么调整推介方式，幻灯片该怎么改，故事该怎么调整，诸如此类。后来有一次我在做融资推介的时候，有人给了我一个很关键的启发，其实是是 Coastal Ventures 的一个人。这个风投投资人说：“各位，当时他想看某一种很具体的分析，但我们手头没有。”他说：“各位，你们没明白。”他说：“如果你们是 Twitter 那帮人，你们进来以后随便往这里放点什么，我们都会投你们。

但你们不是 Twitter 那帮人，所以你们得让我们很容易做判断，把这些东西全给我们准备好，诸如此类。”我觉得他是想让我从这番话里学到点什么，可我得出的结论恰好完全相反。我想的是天啊，我真该想个办法，让自己成为推特那帮人，这才是该走的路。所以其实 Zenefits

有一点特别吸引我。我琢磨这个生意时之前那段经历让我很沮丧，我试了大概两年，想从风投那里融到钱，于是我决定去他的，不能指望总有资金给你用。

而我后来创办的这家公司，看起来也许根本不用融资就能做起来，现金流足够，这个生意看起来也足够有吸引力，让我觉得可以这样做。结果发现，投资人最喜欢投的恰恰就是这种公司，这让融资变得特别容易。其实 Sam 很客气说我是融资专家，实际上我甚至不觉得自己很擅长融资，跟工作里的其他事情相比，融资可能还是我不太擅长的一项。

但我觉得，如果你能做出一家公司，各方面都在朝着好的方向发展，如果你能成为 Twitter 那帮人，其他事情都不重要。而如果你成不了推轮那帮人，其他事情就很难起到什么作用，让一切顺利推进。Twitter 的网站有两年总是显示那只故障鲸鱼，那个风投投资人为什么还说要像 Twitter 那帮人一样？因为它还是一直在增长，因为它做成了。

我还想讲一点，尽可能长时间的靠自己把公司做起来。我见过一位科技圈最优秀的创始人之一，他正在创办一家新公司。我问他，你打算什么时候融资？我可能不融资。我说，太棒了，永远别忘了可以靠自己把公司做起来。我本来打算最后再讲这个，但现在提前讲，因为我觉得 Parker 刚才告诉你们的是你们会听到的最重要的一件事儿。

我本来也想说这个，在这类问题上我读过，也总是告诉别人的头号建议来自喜剧演员 Steve Martin。我觉得他绝对是个天才，他写了一本很棒的书，讲自己事业起步的经历。显然他的事业非常成功。这本书叫《Born Standing Up》，是本短短的小书，讲他是怎么成为今天的 Steve Martin 的。

这本书的核心是他问。成功的关键是什么？他说，成功的关键就是优秀到让他们无法忽视你，对吧？所以从某种意义上说，我们会花这么多时间讨论怎么融资，而且我相信以后还会继续聊。但从某种意义上说，这些都有点偏离重点，因为如果你像 Parker 一样做出一家会获得巨大成功的公司，投资人就会争着给你钱。而如果你来的时候只有一个想法和一份计划，没有数据，只是接下来那一千个创业者中的一个，融资就会难得多，难得多。

所以从正面来说，就是优秀到让他们无法忽视你。换句话说，几乎任何时候，把公司做得更好，都比把融资推介做得更好更有用。这是从正面看这件事儿。从反面看，或者说要吸取的教训是，每次我说这话都会惹麻烦。不过我吃了好多流感药，所以我就放开了说吧。拿到风险投资是创业者要做的所有事情里最容易的一件，跟招人比起来，对吧？

尤其是招聘工程师。再具体一点，招到第二十位工程师，这可比拿到风险投资难多了。把产品卖给企业客户更难，让面向消费者的业务实现病毒式增长更难，获得广告收入也更难。你要做的事情几乎每一件都比拿到风险投资更难，所以我觉得 Parker 说的完全正确。如果你遇到融资困难的情况，跟接下来要做的其他事情相比，融资可能还算不上难，一定要记住这一点。

人们常说融到钱其实不算成功，也不算公司达成了什么里程碑，我觉得这话是对的，而这就是背后的原因。它只是让你有条件去做其他那些更难的事。说到这个，你们希望创始人在融资时哪些做法能有所改变？具体来说，Mark，你提到过资金和风险之间的关系，以及它在这里怎么起作用。也许我们可以先从这个说起。对，大家最容易忽略的一件事儿，我觉得我们都有责任，因为我们都讲的不够多。

创业者在融资和经营公司时，最容易忽略的就是风险和现金之间的关系。风险和筹集资金之间的关系，以及风险和花钱之间的关系，我一直很认同 Andy Rackoff 多年前教我的一个说法，他把它叫做“风险的洋葱理论”。基本上，你可以把一家刚成立的创业公司看成拥有所有你能想到的风险，对吧？你基本上可以把这些风险列成一张清单。

首先是创始团队的风险，创始人们能一起合作吗？你找的创始人合适吗？还有产品风险，你能把产品做出来吗？还有技术风险，对吧？比如你可能需要在机器学习上取得突破，或者解决类似的问题，才能让产品运行起来。你能做到吗？还有产品发布的风险，发布会顺利吗？还有市场接受度的风险，还有收入方面的风险。很多有销售团队的公司都会面临一个很大的风险，就是产品到底能不能卖出足够高的价钱来支付销售成本。

所以你还有销售成本方面的风险。如果你做的是面向消费者的产品，还会有病毒式增长方面的风险。你能实现病毒式增长吗？所以一家创业公司刚起步时，基本上就是这么一长串风险，对吧？我一直是这样看待经营创业公司的融资也是一样，就是随着公司往前走，一层层的剥掉风险，对吧？所以你融种子轮的钱是为了去掉最初的两到三项风险，对吧？

创始团队的风险、产品风险，也许还有最初发布产品的风险。你融 A 轮的钱是为了去掉下一层产品风险，也许你把整个工程团队组建起来就去掉了一部分招聘风险，也许你找到最初的五个测试客户就去掉了一部分客户方面的风险，对吧？基本上你要这样理解这件事儿，就是在前进的过程中不断去掉风险，你通过达成一个个里程碑来去掉风险，而达成里程碑既让你的业务取得进展，也让你有理由去融更多的钱，对吧？

然后你来像我们这样的投资人介绍项目，说你要融 B 轮儿。跟我们谈最好的方式就是这样：说我融了种子轮，达成了这些里程碑，消除了这些风险；我融了A轮，达成了这些里程碑，消除了这些风险。现在我要融B轮，这些是我要达成的里程碑，这些是我面临的风险。等到我去融C轮的时候，我会达到这样的状态。然后根据你要从业务中消除的风险来确定你该融多少钱，花多少钱。

我把这些都讲了一遍。从某种意义上说，这听起来可能挺显而易见的。但我之所以要讲，是因为这是一种系统的思考，怎么融资，怎么用钱的方法。现在很多人的做法，尤其是最近，就是天啊，我要尽可能多的融钱，弄个豪华办公室，尽可能多的招人，然后指望一切顺利。我来说说具体的做法，一定不要让别人签保密协议。现在已经很少有人要求我们签了，因为大多数创始人都明白，刚开始接触就让别人签保密协议，基本上就是在说我不信任你。

所以，投资人和创始人之间的关系需要很多信任。我看到的最大的错误，远远超过其他错误，就是没有把事情写下来。对于融资这个过程，我的建议是尽可能快速、高效的完成它，别把全部心思都放在这上面。不知道为什么创始人会把融资和自己的自尊挂钩，觉得这是个人的胜利。就像马尔索的，这只是整个路上很小很小的一步，也是最基础的一步，赶紧把它办完。

但在这个过程中，如果有人向你做出了承诺，你一回到车里就给他写封邮件，确认他刚才对你说的话，因为很多投资人记性很差，会忘了自己承诺过要给你投资，或者忘了当时说的估值，忘了自己答应要找一个共同投资人。只要把这些写下来，你就能避免这些争议。等他们想反悔的时候，你只需要把那封邮件再发一次，说不好意思。当然，希望他们之前已经回复过那封邮件了，所以一定要写下来。

开会时记笔记，重要的事情要跟进。我还想多聊一点具体的做法，整个流程到底是怎样的？大家可以直接给你们发邮件吗？需要有人介绍吗？你们要谈几次才会做决定？你们怎么确定合适的投资条款？创始人什么时候可以开口让你们出钱？你要来回答吗？刚才差不多问了六个问题，要聊的东西不少。对，好，挺好。就是整个流程，要不你先讲讲，你讲种子轮，然后我再讲。

对，SV Angel 投资的是种子阶段的创业公司，所以我们希望成为最早的投资人。现在我们通常参与的融资轮规模是一百万到两百万美元，以前只有一百万美元，所以如果我们投二十五万美元，就意味着这个联合投资团里还有五到六位投资人。思维angel现在有十三名员工。我已经不做尽职调查了，也不再负责挑选投资对象了。

我只是在我们投资的公司开始成熟起来之后，帮他们处理一些重大项目。不过，我们有一整个团队来处理这些事。我们 SV Angel 每看三十家公司，最后会投一家，平均每周投一家左右。我觉得有意思的是，我们基本不接受没有人引荐直接找上门的项目。我们现在的人脉网已经很大了，所以基本上只接受自己人脉网里介绍来的项目。

我们会评估这个投资机会，所以你得发来一份简短、写得很好的项目概要。如果我们觉得不错，就会投票。虽然我已经不参加这个会了，但团队确实会投票决定要不要打个电话。可见，在这个流程里，时间有多重要。如果 SV 团队里有足够多的人觉得有意思，他们就会指定一个人给那位创始人打电话。通常是我们团队里有这个领域经验的人。

如果电话聊得顺利，那就成了。我们想见见你。如果 SV Angel 约你见面，就说明我们已经朝着投资你走了很远。如果见面也聊得顺利，我们就会做一些背景调查，私下找人了解情况，对这家公司和他要进入的市场有个比较好的了解，然后承诺投资，再开始帮他找其他能带来额外价值的投资人加入这个联合投资团。因为，如果大家要分担同样多的工作，我们也希望这家公司的其他投资人是出色的天使投资人。

我来讲讲接下来的风险投资阶段，也就是 A 轮阶段。首先，我觉得可以这么说，现在所有顶尖的风险投资人，在 A 轮阶段基本上只投两类公司，一类是之前已经融过种子轮的公司。我们投 A 轮的时候，几乎每家公司都已经从 Ron 和他喜欢合作的人那里拿到了一百万或两百万美元的种子轮融资。顺便说一句，几乎每次都是说清楚一点，就是 Ron 还有他喜欢合作的那些人。

第一种情况就是他们已经融过种子轮，所以如果你想融 A 轮，第一步就是先融种子轮，因为现在通常就是按这个顺序来的。偶尔，我们也会直接给一家没融过种子轮的公司投一轮。不过，这种情况只会发生在创始人以前已经成功创过业，而且几乎肯定是我们以前合作过的人身上。我们还没公布，不过刚刚就做了一笔这样的投资，几周后会公布。

那位创始人所在团队的公司，我大概在二零零六年做过他们的天使投资人。其实我记得 Run 也投了，后来那家公司发展起来，最终被另一家大公司收购。现在那个团队又开始做新的项目了。这种情况下，我们就直接投 A 轮了。我们对他们很熟悉，他们也已经把计划都安排好了。不过这是例外，那轮之前几乎总会先有一轮种子轮融资。

另外一点，我想我已经提过了，跟Run说的类似。我每年通过自己的引荐网络会收到两千个项目推荐，其中很大一部分是种子轮投资人推荐的。所以要获得最好的引荐，接触投A轮的风投机构，最好的办法就是通过种子轮投资人或者通过Y Combinator这样的机构。说到融资条款，创始人最应该关注哪些条款，又应该怎么谈判？

Parker 这个问题也许可以先请你来讲。好，我觉得可能正是因为 Marcy 刚才说的那些，种子阶段最重要的事儿就是选对种子轮投资人，因为他们会为你以后的融资打下基。他们会帮你引荐合适的人，我觉得引荐的质量差别非常大。如果有人能帮你做一次很有利的引荐，而且风投很信任、很尊重这个人，那进展顺利的可能性就比一个风投不太熟悉的人做的不冷不热的引荐高得多。

在种子阶段，你能做的最好的事儿，可能就是找到合适的投资人。创始人怎么知道哪些投资人才是合适的呢？我觉得这很难。我不是要给 YC 打广告，不过 YC 在这方面做的很好，会明确告诉你他们认为哪些人最合适，也能给你指明方向。我实际接触下来，发现你们说哪些人最好，判断确实挺准的。后来我们融后面几轮的时候，这些人确实帮忙最多，给我们做了最好的引荐。

有些人我可能觉得还不错，但 YC 对他们的评价没那么高，结果也确实如此，他们在种子轮里基本没帮上什么忙。总有一天我们会把这些人的名单公布出来。天啊，等我们公布的时候，肯定会有很多人不高兴。你怎么看谈判这件事儿？怎么判断一家公司的合理估值是多少？条款该怎么定？我刚开始融种子轮的时候，真的不懂这些。我们当时也聊过这件事儿。

我一开始可能把估值定的有点高。大家都知道 Y Combinator 最后会有一个叫 Demo Day 的活动，那是会有很多投资人同时来了解你的公司。我一开始想按一千二百万或一千五百万美元的估值上限来融资。估值上限跟估值不完全是一回事儿，不过大致相当。所有人都说你疯了吧，这也太离谱了。他们说你也太把自己当回事了，这根本行不通。

所以后来我把价格往下调了一点。过了大概两天，我说那我就按九百万美元的估值上限来融。然后突然间，不知道为什么，这好像碰到了种子阶段一个神奇的门槛，因为低于一千万美元了，按九百万美元的估值上限来融，感觉想投这一轮的人几乎多得没完。所以一千二百万美元的估值上限没人肯接受，但如果上限是九百万美元，我感觉自己大概能融到一千万美元。

一旦到了那个门槛，这轮融资大概一周就完成了。所以看起来确实有这样的门槛，可能会随着时间变动，尤其是对种子阶段的公司，投资人会觉得超过这个水平就太离谱了，那就不用考虑了。大家愿意接受的价格大致有一个范围，所以你就得弄清楚这个范围，拿到你需要的钱，别融超过你需要的金额，把这件事儿办完。到头来，不管你是按一千两百万、九百万还是六百万美元的估值上限来融，对公司往后的发展都没有那么大的影响。

你觉得创始人在种子轮和 A 轮里，最多应该出让多少公司股权？超过这个比例就会出问题。你们谁来回答都行。我觉得这个问题更适合你来回答。哎呀，我也不知道。我想这方面有什么规矩我也不清楚。我觉得麻烦在于这些好像都只是大致的范围，尤其是 A 轮，你大概会卖掉公司百分之二十到百分之三十的股权，因为风投往往更在意持股比例而不是价格。

所以你可能会发现，有时候公司融了一大笔钱，其实是因为投资人说，听着，我的持股比例不能低于百分之二十，但我愿意为这些股权多出钱。如果超过百分之三十，股权结构可能就会出现问题，比如到了后面很难给所有人都留出足够的股权，所以最后好像都落在这个范围里。大多数情况下大概就是这样。至于种子轮，我听到的说法是百分之十到百分之十五，这个比例好像也没什么神奇的，但大家似乎都是这么说的。

不过，这主要也只是我听来的。我也想听听你的看法。对这些我都同意。我觉得尽快把融资这件事办完很重要。但我觉得创始人一开始就要问自己，我的持股比例降到多少会开始让我失去干劲？因为如果天使轮就稀释了百分之四十的股权，我真的对这样的创始人说过，你知道你已经把自己逼上绝路了吗？如果你的公司按通常的路径发展，最后你持有的股权会不到百分之五。

所以百分之十到百分之十五这样的指导范围很重要，因为如果你每次出让的股权都超过这个比例，留给你和团队的就不够了，而所有的活儿都是你们在干。其实我们会直接放弃投资。过去五年，我们遇到过好几家很有意思的公司，最后都直接放弃了。我们连报价都不愿意，就因为他们的股权结构已经被搞坏了。外部投资人持有的股权已经太多了。

有一家公司我们很想投，但跟他们谈的时候，外部投资人已经持有百分之八十的股权了。而且那家公司还算很年轻，他们才做了两轮早期融资，就卖掉了太多股权。我们真的很担心这样的股权结构会让团队失去干劲，而且我觉得这个担心是有道理的。在让现场观众提问之前，我还有一个问题想问 Ron 和 Mark，你们能不能各自讲讲你们做过最成功的一笔投资，以及当时是怎么投成的？

当然，benefits 除外，benefits 除外，three benefits 除外，那就难了。对我来说，显然是一九九九年对谷歌的投资，我们也得到了谷歌级别的回报。不过有意思的是，我是通过斯坦福工程学院的教授 David Cheriton 认识谷歌的，他现在还在这里。他其实既是谷歌的天使投资人，也投资了我们的基金。

我们和基金投资人之间有个互惠的约定，就是你看到什么有意思的公司，都得告诉我们。David Chirton投资了我们的基金，我们很高兴，因为他能接触到计算机系的投资机会。当时我们在 Vivek Ranadive 家里参加一个聚会，穿着全套晚礼服。我讨厌晚礼服。在座有人认识 David Chilton 吗？

认识的话，你肯定知道他不喜欢晚礼服，可他当时也穿着一身晚礼服。我走过去，我们先抱怨了一下身上的衣服，然后我问黑斯坦福最近有什么动静。他说有个项目叫 Backrub，是做搜索的，按 PageRank 和相关性来搜索。现在说到 PageRank 和相关性，大家都会说哦，这不是明摆着的吗？可在一九九八年，这并不是显而易见的。

当时工程师们在用一个叫 PageRank 的东西设计产品，其实它就是一个简单的算法。意思是，如果很多人访问一个网站，其他网站也把人引到那里，那这个网站上肯定有些好东西。这就是最初的算法，出发点就是相关性。所以我对大卫说：“我一定得见见这些人。”他说：“得等他们准备好了，你才能见他们。”有意思的是，这一等就到了第二年五月。

我一直等着，连续五个月，每个月都给他们打电话，终于得到了在 Larry 和 Sergey 面前表现一下的机会。他们一上来就很有策略，他们说：“如果你能把红杉资本拉进来，我们就让你投资。”我们不认识红杉资本，但他们投资了雅虎。我们进入市场比较晚，所以想和雅虎达成一份贴牌合作协议。所以我是靠自己的努力争取到了投资谷歌的机会。

你呢？我讲一个不一样的例子，就是爱彼迎。我们其实并不是它的早期投资人，我们投的是爱彼迎的成长期融资。二零一一年，我们投了爱彼迎第一次大规模的成长期融资，当时估值大约是十亿美元。我相信这最终会成为有史以来最出色的成长期投资之一。结果还得看，但我觉得它真的会成为一家大公司。所以我想讲这个故事，因为它并不是一个全靠天才眼光的故事。

我们当初没投，我们甚至没见他们。我记得第一轮的时候，我们没跟他们见过面儿，也可能是我们一个资历较浅的同事见过。但我前面说过，风险投资完全是在找那些极少数的异类，对吧？这些异类有个很关键的特点，就是他们的点子在最初往往听起来完全疯了。所以，一个让别人住进你家的网站，当然，如果你列一张最疯狂的点子清单，它肯定会排在最前面。

我这儿有一封你发来的很友好的邮件，是吗？是的，好，好。希望我当时虽然犯了傻，但还算很有礼貌。你能想到的第二蠢的点子，就是一个让你去住别人家的房子的网站。所以，爱比营独特的地方就在于，他把这两个烂点子结合起来了。所以结果当然是，他们开创了一种全新的方式。基本上，软件正在吞噬房地产。他们释放出了一个极其庞大的网络效应，这已经成了一个规模庞大的全球现象。

这家公司会取得巨大的成功。所以，一部分原因是我们得接受这个事实：我们一开始对这个点子的分析错了。数据清楚的证明我们错了，客户的行为也清楚的证明我们错了。所以，我们公司的一条投资理念是各个阶段都投资。这么做的一个主要原因就是我们可以纠正自己的错误，早期搞砸了，后面还可以花更高的价钱投进去。不过我还想强调一点，我们当时愿意在那么高的估值下出手，另一个原因是到那个时候，我们已经花时间跟几位创始人相处过了，跟

Brian Joel 和 Nate。

我有个做私募股权投资的朋友叫伊刚德本，他有句话说的很好，他说随着职业生涯的发展，人们担任的职务越来越高，到了某个时候他们会坐上一个真正的高位。大约一半人会成长起来，胜任这个职位，另一半人则是膨胀起来，占据这个职位，对吧？这两种人你大致能看出区别。有些人到了某个时候就完全昏了头。这类极其成功、增长飞快的公司有一个问题，Airbnb 就是典型的例子。

创始人都特别年轻，以前什么都没管理过，那他们能把这样一个庞大的全球业务管理好吗？而我们每次跟他们三个人打交道，都对他们的成熟和进步印象极其深刻。现在也是这样，他们在成长的过程中越来越成熟，判断力越来越好，也越来越谦逊。所以这让我们很放心，这门生意会增长，而且这几个人也有能力把它做起来，并且把它管理得很好。

大家总问我为什么你觉得 Airbnb 是一家这么好的公司，挺有意思的。我们一直在聊 Airbnb，我会告诉大家，因为这三个创始人个个都一样优秀，这非常少见。拿谷歌来说，两个创始人，一个比另一个稍微强一点。不过，嘿，他是CEO。每家公司都有一个CEO。我觉得 TechCrunch 的新闻标题已经有了：每家公司都有一个CEO。

妈的，每家公司都有一个CEO。我为什么要说这个？你创办公司的时候，得找一个跟你一样优秀或者比你更优秀的人来当联合创始人。如果你这么做，成功的机会就会大幅增加。这就是 Airbnb 能这么快取得成功的原因。例外是脸书的扎克伯格，没错，他有一支很棒的团队。但像扎克伯格这样主要靠一个人的情况是个例外。所以，你创办公司的时候一定要找到出色的联合创始人。

好，接下来请现场的同学提问，请说。显然，通常大家认为融资是因为你需要钱，但我越是不按这种常规思路去想，就越是听到另一种说法。我确实听到有创始人说，融资更多是为了方便以后通过一笔大交易退出，或者最坏的情况下也方便被人为了手下团队而收购，不至于最后不了了之，什么都没剩下。这种想法有多大程度是对的，又有多大程度是有问题的？

融资对你将来退出或者被人为了收下团队而收购有帮助吗？如果你选的投资人人脉广，而且对你公司做的事情有专业知识，他们带来的价值就远不止那笔钱。你应该找的就是这样的投资人。是的，这个问题的答案显然是有帮助，但从某种意义上说，这也不重要，因为你不能按最坏的情况来规划这些事儿，而且那显然也不是你希望看到的结果。

所以，虽然答案是有帮助，但这大概不该在你的决策过程中占太大分量。决定找哪个投资人融资时，可以考虑这一点，但我觉得在决定要不要融资时，这一点大概没那么重要。你打算做的是需要投入相当多资金的生意吗？你还是希望最后能保留一些股权？对于怎么处理这种情况，你们有什么建议吗？你们谈到了积极性受打击之类的问题，不是所有生意都像做个软件，然后就病毒式传播诸如此类。

对于需要大量资金投入的公司，创始人该怎么做才能仍然？我会再次强调我之前说的风险洋葱理论，以及分阶段安排风险和资金。也就是说，这门生意需要投入的资金越多，你就越得认真严肃的弄清楚，究竟需要什么才能把它做成，以及各个阶段的里程碑和风险是什么。因为在这种情况下，你得非常精确的把这些安排好，毕竟整个事情出岔子的风险很高，对吧？

所以你得非常明确，A 轮融资要帮你完成什么，做到什么才算把 A 轮资金用出了预期的效果。因为如果 A 轮融的钱太多，后面就会给你带来很严重的麻烦，对吧？你之后还要融 C 轮、D 轮，一轮那股权累计被稀释的程度就会太大。所以每一轮你都得算得很准，你融到的钱要尽可能接近恰好需要的金额，然后你得尽可能坦诚、清楚、准确地跟投资人讲明白风险和里程碑。

顺便说一句，这件事儿很重要，我很高兴你问了这个问题。这又回到了 Parker 说的那一点。你看，如果你来到我们公司，手里有 Twitter 或者 Pinterest，或者某个产品正在病毒式增长，势头火热，眼看就要起飞，那投资起来很容易。就像是说，我们投钱进去，继续给这头猛兽喂食，然后它就一路往前冲了。

但如果你进来说我有个特别棒的点子，不过接下来五年需要分阶段投入三亿美元，大概分五轮融资，它有可能取得很大的成果。但天哪，这可不是推特，要做到那个程度得下很大的功夫。这种项目我们也会投，但这时团队出色的运营能力就重要的多了。而展示这种运营能力的一个办法，就是拿出一份高质量的计划。这又回到了 Steve Martin 那句话：要优秀到让人无法忽视你。

计划应该非常精确。而且，如果你需要在设备上投入大量资金，除了风险投资之外，也有办法借钱。对，抱歉，还可以加上别的融资方式，对吧？你可以加上面向创业公司的债务融资，之后还可以用融资租赁。但这又一次说明你需要出色的运营能力，因为如果你要借钱，就得非常精确地管理公司。贷款合同里的约定很容易被违反，公司也很容易就丢了。

所以这个过程就像穿针引线，比起做下一个 Snapchat 需要更高水平的管理能力。投资人出现哪些不好的信号，就说明你的公司不该跟他们合作。对，这是个好问题，怎么判断有哪些迹象说明你应该避开某个投资人？把我刚才说的好投资人的特点反过来就是了。如果一个投资人不了解你公司所在的领域，也没有人脉帮你牵线搭桥，不管是拓展业务还是帮你介绍 A 轮投资人，你都不应该拿他的钱。

尤其是他参与进来就只是为了赚钱的话，这种人你很快就能看出来。对我很高兴你问了这个问题，我想借此说一个更大的问题，就是如果你的公司成功了，我想总的来说，至少我们想投资的是那些想做成大型独立企业、长期立足的公司，所以我们说的是一段十年、十五年或者二十年的历程。你可能注意到了，十年、十五年、二十年比美国人的平均婚姻持续时间还长。

这可不是小事儿，选择关键投资人，尤其是会进入公司董事会的投资人，我觉得跟选择结婚对象一样重要，而选择结婚对象是极其重要的。你会跟这些人长期相处合作，依靠他们，还要在压力很大、非常焦虑的情况下跟他们打交道。我一直强调一个观点，而且我一直都在反复说：，有时候人们相信，有时候不相信。就是如果一切都很顺利，那你的投资人是谁，其实就没那么重要。

但几乎不可能，一切都很顺利，对吧？就算是那些成功的大公司，就算是 Facebook 这些现在被认为非常成功的大公司，一路走来也都是一次又一次、一次又一次的出他妈的大乱子。一路上会有很多让人压力很大的董事会会议讨论和深夜会议，公司的未来就悬在那儿。这时候大家真的必须站在同一边，有相同的目标，朝同一个方向使劲，有共同的理解，也要有该有的操守和坚持下去的韧劲，才能真正挺过接踵而来的风暴。

你会发现，第一次创业的人和第二次创业的人有一个很大的区别，就是经历过一次之后，第二次创业的人几乎都会更认真地看待这一点。所以，这真的、真的、真的很重要。我一直这么想，现在也相信这一点。跟你合作的人是谁，真的很重要。这真的就像结婚，值得你花同样多的时间。也许不必像挑选配偶那样花那么多时间和精力，但确实值得花很多时间，真正弄清楚你即将跟谁合作，因为这比估值有没有多五百万美元，或者投资款有没有多两百万美元重要的多。

结婚这个比喻很好，我知道在 SBA 中，我们的态度是一旦投资一个创业者，就是投资一辈子。因为如果我们选对了人，他以后创办的每一家公司我们都会投，而且一旦做了创业者，一辈子都是创业者。所以，我们确实把这看成一段婚姻，我们投的是一辈子。换个说法来讲，Mar刚才说的，我第一次见面时总会看一点：你觉得自己尊重这个人吗？

你觉得能从他身上学到很多东西吗？因为有时候你跟风投见面，第一次聊下来，你会觉得，哎，这些人反应真慢，或者他们没理解，或者他们看不到你看到的东西。但有时候你进去一聊，发现他们对你的业务有那么多深刻的见解。出来时你会想，哎，就算这些人不投资，我跟他们聊的这一个小时也花得太值了。我觉得聊完之后，对自己需要做什么、该往哪儿走都清楚多了。

这就是接下来几年会是什么样的一个很好的缩影。如果你觉得就算这个人不带钱来，你也希望他深入参与公司的事儿，那大概就是个很好的信号。反过来，大概就是个很不好的信号。限制天使投资人和风投做投资的因素是什么？是时间、资金，还是缺少可投的公司？是什么限制了你们能投资的公司数量？SV Angel 现在觉得每周投一家比较合适，肯定不能比这更多了。

而且我们有十三个员工，所以关键还是公司的数量。Ron，如果你们所有人的工作时间都翻倍，投资的公司数量也会翻倍吗？我不建议这么做，我宁愿多帮帮已经投的公司，为他们创造更多价值。我来暂时当一下提问的人，你能聊聊利益冲突政策吗？或者不设利益冲突政策？SVAJO 其实有书面的利益冲突政策，但我们遇到利益冲突，通常是因为某家公司转向了另一个领域。

我们一般不会投资有直接利益冲突的公司。如果投了，我们会向另一家公司披露，也就是向双方都披露。而且别忘了，在我们投资的这个阶段，我们本来就不知道公司的产品策略，我们知道的可能还不够多，没什么可以披露的。但我们的利益冲突政策还提到了一个非常重要的词，就是信任。也就是说，如果我们彼此不信任，开头就没开好。

在 SV Angel 创始人跟我们的关系建立在信任上，如果有人不信任我们，那就不应该跟我们合作。Mark，你会投资互相竞争的公司吗？好，我先回到最初的问题，然后再回答这个最初那个问题，是我们公司里最经常讨论的事情。我觉得这个问题可以说是所有风投运作的核心，就是有哪些限制。顶尖风投机构最大的限制，最大的限制就是机会成本。

意思基本上就是，你每做一件事儿，就意味着有一大堆别的事儿你做不了了。所以我们一直都在想这个问题。我们关心的成本主要不是投了五百万美元给一家公司，结果公司出了问题，这笔钱赔了。我们真正担心的损失不是这个，因为理论上成功的投资会弥补这笔损失，理论上是这样。我们担心的成本是每做一笔投资都会从两个方面影响我们这家投资机构的运作。

第一，每做一笔投资就不能再投有利益冲突的公司，所以至少在风险投资轮和成长期融资轮，我们的政策是明确的，不投有利益冲突的公司。也就是说，一个类别里我们只能投一家公司。所以，如果我们投了 MySpace，一年后 Facebook 出现了，我们就没机会了。我们就不能投了，对吧？所以每做一笔投资，我们就不能再投这个类别里的其他公司了，对吧？

投资机构内部讨论这些事儿时，这是个非常复杂的话题，因为你只知道已经存在的公司，对吧？那些还没成立的公司你是不知道的，对吧？那可就惨了。如果你早早投了一家最终不会胜出的公司，等到三年后真正的赢家出现，你已经被挡在门外，根本没法投资了。这是一个问题，就是利益冲突政策；另一个问题是普通合伙人的时间和精力所带来的机会成本。

回到创造价值这个概念，我们公司有八位普通合伙人，算是一家比较典型的风投公司。每位普通合伙人的精力如果全用上，大概总共能在十到十二家公司的董事会任职。巴菲特经常说，投资基本上可以想成你手里的一张票，上面能打的孔数量有限，每做一笔投资就打一个孔。等到没有地方能打孔了，你就到头了，你就不能再做新的投资了。

风险投资的运作方式基本就是这样，所以可以这么理解：在任何时候，我们的一位普通合伙人还能多担任一个董事，这份余力就是公司的一项资产，可以用在一个投资机会上。但每做一笔投资，我们还能打孔的位置就少一个，这就减少了公司做新投资的能力。所以，我们每做一笔投资，不光会让我们无法再投它的竞争对手，也会让我们因为没时间而错过其他投资。

这是一个很重要的问题，也就是我前面说的，这家公司挺不错，看起来很明显，他会拿到风险投资。那你们为什么没投？单看这家公司，如果我们的精力没有限制，我们大概就投了。他大概能赚钱，但考虑到投了以后就不能投他的竞争对手，也没法把还能担任董事的这份余力留给更好的机会，我们经常因此放弃投资。大家普遍认为，现在做出最小可行产品上线，获得市场反响，比以往任何时候都容易。

同时，我们也知道，有些种子轮投资发生在最小可行产品做出来之前，甚至在上线获得市场反响之前。如果一家公司还没有产品，或者还没上线，还没获得很好的市场反响，你们却投了它的种子轮，这种投资一般是什么样的？你们是根据什么做出判断的？没有产品，也没有市场反响，什么能说服你们投资？能说服我们的，也通常是说服我们的，就是创始人和团队本身。

所以我们首先投的是人，不一定是产品的想法。产品的想法往往会变很多，所以我们会先看团队来投资。如果还没有用户估值，一般也会相应低一些，除非其中一位创始人有过成功的经历。对我们来说，如果投资时除了一个计划什么都没有，那创始人几乎总是我们以前合作过的人，或者是知名度很高的人。顺便说一句，还有一点值得强调，我们这些讨论默认的前提都是大家要创办面向消费者的互联网公司，或者面向消费者的移动互联网公司。

但公司还有其他类型，前面提过资金密集型公司。我再举个例子，比如企业软件公司，或者现在的企业 SaaS 应用公司、云服务公司。这类公司还没有最小可行产品的情况要常见的多，对吧？他们从零起步的情况常见的多，拿到 A 轮融资以后才做产品的情况也常见的多。做最小可行产品也没什么意义，因为客户不会买最小可行产品，客户从一开始使用时需要的就是完整的产品。

所以公司实际上需要融到五百万或一千万美元才能把第一个产品做出来。但这种情况下，创始人几乎都是以前做过这类事情的人。我想我们还有时间再问一个问题。好，请能不能谈谈理想的董事会结构，以及投资人和创始人各自怎么看这个问题？你们能谈谈理想的董事会结构吗？你先说。哎，我觉得我们比较幸运，董事会里有我、我的联合创始人，还有 Anderson Horowitz 的一位合伙人。

我想这大概能让我们多一些信任，因为这样就不太会担心。有人进来觉得该换一个大公司 CEO

了，就随便把你开掉。不过在大多数情况下，我觉得如果你信任一起共事的人，这应该就不是什么问题，因为事情几乎从来不会走到董事会投票这一步。真到了那一步，反正也已经出了很严重的问题。而且，风投的大部分权利都来自董事会结构之外，来自融资时写进去的保护性条款，比如你不能举债、不能卖掉公司，有些事反正没有他们同意你就不能做。

所以这大概没有大家说的那么重要。我的体会是，作为创始人，如果公司发展的很好，不管董事会是什么结构，也不管这轮融资有什么条款，面对投资人时，你的权利好像都是无限的，几乎是无限的。如果你说听着，我想这么做，我觉得这是我们需要做的。不管投资人好不好，就连不好的投资人也会说，那就去做吧，因为他们也想跟你一起坐上这艘飞速上升的火箭。

而公司发展不顺的时候，不管你在制度里给自己加了什么保护，都没有用。到头来你还得回去找他们要更多钱，而公司又发展的不好，那所有筹码就都在他们手里了，他们也就能重新谈所有条款。对，没错，他们会把所有的都改掉。公司陷入困境时，实际发生的就是这种事儿。之前几轮融资的条款是什么，实际上都无所谓了，所有条款都会重新谈。

我觉得融资的基本原则，除了绝不能以更低的估值融下一轮，就是公司发展的好，创始人说了算；公司需要更多钱，而且发展的不好，投资人说了算。我在董事会任职已经二十年了，上市公司和非上市公司的都待过，我从来没有经历过一次真正决定事情的董事会投票。一直都是这样，从来没有从来没有投过票，讨论很多争议，很多问题很多，从来没有投过票，到最后该怎么决定，总是很清楚，要么全体一致，要么接近全体一致，所以我觉得这几乎全取决于那些无形的东西，几乎不取决于具体细节。

非常感谢各位今天过来，很高兴能来。今天的重头戏是 Brian 上来讲他是怎么建立 Airbnb 的企业文化的。前面的课我一直在听，所以现在你们已经知道怎么起步了。你们组建了团队，开始做产品，产品已经启动，也在增长，大家都喜欢。你们知道了怎么做到这些，也知道了怎么打造一家很特别、独一无二、有垄断能力的大公司。

你们瞄准的市场又比纸飞机生意的市场大那么一点，所以你们就没问题了，对吧？那接下来呢？我们今天想说的是，要扩大业务规模，扩大团队，企业文化会非常非常重要。希望听完这堂课，你们能知道什么是企业文化，它为什么重要，怎么建立自己的核心价值观，思考哪些要素能和核心价值观、企业文化配合起来，打造高绩效团队，也能学到一些建设企业文化的好做法。

什么是企业文化？有人想猜猜该怎么定义吗？一个团队共同的价值观，对，说的不错。你是上网查的吗？你有电脑也能上网，是不是？刚刚查了一下，这些定义在韦氏词典里都能找到。不过我们可是在斯坦福，这题有点陷阱。这是一门计算机科学课，问题从来都没那么简单。真正的问题是，公司文化到底是什么？一般说到文化，我们可以谈社会群体、地方或者事物的文化。

这里我们谈的是公司文化。那我们要怎么定义公司文化呢？我们可以把刚才的定义稍微改一下。这里给个提示，看看我们可以怎么定义公司文化。团队每个成员每天为了追求公司的某个东西所持有的某个东西以及所做的某个东西，这三处留空。有人在这些空格里填了各种不同的内容，啊，也就是第一个空格可以填假设、信念、价值观，我最喜欢的是核心价值观。

第二个空格，也就是 b，有人填的是行为，我最喜欢的答案是实际行动，你是怎么做的？至于追求目标这个说法有点弱。追求宏大、艰巨而大胆的目标，这就强一些了。不过，更好的定义是追求使命。现在有了这个定义，我们怎么用它？它又为什么重要呢？这是甘地说的一段话：你的信念会变成你的思想，思想会变成你的语言，语言会变成你的行动，行动会变成你的习惯，习惯会变成你的价值观，价值观会变成你的命运。

如果公司没有好的文化，你就没法追求自己的命运。它之所以重要，是因为它会成为你做决定时回过头来依据的基本原则。它能让大家在对公司重要的价值观上达成一致。它能带来一定的稳定性，让你有所依靠，也能建立一定的信任，让大家彼此信任。它还会给你一份清单，帮助你判断什么该做，什么不该做。而这里更重要的是什么不该做。

最后还有一点很重要，它能让你留住合适的员工。这个世界上有些人就是不适合你的公司，但如果你有良好鲜明的文化和核心价值观，你就会知道哪些人该留，哪些人不该留。把刚才这几项的英文首字母放在一起，恰好也表示让你走得更快。还有一个理由，你可能在想，这些都是些软绵绵的东西，接下来这些就更有科学依据了。这里是一九九七年到二零零三年的股票指数，分别是标普五百指数、罗素三千指数以及财富评选的一百家最佳雇主公司的股票指数。

他们调查了这些公司，选出他们认为最值得去工作的公司。这些公司的回报，也就是股票回报率，达到了百分之十一点八，百分之十一点零八，几乎是另外两个指数的两倍。所以，善待员工，彼此信任，文化鲜明的公司确实有很大的力量。怎么建立一套价值观？怎么定义公司文化？等等，我们经常被问到这些问题。你得从公司的领导者，也就是创始人开始问问自己：，对你来说最重要的个人价值观是什么？

对公司业务来说，什么最重要？你喜欢和什么样的人一起工作？他们的价值观是什么？通过这些问题，你就能归纳提炼出一套价值观。然后想想那些你从来不喜欢和他们一起工作的人，他们有什么样的价值观？想想这些价值观，再想想他们的反面，也许这些反面的价值观就值得作为你公司的价值观来考虑。最后，记住这一点：价值观必须支持你的使命。

如果做不到，那你就漏掉了什么。最后还要检查，他们必须让人信服，而且必须和你的使命有独特的联系。在 Zappos 说到怎么与使命形成独特的联系，我们的重点是建立一种能提供出色客户服务的文化。所以，我们的第一条核心价值观就是通过服务让人惊叹。我们说的很明确，我们要提供出色的客户服务，让人有惊叹的体验。然后，我们想在这句话下面加一段说明，讲清楚我们到底是什么意思。

我们想支持他们通过服务让人惊叹，支持我们的员工、客户、品牌、合作伙伴，还有投资人。至于从反面来考虑，我们通常不喜欢和傲慢的人一起工作，所以 Zappos 的一条核心价值观就是保持谦逊。这就是两个例子，说明我们怎么制定核心价值观，让他们既令人信服，又与我们的使命有独特的联系。走完这个过程，你会得出几条核心价值观，其中可能包括诚实、正直、服务、团队合作。

你可能从三条开始，最后列出十条，也可能列出三十条，这是个好的开始。Zappo 做这件事儿的时候，我们问了当时所有的员工，他们希望认同哪些核心价值观？我们列出了三十七条，后来逐步精简到大约十条。这花了一年时间，这时间挺长。你可能会问，为什么？如果你只是想出“诚实”这个词，那就算了吧。谁都希望公司文化讲究诚实，没人会说我希望每天都被人骗服务。

你说的服务到底是什么意思？这些词背后必须有更深的含义。还有大家都在谈团队合作，但校内比赛的运动队和棒球队团队合作的水平是有差别的。那怎么更深入地理解团队协作呢？哪些事情会让团队运转不起来？很多都跟沟通有关，很多问题都已经有人研究过，你们可以再深入了解一下。在 Zappos，我们想过在座有很多聪明人，如果大家互相争论，非要弄清楚谁对谁错，这恐怕不是最好的时间用法。

我们希望大家能顺着彼此的想法往下想，互相帮忙，把每个点子都变得更好，最终要让公司得到更好的点子，而不是证明某个人是对的。所以，我们想让大家建立这样的观念：公司第一，然后是你所在的部门，再是你的团队，最后才是你自己。那怎么做到呢？你得再往深处想一层。说到高效团队，有个模型我很喜欢，就是 Patrick Lencioni 提出的这个金字塔。

他写了一本书叫《团队协作的五大障碍》。这个模型有意思，是因为他讲了团队会在哪些地方出问题。首先，很多团队出问题是因为成员之间根本没有信任。再说，就算有了信任，那你为什么需要信任呢？因为有了信任，你们才能真正展开辩论，产生冲突，找到正确答案。如果没有冲突和辩论，就是谁都不懂，却还互相带路。在决定投入去做一件事之前，你怎么知道自己真的找到了正确答案？

所以大家其实不愿意做出承诺，他们害怕做出承诺。那假设你们到了下一层，真的能做出承诺了，这时候又会出什么问题呢？通常是因为没有人要求大家为自己承诺过的事负责。如果大家不用为自己承诺过的事负责，那就做不出成果。我想说，如果你把公司看作一个黑箱，把成果看作输出，无论是财务成果，还是做出一个好产品之类的成果，那么其中一项主要的输入就是公司的文化。

还有一些好的做法，我们会在问答环节里聊，因为我觉得这些会融入接下来的讨论。其中一条就是要把使命融入价值观，这个我们已经讲过了。还有绩效，对于价值观，你需要比最初以为的更认真的想，想的更深，花更长时间去想。我觉得很多公司没做到的一点是，他们面试时会考察技术是否匹配、技能是否匹配，或者在那个领域有没有能力，却不考察应聘者是否符合公司的文化，是否真的会认同并践行公司的使命。

我觉得这是一个很大很大的忌讳。我觉得就算你招到了世界上最聪明的工程师，如果他不认同你的使命，也不会全身心的投入。所以，如果你从面试、绩效评估一直到把文化变成日常习惯，都把文化考虑进去，那在打造好的企业文化这件事上，你就能走得更远。最后再说说怎么把它变成日常习惯。我觉得，文化跟客户服务、健身一样，都是大家公认的好事儿。

人人都想提供好的客户服务，每家公司都想拥有好的文化。他们没做到的就是把它变成日常习惯。健身如果不成为日常习惯，你就不可能保持好状态。最后你会走样，然后发胖，然后就想，哎，我得来个突击节食，好恢复身材。这不太管用。文化这样的事情也是一样。我想这些我们都讲到了，可以进入和 Brian 的问答环节了，就在这儿。

对，挺好。好，大家好，这里好安静啊。说实话，现在好多了。现在我没那么紧张了。满屋子的人一声不吭地盯着你，实在没有比这更难受的了。不过现在我感觉好多了。哦，我已经这样撑了五分钟、十分钟了。对，你可以再忍一会儿。对，没错。Brian，你能讲讲你是怎么逐渐认识到文化对 Airbnb 和公司建设很重要的吗？

我就不讲 Airbnb 的完整故事了。有些人可能听过。简单来说，Airbnb 并不是我们一开始想创办的那家公司。当时我辞了职，我住在洛杉矶。有一天，我开车去了旧金山，和大学时的朋友 Joe Gebbia

成了室友。我读的是罗德岛设计学院。当时我银行里只有一千美元，房租却要一千一百五十美元。那周末有个国际设计大会要在旧金山举办，所有酒店都订满了，我们就有了个点子，干脆把家改成提供住宿和早餐的民宿，招待来参加大会的人。

我没有床，就有三张充气床，我们把他们从壁橱里拿出来，我们就管它叫充气床加早餐。公司就是这么起步的。顺便说一句，这个故事或者它的某个版本，我大概已经讲了一万次。当初我可没想到自己还会讲第二次。我记得从小到大，一直到上大学，我父母都是社工，他们对我上艺术学校一直有些担心，他们有点担心我大学毕业后可能找不到工作。

我想很多父母都会担心这个，所以他说你一定要答应我找一份有医疗保险的工作。结果我创办了 airbedandbreakfast.com，这就是最初的名字。我记得他跟我说，看来你还是没找到那份有医疗保险的工作。不过，我讲这件事儿是想说，这个 Airbnb 一开始并不是我们要做的那个大点子，本来只是想靠它付房租，这样我们就能去想那个大点子。

结果在这个过程中，我们解决了自己的问题，它也就成了那个大点子。与此同时，我就不讲我们是怎么做产品的了，那大概是另一个话题。其他人可能会讲，你还得组建团队，打造一家出色的公司。刚开始，我们有三个联合创始人，Joe， Nate，还有我。我觉得我们能成功，其中一个原因是我特别幸运。我觉得我的幸运并不是因为我们想出了 Airbnb 这个点子，我也不觉得组建团队之后能取得成功是因为我们特别幸运。

我觉得我们就算想出别的很多点子，也能取得一定的成功。我觉得我幸运是因为找到了两个特别出色的人，我想跟他们一起创业。我很佩服他们，他们的才华和聪明程度，甚至让我有点发怵。我觉得这是首先要做的事情之一，你要组建一个团队成员的才华，甚至让你有点不自在，因为他们知道你跟他们在一起就得提升自己的水平，才能跟得上他们。

最初一起工作的时候，大概是二零零八年。首先，我们就像一家人。想想创始人，创始人就像父母，公司就像孩子。父母相处时的行为会以各种方式体现在孩子身上。如果父母关系不正常，没法一起配合，那说实话，这孩子就会他妈的很糟糕。所以你肯定不想这样。你希望自己的公司文化特别棒，所以一开始就和我完全就像一家人。我们每天工作十八个小时，一周工作七天。

我记得我们参加 Y Combinator 的时候，一起工作，一起吃饭，甚至一起去健身房。我们简直都可以穿上连体制服了。不过我们没做到那个地步，但那种感觉就像是在执行一项任务。我觉得我们就像一支特种部队什么的，我们有一套特别棒的共同做事方式，也都特别有责任心。后来我们意识到，这就像公司的DNA。然后我们开始想到某个阶段，你会从做产品进入第二阶段，也就是打造那家做产品的公司。

所以，很多讨论都在讲怎么做产品，怎么让产品和市场契合。一旦开始做这些事儿，你就得打造一家公司了。不管最初的产品或者点子有多棒，如果你打造不出一家出色的公司，产品就没法长久存在。所以我们想了这件事，也意识到一点，我们想打造一家能长久存在的公司。我最不想的就是做出一个东西。我是说可以这样想，如果公司就像你的孩子，做父母的都希望孩子比自己活得久。

白发人送黑发人是一场悲剧。我觉得，如果我们的公司没能比我们活得久，我们只能看着它兴起又衰落，那对我们来说也是一场悲剧。我们不想这样，我们希望公司能长久存在。为了做到这一点，我们开始注意到。这些公司有一些共同点，那些存在了很长时间的公司都有明确的使命，也有明确的价值观，他们有一套共同的做事方式，是他们独有的，而且非常。

非常特别，所以当公司还只有 Jonate 和我这三个人时，我们就决定去看看其他公司。我注意到了苹果，乔布斯说过他的核心价值观是他相信有热情的人可以改变世界。他说我们的产品变了，但我们的价值观从来没变。我们也了解了亚马逊、耐克，了解了这些公司早期的情况。这个道理甚至也可以用来讲其他组织，比如一个国家在建立时，如果有坚定的价值观和一份宣言，那这个国家可能就会存在的更久。

所以，我们开始意识到做这些事儿得有意识，文化需要设计。这也算是我们认识的缘由。我们拿到红山的投资时，Alfred Lane 刚从 Zappos 加入红山，有人告诉我 Zappos 的文化特别棒，所以我们去了拉斯维加斯见了 Tony

去了解他们的文化。那你们学到了什么？你们这帮人太疯狂了。当时我们只有三个人，我们学到的是，如果文化是一套共同的做事方式，那它其实有两个部分，一部分是行为，这些是可以改变的。

也许五十年后，一些惯例和行为都会改变，会不一样。但必须有一些东西永远不变，一些能一直延续下去的原则和理念，他们决定了你是谁。说到核心价值观，我会想到正直、诚实，但这些不是核心价值观，因为这些是每个人都应该有的价值观。他们更像是做人的基本准则，但你必须有那么三个、五个、六个属于你自己的独特东西。你也可以想想自己的生活，你跟其他每一个人有什么不同？

如果只能告诉别人三件或四件事儿，你希望他们了解你的哪些方面？我们了解到，Zappos 在有一百名员工的时候，写下了这九个核心是九个吗？十个，十十，个十个核心价值观。我从 Tony 那里学到的唯一一点就是，他说我真希望当时没有等到有一百名员工。才写下核心价值观。我记得我好像跟 Sam 聊过，他说他觉得我们是少数几家在招聘任何人之前就把核心价值观写下来的公司之一。

你们花了多久才招到第一名员工？我们的第一名员工也是我们的第一名工程师。我记得我们找了四到五个月，我大概看过几千个候选人，面试过几百个人。那在这之前，你们是什么时候写下来的？是第一天就写了，还是到第三个月才写？我记得我们大概是在参加 Y Combinator 的时候开始做这件事的，也就是 2009 年一月。

这个过程大概持续了六到七个月，一直在逐步完善。我们在二零零九年四月结束了 Y Combinator

的项目，我记得我们是在七月招到第一位工程师的，大概是那个时候，所以大概花了六个月。有人会问，为什么你们花这么多时间招第一位工程师？我们当时是这么想的，我觉得招第一位工程师就像是给公司注入基因。如果我们成功了，公司里就会有一千个像他或者他一样的人，所以这不只是找个人把我们接下来要给用户上线的三个功能做出来，我们考虑的是更长远、更持久的东西，就是我想不想再跟一百个、一千个这样的人一起工作？

当然，你希望团队多元化，你希望大家的信念、背景、年龄都能多元化，但你不希望价值观多元化，你希望大家的信念非常。非常一致，这一点不应该多元化。Airbnb 的价值观是什么？我们有六个核心价值观，我可能会讲其中的三个。我们说的第一个核心价值观是支持并践行使命。它真正的意思是我们想招那些为我们的使命而来的人。

我们不希望有人来这里，是因为觉得我们估值高，喜欢我们办公室的设计，需要一份工作，或者觉得我们很热门。我们希望大家是为了那个永远不会变的东西而来，那就是我们的使命。说到我们的使命，我给大家讲个小故事。很多人把 Airbnb 描述成一个让你预订房间或房子，去世界各地旅行的平台。这确实是我们做的事儿，但完全不是我们做这件事儿的原因。

要回答我们的使命是什么，我就讲个小故事。我觉得它能说明这一点。二零一二年初，我认识了一位叫 Sebastian 的房东。我们会在世界各地举办这样的聚会，跟房东见面。我就遇到了这位叫 Sebastian 的房东，他大概快六十岁了，他住在伦敦北部。Spurgeon 看着我说：“Brian 有一个词，你们的网站从来没用过。

”我说：“什么词？”他说：“这个词就是友谊。”我很想给你讲一个关于友谊的故事。我说：“好啊，给我讲讲这个关于友谊的故事。”他说：“六个月前，伦敦骚乱就在我家门外爆发了，我特别害怕。”第二天，我妈妈打电话来确认我有没有事儿。她说：“发妈，我没事儿。”他又问那房子呢？他说：“房子也没事儿。”他说：“有意思的地方在这里。

从骚乱爆发到我妈妈打电话给我，中间隔了二十四个小时。”他说：“就在这段时间里，以前通过 Airbnb 住过我家的七位房客打电话给我，只是想确认我有没有事。”他说：“你想想，我的七位房客比我亲妈还早打电话给我。”我不知道这更能说明我们的房客怎么样，还是他妈妈怎么样？不过今年夏天，在一个普通的晚上或者入住人数最多的晚上，我们会有四十二点五万人，二点五万人住在别人家里，跟人一起生活。

他们来自世界上一百九十个国家，也就是除了朝鲜、伊朗、叙利亚和古巴之外的所有国家。所以听了这个故事，你就会发现，我们最核心的追求远不只是预定房间或者旅行。我们想做的是帮助世界各地的人走到一起，而我们的方式就是让你无论去哪里都能有归属感。所以，我们的使命就是让你在任何地方都有归属感。五年后，二十年后，也许我们还在卖房间和房子的住宿，也许已经不做这个了。

但我可以保证，我们始终追求的都会是这种归属感，以及让人们走到一起。这是一个更持久的理念。所以招人的时候，我们首先要明确，这就是我们的使命。你需要支持并践行这个使命，支持使命就要在生活中践行使命。你相信这个使命吗？你有没有跟他有关的故事？你用过这个产品吗？你愿意为这个产品流血吗？我以前会问一些很疯狂的问题。

Sam 提醒过我，其中有一个疯狂的问题是我以前面试人的时候问的。Airbnb 最早的三百名员工我都亲自面试过，大家觉得我太神经质了，可能也确实是这样。我以前会问他们一个问题，不过现在已经改了。我以前会问。如果你只剩下一年可以活，你还会接受这份工作吗？其实，那些回答会的人，你大概不会想招，因为他们大概应该花时间陪陪家人。

所以我把它改成了十年，因为我觉得，如果你知道自己只剩下十年，你想在最后这十年做什么，就应该去做什么。我确实希望大家认真想想这个问题。这段时间足够你去做一件你真正关心的事儿，而答案不一定非得是这家公司。我会说没关系，如果你该做的事是去旅行，或者是创办一家公司，你就应该去做，别来这里去做那件事儿。有个老寓言，你们很多人可能都听过，说的是两个人在砌砖。

有人走到第一个人面前，问他：“你在做什么？”他说：“我在砌一堵墙。”那人又问另一个人：“你在做什么？”他说：“我在建一座大教堂。”有人把它当工作，有人把它当自己的使命。我们想招的人，不只是想找一份工作，而是想找到自己的使命。这就是第一个价值观，支持并践行使命。我不想把时间都占了，所以就再讲一个，免得整场都在聊价值观。

第二个价值观跟有创意、勤俭节约有关。我给大家讲个故事。顺便说一句，你们公司创办时的那些故事，等公司有一千人的时候，都会变成大家反复讲、反复聊的事儿，公司的精神也就体现出来了，对吧？这有点像你的童年，那些经历会在你后来的人生里再次出现，公司也是一样。说到爱比赢，我记得 Mark Anderson 在上一讲说过，这是有史以来最糟糕却成功了的点子，它可能真的是最糟糕的点子，大家都觉得我们疯了。

我记得跟别人讲这个点子的时候，也记得在面试时跟 Paul Graham 说过，我们有个点子叫爱比赢。他说真有人这么做吗？我说有啊。他接着问他们有什么毛病。所以我知道面试进行的不太顺利。我觉得面试结束的时候，Paul

Graham本来不打算录取我们，但我们跟他讲了我们是怎么筹钱办公司的故事是这样的。Michael Sybel，大家可能知道他，我记得他是 Y Combinator 的合伙人，他把我和 Jill

介绍给了硅谷大概十五位投资人，其中也有几位来过这里，他们全都拒绝投资我们公司，他们当时花大概十万到十五万美元就能买下公司百分之十的股份，他们全都拒绝了。

他们觉得这个点子太疯狂了，根本不会有人去住别人家，所以到最后我们只能靠刷信用卡来给公司筹钱。你们知道小孩子以前用来放棒球卡的那种收藏册吧？我们就把信用卡放在里面，因为总得找个地方把他们都收起来。我们的信用卡就是多到了这种程度，而且我们已经欠了一身债。二零零八年秋天，我们为民主党和共和党的全国代表大会提供住宿，因为房子实在没卖出多少，我们就想出了一个古怪又疯狂的点子。

基本上，爱比营上线一年后，我记得每天大概有一百个人访问我们的网站，预订大概只有两笔，这通常很糟糕。这有点像你发了一首歌，一年后每天大概只有三个人听这首歌，大概不会有多受欢迎。但我相信这个点子，Joe 和 Nate 也相信，所以我们欠了一身债，我们不知道该怎么办。于是我们想到了一个点子，我们叫 Air Bed and Breakfast，也就是充气床和早餐。

我们在给民主党和共和党的全国代表大会提供住宿。那我们能不能为民主党全国代表大会做一款有收藏价值的早餐麦片呢？于是我们做了一款以奥巴马为主题的麦片。我们叫他奥巴马，O's 口号是带来改变的早餐，然后我们又为约翰麦凯恩做了一款共和党主题的麦片。我们发现他是海军上校，于是就做了 Cap McCain's 口号是每一口都特立独行。

我们当时一分钱都没有，没钱，我们就试着给通用磨坊打电话，他们说别再打来了，不然就去申请限制令，所以这条路没走通。但我们找到了一位在当地的罗德岛设计学院校友，他给我们做了一千盒麦片，我们把它们寄给媒体，结果一周之内我们就上了全国性的电视节目和新闻。我们卖早餐麦片赚了四万美元。二零零八年那一年，我们的网站赚了五千美元，卖早餐麦片赚了四万美元。

我记得我妈问，那你们现在是家麦片公司了？这还不是最糟糕的，最糟糕的是老师回答就是，百分之八十吧。对，严格来说是的，严格来说是的。我讲这件事儿，是因为我们的第二条核心价值观，就是做一个麦片创业者。抱歉，这个谐音梗有点俗，抱歉，但就是要做一个麦片创业者。我们真正想说的是，我们相信限制能激发创造力。当你融到大概八亿美元的时候，原来那股想尽办法解决问题的劲头，就更容易丢掉了。

大家更容易跟你说，我就需要这份五万美元的合同，或者我需要这个，我需要那个。只要有人有点不节俭、不动脑筋，或者跟我说某件事做不了，我就会拿出一盒麦片，哪怕只是提一下奥巴马，os他们也知道得想尽办法，还得精打细算。所以再说一遍，公司创办之初的很多特质都会变成这些价值观、这些原则。所以大家都知道，要是你压根儿不在乎，就不该待在这里。

这不是说你非得在乎，而是说想待在这里，你就必须在乎，你还得有创造力，像个特别能想办法解决问题的创业者。这些就是我们学到的一些价值观。好，大家可以开始想想要问什么问题了。我们接下来会让现场观众提问。不过我还有几个问题想问你，这些听起来都很好，故事也很精彩。在座的大家都挺爱质疑的，这是计算机系的课，大家可能更偏向用左脑思考，而这些听起来比较感性，像是偏右脑的东西。

我就是个特别感性的人，抱歉。不过强大的公司文化是怎么帮你做出那些重要又艰难的决定的？说到公司文化是怎么回事儿？关于公司文化有三件事，从来没人告诉你。第一件事就是他们什么都不告诉你，也就是说，从来没人谈公司文化，也从来没人告诉你，你需要有强大的公司文化。讲怎么做出好产品的文章很多，讲增长和吸引用户使用的文章也很多，但讲公司文化的内容很少。

它像个很玄的东西，有点虚，也说不清楚。这是第一个问题。第二个问题是文化很难衡量，而难以衡量的东西往往会被低估。这两件事儿确实很难办，但第三件事儿才是最大的问题。文化最大的问题是它在短期内不会带来回报。事实上，如果你想在一年内创办一家公司，再尽快把它卖掉，我给你的头一条建议就是，管他妈的文化，别管了，赶紧招人就行。

重视文化会让你招人招得很慢，也会让你在做决定时深思熟虑。这些在短期内可能会拖慢进展，这有点像在短期内给公司投入一笔投资。所以这些事儿从来没人告诉你。所以文化其实是为了打造一家能长期发展、长久存在的公司。接下来讲讲文化的几个方面。首先，你得非常清楚你坚持的理念里有什么是你独有的。明确了这一点以后，你得确保招来的人也相信这些理念。

所以我们面试了几百个人，你得确保招聘和解雇都是以这些理念、这些价值观为依据。我们做的一件事儿就是不断重复，一遍又一遍的重复。面试的时候，我们要确保他们的能力是世界一流的，而且符合我们的文化。我以前会问大家的第一个问题，写在面试表的最后是关于专业能力的。要是全世界的人都认你招，你会招坐在你对面的这个人吗？

如果我们的愿景是在我们做的事情上成为世界第一，那我们为什么不招世界上最优秀的人呢？所以每个人招来的人都应该比之前招来的人更优秀。你在不断提高标准，你在不断招聘世界一流的人。然后我们另有一批核心价值观面试官，他们不在应聘者的专业领域里，所以如果你是工程师，核心价值观面试官就绝不会是工程师，因为我们不希望他们有偏见，说哦，我知道这人有多厉害。

他们只考察价值观，确保大家在乎的是同样的事情。我们拒绝了很多非常优秀的人，因为我们就是觉得他们不适合长期跟我们一起干。这是其中一点，我想，也可以再举几个我们面临艰难决定时的例子。二零一一年年中，我们的业务主要在美国。当时网上出现了一家模仿我们的公司，是由一对叫塞姆尔的兄弟出资的。不知道有没有人听说过塞姆尔兄弟？

他们基本上就是抄对 Rocket Internet。他们刚刚上市，他们基本上就是快速复制美国的网站，再想办法把它卖给你。要是你不买，他们就会试着，所以这有点像拿枪顶着你的脑袋。他们对 Groupon 基本上就这么干过。当时 Groupon 是全世界有史以来增长最快的公司。它是营收最快达到十亿美元的公司。

后来他们就不再做 Groupon 的仿版了。那时候 Groupon 正如日中天，他们却来模仿我们了。而我们当时只有四十名员工，我们融到了七百万美元。他们模仿我们融到了九千万美元，还在三十天里招了四百个人。他们想把公司卖掉，如果卖不掉，就打算在全球各地把我们打垮。Airbnb 的问题在于，我们得覆盖全球各地。

一个旅游网站在欧洲没有业务，就像你的手机没有电子邮件功能一样，实际上就没法用了。所以，我们当时有点麻烦了。我们讨论了这件事儿，从务实的角度要决定的是，我们该不该收购他们。另外，还得从价值观的角度做决定。从务实的角度，大概应该说买下他们，因为你不能冒失去国际市场的风险，所以干脆确保自己能拿下国际市场。

但我们最终没买，原因是我就是不喜欢他们的文化，我不想把这四百个人招进来。我觉得我们是传教士，他们是雇佣兵。我不觉得他们做这件事是出于信念，我觉得他们只是想快速赚一大笔钱。而我相信，在一场战争中，传教士比雇佣兵更能坚持，也能撑得更久。我还觉得，对付这种网上的模仿者，最好的报复就是让他们自己长期经营这家公司，就像是你把孩子生下来了，现在就得把他养大。

所以我们最后就这么做了，这是个争议很大的决定。很多人都跟我说，你应该把这家公司买下来。我们没买，我觉得结果还不错。我看看最后一点，你们有多少比例的营收来自欧洲？超过百分之五十，我觉得结果还不错。是的。好，有人有问题吗？如果你们有问题，我可以继续讲。我们在 Zappos 还有一个说法：文化和品牌是同一枚硬币的两面。

Airbnb 的文化很棒，品牌也很棒。你想稍微谈谈品牌建设吗？因为这其实是硅谷比较薄弱的一个方面。我们往往不太关注文化还有品牌。我刚刚其实就跟 C 猫们说了，我觉得硅谷在这方面历来都不太强，或者说我们不怎么谈文化和品牌。他们是同一枚硬币的两面。文化就是公司内部的原则和信念，你希望大家能长期认同这些。

公司内部发生的任何事，最终都会显露到外面，你是藏不住的。而品牌其实就是公司向外界做出的，大家都认同的承诺。所以我觉得，明确使命，确保你自己清楚这个使命，也确保它贯穿整家公司，这可能是你在文化和价值观这两方面最重要的事。第二件你要知道的事儿是，你的品牌，也就是人们怎么看你这家公司，往往取决于我的意思是，替你的品牌宣传的人就是你的员工。

所以，你的企业文化很薄弱。我们常常觉得，公司如果招进来的是充满热情的人，就能打造出让客户也非常、非常有热情的公司，而这样的公司就有强大的品牌。Zappos 品牌很强，就是因为他们的文化很强。很多公司也是这样，比如谷歌，他们非常重视文化。他们还真会问一个问题：这个人有没有谷歌范儿？这句话就是把各种考量归到一个问题里。

这个人符合谷歌的文化吗？谷歌有很强的企业文化，这是谷歌独有的。顺便说一句，文化没有好坏之分，只有强弱之分。对别人合适的文化，对你不一定合适。所以我觉得品牌也非常重要。品牌其实就是你和客户之间的联系。所以如果你的文化非常强，品牌这个话题完全可以单独讲一堂课。不过如果你的文化相当强，品牌自然就会体现出来。

关于品牌，最后还想说一点：很多人在谈自己的品牌时，谈的都是自己卖什么。比如你是苹果，一种说法就是我们卖电脑，我们的新屏幕更大，速度更快。他们讲的都是比特、字节这些东西。我记得乔布斯有一次很重要的演讲，他说：“想要赢靠的不是讲比特和字节，那是在一九九七年他刚回来的时候，想要赢就要讲我们重视什么，讲我们的核心价值观。

我们相信充满热情的人能改变世界。”我们就是这样推出了非同凡响这场宣传活动，所以苹果在大规模复兴成为全球市值最高的公司之前，做了非同凡响这场宣传活动。它基本上是在说，这就是我们的信念。而你买一台苹果电脑，也是在说我也相信这个。我觉得必须有一个更深层的核心信念，如果没有，你就只是个实用工具，而实用工具只能按普通商品的价格来卖。

请说。How did you know how to communicate this at the beginning? 问题是，你怎么知道该怎么把这些传达给公司或者员工，也就是文化或核心价值观？传达给外界吗？文化、价值观、品牌这些，怎么向大家说明 Airbnb 是做什么的？还有为什么这是个好点子？

问题是我们在早期怎么向大家说明 Airbnb 是做什么的？我们学到了很多，因为早期我们宣传的时候，把自己说的像个实用工具。我们当时真的说 Airbnb 是酒店之外一个便宜实惠的选择。我们的宣传语是忘掉酒店，用 Airbnb 省钱。后来，我说的是非常早期的时候，我们觉得这样太局限了，削弱了这个点子本身的意义，所以后来我们把宣传语改成了“让旅行有人情味儿”这句话，我们后来没再用，但它基本上想表达的是。

我们相信世界应该是某个样子，而我们确实觉得旅行已经像批量生产出来的一样了。你感觉很孤立，感觉自己是个陌生人。而我们想让世界重新变得有点像一个村子，服务由其他人来提供，你会有归属感，而且真的会被当做一个人来对待。不管你在生活中多成功，旅行往往都会提醒你，你也没那么成功。过机场安检，住一家普通酒店，有时候就会碰到一些问题。

所以我们真的想让人觉得自己受到特别的对待。这些就是我们早期做的一些事。我们还讲了很多故事，Airbnb 的故事我大概已经讲过一万次了。这件事儿和文化也有些关系。前几天有人问我，CEO 的工作是什么？CEO 要做的事儿有好几件，但最主要的就是把愿景讲清楚。所以你要把愿景讲清楚，要制定战略，还要招到符合公司文化的人，做好这三件事，你基本上就有了一家公司。

如果愿景对，战略对，还有好的人才，这家公司就有希望成功。所以到头来，你就是一遍又一遍又一遍的讲清楚愿景，不管是雇人、招人，还是和投资人谈融资、接受公关采访，或者在课堂上演讲，你一直都在强化这些价值观。给客户发邮件的时候，你也在做这件事。所以你就这么做上几千次，一件事做上几千次，每次都会有所变化，也会做得更好。

它就是这样慢慢演变的。对用户接触的是房东，那你们怎么确保房东也在强化 Airbnb 的文化呢？非常，非常好的问题。我们怎么确保房东也在强化 Airbnb 的文化呢？答案是我们做的还不错，但还没做到特别出色。我们刚创办 Airbnb 的时候。我多少采用了 Craig Newmark 的思路。Craig Newmark 是 Craigslist 的创始人。

当时我说，任何人都应该能用 Airbnb，你不需要申请，想把自己的房子租出去，就可以租。后来发现，很多人确实认同我们的价值观，因为我们会讲这些价值观，也因此吸引了他们。但也有人在 Airbnb 上出租房子，不是因为认同这些价值观，而是因为发现出租自己的房子能赚很多钱，并不是每个人都很符合我们的文化。

这些人确实给我们造成了很多问题。所以这对我来说算是一个教训。早期我真没想到房东也得完全符合我们的价值观。现在我们会和他们见面，吸引和我们志同道合的人。慢慢的，我们意识到房东是合作伙伴，所以他们需要认同和我们一样的价值观。现在我们有个项目叫“超赞房东”，房东必须用行动体现这些价值观，才能获得这个徽章。

有了徽章，他们在客服支持和推广上就能得到优先待遇。我们要办一个房东大会，把所有房东聚到一起，我们会讨论这些价值观，也会强化他们。答案是我们起步确实很晚，但现在我们会在每一个环节强化这些价值观。Brian Airbnb 为开源社区做出了很棒的贡献。你觉得这对你们开发团队的文化有什么影响？对我觉得总体来说，这可能和 Airbnb 的两点有关。

总的来说，我们的文化相当开放，我们有很多沟通，而且总的来说，我们相信世界应该是共享的，大家回馈贡献，让社区和行业更强大。我对沟通有一个理念，就是我们内部基本上什么都会交流讨论，只有涉及员工或客户隐私的事情除外。所以，只要不涉及这两件事儿，我们基本上都会讨论。至于开源文化和工程开发，我们希望确保团队有很强的认同感。

所以我们当时真觉得很多源代码不应该。我们觉得每家公司都需要一道护城河，某种能保护自己不受竞争对手威胁的护城河。我们觉得某些技术可以成为护城河，但我们也想在技术上回馈大家。我们更希望自己的护城河是：你用 Airbnb 的时候，我们能提供全世界最好的体验。我们有最强的网络效应，我们觉得这比某些只有我们能用的技术更重要。

所以，我们决定试着把其中一些技术分享给大家。我觉得这确实和价值观有关，再说一次，确实有关。还有一点，如果你们有很强的企业文化，希望也会这样。这些事儿都不是我提议要做的。我们招的工程师是我们觉得符合这些价值观的人，他们自己就想到了应该怎么做，他们觉得这就是该做的事。最后面的那位，你提到在那些大会期间，你们没钱，也只有几个人访问你们的网站。

你们做了什么让访问网站的用户变多了？你们是怎么把规模做起来的？问题是这样的，Brian 刚才说，在他们刚起步的时候，网站的访客并不多，他们是怎么把用户吸引到网站上的？这其实和文化没关系。不过我还是回答一下，这甚至都不是个关于文化的问题。不过我得到过的最好的建议，大概就是 Paul Graham 给我的。

Program当时大意是这么说的，我记得他有句话，他可能在自己的演讲里也讲过。他说：“让一百个人爱你，比让一百万人只是有那么一点喜欢你更好。”让一百个人爱你真的更好，原因是如果你有一百万客户或者一百万用户，他们不怎么在乎你，只是会用用你的应用，觉得你还行。那要让他们在乎你，就非常非常难。其实我不知道怎么让一百万人突然都在乎你，但我知道，如果你能让一百个人爱你，而且他们特别有热情，那他们每个人都会告诉另外一百个人。

事实上，各种运动还有那些影响力很强的公司和理念，通常都是从区区一百个人开始的。这件事儿之所以这么关键，是因为他还教了我们另一点：如果你需要做的只是让一百个人爱你，那你就得做那些没法大规模开展的事儿。如果你有一百万人，你没法见到每一个人，但一百个人你是可以见的，也可以花时间和他们相处。所以我们就是这么做的。

周和我会在纽约，或者在举办民主党全国代表大会的丹佛，挨家挨户的拜访用户。我们真的去见他们，住在他们家里，跟他们一起生活。我以前开玩笑说，你买一部iPhone，乔布斯不会来睡你家的沙发，但我会和用户住在一起，这真的很关键。通过住在用户家里，花时间和他们相处，我们要做的就是给他们足够的时间和关注，让他们慢慢变得特别热爱我们。

如果你从一百个人，甚至从一个人的需求倒推，连技术都先不用想，想怎样的体验会让这一个人觉得特别棒，再从头走一遍他体验服务的整个过程，不管你的服务是什么，对吧？把它做到对这一个人来说完美。一旦你把一项服务做到对一个人来说完美，其实几乎任何事儿要做到让一个人觉得完美都很容易。这其实没那么难，难的是接下来怎么让几百万人都得到这样的体验。

大家会遇到麻烦，就是因为想同时解决这两个问题。所以我们首先要做的是给一个人完美的体验。为了做到这一点，我们挨家挨户的去拜访，我们赢得了他们的喜爱。然后我们再换脑子的另一部分来想，现在怎么把这件事儿大规模的做起来？最后我再举个例子，就不继续讲这个了。现在，如果你把房子放到 Airbnb 上出租，点一下按钮就会有专业摄影师上门，免费给你的房子拍照。

这有点像 Uber，不过我们在 Uber 之前就这么做了。我们在全世界有五千名摄影师，已经给几十万套房子拍过照，所以如果有按需上门拍照网络这种东西，我们大概是规模最大的几个之一，我想大概也是唯一一个，不过是全世界唯一一个。这件事儿一开始就是Joe和我在做。当时我们在纽约和一位房东一起生活，我们是住在他家，不是一起生活，是暂住。

他的房子很棒，但照片拍得很糟。我们就说为什么不换些更好的照片呢？那时候 iPhone 的摄像头还没那么好，那是 2008 年。他说，我搞不懂怎么把这台相机里的照片弄到这台电脑上。他不太懂技术。然后他说，我们来给你拍照就好了。或者说，其实我说的，如果你只要按一下按钮，就有人出现在你家门口给你拍专业的照片会怎么样？

他说，那简直像变魔术。所以第二天我敲了他家的门，说我来了。我给他的房子拍了照，然后我们给大家发邮件说，我们推出了一项神奇的拍照服务，只要你想按下这个按钮，就会有专业摄影师上门。有人按一下这个按钮，就会给我或者Joe发个提醒。二零零九年一月，我们就在布鲁克林租相机，踩着雪去给大家的房子拍照。这些都是我们手工做的，没用任何技术。

我们只用电子表格来管理。在我们还没开展拍照服务之前，我不想就让Net费力去开发我们设计出来的东西。然后我们开始请签约摄影师。后来我们找了个实习生来管理所有签约摄影师。再后来我们让一个实习生转成全职员工，由他管理其他实习生，再由那些实习生管理签约人员。这些都发生在我们开发任何东西之前。到了某个时候，人多得管不过来了，摄影师都有几百个了。

这时候，我们才终于开发了管理所有拍照业务的工具。但我们是在完全清楚怎样的服务才是完美的之后，才做这件事儿的。再来一个问题，怎么样？再来一个问题。很多人说对 Airbnb 来说最难的部分不是技术，最难的是营销和沟通。还有很多人说它不是一家技术公司，而是一家营销公司。你要重复一下这个问题吗？问题是就 Airbnb 这个具体情况来说，很多人觉得它未必是一家技术公司，而更像是一家营销公司。

好问题，我用一个故事来回答这个问题。在回答这个问题之前，我先问几个问题：你们现在有专有技术吗？有。你们有护城河吗？有。你们有网络效应吗？有。你们有定价权吗？有。你们的品牌好吗？我觉得挺好的。你们是垄断企业吗？这个我不回答。不过，我觉得这跟刚才的问题有点像。先把这些都放到一边。如果一家有网络效应的公司起步了，飞轮转起来了，大家就觉得你只是运气好。

对这个问题完全合理，而且也有人这么说过。所以我想回答一下，现在掌管红杉资本的那个人叫 Doug Lyonne。有一天，我想大概是一年到一年半前，Wiley 说：“你这工作真够烂的。”我就说：“这他妈是什么意思？”他说：“在我投资的所有公司里，你这个首席执行官的工作最糟糕。”我说：“你说说为什么？”他是这么说的：“他说，我是这么看的。

”首先，你们是一家科技公司，他认为我们是一家科技公司，我也觉得从很多方面来说，我们本质上是一家科技公司，所以我投资的其他公司面临的所有挑战，你们都有。但除此之外，你们在一百九十个国家开展业务，所以你们还得想清楚怎么做国际化。我们得在世界各地的国家招人，除了朝鲜、伊朗、叙利亚和古巴，世界上每个国家都有我们的业务。

你们基本上还是一家支付公司。每年有几十亿美元通过我们的系统流转，我们还得在加利福尼亚州取得资金转移业务的牌照，所以我们确实是一家支付公司。我们面临严重的欺诈和风险问题，必须像诺克斯堡一样防守严密。但他说，一般公司的挑战也就到这儿了。可你们还得操心其他这一堆破事儿。然后他说，信任和安全，我们有四十二万五千个人睡在别人家的床上，用着别人家的床单。

想想看，一个德克萨斯州的女人住到中东，或者反过来，这可能会发生多少文化冲突和误会？而你们每晚都有四十二万五千个人入住，这就像当奥克兰的市长。现在想象一下，你是奥克兰的市长，今晚奥克兰会发生各种各样的事儿，所以信任和安全的问题，你们也得管。我们现在还有监管方面的问题。我们的业务覆盖三万四千个城市，每个城市的法律不同，规则也不同，而且其中很多是在另一个世纪制定的，那时候这些技术都还不存在，所以这些你也得应对。

接着还有搜索和发现房源之类的问题。谷歌的品牌让人想到的就是它在搜索方面很重要。不过搜索有一点，通常我有个问题，谷歌可以给我四万条结果，但很可能很明显，对所有人来说，最好的选择就那么一个或两个。所以如果我想知道一个问题的答案，通常会有一个最好的答案。我们在巴黎有四万套房源。对在座各位来说，巴黎没有一套公认最好的房子，所以我们得用技术把匹配做得非常非常好。

再举个例子，比如 Facebook，它是一个数字产品，他们的产品就是他们的网站，我们的产品是你在现实世界里的这些体验。所以，我们不只是线上产品，还得是线下产品。我们得把你在应用里的体验一路衔接到你在城市里的体验。这些只是其中几个例子，说明为什么技术设计说到底，我们的技术得是世界一流的，设计得是世界一流的，品牌也得是世界一流的。

因为我们得让大家相信这事儿并不疯狂，用了它你不会死。我们得让政府相信这对你们的社区有好处。互联网搬进你们的社区会发生什么？人们就是这么形容它的。这是件好事，但愿如此。你还得确保信任和安全真的达到世界一流水平，确保我们处理所有这些支付时不会出风险问题。我还可以继续列下去，而这些甚至都还没涉及企业文化，我连企业文化都还没提。

所以我会这样描述：，我觉得优秀的公司大概是各方面都很强的公司。我们努力招聘世界上最优秀的工程师和技术人才。我绝对不认为我们是一家营销公司。谢谢，谢谢，谢谢各位。今天我们请来了 Pinterest 创始人 Ben Silverman，还有 Stripe 的。的创始人 John 和 Patrick Collison，在思考公司文化、组建团队方面，这几位创始人显然都算得上世界上最出色的人。

今天我们会聊三个方面：首先，接着上一讲聊聊对公司文化的一些总体看法；然后，我们会深入聊聊这些公司刚创立。组建早期团队的时候是怎么做的，以及当他们把公司扩大到一百多人时，这些做法又是怎么变化发展的？我都不知道你们现在有多少人了，但肯定已经很多了。公司变成这么大的组织以后，你们又是怎么调整这些文化原则的？

不过一开始，我想先问一个很开放的问题：在建设公司的过程中，你们发现公司文化里最重要的核心要素是什么？好，最重要的部分是什么？对吧？对，麦克风开着呢。哦，开着呢。对我们来说，我们会从几个方面来考虑：第一，我们招什么人，这些人看重什么；第二，我们每天做什么，为什么要做；第三，我们选择传达什么；第四，我觉得是我们选择表扬什么。

反过来说，就是你选择惩罚什么。不过总的来说，我觉得围绕你要表扬的事情来经营公司，比围绕你要惩罚的事情更让人有干劲。我觉得对我们来说，主要就是这四件事。随着 Stripe 不断壮大，有一件事儿我们一直很重视，可能比其他公司还要重视，那就是内部的信息透明。我觉得这对 Stripe 很有价值，但也有些人误解了它。

大家常说要招特别优秀的人，要让他们能发挥很大的作用。对我们来说，信息透明就是帮助我们做到这些的一环。我们认为，如果大家对 Stripe 要做什么，在大方向上达成一致，都真心认同公司的使命，而且每个人都能方便的获取信息，对 Stripe 的现状有清楚的了解，那要高效的一起工作就已经成功了一大半。创业公司发展过程中，其他很多方面往往会出问题，而这也能弥补其中不少问题。

我们一开始只有两个人。现在已经有一百七十多人了。为了支持信息透明，我们在相关工具上花了很多心思。因为到了一百七十人的时候，产生的信息太多了，你没办法把这些像高压水流一样涌来的信息全都接收下来。比如我们怎么用 Slack，怎么用电子邮件，诸如此类，之后可以再展开讲。但我觉得这是让我们能很好的合作的核心因素之一。

我觉得文化在某种程度上就是解决精力有限这个问题的办法。比如你刚开始做一件事儿的时候，可能整天都在写代码，但产品或者公司可能需要的东西，你一个人写不过来，所以你决定找更多程序员一起做。对吧？于是，团队就变大了。也许在某种理想状态下，我不觉得现实中真能做到，但理想情况下，你能参与每一个决定，参与公司每一个时刻每一件事。

可显然你做不到。只有两个人的时候也许还行，但哪怕只有五个人、十个人就肯定不行了。很快就会到这个地步。等到了五十人，就彻底没指望了。所以，随着时间推移，你能具体参与的决策越来越少，而文化就是你希望一直贯穿其中的东西，是你希望始终保持不变的那些原则。我觉得从这个角度想，文化的重要性就不言而喻了，对吧？因为还是那句话，你能直接参与的事情占全部事情的比例会越来越小，几乎是按指数速度下降。

当然，前提是你的人数增长曲线跟那些优秀公司差不多。这非常重要，而且会体现在很多方面，比如招聘。我觉得招聘最初十个人的决定之所以这么重要，很大程度上是因为你招的不只是这十个人，实际上是在招一百个人，因为你应该把每个人都看成还会带来另外十个人，所以你希望最初这十个人具体带来哪九十个人，想清楚这件事儿对公司的影响会很大。

不过简单来说，我觉得这主要是把具体的事情抽象成原则。这门课的很多讲者都提到，最初十名员工要是招错了，公司基本上就再也缓不过来了。但还没人讲过具体该怎么做。你们三位招聘最早这批员工的时候，会看重哪些方面来确保公司的文化走对方向？你们是怎么找到他们的？又看重他们哪些方面？好，我想每家公司的答案都不一样。

就我们来说，我们是从实际招人的经验里慢慢归纳出来的。我就是去找那些我想跟他们一起工作，而且我觉得有才华的人。我觉得我把这些讲文化的书都读了，因为遇到不会做的事儿，我首先就会去找东西读。每个人都有自己的一套框架。有个人说过，我觉得一个很大的误区是，大家把文化当成建筑，但其实它更像园艺。你种下一些种子，再拔掉那些不合适的杂草，让种下的东西慢慢长开。

所以，我们最初招人的时候，招的都是跟我们自己相像的人。我通常会看三四个方面，都是我非常看重的品质。我会找工作，努力看起来很正直，而且不自大的人。我会找有创造力的人，通常这意味着他们很好奇，而且有各种各样的兴趣。我们最早的一些员工，可能是我见过的最古怪的人。他们是工程师，但也有各种稀奇古怪的爱好。比如，有个人自己做了一款桌游，设计了一套复杂的规则。

另一个人特别喜欢魔术，他不光在 iPhone 上编程做了这个魔术，还拍了预览里那段展示视频。我觉得这种古怪的个性，实际上已经有点成了我们的招牌。我们发现那些很有创造力、个性古怪、对很多领域都充满热情，而且在其中一个领域特别出色的人，往往能做出非常好的产品，也往往很擅长合作。最后一点，我们特别想找那些一心想做出好东西的人，他们并不自大，只是觉得冒个险，做出一件超越个人的事情，会很酷。

一开始这样的人非常，非常容易筛选出来。如果你们当时处在我们的境地，就会知道我们的办公室很糟糕，谁都没有工资，所以除了对做出点东西感到兴奋，没有什么外在的理由让人加入。其实。不加入倒是有一大堆理由，现在回头看这一点，我非常非常看重，因为我们一直都知道大家加入的动机很纯粹。事实上，他们愿意放弃其他很好的工作机会、市场水平的工资、干净的办公室、好的设备，就为了有机会一起做事。

直到今天，我觉得这些品质中有很多都已经生根融入了我们如今考察的这些人身上。最初十个人真的很难招，因为那时候没人听说过这家公司，也没什么人真想来工作。你们就是两个人怪人，在做一个奇怪的点子。他们的朋友都在劝他们别加入。我们第二个员工，我记得他可能已经接受了录用，也可能正准备接受。他最好的几个朋友前一天晚上把他约了出去，他们简直是火力全开，告诉他为什么不该加入这家公司，基本上就是说这会毁了你的人生。

不过，总之他还是加入了。其实那几个朋友里，现在也有一个在 Stripe 工作。但你要面对的就是这样的阻力。对，还有一个难点是，之后你招的任何十个人，对公司的影响都不会像最初这十个人那么大。我觉得大家想象中的招聘就是打开领英，像照着一美元菜单点餐一样，说我要这个这个还有这个，然后就招到人了。但至少对我们来说，这个过程很漫长，要花很长时间说服我们认识的人或者朋友的朋友加入。

我们的人脉并不广，Patrick 和我当时都还在上大学，所以没什么以前一起工作过的人可以去找。所以 Stripe 很多早期员工都是我们听说过的人，是朋友的朋友。还有一个有意思的共同点是，他们都刚开始自己的职业生涯，或者在某些方面被低估了。因为你想想，如果一个人已经是公认的优秀人才，那他很可能已经有一份工作，而且对那份工作很满意。

所以我们得试着去找那些，比如我们招的那位设计师，他当时十八岁还在上高中，人在瑞典。我们的首席技术官当时还在上大学。这些人里很多都刚开始自己的职业生涯。有一个要求你可以放宽，要么不要求他们有才华，要么不要求他们的才华已经显露出来。我们当时并不是有意识的这么做，但放宽的是后一个要求。我觉得你得像价值投资者那样思考，对吧？

你要找的是那些被市场严重低估的人才。你可能不该把招聘目标放在那些在 Facebook、谷歌之类的公司工作的优秀朋友身上，因为他们已经被发现了。他们要是愿意加入，那当然很好，但他们可能更难说服。昨天下午，张和我花了些时间回头想，我们最早招的那十个左右的人有哪些？我们觉得很重要的共同特点。总的来说，谈到文化，我想先给我们说的所有话加个限定。

我记得 Popish 还说过，所谓建议就是把非常有限的经验过度推广到各种情况。我觉得这话很有道理。不过具体说到我们最早招的那十个人，我们想出来的几个重要特点是，他们都很真诚、很坦率。我觉得这确实很重要，因为别人愿意跟他们一起工作，也信任他们。他们在处理问题之类的事情时，能实事求是，不自欺欺人。他们都特别喜欢把事情做完。

很多人对一大堆事情都很有热情，但其中只有一部分人对把事情做完也有热情。比如，经常有人说要根据一个人在 GitHub 上的履历之类的东西来招聘，我其实觉得这种说法不太对，因为他太看重一个人做过很多不同的东西。我觉得单从这点来判断，跟一个花了两年时间在某个领域真正深入钻研的人一起工作，其实要有意思的多。

他们似乎还有第三个共同特点，就是对事情特别上心。只要有一点不对劲，他们就受不了。回头看我们以前做过各种疯狂的事儿，我是说现在看也确实很疯狂。我们可能不该那么做，但每个人对微小细节的在意程度都几乎到了疯狂的地步。每一次 API 请求只要出了错误，就会给我们所有人的邮箱发通知，还会给我们所有人打电话，因为我们觉得要是出了错却没有从用户的角度把问题解决，那就太糟糕了。

还有，以前我们每发一封邮件，都会抄送给其他所有人，彼此指出细微的语法或拼写错误，因为我们觉得发出去的邮件有拼写错误，实在太糟糕了。反正，这就是我们想出来的三个特点：真诚、特别上心。那我说的第二个是什么来着？另外，那个对，不好意思，我刚才说的是，对，把事情做完，比如把一份有三项的清单列完。我只想说一点，我觉得找人这件事儿，在哪儿找都没错。

回头看我们最早招的那几个人，他们真是从各种地方来的。我在 Craigslist 上发过广告，去听过各种技术讲座，我们也会在一些场合认识人。以前我们每周都会在办公室办烧烤聚会，大家自己带吃的喝的来，然后我们就跟大家聊天。我记得每次去帕罗阿尔托喝咖啡，你们中总有一个人在库帕招人，因为他们办公室选址很有策略，就在那家最好的咖啡馆旁边。

不过，我觉得真正优秀的人一般都在做别的事儿，所以你得主动去找他们，不能指望他们来找你。尤其是当你做的产品还没人听说过，也没人用的时候，这一点就更重要了，重要性得乘以三。而且，你可能真的很需要一段精彩的简短介绍，甚至不一定是为了给投资人听，而是因为你现在遇到的每一个人。都可能在六个月、一年后成为你的招聘对象，所以什么时候该让他们对你的公司产生兴趣，开始关注他，并在考虑下一步做什么的时候想到他，越早开始越好。

招人会花很长时间，所以如果你能持续让别人对你做的事情感兴趣，以后就会有回报。这可能有点跑题，不过昨天下午张和我还聊到，我们有不少朋友一毕业就创办了公司。我们在想，这些公司通常会在哪儿出问题？我觉得可能最常见的失败原因就是做的事情太小众或者太具体，范围太有限。我想，这可能是因为从上课到创办一家创业公司，你考虑的时间跨度会发生很大的变化，对吧？

一门课通常持续一个学季或一个学期之类的，而创业是要做五年、十年的事。我觉得这很成问题，因为做小众的事情其实很难招人。要是你跟别人说听着，我们要造一枚能飞到火星的火箭，这听着几乎不可能，但也他妈的太酷了，对吧？所以要说服别人来做这件事儿，其实挺容易的。但如果你说我们要做这个，我不想点名说哪个具体的点子，因为听起来可能像是在针对某家真正在做这件事儿的创业公司。

不过，如果你选的东西范围很窄，比如从课程项目里要解决的那些问题中归纳出来的一个点子，那招人其实就难得多。有一个具体问题经常被问到，就是作为一个经验相对不足的创始人，你怎么判断谁是真正优秀的人？你在这些烧烤聚会上，或者通过朋友之类的途径认识一些人，可能也跟他们一起做过一点事儿。但在你们的招聘流程里，你们具体做了什么才判断出这个人会很出色？

或者，你们什么时候真的看走了眼？如果不能直接说他在谷歌或者 Facebook 工作肯定很优秀，那对于怎么识别还没显露出来的才华，你们学到了什么？显然，只有跟人一起工作之后，你才能百分之一百确定。所以反过来说，如果你招来的人不合适，你对公司和对这个人都有责任，要告诉他可以怎么改进。如果还是不行，就得解雇他。

不过，我觉得判断人才这个问题，大体可以分成两种情况：一种是你对什么样的人能把这份工作做好心里有点数；有些领域你有判断力，有些领域你没有。而你没有判断力的那些领域，其实就难得多。我们会做几件事。首先，在跟任何人聊之前，我们会先弄清楚，在这个专业里真正达到世界一流水平意味着什么。等到后面要招财务负责人之类的人时，这就变得非常非常重要了。

你对财务一无所知，只知道从图书馆借来的那本财务入门书里讲的东西。招营销负责人也是一样，我一直有个习惯，就是跟那些我确定确实是世界一流水平的人聊，然后具体问他们你看中的关键特质或特点是什么？你会问哪些问题？又是怎么找到这些人的？如果你要找下一个跟你一样优秀的人，那个人现在在哪工作？他的电话号码是多少？

我觉得等到面试过程中才去弄明白什么算好，什么算差，代价极高。这很耗费你的时间，也很耗费其他所有人的时间。所以，提前把判断标准弄清楚，真的很重要。等有人进入面试流程之后，你会逐渐完善这个流程。其中一个目的就是筛选出优秀的人，所以在 Pinterest 我们有一套不断更新的标准问题，会一直轮换使用。我们也一直在评估这些问题能不能有效判断一个人的能力。

不过这些问题还有另一个目的，就是让人了解这里是不是适合这个人来工作的地方。这就对应你们刚才说的，要非常坦诚的说明哪些是容易，哪些是难。真正优秀的人想做有难度的事，他们想解决难题。所以，谷歌出那些大家觉得很难的面试题，确实有它的高明之处，因为喜欢解决难题的人会主动来找这些挑战。我觉得，即使公司变大了，也千万不要粉饰风险，这很重要。

我听说在 PayPal，你去面试，跟彼得蒂尔和 Max Levchin 聊完之后，他们会说，顺便说一句， Visa 和万事达想干掉我们，我们做的事情也可能违法。不过，要是你成功了，你会重新定义支付。还有。当时为iPhone招人的时候，他们甚至不告诉别人自己在做什么。他们会说：“你会有三年见不到家人，但等你做完你的孙辈都会记得你造出了什么。

”我觉得招聘时这样做也很好，你非常非常坦诚地说明为什么你觉得这是个绝佳的机会，同时把他为什么难做讲得极其详细，然后合适的人就会自己选择加入，或者选择放弃这个机会。不过，有证据表明，还是应该让大家见见自己的孩子。我觉得在寻找人才的时候，有一件事你必须做到，就是要有信心，用适合自己的方式来面试。比如说，你不是世界上最厉害的工程师，却要面试工程师候选人，这时候很容易想照搬别人的做法，让他们在白板上写代码，在做些工程师面试里常见的题。

筛不着第一个工程师的时候，我们让他坐飞机过来，花了一个周末跟他一起写代码，在旁边看他怎么写。可以说，只有这样，我们才能真正判断他行不行，让自己确信这个人很优秀。我觉得这个办法也可以用在其他你不擅长的岗位上。我也不是什么业务拓展高手，但面试业务拓展岗位的候选人时，我们会让他们做个项目，讲讲他们会怎样改善 Stripe 现有的合作关系，或者会去建立哪些新的合作关系。

同样。虽然这不是我的专业领域，但我还是有足够的信心，觉得自己能把这些评判的挺准。我觉得很多人在面试这些岗位的候选人时，都会觉得自己不够格。对，还说最早的十名员工，我觉得有一个很具体、很实用的做法，就是在决定雇佣他们之前，尽可能多的跟他们一起工作。到了一定规模，这么做就不太现实了，因为他们要投入大量时间，而你这边的成本也太高，没法大规模这么做。

但把最早的十个人招对，真的很值得。所以，我们最早的十名员工里，大多数甚至可能全部在正式入职前，都以某种方式跟我们一起工作过。通常会先合作一个星期，要装上整整一个星期，呃，还是挺难的。一个人怎么样，通常很快就能看清楚。还有一点，刚才说到怎么判断一个人是不是很优秀或者够不够好，我又想到大家总会提到所谓的十倍人才，不管说的是哪种技能，我其实不太明白十倍到底是什么意思。

我觉得一个可能更有用、更直观的问法是在他所有的朋友里，他做这件事是不是可能最厉害？当然，这多少取决于他交朋友的眼光，以及他有多少朋友。但至少对我来说，这样想更有帮助。这个工程师是不是他认识的工程师里最厉害的？还有一点，我觉得在聊最早的十名员工，或者更广泛的聊文化和招聘时，值得提一下。大家往往要亲身经历过，才会意识到这有多重要。

这很大程度上是因为生活里、媒体上到处都过于关注创始人。现在我们坐在这里，其实也在强化这种固有的说法，好像 Stripe 就是 John 和 Patrick，Pinterest。就是 Ben 诸如此类，但显然我们公司做的事情绝大多数，比如说百分之九十九点九都是其他人做的，对吧？我觉得这说出来当然很明显，但大家讲公司的时候，通常并不是这么讲的。

公司是个抽象的东西，你总得把它跟具体的人联系起来。但我觉得应该记住，对苹果来说，到最后乔布斯其实只是其中很小很小的一部分，对吧？谷歌和Larry也是如此，等等。所以你的意思是别把这事儿搞砸了。差不多吧。我想再提的就只有一点，就是找人了解候选人的情况很重要。说白了就是找人打听。你基本上就是像真正跟他有过实质性共事经历的人，询问他们的真实看法。

我们在这方面做的很积极，想弄清楚的就是跟这个人一起工作是什么感觉。我们不是要核实他们简历上说的是不是真话，因为我们默认他们说的是真话。我经常会问一个很常规的问题，面试的时候我可能会说，嘿，我们都认识 Jonathan，过几个星期我会跟他聊聊，因为我们私下也是朋友。如果我问他你最擅长什么，最引以为傲的是什么，或者正在努力改进什么，他或他会怎么说？

因为这能检验一个人有多了解自己，也让他知道自己的说法要经得起熟人的核实。然后我会试着换一种问法，让这种通常很主观的问题变得稍微能量化一点，再随着时间不断校准。如果从这个方面评价这个人，你觉得在所有跟你共事过的人里面，他能排进前百分之一、前百分之五，还是前百分之十？这样就限定了能排在前面的人数，得到的评价会跟你只是问“嘿，John 最出色的地方是什么”很不一样。

他跟我说他很擅长这些事，你能确认一下吗？对方就会说对，没错，因为他们也得不到什么好处。所以我觉得这是一个大家应该认真对待的工具。对，找人了解候选人的情况，一开始显然不容易，但时间久了你会发现这确实很有用。我觉得，尤其是候选人自己提供的证明人，大家都很想说好话，所以你得想办法人为限定一下能排在前面的人数，比如问在你共事过做这个岗位的人里，你会把他排在什么位置？

网上也有一些教你怎么找人了解候选人的提问清单，但你应该争取跟那个人通十五分钟电话，别让他说一句对这个人特别棒你就挂了。而且这些证明人也是一个很好的招聘人才来源。他刚才说的是，证明人也是一个很好的招聘人才来源，招到最早的这些员工，他们入职以后，你们做了什么，让他们迅速发挥作用，也适应公司的文化？因为招人通常很难，但让他们工作的开心，又能发挥作用，其实更难。

所以你们会怎么帮助这些早期员工做到这一点？我们从很小的公司发展到更大的公司，这个问题的答案也变了。刚起步的时候，我们招人通常是因为早就需要这个人了，所以整个入职流程基本就是：这是你的电脑工作环境，我们已经配好了，你不用操心。这是我们要一起解决的问题。而且，因为创业公司就是这样，我们全挤在一间小小的两居室公寓里，其他那些事儿，比如建立私人关系、一起相处、互相了解，自然而然就发生了。

你不需要专门做什么，不过我还想补充一点，我们总会尽量提醒大家，未来我们想走到哪里。因为新人刚加入时，很容易就被扔进一个问题里，然后觉得眼前这个小问题就是整个世界。我们总会说，嘿，有一天我们希望在帮人发现东西这件事上，做到谷歌在搜索领域做到的事儿。这就是我们打算实现这个目标的计划。现在随着公司发展，我觉得这个流程必须更规范一些。

所以我们花了很多时间去思考，也确实一直在努力改进。从一个人第一次来面试到入职后三十天，这整个过程给他的体验是什么样的？有没有一个人是他知道名字可以找的？他知道自己的经理是谁吗？他有没有跟团队里的人坐下来聊过？他知道公司的整体架构是什么，最优先的事情有哪些吗？我们有一个为期一周的入职培训，之后还有各个岗位的专项培训，讲的更深入。

这也是我们一直在改进的。我们会看一些衡量效果的指标。首先，我们会问员工培训结束后感觉怎么样，三十天后再问一次。然后我们也会问他的同事和经理：“嘿，这个人已经进入状态了吗？你觉得我们有没有做好工作，让他能有效的开展工作？如果没有，这就是一个重要信号。第一，这个团队不应该继续招人，因为他们没能把新人带好。

第二，我们需要调整这套流程。”所以，我觉得这些都很重要。我也觉得不能低估了解这个人本身有多重要。他有什么志向？他的工作方式是什么样的？他希望别人怎样肯定他的成绩？他是不是特别喜欢完全安静的环境？他是早上精神好还是晚上精神好？我觉得了解这些事情，就能让他们看出你既关心他们每个人，也关心大家共同的目标。

我觉得有两件事在任何阶段都很重要，不过具体做法会变。第一是让他们尽快上手，开始做实际工作，因为只有这样才能发现问题、衡量进展，就看他们做了多少实际工作。所以工程师入职的时候，我们会尽量让他们第一天就提交代码。做业务岗位的新同事入职时，我们会让他们第一天就参加实际的工作会议，讨论他们接下来要负责的事。

但我觉得有时候大家会比较小心，想让新人慢慢适应。我们更像是直接把人推下悬崖的那一派。然后我觉得第二点是尽快开始给他们反馈，尤其是关于怎么适应公司文化的反馈。因为你想想，如果你已经建立了很鲜明的文化，你们也知道台上这些公司都在努力做这件事儿，那新人就得做一些调整才能适应，这不一定容易。甩笔有一个特点就是我们更多靠文字沟通，所以你会看到两个人明明就坐在旁边，却各自戴着耳机，一直用即时消息聊来聊去。

很多新人以前没在这样的环境里工作过，适应起来就有点难。以前都在正常的地方工作，对，没错。所以从整体上工作做得怎么样，到一些公司文化上的小提醒，你给他们的反馈越多，他们就会做得越好。可这挺不自然的，对吧？因为不停的告诉别人你做得好或者做得不好，本来就不自然。你平时不会这样，希望你在日常生活里会更克制一些。

但有了员工，为了让他们把工作做好，你就有责任给他们这些反馈。我觉得这正好可以接着聊聊你们公司规模扩大之后的情况。当员工人数从两人到十人，再到一百人、一千人时，你们的招聘流程，还有管理和运作团队的方式，做过哪些最大的调整？变化有很多，我觉得在团队这方面，我们努力做的一件事，就是在大组织的限制下，让各个团队尽可能有自主权，尽可能灵活。

也就是说，随着时间推移，我们一直想让公司像是由很多创业公司组成的一家创业公司，而不是一个庞大的统一组织，所有团队都得遵循一套外加的流程。这说起来容易，做起来难。我觉得我们还没完全做到，但有一个目标，就是让各个团队掌握自己把事情做成所需要的资源。他们知道最重要的事儿是什么，也知道怎么衡量。这样一来，管理这个问题就多少变得可以处理了。

不然，如果你没办法把它拆成有自主权的小团队，就会觉得这根本不可能管得过来。你一看就会想：天哪，沟通的复杂程度在按几何级数增长，管理也越来越复杂，这根本行不通。所以你得把组织划分成这些相对独立的单元。至少我们打算这么做。尤其是在 Pinterest 组建这些独立单元，真正的挑战在于，我们希望每个单元里都有一个非常出色的设计师，一个非常出色的工程负责人。

通常还会有一个文案，有时候也会有一个社区经理。我们希望每个团队都能自给自足，这就让事情变得很难。但这是我们做产品的核心理念。我们尽量把这些不同专业、对很多事情都好奇的人放在一起，让他们专注于同一个项目，然后尽量清除障碍，让他们能快速推进。发现新的障碍时，我们就坐下来想，怎么才能让这件事儿更快。招聘有点不一样，我觉得人数增加之后，最大的变化也是你得到的最大财富，就是员工推荐越来越、越来越、越来越、越来越成为招聘的命脉。

这也取决于你招进来的这些人各自的人脉。所以，我们做过一个很幸运，回头看也很好的决定，就是招的第十四个还是第十五个员工，其实是一位专业招聘人员，他在创业公司工作过。也在苹果这样的大公司工作过，他知道招聘这条流程容易在哪出问题，也知道早期会出现什么信号。他教大家的不只是怎么筛选人才，还包括怎么在招聘规模扩大后依然能找到真正适合公司文化的人。

回头看，我个人非常看重这个决定。这里有太多东西可以聊了，对吧？我想这些都可以归到管理增长这个话题下面。你的公司要么很快就失败，要么所有问题都会在某种程度上变成如何管理增长的问题。有一件事往往会让人意外，当时也确实让我意外，就是你规划未来的时间跨度变化得有多快。第一个月的时候，你考虑的大多可能就是未来一个月的事儿，对吧？

你的开发计划可能就是围绕这个时间跨度来安排的，甚至和你一起工作的人跟你也可能只是很松散的合作关系，还没有完全承诺要一直全职做下去之类的，对吧？而随着时间推移，我觉得你往前看的时间跨度也会相应增加。所以做了一年之后，你就在考虑未来一年的事；做了四年之后，你就在考虑未来四年的事儿。这个时间跨度增加的很快，对吧？

比如做了一个月时，你考虑的还是非常短期的事儿；只过了十一个月，你就应该开始考虑和规划未来一年的事儿。按这个时间跨度来考虑人员和组织安排，考虑Ben刚才说的那些事儿，比如长期想往哪儿发展等等。我觉得这也会影响你的招聘，以及你招什么样的人，对吧？因为在最早期，你必须招那种基本上马上就能干活的人，你没有余地去招那种很有潜力但还要再过一到两年才能完全进入状态的人。

他们必须马上就能做出贡献，但过了两到三年做这样的投入就开始合理的多了。事实上，如果你没有做这样的投入，那你可能就太只顾眼前了。所以我觉得这非常重要。这里面很多事儿也是这样。从某种意义上说，这些问题都很容易。怎么让人与人之间建立良好的关系？我们每天都在做这件事，对吧？可怎么把它变成一套系统的做法，在规模扩大后仍然有效呢？

跟规模小时理想的做法相比，这些办法总是差得很远。你只能想办法用些变通的招，让它在更大的规模下尽可能运作得好。比如一家快速增长的公司，员工人数每年变成原来的两到三倍，这本身就是一件很不自然的事。所以，要怎么管理这段增长期，才能让问题尽可能少呢？人类的组织方式本来就不是为这种情况设计的。我觉得值得系统的想一想，有什么办法能做到，但也要意识到你能做到的可能也就是还过得去，很难好到哪儿去。

在 Stripe 我们做的事情包括每天三顿饭都在长桌上吃，大家都能坐在一起，对吧？你想想这样吃饭时，大家随机坐在一起，总共能多出多少人与人之间的交流？增加的量非常大，对吧？类似的事情还有一长串。不过我觉得整体思路就是这样。有件事我特别好奇，你们很重视透明度。随着公司规模扩大，你们是怎么一直保持透明度的？

我知道我们自己一直在想怎么解决这个问题，我就是挺好奇的。我忘了是谁说的，他从某种意义上把创业公司定义为还没有陷入这些委托人与代理人利益不一致的问题的组织。在大多数大公司里，对你个人最有利的选择，往往并不是对整个公司最有利的选择。因此，创业公司在很多方面都可以采用跟大公司不同的运作方式。在大公司里，很多对你个人有利的事儿，如果环境完全透明，你就没法做，对吧？

因为别人会看低你，或者说你做的是些本来就不该做的事。但在创业公司里，大家都在朝同一个方向划船，所以你其实可以把所有信息都公开。我想我之前提过，Stripe以前基本上每发一封邮件。都会密送给 Stripe 的其他所有人，除非你选择退出，因为我们觉得这样效率会高得多。如果大家能随时了解正在发生什么，就不用开那么多会了。

后来，我们逐渐建立起一套越来越复杂的邮件列表体系。现在还有个程序专门用来生成 Gmail 的过滤规则。不过，在我们有五十人左右的时候，有一段时间挺难熬的。就像 Ben 提到的，入职头几天之后，要问问大家适应的怎么样。当时大家都说糟透了，因为连别人发给自己的邮件都找不全，总漏掉东西，诸如此类。有一阵子

Gmail 都崩了哦，对，有一次 Gmail 崩了，就是因为发的邮件太多了，而且这套做法很难随着公司规模扩大继续用下去，因为你可能带着一个很棒的想法去联系公司外的人，可坐在你对面的同事也许觉得这是他听过最蠢的想法，对吧？

你所有的沟通在一定程度上都会受到整个公司的审视，这是比较难的一面。好的一面是大家更了解公司里正在发生什么。我想，我能给他的肯定也就是到目前为止这套做法都管用，再多我也说不上了，挺不错的。对，我其实很好奇，如果我们有一天到了五千人左右的规模，这套做法还能不能用，又该怎么用？我觉得有两件事帮助我们在公司规模扩大时继续用这套做法，一个是调整工具，另一个是围绕它培养相应的文化。

在工具，也就是基础设施这方面，以前只要把所有邮件都读一遍，就能知道公司里在发生什么。现在我们每周开全员大会，有时会配幻灯片，我们还真得花力气做一套幻灯片，向大家介绍公司里正在发生的事儿，因为事情比以前多得多了。第二个是文化这方面，内部有这么多信息可以看，就得形成一些文化上的规矩，明确大家该怎么对待这些信息。

有些很明显，比如很多信息是 Stripe 的机密，但也有些没那么明显，比如给人发邮件或者在 Slack 呃上聊天，现在有一百七十个人能看到，其实很容易让人怯场。你本来觉得自己的提议挺合理。却有人顺手批评几句，你以后就更不愿意分享了。这种事儿也很容易发生，所以我们得建立一些规矩，比如什么时候加入讨论比较合适，大家该怎么互动，因为大家暴露在众人面前的机会多了很多。

我很确定这么做不太好，不过我不是想让他难堪。Emily 今年夏天在 Stripe 实习过，我很好奇，作为实习生，你觉得这套做法怎么样？我觉得总体上很棒。我第一周大部分时间都在看 Hackpad，了解公司正在做什么。这经常会让你分心，没法专心做自己的工作，因为公司其他部门在做的事儿往往也很让你感兴趣。

顺便说一下， Hackpad 就像谷歌文档，但多了一个动态信息流，你能看到所有文档。对，而且公司鼓励你把所有东西都公开，你做的所有工作都公开。但总的来说，它能让你很快进入状态。我们还有一种叫入门介绍的活动，公司里每个团队的负责人，不管是系统团队还是产品团队，都会讲三十分钟左右，介绍自己的团队目前在做什么，还有如果你感兴趣，可以怎么参与。

你觉得邮件透明这件事儿总体上利大于弊吗？是的，我记得当时很难搞清楚哪些邮件列表该订阅，哪些不该订阅。第一周收件箱里大概有两千封邮件，后来才发现，其实你想收到消息的也就三到四个团队。好，接下来请现场的同学提问，请说。这个问题想问，他是和 John 根据你们的经验，公司规模扩大时，早期招进来的员工能成长起来，逐渐担任领导角色吗？

还有一个问题想问 Ben，现在的 Pinterest 跟你最初设想的产品和用户群有什么不同？好，我们先回答。其实这个问题你们三位都可以回答。你们早期招进来的员工，后来能成长为领导者吗？在 Stripe，答案是能。最早的十个人里，现在有不少都在担任领导角色。我觉得这也是公司必须学会的一件事儿，而且同样不是自然而然就会的。

要意识到人不是一出生就擅长管理或者领导的，公司得能培养他们这方面的能力，帮助他们在公司工作的几年里不断成长。大家都急得焦头烂额的时候，还要做这些工作量确实很大，但公司要是培养不出这种能力，也会受到损害。对我觉得我们这边有些人能，有些人不能。怎么说呢？我觉得在创业公司工作的一大好处就是你有机会接下某个挑战，换个地方没人会疯狂到把这样的机会交给你，可能是管理别人，也可能是负责一个项目。

但这里有个隐含的约定，既然你让人冒这么大的风险，就不该让人一旦迈进去就没法回头。万一没成功呢？不然大家就会害怕，不敢尝试。所以，我们有些人现在管理着很大的团队，最初只是独立做开发的程序员。他们说：“我想试试带一个项目，再带一个小组，然后承担管理职责，带领一个团队。”也有些人试过以后说：“我很庆幸自己尝试过，因为我再也不想干这个了。

”我们会尽量确保这些人作为工程师或设计师，靠个人的工作也能在公司产生同样大的影响。你不一定要做管理。但不给人机会，就很难预测谁能做到。所以我特别倾向于让尽可能多的人试一试。只有少数领域，你确实觉得相对于要实现的业务目标，学习过程太长了，这时候才去找一个能一上手就把这份工作做好的人。你要回答一下刚才那个问题吗？

哦，问题是从我们刚开始到现在，愿景发生了什么变化？对。当然，说到愿景，我觉得我们刚开始的时候招人也是从具体情况出发，一点点摸索出来的。当时我们想啊，我们要做一个很酷的工具，大家会喜欢它。我喜欢收集东西，也许其他人也喜欢收集东西。我们没想到的是，很早就发现，看看别人收集的东西，居然是一种特别棒的发现方式，能让你发现一些东西，而你之前都不知道自己想找这些东西。

于是它就成了一个解决办法，解决的是其他很多技术都没遇到的问题。所以，尤其是过去这几年，我们投入了大量的技术和设计资源去做推荐、搜索和信息流产品，用上我们独有的数据，也就是这些收藏内容，每一条都是有人亲自挑选，在手动分类的。至于用户群，我觉得第一个大的意外是，说实话，刚开始的时候，我们根本不知道会不会有人用。

只要有一个跟我们没亲戚关系、不是碍于亲情才来用的人，我们就很开心了。所以，最让我们意外的事情之一，就是用户居然这么多，而且这些用户群这么多样。我觉得这也是很让人兴奋的一点。有意思的是，往往公司越往前发展，你的志向也就越大。我会跟团队说，我们现在所处的位置跟我认为我们应该达到的位置之间总有差距。虽然客观上我们已经走得远多了，我却觉得这个差距反而更大了。

但我觉得这在创办公司的人身上很常见。请说。你说向别人推荐公司愿景的时候，要把将来有多难讲的非常具体，告诉他们三年都见不到家人，但做出来的东西也会让他们的孙辈引以为傲。但你怎么能确定呢？你们两位都知道后半部分没法保证，可前半部分，也就是接下来一年见不到家人，却肯定会发生。那你怎么才能在推介公司愿景的时候保持真诚？

还是说应该给他们承担的高风险、高回报，给他们很多股权？好，问得很好。那到底是怎么回事？这个问题是大多数创业公司做出来的都不是 iPhone，你没法保证他们的孙辈会记得这件事儿，因为大多数创业公司都会失败。你怎么说服别人做出牺牲，加入一家创业公司？我觉得这件事能打动人，部分原因恰恰就在于它没有保证，对吧？

要是有保证，那就没意思了。所以你有机会影响这个结果，但也仅仅是有这个可能。至于说见不到家人、孩子之类的，创业公司刚开始确实经常要工作更长时间。但我觉得那个故事可能有点夸张了。我觉得 Scott Forstall 当时是想招这些人。虽然创业公司，尤其是在早期，通常工作时间会长一些，但我觉得大家总爱夸大。

这就像创业板的钓鱼故事，每家创业公司都觉得自己早期的工作时间比别家还要疯狂。我们整整两年真的就没睡过觉，我也说不好。但我觉得对大多数人来说，实际的牺牲没那么大，对吧？说的现实一点，大家平均每天多工作两个小时，这当然是一种牺牲，但并不是说接下来五年就要放弃所有的快乐和享受。对，我觉得就连 iPhone 在做出来之前，也还不是后来的那个 iPhone，对吧？

你要招的人，只要够聪明，就不会以为你有个别人都没有的水晶球，能预知未来，也不会以为加入你们就一定能成功。实际上，如果你这么跟他们说，他们就决定加入，那你大概不该招他们，因为他们连未来充满不确定性这么基本的认知都没有。我觉得你可以坦诚地说清楚什么地方让人兴奋，你觉得公司能走到哪一步，哪些地方会很难再拿出你能想到的最佳计划，然后告诉他们他们的角色为什么能在其中起关键作用，因为确实如此。

我很喜欢你刚才说的，如果你告诉大家，嘿，我们要去火星，这就会吸引最优秀的人，然后你就离去火星更近了一步，而他们加入的时候就知道这一点。我不建议做的就是把这些全都粉饰掉。如果有人加入是因为他想我既要在谷歌工作的那种确定性和保障，又要小创业公司的好处，能收到更多邮件信息也更透明，那是个非常，非常不好的信号。

比如我面试的时候，他们经常会说我对你们做的事儿特别有热情，我就会问那你还在哪些公司面试，然后他们就会列出大概七家彼此毫不相干的公司。唯一的共同点就是，他们和你们处在差不多的发展阶段。他们会说：“我特别喜欢解决发现新东西这个问题。”所以我在 Stripe、 Dropbox、 Airbnb、 Uber 面试。

我现在还在给 Google X 那个部门投简历。这就说明他们说自己在乎什么，大概并不真诚。这些人往往在事情变得很难的时候，不会坚持下去想办法解决，因为他们加入是为了体验，而不是为了实现一个目标。我觉得除了有机会影响某个结果之外，还有一件事儿能给人很大的动力，就是个人成长。创业公司人手少得多，所以也就没那么多容错空间，对吧？

也就是说，无论你是世界上最出色还是最差劲的人，你大概都不会显著改变谷歌的发展轨迹，对吧？但如果你真的想检验自己的水平，看看自己能做出多少贡献，产生多大影响，而我觉得这种机会对很多最优秀的人来说很有吸引力，那么创业公司就是个更适合去验证这些的地方。好，最后一个问题，你想选谁？最后一个问题，这个问题是问 Ben 的，不过你们都可以回答。

你们的用户群是怎么影响招聘策略的？Pinterest 的用户大概有百分之八十是女性，这对你们最初的招聘决定有什么影响？你们的用户群是怎么影响招聘策略的？对，通常的说法是，你只该招那些每天都雷打不动的使用你产品的人。如果你做的是

API，这大概很管用，效果可能特别好。我们筛选的是有抱负。而且对解决在网上发现新东西这个问题的愿景感到兴奋的人，他们必须清楚我们的服务是怎么运作的，也必须用过，但不一定一直都是我们的用户。

对我们来说，这反而是个很好的机会，因为我们可以问，是什么障碍让你没法继续用它？加入我们，消除这个障碍，帮我们离这个愿景更近一点。我也说不好，你随便读一本创业书，里面都有各种听起来很有道理的创业经验，但只有在你的具体情况下管用，他们才有价值。所以，我们得把眼光放宽一点，更广泛的寻找那些对我们的使命有抱负、关心产品、也认同我们做产品方式的人，即使他们并不是从第一天起就使用我们产品的最早那批用户。

好，我就补充一点，我们刚才说过，招最早那批员工真的很难，这些人还有其他很好的选择，而你这是完全还处在丑小鸭阶段，去找对你的产品有热情的人，可能是招人的一个好办法，因为在这些人面前，你相对于其他公司有一种不同寻常的优势，所以至少 Stripe 的情况我很清楚。在非常早期，我们确实招了，我记得是四个 Stripe 用户。

如果不是因为他们是用户，我们大概招不到他们。我相信 Pinterest 也是一样，你既能享受在 Pinterest 工作的各种好处，而且嘿，那可是 Pinterest，你可以到自己收藏图片的平台去工作。对，非常感谢各位今天来这里。Y Combinator 2014 年创业课程 20 讲。Can we

keep playing the? Okay, good.We turn it up a little bit so it's more pump up. Okay, here we go. Okay. I guess we gotta we gotta find the beat and then

we gotta clap to the beat.Okay. All right. Okay, that's that's pretty good, guys. Sorry, we're good, we're good. Thank you. Okay, please stop. Okay,

stop the music. Thank you. 好，能把演示文稿放出来吗？

谢谢。这大概就是企业软件领域有史以来最让人热血沸腾的时刻了。接下来就越来越没劲了。谢谢你刚才的介绍，真是排练的很充分的介绍。谢谢。一边说一边确认这些事实，很好。我是 Aaron Levybox 的首席执行官兼联合创始人，欢迎来到这一期的如何创办企业软件公司课程。我是这么理解的，你们上的是这门课，对吧？

是这样吗？不是，好吧。我今天的任务是这样，我的任务是尽量说服你们，这整个课程里其他所有讲者都说错了。你们真正想做的是创办一家企业软件公司。所以希望今天讲下来，你们能明白为什么做企业软件特别酷，为什么很多人觉得做面向消费者的业务特别有意思。这种看法是错的，以及为什么你们应该做企业软件。谁想创办一家企业软件公司？

好，行，非常感谢。希望最后我们再投一次票，人数没有减少。其实这就是我现在唯一的目标。今天我们要讲三件事儿。首先，简单讲讲 Box 的背景和发展历程，因为我们刚创办这家公司的时候，并不知道自己想做企业软件，所以我想先讲讲我们为什么决定做企业市场，以及我们现在在做什么。然后我会讲讲企业软件领域有哪些主要因素发生了变化，让今天在这个领域创业成为可能。

最后我们会讲讲有哪些规律可以利用，怎么识别这些规律，以及你自己怎样真正去创办一家企业软件公司。希望这些建议能实用，有帮助。先提醒一下，我这几天讲了很多话，希望讲到第三部分建议的时候，我还能说得出话，看看能不能撑下来吧。不过我会喝很多水，先跟大家说声抱歉。为企业开发产品，这就是我们要聊的。先简单介绍一下 Box 的大致数据，大约有二十四万家企业在用我们的产品。

有超过两千七百万用户把 Box 带进了自己所在的组织，也以个人身份使用它。财富五百强里大约百分之九十九的企业都在用我们，可惜剩下那百分之一其实就是微软，他们似乎不想买我们的产品，这方面我们还得努努力。不过，我们的规模确实已经不小了。有很多用户把 Box 带进了企业，这些就是一些在用我们产品的大型机构。

涉及的行业非常广，从制造业、消费品行业到通用电器这样的公司，斯坦福医疗也在用这个产品，用于医院内部的协作和一些研究工作。医疗、媒体、制造业，这些都是我们服务的行业。问题是我们是怎么走到这一步的？因为我们创办这家公司的时候，其实并不是想做一家企业软件公司，虽然最后确实走上了这条路。我们在二零零五年创办了公司，其实这个点子是二零零四年上大学时想到的。

你们有人在二零零四年就上网了吗？好，太好了，我也不知道千禧一代那时候上不上网。抱歉，不再拿年龄开玩笑。好，说正事儿。你们可能还记得，二零零四年的时候，网上没多少事儿可做，其实挺无聊的，对吧？那时候还没有 Facebook，当然更没有 Snapchat，能做的事情不多，你没法给别人发十五秒的消息和会消失的照片，因为你连能给别人发照片的手机都没有。

二零零四年的互联网上没什么动静，互联网基本上就是这个样子，一片荒凉、空无一人的景象，这就是当时的互联网。说明一下，开心的骆驼是谷歌，难过的骆驼是雅虎，这就是当时的互联网，而且很准确，这就是二零零四年的互联网。雅虎后来好了很多，不过在两千年中期，他们确实还在摸索方向。谷歌则开始占领全世界。不过当时的世界也就这么大，所以二零零四年上大学的时候，我们发现不知道为什么分享文件特别难。

今天已经不太这样了，但二零零四年的时候确实很难。现在看来这个想法很简单，但往前推十年，要在不同公司的网络之间传输数据，要么特别贵，要么特别难。当时我在实习实习中，大部分跟数据打交道的工作，其实就是复印、打印出来的纸张，再把它们放进柜子里。如果你是实习生又不是学计算机的，干的就是这些事儿。我特别特别擅长复印，可惜这项技能到今天也没怎么派上用场。

不过分享文件真的很难。课堂上你也总得跟很多人一起做事儿，分享文件同样很难。我上的是南加州大学，学校给你的邮箱账户提供五十兆的在线存储空间，五十兆，所以你基本上只能存一个文件，而且每六个月还会自动删除。我不知道当时是谁在负责信息技术，但他们肯定没买硬盘。存储和分享文件真的特别特别难，所以我们就说为什么不让大家无论在哪儿都能轻松存储和分享文件呢？

于是我们就有了这个点子，当时它叫 Box 点 Net。我们注意到软件领域有好几个因素发生了变化，首先存储成本在大幅下降，在我们这个行业基本上每过一到两年，硬盘能存的数据量和存储容量就能翻倍。两到三年前，在经济上不划算的事儿，突然就变得可行了，因为计算成本和存储成本都降了下来，浏览器和网络也变得更强大了。

Firefox 刚刚兴起，人们在家里和教室里都用上了快得多的网络，而且人们想要存储和分享信息的地点也更多了。这三个因素就这样突然同时出现了。后面讲一些具体做法的时候，我会再回到这几个因素上。不过，首先要记住的是，要一直留意这些技术因素的变化，因为任何一个市场，只要它赖以运作的原材料或者让它得以运作的条件发生了显著变化，这个市场就即将发生非常大的变化。

所以我们很幸运，把数据放在云端的需求越来越重要，而实现这件事儿的成本和可行性也都在迅速改善。于是我们决定很快做出一个 Box 的版本。我们以 Box 点 Net 的名字推出了它，想法就是让分享文件变得很容易。结果这个点子还真受欢迎，我们拿到了一位叫马克·库班的人的天使投资。那时候还没有《 Shark Tank》这个节目，不过情形很像。

拿到这笔投资后，我们觉得这事儿会特别让人兴奋。我们要从大学退学，我们要搬到湾区去，一定会特别棒。在座有人已经从大学退学了吗？好，很好，继续上学。说到从大学退学，大家想的都是之后一定会特别精彩。毕竟比尔盖茨也从大学退学了，会像比尔盖茨或者迈克尔戴尔那样，他们都从大学退学了，一定会特别让人兴奋，就像迈克尔戴尔或者乔布斯退学那样。

大家想象的就是这些，可谁都不记得这个人也从大学退学了。所以显然退学并不能保证你成功，不过你还是会这么做。其实挺好笑的，我甚至都不知道这个人有没有从大学退学，但他看上去就像是非退学不可。如果在座有人跟我有亲戚关系，我先道个歉。这就是网上的一张搞笑图片。总之，我们决定从大学退学，我们先搬到了伯克利，过了不久又搬到了帕罗阿尔托。

我们决定把产品开放给大家免费使用，每个月都有几十万人注册使用我们的产品。我们有一个免费版，你上 box 点 net 就能免费拿到一 G B 的文件存储空间。再说一次，在当时的二零零六年，这已经相当多了。但用户来的太多了，我们也在琢磨该怎么办。我们碰到了一个几乎所有创业公司都会遇到的问题，只是我们的商业模式让这个问题特别突出。

对个人用户来说，我们做的产品功能很强大，也很全面；可对企业来说，这个产品又太单薄了。对个人用户来说，问题是我们有很多付费功能，但很多人并不需要所有这些功能。而对企业来说，我们的安全保障还不够，也没有足够的功能来满足企业使用数据的需求。也就是说，我们的功能比个人用户想要的多，比企业想要的少，我们就到了这样一个关口。

那段时间，我们很难想清楚这家公司接下来该往哪儿走，所以我们得做个选择，对吧？到这个关口，我们必须选一条路走下去。那是在二零零六年年初到年终，一直到年底这段时间。我记得当时我二十三岁，另一位联合创始人二十二岁，我们创始团队的其他人还要年轻，因为我们都从大学退学了。在二零零六年、二零零七年的时候，我们想象中的这两条路是两个非常非常不同的世界。

做一家面向个人用户的创业公司，基本上就是特别好玩，整天开派对，特别让人兴奋；而做企业市场，基本上就是跟那些已经占据市场的大公司打仗。这种模式挺吃力不讨好的，因为大家普遍都讨厌企业软件。这就是我们当时对这两条路的想象。我们得从这两个世界里选一个。我们看了看，觉得个人用户市场看起来很好玩，企业市场看起来很难做，而且竞争很激烈。

可与此同时，做个人用户市场，你始终要面对一个问题，就是怎么赚钱，怎么才能让大家掏钱买产品。在个人用户市场能做的商业模式其实只有两种：你可以让用户付费使用你的应用，也可以在应用里放广告。为了让大家有个概念。我用现在的数据让你们感受一下两边规模的差距。在个人用户市场，每年花在移动应用上的钱大约有三百五十亿美元，这个数字很大，对吧？

三百五十亿美元，如今大家在移动应用上花的钱确实很多。广告方面，全球数字广告市场的规模是一千三百五十亿美元。所以把这两项加起来，如果不做电商，大多数面向个人用户的公司争取的就是大约一千七百亿美元的市场。这些钱要么花在购买应用上，要么花在这类服务的全球广告上。数字很大，机会也很多。不过，企业每年花在信息技术上的钱其实有三点七万亿美元。

包括服务器基础设施、软件、网络和服务这一整套技术，每年的开支加起来有几万亿美元。所以，我们意识到这两个市场之间的差距相当大，我们得费力争取让个人用户每个月掏几美元。而谷歌、微软和苹果很可能会逐渐把这类产品做成免费的。当时已经有传言说谷歌云盘要推出了，还有一些类似的产品也要推出。后来，他们确实都出现了。

但对企业来说，事情就不太一样了。他们并不是总想着节省信息技术方面的开支，他们其实想提高生产效率，他们想让业务表现得更好。所以两边衡量价值的方式很不一样，对吧？作为个人用户，我们手里的钱有限，希望尽量省着花，花钱的项目越少越好。企业的思路就有点不同了，他们想的是我到底能从技术中得到什么，这些东西对我有多大价值。

所以这是一个很重要的数据。不过问题在于，企业软件实在太没有吸引力了，对吧？还是那句话，竞争很激烈，要做成一门生意很难。它不会让你早上一下子从床上蹦起来说我要创办一家企业软件公司，真是太让人兴奋了。在当时，原因其实很简单。软件开发的过程非常慢，你必须慢慢来，因为你不能让客户的任何东西出问题。销售过程也很慢，因为客户要花很长时间才会购买技术产品。

我想大家都习惯了这种情况。通常你想把企业软件卖给一家公司，对方光是买下来就可能要花上长达两年的时间，之后又可能要再花两年，对方才把这项技术部署起来。所以很多公司成立了几年，自己的技术都还没有在企业里真正用起来，这感觉是个大问题。我们也不想参与这样的事儿。技术本身也相当复杂。说到用户体验，我不知道在座有多少人用过企业软件，但大多数企业软件用起来都很复杂。

你会忍不住问，设计师到底为什么要在一个页面上放四十七个按钮？你根本就看不懂。原因我们一会儿会讲，但基本上就是他们对设计和用户体验根本不上心，软件就是很复杂。最后，如果这些还不够糟，你突然还得考虑到底怎么把软件卖出去。对于任何喜欢互联网强大力量的人来说，要通过一个销售中间人才能接触到客户，这个想法实在没什么吸引力。

你得雇一大批人，让他们分布在全国各地，而且他们会成为你和客户之间唯一的联系渠道。你得雇些叫 Chuck 的人，Chuck 拎着公文包登场，就要想办法把一大堆企业软件卖给客户，让大家看清楚 Chuck 就长这样。至少在我们脑子里，企业软件的销售流程就是这样的。Chuck 看起来挺开心的，但客户要拿到你的软件，还是得经过他这个中间人。

我们就在想，为什么不能利用互联网的力量，直接把我们的技术交到大家手里？随着业务规模扩大，为什么我们非得经过这个销售中间人呢？一会儿我会讲我们对销售流程的看法为什么错了，但这就是我们当时的顾虑。如果这还不够难，2007 年还有投资人对我们说：“你们根本不可能在企业市场做成。”说到底，你们的创始团队也就二十岁出头。

你们团队里没有一个人做过企业业务，微软、谷歌这些公司，我是说，不是谷歌是微软、EMC、甲骨文、IBM这些公司会把你们踩扁，想真正成功会非常非常难。公平地说，他们在不少方面说的都对，是吧？我们这个团队确实很缺乏经验，那个阶段我们的职业生涯才刚起步。比如我的联合创始人看起来只有十三岁，让大家看清楚他当时就长这样。

所以他们那么想也有道理，对吧？这是他担任我们首席财务官时的样子。我想这张照片里他二十九岁，但我们看起来就像要卷了钱跑去迪士尼乐园。所以我完全理解他们为什么觉得我们做不成，我都没法想象自己会给他钱。总之，我们决定还是得去做，我们得尽全力试一试。我们要把规模、面向消费者的使用体验，还有我们公司的基因带过去，看看能不能把这些带进企业市场。

后来我们很幸运，有一位投资人，他的职业生涯也才刚起步，却愿意压住我们，因为他相信企业市场正在发生某种根本性的变化，而我们能利用这个变化。于是我们决定，如果要进军企业市场，就得按一套很不一样的规则来做。在这个新时代，软件的复杂性有哪些可以改变的地方？销售流程很慢这件事儿，在这个新时代又能有哪些改变？我们怎样才能直接接触用户和客户，而不用通过这么间接的流程把我们的技术送到他们手里？

我们怎样才能为那个用户开发和设计，而不只是为了把软件卖出去，为了客户要走的招标流程？于是我们看了企业市场的所有这些特点，然后说我们不一定每件事都反着做，但要找出技术世界发生了哪些变化，利用这些变化打造一家更好、更新的企业软件公司。这就是我们做出的决定，并且开始付诸行动。大约八年前，我们走上了这条路，这也是我们一直专注于企业市场的原因。

再说一次，现在大约有二十四万家企业在用我们的产品。原因是我们设计商业模式、软件和解决方案时，都是围绕我们设想的一种特定的世界来设计的。结果，世界真的朝着那个方向发展了。接下来我会讲讲世界发生了哪些变化，我们又是围绕这些变化建立公司的。如果你正在创办一家企业软件公司，我强烈建议你也一定要围绕这些变化来设计你的技术和解决方案。

这就是我们为什么做出那个决定，以及一开始是怎么着手解决这个问题的。现在我想讲讲企业市场发生了哪些变化，让今天进入这个市场比以往任何时候都更容易、更顺畅。就在过去五年里，企业的方方面面都变了，企业使用的软件自然也都变了。这可能是最神奇的时刻了。如果说创办企业软件公司曾经有过什么神奇的时机，那现在绝对就是。

光看企业内部正在发生的变化有多大，就知道了。我们来看看其中几个变化。第一个是大多数类别的应用。都在转向云端，最大的区别在于十年、十五年前，如果你要创办一家做客户关系管理软件、商业智能软件，甚至内容管理软件的公司，基本上你得在每一个客户所在地部署你的技术，不管你卖给了多少客户，也不管他们在哪个地区，每一个客户都得把它装在自己的数据中心里，这就是本地部署的缺点，你得把这些工作一遍遍重复，造成大量重复投入，拖慢了整个企业软件的交付和开发过程。

后来云计算突然出现了，比如 Salesforce 点 com，比如亚马逊云服务，他们基本上是在问为什么每个只想部署几台服务器的客户都得先采购服务器，把它们放进自己的数据中心，再为这些服务器配好所有的安全措施和网络，等六个月以后才上线，企业里的开发者才能用，部署应用也一样，为什么要这样？亚马逊说：“现在这样做还有什么道理？

我们完全可以把几千台、几万台、几十万台服务器集中起来，按需提供。你需要的时候想用什么就用什么。这显然就是云计算的定义。不过，现在发生的变化是，首席信息官和大型企业终于也开始利用云计算了。对在座各位来说，这似乎是显而易见的，因为你们创业肯定不会自己买服务器，你们会从亚马逊、谷歌、Azure之类的平台起步。

”但企业在基础设施上已经投入了几十年，真的是几十年。现在这些都得迁到云端，所以这显然是一个巨大的转变，而且终于在发生了。我们正从计算成本高昂的世界走向计算更便宜、成本更低、可以按需使用的世界。对创业公司来说，好处是客户采用新技术时不再有那么多阻力，对吧？计算成本大幅降低后，采用新的解决方案就更容易了。

也就是说，无论是愿意跟你聊聊，还是把这些解决方案引入企业，客户的门槛都低了很多，这就为创业公司创造了巨大的机会。我们正在从定制软件的世界走向真正标准化的平台。以前你得在软件本身的基础上定制各种系统对接和使用体验，现在客户开始意识到，他们其实想要的是开放平台，可以在产品之上的那一层做定制。以前创办企业软件公司，真正能卖给的客户，也就是全球排名前五千家或一万家的公司，因为只有这些公司才有足够的实力、人才、基础设施和预算，在企业内部部署你的技术。

如今，一家只有两个人的公司也能注册使用 Box，同时，我们也和通用电气合作，它有超过三十万名员工。现在，你既能服务世界上任何地方的小企业，也能服务全球最大的一些公司。这意味着你能进入的市场大得多，显然也让进军企业市场在经济上更划算。这些平台本身也在变得更加全球化。我们公司创办后的头几个星期就已经有了国外客户。

如果按传统的方式做企业软件，通常得花上好几年才能真正进入国际市场。最后一个变化很可能也是影响最深远的一个，就是因为有了移动设备，比如 iPhone、iPad、平板电脑、安卓设备企业的信息技术模式越来越由用户来主导了。这一点从根本上很重要，因为在有 IT 部门主导的情况下，老牌公司通常会赢。他们已经和企业的 IT 部门首席信息官以及掌握预算的人建立了关系。

而在用户主导的模式下，用户会把自己用的技术带进公司，销售团队的人会带进来，营销团队的人会带进来，财务部门的人也会带进来。这样你就可以围绕用户开发软件，让他们把技术带进公司。等企业想要更好的管控、更好的安全性和更强的扩展能力时，你就可以向企业销售。所以你的商业模式还是和传统的企业软件公司一样，但现在你是通过终端用户进入企业的，这些是定性层面的变化。

再说几个定量层面的变化。全世界有将近二十亿部智能手机，这改变了全世界所有的IT模式。因为在十年前，如果你负责一家企业的技术，你只需要管理办公楼里的电脑和网络。但现在有了几十亿部手机，你就必须能够管理随时随地接入任何网络的网络连接和计算活动，这是根本性的变化，这就给软件公司创造了巨大的机会。因为没有哪家老牌公司已经搭建好这套技术体系，不好意思，我又破音了。

没有哪家老牌公司已经搭建出一套技术体系，能支持下一代的工作方式以及企业使用数据的方式，所以这创造了巨大的创业机会。现在有将近三十亿人在上网，这意味着每一家企业也都在改变把自己的产品送到客户手中的方式。也就是说，每个行业都在变，所以企业领域的技术革命只有在两种情况下才会出现机会。第一种是原材料发生变化，比如计算成本下降了，那么把计算资源集中起来，再让人们按需使用就更合适了。

第二种重大变化是，这些企业要争取的客户需要以新的方式来使用这些企业的产品。我举个例子，比如你们离开校园的时候可能会用 Uber 或 Lyft 这样的服务。如果你做的是交通运输、货运或者物流，Uber 就代表着你所在的行业发生了巨大的变化。所以你不能就让 Uber 在那里自己发展，却不去弄清楚 Uber、 Instacar、 Lyft 对我的商业模式有什么影响。

所以当企业面对这样的变化时，就需要新的技术来帮助他们调整商业模式，适应这种颠覆。每个行业都是这样，这也是为什么现在连做面向特定行业的软件公司都是个很好的时机。眼下每个行业都在经历商业模式和技术上的重大颠覆，这意味着他们需要创业公司的技术来帮助自己应对。我给你们举几个例子：零售行业里有一个概念叫全渠道或者多渠道商业。

你会在网上购物，会用手机购物，也会去店里购物，而且你还希望商品能送到你手上。零售行业现有的技术大多支持不了多渠道商业。当消费者想在任何时间、任何地点，借助更充分的信息和更好的智能工具来买东西时，这意味着什么？没有人做好了准备。所以，全世界每一家零售商都需要一套新的技术体系来支持他们提供的购物体验。在医疗领域，每一家医疗机构都在想办法提供更个性化、更能提前预测的医疗服务。

他们希望医疗能适应每个人的具体情况。医疗的商业模式正在改变。原来是按手术收费，按检查收费，现在则是客户为保健、为保持健康付费。这样一来，每一家医疗机构都需要更好的技术来提供医疗服务。他们会想要提供远程医疗，他们会想要在更多地方提供医疗服务，而不是只在集中式的大医院里。也会出现新的应用场景，比如怎样把我们的电子健康档案互相连接起来，让医生能做出好得多的决策。

所有这些都需要新的企业软件来支持这些行业里的企业。再比如媒体领域，这个行业原来是按固定流程来安排内容的，不管是电视、音乐还是电影，商业模式都围绕着一条按顺序推进的供应链。比如一部电影拍出来，先在电影院放三个月，然后再上 iTunes 和其他平台。而现在人们想要的是随时按需获取内容。所以，这会改变内容发行的方式，而且面对的是互联网上的三十亿人。

同样，没有哪家媒体公司拥有一个平台能真正支持内容数据和信息在整个系统里大规模流动。我昨天刚在洛杉矶建了一家媒体公司，他们已经在用预测分析从三十亿网民里找出自己潜在的电影观众。他们希望定位的非常精准，找到那三千万喜欢不同类型电影的特定人群，并触达他们。这样一来，一家电影公司突然就需要大数据、需要商业智能，还需要营销自动化来支持电影的营销和发行。

又是两个行业以完全意想不到的方式融合到一起，需要各种全新的软件。每个行业都在经历某种这样的变化。你可以随便选一个行业深入看一看，然后问哪些底层的技术因素会在未来几年改变这个行业的商业模式，然后就需要软件来支持这些新的体验，可以吗？大家都明白了吗？好，我得喝口水。你们要是能说点什么就好了。能不能也把我喝水这段剪掉，免得看起来像是我喝水有什么奇怪的毛病？

好，可以想想水的未来，谁来提供技术支持，对吧？我相信那也需要软件。基本上，全世界每一家公司都是这样。我们有幸身在帕罗阿尔托，在斯坦福，关注点高度集中在技术上，把科技行业看成一个独立的行业。但实际上，每一家公司、每一个行业做的事情都会包含技术这一部分。不然，你将来就没法生存。企业如果不擅长技术，没有利用数据、使用这些新工具的能力，将来就没法生存。

但他们会通过和我们所说的科技行业合作来做到这一点，而不是每家公司都自己培养这些领域的专业能力。所以，未来五到十年会出现大量合作企业，需要用技术来提高工作效率，加快工作速度。他们还需要更安全地做到这些，这不仅会改变人们在这些企业里的工作方式，最终还会改变这些公司的商业模式。这就是今天的第二部分，这些就是已经发生的变化。

接下来讲一些实用的建议，帮你们起步。说句公道话，这些建议大多是回过头来看得出的。也就是说，事情并不总是这样发生，但我可以回顾过去，指出是哪些因素导致了某些结果。所以，创办公司很难有特别确定的规律可循。你也未必已经把这些事情都想清楚。不过，在你创办或者考虑创办一家企业软件公司时，这些建议能让你了解一些值得识别的规律，以及可以抓住的机会。

第一点，发现技术带来的颠覆，不管你做的是面向消费者的产品，还是面向企业的产品，这一点都适用。后面的建议更偏向企业领域，但如果你要创办一家科技公司，刚才这一点就是创业的基本功，所以你得寻找能让新做法成为可能的新技术或者重大重大的趋势，比如那些根本性的趋势，让过去的做法和现在能做到的事情之间拉开很大的差距。

回头看我们自己的业务，这个差距基本上就是存储越来越便宜，网速越来越快，浏览器越来越好，可我们还在用非常复杂、非常难懂、非常缓慢又麻烦的方式分享文件。所以，只要技术上能做到的事儿和今天实际的做法之间差距最大，那就是开发新技术解决问题的机会。所以，考虑企业市场时，你要问：计算成本下降得这么快，会怎样改变企业利用数据的方式？

从商业模式的角度看，这会怎样改变你能做的事？有哪些事情在十年或十五年前因为经济上或技术上不可行而做不到，现在却突然能做到了？有空题做件挺有意思的事儿，去看看一九九零年代甚至一九八零年代那些谈技术的商业文章。其实我们现在做的不过是在重新尝试很多十年、二十年、三十年前就试过的技术。只是当时太贵，太不好用，我们也没有能让这些事儿成为可能的配套技术。

所以你会看到这种情况不断出现：五年或十年前还做不到的事儿，突然就变得很实用了。我给你们举个例子，有家公司叫 PlanGrid，有人知道 PlanGrid 是做什么的吗？好，挺好，你是做建筑行业的，你真是对，我是，我的天，那到底是做什么的？你是问 PlanGrid 还是问我在建筑行业做什么？建筑行业，我在工地工作，我们盖楼。

我靠，太棒了！好，简单说，PlanGrid 是一款移动应用，可以让你管理建筑项目、查看施工图纸，还能管理施工过程中的所有数据。这个团队发现，我记得每年有四十亿美元花在打印施工图纸上，包括每次图纸有改动时重新打印和更新图纸，哪怕只是一个细微的改动，也得一层层传递给一个庞大的承包商和施工人员网络。他们意识到，有了 iPad，我们突然就有了一种形态非常合适的设备，可以用来加载施工图纸和内容。

这种技术可以在整个建筑行业传播开来，而这个行业除了设计这一块，并不以使用高科技而出名。在这个很久都没怎么改变的传统行业里，他们怎样才能开发出一种技术，让数据访问和数据协作变得非常、非常顺畅，做起来很容易？所以这是一个很好的例子，他们发现了一项技术变化和一个市场，然后想明白两者怎么结合，这个团队由此创办了一家很棒的创业公司，现在做的非常好，正在全面占领建筑行业。

这位同学就是证明。谢谢。下一点是做企业市场时要有意从小处起步。我的意思是，你要找到这对很多公司都适用，但在用户主导的模式下做企业市场就更是如此。你要找到一个切入点，一个很自然的位置，让你能做出一款产品，填补现有产品之间的空隙，而且你觉得随着时间推移，它能扩展成为企业技术架构中更重要的一部分。你一开始要做的就是说，我们先解决问题中这一小块，把这一块的用户体验做到特别好。

我们要么改变商业模式，要么开发新技术，让这个以前很难解决的问题变得非常非常简单。一开始这可能看起来很小，也许你先服务小企业，然后再向更大的客户发展；也许你一开始只做某个使用场景中的一小块，然后再向外扩展。但你是有意从小处起步的，因为你没法和市场上已有的大公司竞争，因为他们总是会做整套解决方案。所以你得找到整套解决方案里有哪些空缺，而且这些空缺得足够重要，让客户愿意用一项单独的技术来解决问题。

同时，随着时间推移，你又能从这里扩展服务更大的客户或者覆盖更多使用场景。Zappiero就是一个很好的例子。Zappiero是几年前由一位或几位斯坦福毕业生创办的，他们发现小企业的工资发放流程极其复杂、烦人又麻烦，这是因为我们一直在用几十年来的那些服务商处理这些事儿，而他们并没有以数字化的方式来做。

你不会通过电子邮件收到工资发放的收据，整个过程非常复杂，你也看不到什么工资图表，这方面也没有什么好用的数据。于是他们说，我们就把创业公司在招人和付工资时最头疼的那一块拿出来做，也就是工资发放管理流程。我们会接入很多现有的基础设施，但要让这件事儿做起来特别简单。现在他们既能逐步服务更大的客户，也能逐步提供新的服务。

这个市场里已有的大公司一开始看到 Zamparo 这样的产品。会说这东西很小，只给小企业用，不会有多强大。但这只是开始，因为一旦他们找到了这个切入点，在市场里站稳了脚跟，就能逐步扩展开发更多服务和功能。他们找到了恰到好处的突破口，创办了一家新公司，让它发展起来。接下来，你确实要寻找双方条件不对等的地方。

我的天！之后能给我的声音调个音吗？这样至少听起来像我在说唱。谢谢。你要做那些已有的大公司做不到或不愿做的事，可能是因为对他们来说经济上不划算，或者这件事的经济逻辑太不一样、太不寻常，也可能是他们在技术上做不到。我给你们举两个例子。如果你今天要开发企业软件，进入一个已有大公司占据，而且主要提供整套软件的领域，那你要开发的技术就得不依赖特定平台，因为那些做整套软件的公司希望所有东西都跟自家的产品整合在一起，觉得这种纵向整合能创造更多价值。

但你要从另一个方向切入，让你的技术能在所有平台上运行，这样你就能服务很多不同类型的客户，也能成为很多不同平台的合作伙伴。而传统的大公司做不到这一点，他们通常在技术上没法这样做，要么是因为现有的架构不允许，要么是因为不这样做本身就是他们商业模式的根本组成部分。另外一个方向就是试着做那些对他们来说经济上不可行的事儿。

你可以看看一家已有大公司的成本结构，找出他们在哪些地方降不了价，因为那种商业模式是这家公司赖以生存的根本。或者，你能不能找到一种不寻常、独特的方式，从客户身上赚钱，是以前没人发现过的，因此其他人实际上也没法去做。这是一家叫 Zenefits 的公司，做的是人力资源管理软件，帮助小型创业公司管理所有员工福利和人力资源信息。

创业公司在那个阶段可能还不觉得这款软件有多大价值，所以他们没有向创业公司收费，而是发现可以从保险公司那里拿佣金，这笔钱基本上就能支付使用他们软件的费用。所以客户自己不用为 Zenefits 支付钱，Zenefits 平台的费用由保险公司支付，这样他们就发明了一种其他软件公司都没能想到或着手去做的商业模式。

同时，他们也在颠覆一个以前没什么创新的领域，就是小企业的医疗保障和员工福利。接下来，你要在客户群里找到那些非常另类但又还算合理的客户，你得找到那些在业务、商业模式或行业里走在最前沿的客户，找出他们独特的地方，让他们成为你的早期用户。Paul Graham 有篇很棒的文章，他讲的是生活在未来，然后为你生活的那个未来里缺少的东西去做产品，这是发现正在发生的颠覆性变化中那些趋势和规律的一种简单方法。

在工作中道理也一样。如果你找到那些已经在未来工作方式下工作的客户，就能和他们一起找出，在这样的未来里还缺什么，以及我们怎样开发技术支持所有这些即将出现的新使用场景。这家公司叫 Sky Catch，做的是企业用的无人机。一开始听着可能挺奇怪，但现在建筑、农业、石油和天然气行业都在用无人机采集数据，给各种环境建模，所以这家公司能找到各个行业里走在最前沿的企业。

这些企业的运作方式有什么独特或新颖的地方？他们跟很多这样的早期用户一起开发，建立了自己的平台，这也是最早做企业无人机的公司之一。所以思路就是看看你的市场，找到走在市场最前沿的客户，他们用技术抢占先机，用技术提升表现，取得优势，然后跟他们合作，探索你的产品可以怎么发展。还有两分钟，好行。不过五分钟以后还有第二部分，对吧？

还是没有，不是这样吗？要听客户的意见，但别总是他们说做什么你就照着做什么。做企业软件这个区别非常关键，客户会提出很多要求，你的工作是把这些要求提炼出来，做成最终的产品。这不代表他们叫你做什么你就一模一样的做出来。你的工作是听懂他们遇到的问题，再把这些问题转化成最好最简单的解决方案。这确实是你的工作。

比如，Pioneer 面对非常非常复杂的问题，他们会把这些问题提炼成简单的解决方案，要不然客户连该怎么提出这样的需求都不知道。你要做的是模块化，而不是定制化。所以要搭建一个平台，而不是把所有定制技术和面向特定行业的定制体验都直接做进软件本身。一定要认真考虑怎么通过开放性和 API 来提供面向特定行业或定制的体验，别把这些直接做进产品里。

始终以用户为中心。再说一遍，现在做企业软件公司奇妙之处就在于，你可以把面向消费者的产品基因放在产品的核心，这样一来，用户始终更容易接受你的产品，产品像病毒一样传播的机会也大得多，卖进企业也会更容易。所以一定要把面向消费者的产品基因带进产品开发过程，你的产品应该能自己卖出去。但这不代表你不需要销售人员，这个区别非常重要。

充分利用互联网和用户的力量来触达客户，但你很可能还是需要销售帮助客户了解怎么用你的产品，了解竞争格局和整个生态。所以你需要能提供咨询、非常非常熟悉特定领域的销售人员，帮助客户在企业里部署产品、用好产品。但别让销售取代产品本身，别让销售成为你做出优秀产品的阻碍。所以从根本上说，你必须始终把产品放在核心位置。

有家公司叫 Mixpanel，先通过开发者进入企业，之后再逐渐通过更多由内部销售团队主导的流程把产品卖给这家企业。另外，读读这三本书：《跨越鸿沟》《创新者的窘境》和《云攻略》。这三本放在一起，尤其是你一口气把它们全读完，读完以后你肯定就会拥有一家庞大的软件公司。最后，我想说，今天现在你走出这间教室的时候，就是创办企业软件公司的绝佳时机。

祝你们好运！当然，如果没做成，我们也在招人。还有，唯一要提醒的一点，请别跟我竞争，因为我的竞争对手已经很多了。最好要么来我们这儿工作，要么创办你自己的公司。非常感谢。我看了这门课的教学大纲，想了想，除了各种技能，我还能补充什么有用的内容？我一直在想的一个问题是：你该怎么看待自己作为创始人的角色？你该怎么看待创始人需要的技能？

你应该考虑哪些问题来判断自己准备好了吗？我要怎么做好准备？这适合我吗？诸如此类的问题。我们先来看看大家眼里优秀的创始人是什么样的。通常大家想到的就是乔布斯、比尔盖茨、马斯克、扎克伯格、贝索斯。大家把创始人想象成女超人或超人，拥有一套无所不包的技能。我能用无所不包这么个词，是因为我在斯坦福这些技能，比如我知道怎么让产品与市场契合，我很擅长做产品，我很擅长制定战略。

我很擅长管理，我能融资，对吧？这些不同的技能我全都会。按照这种把创始人看成超人的理论，你在寻找优秀创始人时，有一部分想法就是我要找一个这些方面都特别厉害的人，他们全面多才多艺，每项技能都能拿得出手。我自己刚开始创业时，就发现这种观念被反复强调。我记得读过一篇文章，里面说比尔盖茨比爱因斯坦还聪明，对吧？

你会想，比尔盖茨确实很聪明，成就也很大，但我不太确定，连比尔本人会不会愿意让“比爱因斯坦还聪明”这句话跟自己的名字放在一起。我觉得这部分是因为大家把创始人想象成超人，认为优秀的创始人无所不能，一跃就能跳过高楼，诸如此类。现实是，创始人要处理一大堆让人头疼的问题，没有人能在所有方面都拥有超能力。一般来说，你希望自己有几项超能力，有些是你独有的优势。

有些是针对你想解决的问题的特长，有些能帮你取得优势，因为在竞争中做出差异、取得优势，真的非常重要。这其实并不取决于你是不是天才，而且很多时候很难分清一个人是疯子还是天才，因为通常要看最后的结果。有时候面对不确定的环境，你可能是个天才，后来却被当成疯子；也可能你是个疯子，结果运气好，后来就被当成了天才。

所以这组问题其实挺难的。你该怎么看待这些技能？完整的一套技能到底包括什么？当我们这些普通人进入这样的战场时，应该怎么去想这件事儿？其实这样展示对看视频的人来说可能不太合适，不过这些都是非常重要的技能，对吧？每一项你都会说这件事儿非常非常重要，而且你确实必须把它做好。这样一来，就像是一项只有超人才能完成的任务了。

所以我决定从中选出一部分，重点谈谈几个值得思考的、有意思的问题：到底是什么造就了一个优秀的创始人？因为并不是说这些方面你每项都能拿到十分满分，成了创业界的奥运选手，对吧？也不是说你在所有这些事儿上都得是最出色的。那我们先从团队说起，我觉得要打破超级创始人这个神话，可以从这一点说起。通常团队里有两到三个人比只有一个创始人更好。

这不是说单个创始人就做不成，他们也能成功，但大多数时候两到三个人其实要好得多。当我以投资人的身份看这些事情时，我会问一个项目和他的创始人要怎么搭配。才更有可能成功。通常，创始人会有两到三个原因之一，是我们刚才已经说过，创业需要的技能范围很广，还有一系列问题，就是你该怎么调整公司才能成功。如果有两到三个创始人，各自有不同的技能，就能互相弥补。

顺便说一句，每个人都有弱点，你们可以弥补彼此的弱点。作为创始人，你会遇到各种各样的问题，你们就能着手解决这些问题。所以在考虑创始团队时，我的一个建议是尽量找联合创始人，而且要非常信任他们。因为有一件事，顺便说，创业这件事有很多种死法，其中一种就是你和联合创始人一起做了一年，然后就开始闹一场难看的离婚，对吧？

这不一定致命，但往往是致命的。还有你要做的事情也有各种各样的好，对我刚才正想说，这样看幻灯片可能不太方便。接下来是地点。我经常听人跟我说，硅谷汇集了这么多顶尖人才，确实如此。硅谷的创业公司这么成功，就是因为这么多优秀的人移民到了这里。移民对于人才、创始人和其他各方面都非常重要，这是其中一部分原因。不过，按最基本的数学想想，就算拿硅谷特别擅长的领域来说，也就是过去二十年里的软件技术，也不是所有优秀的软件人才都搬到了这里，也不是所有人都能搬到这里。

世界其他各地也有很多这样的人才。那为什么我会把地点的选择列为判断你是不是优秀创始人的一个因素呢？因为优秀的创始人会去寻找那些对解决自己的问题、完成自己的任务至关重要的人脉网络。他们明白，不能只是觉得我是个超人，在哪儿都能干成，去南极也能干成，诸如此类，而是要想为了成功，针对我正在解决的这个问题或者正在做的这件事儿，我必须去相关人脉网络最强的地方。

顺便说，硅谷在一些任务、一些领域上特别强，很适合解决某些问题，但它并不是样样都擅长。我举两个例子，一个是 Group on，虽然 Group on 是个软件产品，但我觉得它不可能在这里创立。它甚至还建立起了一个用户网络。当然，这里有很多很出色的用户网络。它也用了互联网技术做移动端产品等等。所有这些，硅谷都有很多出色的技术人才，相关的人脉网络也很好。

Groupon早期最关键的一点是要有庞大的销售团队，而说到庞大的销售团队，人脉网络的优势和劣势往往是连在一起的。硅谷往往很排斥这样的计划，比如说，我们要租一栋二十五层的大楼，其中二十层都坐满销售人员，靠这个把业务做起来。这种计划在这里通常引不起多少兴趣，反而会招来很多批评，也很难吸引人才聚集过来。出资的人往往会谈资金使用效率、网络效应，还有其他在这里很受重视的东西。

所以，Group on 得在很擅长做这件事儿的芝加哥起步，其实并不奇怪。这也说明，即使是软件创业公司，也可以在别的地方做。再往下想，你可以问还有哪些创业项目搬到这里来做就太蠢了。想想有人要做一家时尚创业公司，不是 Poshmark 那种，它是移动端交易平台等等，这些都是这里擅长的，而是说我要做一家新的时装公司，我要来硅谷做。

这其实不是个多好的主意，对吧？就像我说的，开时装公司本身可能是个好主意，但你需要能支持你做这件事的人脉网络。所以问自己，我该把创业公司放在哪里？能帮你检验自己是不是个优秀的创始人。部分原因是创办公司时，你得这样想：我要去有利于成功的地方。我经常用一个比喻来形容创业，就是跳下悬崖，然后在下落的过程中组装一架飞机。

因为创业很难失败，就像死亡一样，而且默认的结果就是死，所以你得抓住一切可能的机会来赢。所以，优秀的创始人会说：“听着，相关的人脉网络在哪儿，我就搬到哪儿。”这张图说的往往是硅谷，对于科技创业公司、移动端产品、用户网络和交易平台，这里确实是个很好的地方。但做很多其他事情，你就应该想想，是不是该选另一个地方。

现在说说另一件事儿，这些年说自己不随大流、很时髦也很常见。我们来聊聊“不随大流”到底是什么意思。其实“不随大流”挺容易的，难的是不随大流，而且判断正确。尤其当你在想我的想法是不是与众不同，或者够不够与众不同，真正要问的是一个聪明人会怎么反对我的想法，对吧？因为如果你想不出这样一个聪明人，他并不是无知，也不是疯了或者怎么了，而是在这方面有些专业知识，或者认为你的想法面临一些重大挑战，那你的想法其实就算不上不随大流，对吧？

而且不随大流总是相对于某一群人而言的，对吧？这是 Sam 和我在 Startup School 聊过的一点。所以，考虑一个真正好的、不随大流的想法时，你要问，比如说你做的是消费互联网，其他优秀的消费互联网从业者会觉得哪些想法目前还不够好？考虑不随大流时，你还要问，我知道哪些别人不知道的事儿？因为不能只是说我很聪明，别人不够聪明，所以我这个不随大流的想法是对的。

这是一种很糟糕的判断方法。这话也可能碰巧是真的。当然，你在野外也可能被雷劈中，对吧？所以要多想想，我到底知道哪些别人不知道的事儿。比如领英刚起步的时候，我给所有创始人的一个建议就是去找每一个愿意跟你聊、愿意给你反馈的聪明人谈谈。做领英的时候，我到处找人说：“这是我的想法，你觉得怎么样？”我认识的人里面有三分之二甚至更多，包括一些非常非常聪明的人，都觉得我疯了。

而我之所以觉得自己疯了，是因为他们说听着，这是一个依靠用户网络的产品，只有里面有很多人，它才有价值。第一个人进来没有价值，他邀请第二个人进来，第二个人进来里面有第一个人，对他们俩都没有价值，他们本来就认识。什么时候你才能真正让这个产品实现它的用途？得有五十万到一百万人，对吧？所以。你永远做不到那个规模，它永远发展不起来。

但有一点我知道，批评我的人却不知道，我能想出各种办法让人们愿意参与。人们很容易就会说，我相信这个愿景，或者我觉得挺有意思，或者我觉得就该有这样的产品，或者我愿意玩玩看。我可以利用这些兴趣，把用户网络发展到足够大的规模，开始兑现领英能给用户带来的那些价值。这就是我知道，而那些批评者没有考虑到的具体一点，所以考虑自己是不是不随大流时，你必须想想是不是有聪明人不同意我，他们是基于自己的聪明才智才反对我的，对吧？

而且我知道一些他们不知道的事儿，而这些事儿最后确实会被证明是对的。一般来说，作为创始人，真正有逆向思考，而且想法是对的，这是好事儿。关于逆向思考，最后还有一点要考虑，就是逆向思考有很多种不同的方式。比如，很常见的一种情况是，别人说哦这个小点子不错，但其实它并不小，它很大。或者，其实你能把需要的人才聚到一起。

又或者，大多数面向消费者的互联网创业公司，往往只有像火箭一样飞速增长才能成功，但缓慢的复利增长曲线其实也能带来非常非常大的价值。这里又可以拿领英举例。领英从来没有过像火箭一样飞速增长的时刻，它是一年一年的复利增长，但在面向消费者的互联网领域，这不太符合通常的模式。说到这里，就会碰到创始人经常遇到的一些问题，比如我该自己干活，还是该招人把工作交给别人？

通常的答案是你两件事都得做，对吧？而且你不光两件事都得做，有时候得在一件事儿上投入百分之一百，有时候得在另一件事上投入百分之一百，有时候虽然从数学上说不太对，两件事都得投入百分之一百。所以你会发现，谈到什么是优秀的创始人时，一个典型的特点就是能处理这些看似矛盾的事情。我经常讲的另一个例子是，你既要灵活又要坚持。

原因是创业者经常听到这样的建议：要有愿景，遇到逆境也要坚定，要明白你的愿景跟别人的想法不一样，但还是要沿着这条路走下去，熬过困难时期，最后走到目的地。另一条建议，别人说起来也同样坚定，那就是听数据的，听客户的，转型要灵活，对吧？所以要成为优秀的创始人，一部分就在于弄清楚我什么时候该坚持，什么时候该灵活。

我最常用的方法是对于你在做的项目，比如一家公司，你应该有一套投资逻辑，说明你为什么觉得这可能是个好点子。你的想法可能跟别人不一样，这里面应该包括你知道哪些事儿，而你认为别人并不知道。然后，当你进入战场时，就问自己：我对这套投资逻辑的信心是在增强还是在减弱？因为如果信心在增强，那就继续走这条路，坚持下去。

顺便说一句，有时候即使遇到逆境，你的信心也会增强。如果信心在减弱，也不代表你就该退出。PayPal、领英、爱彼迎，还有我参与过的很多创业公司，都经历过这样的几个月，让你觉得天哪，我们当初怎么会觉得这是个好点子？那就像走进了幽暗的山谷。比如 PayPal 是在两千年八月，我们一个月就烧掉了一千二百万美元，支出在呈指数增长，我们没有收入，信心在减弱。

不过，我们会问：要解决这个问题，我们该做什么？这样你就有了眼下的行动计划。还有一个问题是你该有信念还是该有恐惧，对吧？你是不是应该说不不，我有一个愿景，世界就应该是这个样子，其他的一切我都不该理会，只管朝着这个方向走。同样，优秀的创始人既要能守住信念。想清楚自己想做什么，想去哪里，也要足够明智。去听批评、负面反馈，关注新进入市场的竞争对手，并问自己：这会改变我的投资逻辑吗？

这会改变我打算做的事儿吗？这不代表你会失去信心，你有信心，但也面对着危险。还是这个问题：你怎么把这两者结合起来？我该把注意力放在内部做产品，不理会外界，不理会竞争对手等等，还是该把注意力放在外部？我该去招人吗？我该去见人吗？我该通过人脉收集信息吗？同样，答案是两边都要做。我之所以强调这种两边都要做，而不是二选一，是因为优秀的创始人要能在这些事情之间灵活调整。

有时候把百分之九十的精力放在一边，有时候把百分之八十的精力放在另一边，并做出判断：眼下的问题是什么样的。在解决这个问题时，我该怎么确定我们应该做什么，又该怎么分配工作？在思考这些问题时，还有一种很典型的说法，就是有人会说我完全由数据驱动，看客户怎么说，看用户群体的反馈。很多创业方法，精益创业也好，其他方法也好，讲的都是搜集数据，让数据来指引你。

但其实，数据只有放在你正在努力实现的愿景里，放在你对前进方向的假设里，才有意义。数据甚至可能是负面的。你可以这样想：这些负面的数据说明我需要改变或调整对某件事的看法，但对于自己在做的事儿，我仍然坚持一个明确的愿景。顺便说一句，有时候即使你有这个明确的愿景，最后也不一定能实现当初设想的那个宏大愿景。比如在 PayPal，我们发过一些 T 恤，上面写着“全新的全球货币”，对吧？

我知道 Peter 来过这里。我跟Peter开过一个玩笑，说其实我们确实有这么一种全新的全球货币，我们交易用的是美元。你们可能听说过，它已经存在一段时间了，对吧？我们基本上就是用美元交易的主商户。当然，这也预示了比特币可能会发生的事儿，不过那是另一个话题了。但关键是这个愿景，我们要建立一种通用网络，让任何人都能向任何人付款，让任何人都能成为商户，让每一笔商业交易都能通过电子方式加快速度。

这个愿景一直为我们指明方向。我们先觉得应该采用银行模式，后来又觉得应该采用债务模式。哦，不对，我们其实要采用主商户模式。那这个模式具体怎么运作呢？所以你总是在把愿景和数据结合起来，数据要放在愿景的框架里。当然，有时候你学到的东西也会改变你的愿景。我们把这张特别的图片留给了一个我认为很关键的话题。通常人们觉得创业者、创始人都是敢冒险的人，对吧？

其他人一想到风险就吓得缩了回去，他们却大胆的往前走。这确实没错，你必须敢于冒险，你得想清楚我是不是在有理有据的压住一个风险。因为真正的大机会，那些聪明人也不赞同你的逆向思考带来的机会，都伴随着风险。另一方面，作为创业者，当你开始实际运用自己对风险的思考时，有一项能力就是开始想：我该怎么明智的冒险？我怎么把风险集中在一个点上？

只要我在这一件事上判断对了，其他很多事儿就都会朝着对我有利的方向发展。一旦开始这么做，我就会想办法让这一次尝试成功的可能性尽量高。比如，我该怎么把其他风险降到最低？我该怎么明智的承担这个风险，而不是说哦，管他什么风险呢？谁在乎，对吧？走吧。这张图把这些想法结合在了一起，我觉得这是我们到目前为止找到的最合适的一张图，大致表达了该怎么思考这个问题。

现在回到我刚才说的，要一套投资逻辑，有了一套投资逻辑，你还得把它列出来，大致就是一条条要点。比如领英刚起步的时候，我们的想法是，所有人其实都能从一个公开的职业社交网络中受益。所有人，包括公司，都会意识到事情这样发展会更好。最先开始用的，基本上会是那些认同这种未来图景、愿意试试的人。等到这个网络已经能给大众带来价值，他们最终也会加入进来。

这就是投资判断可能的样子，然后还要考虑怎么赚钱。一开始是招聘，再逐渐拓展到其他方面。有了这个投资判断，你就要问自己：我对这个判断的信心是在增强还是在减弱？从市场得到的数据，以及我跟聪明人交流得到的信息，会怎样改变我对他的信心？其实这就是你尽量降低风险的方法。比如 PayPal 刚起步的时候，他们说我们要在手机上做支付，也要在 Palm Pilot 上做支付，因为这很容易。

其实产品还没推出，我们就发现，在 Palm Pilot 上做支付行不通。当时我去找 Max 和 Peter，跟他们说：“你们看，我面临的问题是这样的。在座的各位可能已经不记得 Palm Pilot 是什么了，那是早期的掌上电脑。”我们当时住的地方可以说是 Palm Pilot 的大本营，而整个使用场景就是分摊晚餐账单。

可有多少桌人一起吃饭时，每个人都有一台 Palm Pilot，能用它来分摊账单呢？每家餐厅也就零到一桌，所以哪怕只是把事情想清楚，你也能发现现在走的这个方向会让你踏进雷区，得转型。这时候，Max Levchin 想到了一个主意。他说：“其实我们可以通过电子邮件同步，把电子邮件支付作为核心。”我们就说：“哦，这主意不错。

”当然后来整个项目就转向了这个方向。这就是在实际执行的过程中思考怎样尽量降低风险的一部分。还有一个经典的问题：我应该有一个长远愿景，还是应该解决眼下具体的问题？答案还是两者都要。就这些看似矛盾的要求，关键是你得在两者之间来回切换。你心里应该始终有一个长远愿景，因为如果你完全迷失了方向，最后可能会发现自己走进了一个很难找到出路的地方。

但如果你不专心解决眼前的问题，你就完了，对吧？要把这两件事儿结合起来，你就得问自己：短期来看，我今天需要做什么？我今天有进展吗？我这周有进展吗？但这些进展总体上是在朝着目标前进吗？我举个例子看看，这在融资或战略上是怎么体现的？人们常常觉得产品战略是创业公司的根本，他们会想：我有个产品点子，就是这个，我就是创始人了。

其实战略再往底层看，通常是怎么把产品推向用户。不管你做的是消费互联网、企业业务，还是别的什么产品，再好送不到客户手里，你就完了。所以通常来说，怎么把产品推向用户，比产品本身是什么更根本。再往下一层就是融资。为什么是融资呢？因为如果你的钱花光了，整个项目也就没了。就算点子很好，也做不成。所以在执行一个好的战略时，我常常在这一轮融资的时候就已经在想下一轮融资了。

我会想怎么为下一轮做好准备，我会建立对下一轮融资至关重要的关系。当然，我做事儿时不会觉得只要撑到下一轮融资就行了，因为你还在建设这家公司。但我会把这当做执行中的核心战略，而且经常会想怎样把产品推向用户，才能让融资顺利。这些事情大致就是这样统筹起来的。怎么知道自己有没有可能成为一个出色的创始人？你得有一些超能力。

一般来说，做软件的话，擅长做产品很有用，有领导能力，能把人脉资源带进来，能说服别人，这些都很有用。还有一项能力很有用，而且可以说是最根本的，就是判断自己是不是走在正确的方向上。既要有那种信念，也得时刻警惕：我做的事情符合我的投资判断吗？当你把这些事儿做对了，不断学习，把人聚到一起，在身边建立起人脉网络，一般来说，你就是这样成为一个出色的创始人的。

通常，这些人是大家心目中有代表性的创始人。我特意放了五个白人男性的照片，但实际上，创始人可以是各种各样的人，他们可以在不同领域拥有非凡的才干。因为创业公司也有不同的类型，他们想解决的问题也各不相同。我说的多样性，不只是通常说的性别、种族这些方面，还包括年龄上的多样性、经历上的多样性。马云在进入这个行业之前是个老师，你应该思考的就是这类事情。

问题在于你怎么走过崎岖不平的路，怎么在身边建立人脉网络，怎么让大家一起来做这件事。你在创办公司的过程中要面对的问题一直在变。我想借这些让大家思考的是，创始人需要的并不是某一套固定的技能，你要能学习、能适应，始终有一个愿景推动自己，同时又能听取各方的信息和意见，再在自己身边建立起人脉网络，这些基本上就是成就一个出色创始人的要素。

你还得能在迷雾中走过崎岖不平的路，同时做到这些创业者的处境大致就是这样，因为你其实并不知道，比如你从一开始就知道这件事儿会成功吗？不知道，除非你是个疯子，对吧？不过有时候疯狂也能奏效。那我现在就来回答几个问题。刚才讲的主要就是创始人的这种心态，这很关键。如果没有问题的话啊，这边我想知道，在领英你们是怎么选择早期用户，制定吸引他们的策略的？

你们知道这些用户能够进一步印证你们的投资判断，真正帮助领英发展起来。因为好像每一家创业公司都会面临。同样的挑战，很根本的一点就是要把如何把产品推向用户看作关键。对领英来说，当时有几个对我们有利的条件：第一，2003 年的互联网很无聊。当时基本上是这么个情况，大家都觉得面向消费者的互联网已经没戏了，所以都去做清洁技术、企业软件，还有其他各种东西。

现在这个问题难多了，因为大家都觉得互联网和移动互联网很有意思，所以从这么多信息里脱颖而出非常关键。所以，我们当年用的策略现在就行不通了。我们其实就是给一群人发了邀请，然后调整了相关机制，还做公关来吸引人。比如，我们早期做对的一个决定，就是考虑这个问题是只允许受邀的人注册，还是也允许没有邀请的人直接注册。

之所以应该允许没有邀请的人直接注册，是因为对这件事儿特别热衷的人不一定是我们认识的人，他们会注册，也会帮我们传播。我们做的都是这类决定。现在这个挑战难多了，因为考虑怎么推广产品时，你面临的问题是怎么争取潜在客户或潜在会员的时间，他们怎么想，他们需要相信什么？在二零零三年，大家的想法是职业社交网络这主意可能不错，管他呢，我来玩玩，反正也没多少别的东西可看。

如今可看的东西多得很，所以今天考虑产品推广策略时，你得问自己：我真正具有决定性作用的优势是什么？有什么窍门是我知道而别人不知道的？好，作为投资人，有人来找你的时候，你怎么只凭我们的项目介绍就判断他是不是一个好的创始人？我怎么判断一个人是不是好的创始人？我非常相信熟人的推荐。通常我只会，其实不是通常在这种情况下，百分之一百的时候，我只荐通过熟人推荐来找我的人。

顺便说一下，这里结束后我得赶紧走，因为我还要赶去开一个会。如果你真的想让人花时间关注你，就找个推荐人，这不是在推销领英。问题在于，你就是靠这种方式来安排时间的。Sam 认识我，当然，我可不是要把这个麻烦推给 Sam，对吧？对，而通过别人向我推荐，确实就是我处理这类事情的方式。比如我见 Airbnb 那几个人的时候，他们介绍了两分钟，我就能打断他们，说我要给你们一份投资报价。

我还想听完你们的介绍，因为我觉得你们做的这件事很神奇，也很棒。部分原因就是之前已经有人向我推荐过他们，才两分钟连三十分钟都没到，因为见面之前我就已经了解他们了。顺便说一句，大体上多数优秀投资人也都是以某种类似的方式做这件事的。真正关键的就是这个人脉网络。我记得这边也有人要提问，就这里，你会把洞见的密度看作优秀创始人的一个强烈信号吗？

洞见的密度是优秀创始人的一个强烈信号。你能再说一句解释一下吗？就是能从各种各样的观察中提炼出一个核心判断，用一句简洁的话把它说清楚。我肯定会说，你要能有条理的说明你的目标是什么，把你要做的事儿讲清楚，不是想把所有问题都解决，也不是像瑞士军刀那样什么功能都想有，而是集中在一个点上。比如说，你看，只要我们对这一点的判断是对的，这件事儿就能成。

这对判断一个创始人确实很重要，因为如果你没法说的这么清楚，就没法让人脉网络中的人支持你，你拉不到投资人，也招不到员工。你得能把自己在做什么，以及这件事的使命讲得非常清楚。有洞见当然有帮助，不过这也有一点取决于所处的阶段。我发现我会被那些把问题分析的很好的创始人吸引，但我也经常见到很优秀的创始人，他们拿不出好的分析，却对自己在做的事儿有一种直觉。

这种时候，你更多要看他们周围的情况是怎么发展的。领英大概经历了五年的起步发展期吧，在这段时间里是什么让你坚持下去，继续加倍投入？我当时是怎么坚持下来的？因为领英其实经历过，好让我想想。如果你们还记得，我们先被看成是 Friendster 之外的一个小选择，然后是 MySpace，再后来是 Facebook，对吧？

所以我们经历过好几个不同的阶段，在每个阶段我们都是这些巨头旁边小小的那一家。说到底，对我来说，思考领英这件事儿，又回到了用投资逻辑来指导判断这个方法上。我一直相信，对每个人的生活以及每个组织的运作来说，真正合理的经济体系设计，就是让大家都有公开的职业资料。世界就应该是那个样子，有了它，所有人都会过得好得多。

而我们比任何人都更接近那个目标。也许它发展的没有我希望的那么快，也许整个世界都在说：“哦，这些社交的东西真有意思。”二零零三年秋天、夏天的时候，我们只有说自己是面向商务的 Friendster 才能得到新闻报道。可只要你开始了解这个产品，就会发现这种说法完全没道理。但媒体的态度就是，因为你们是面向商务的 Friendster，所以我们会报道你们。

不过这对让人们开始关注我们很重要。所以，我的信心来自那个世界。我仍然相信它应该存在，而且没有人比我们更接近它。我们可能要比我希望的花更长时间才能到那里，但这没关系。当你看走眼的时候，比如你遇到一个创始人，觉得他会很出色，而且似乎能在这些相互对立的力量之间灵活切换。从纸面上看，他似乎也能走到最后。为什么一个乍看之下很不错的人，你却会看走眼呢？

在某种程度上，只有真正去做，你才能完全走过这些雷区，对吧？所以，你对一个人的假设可能是错的。经常判断错的情况是，你觉得一个人，因为他，比如，我在交流时经常做的一项测试，就是对他的想法提出一些质疑。我想看到的是，他既能灵活调整，也能坚持。我想看到的是这样的态度：不，我对自己的想法有信心，我会为他辩护。

但我也在听你说什么，也会根据你怎么看这件事儿，回应你的顾虑等问题，做出调整。有时你会发现，有人的态度是：你看，我已经学会模仿这种表现了，所以我学会了，比如我学会了让自己看起来是在跟你讲道理，看起来是在思考你提出的挑战，但实际上我根本没把你的话听进去。不听我的话可能没关系，但对整个世界都不闻不问，通常就会酿成灾难。

所以，在评估的时候，这些就是你可能判断错的地方。不过，通常我向推荐人了解创始人的时候，最常问的还是适应能力。我经常留意的一种说法是，学习能力没有上限，因为每次创业在某种程度上都是独特的，都是新的。你能不能学会应对新的情况，对吧？这是一个判断方法。那么他会不会学着学着就学不下去了？还是涉及某种关键的技能？

会不会因为太自我而妨碍了自己？比如所有人都必须吹捧我，这会让你在适应问题的时候做出错误的举动，就是这类事情。我想再接最后一个问题，后面那位女士。什么样的联合创始团队才算优秀？从你的角度看，在考虑怎样成为一个优秀的联合创始人时，什么样的合作关系才算好？联合创始团队该怎么评估，以及该怎么看待联合创始人？

首先，彼此配合的好这一点特别重要，这就是我在开头那部分想说的。因为如果你们之间没有相当深厚的信任，没有一种方式，我应该在一点五十结束，对吧？两点零五分哦，两点零五分不不不不，那我继续讲，抱歉，我看错时间了，我还有时间多回答几个问题，抱歉，我刚才是想守时。那我把这个问题回答的再详细一点，关键是考虑创始团队时，在所有可能用得上的能力中，你们是不是具备了各种必要的长处？

通常你至少需要一个技术创始人，通常你还需要有人专门负责商业方面、融资之类的事情。考虑两到三个创始人的组合时，这通常就是你会想到的能力搭配，一般是由他们共同具备这些能力。这算是考虑创始团队的第一层。再往深一层看，比如大家经常会告诉你不要投资夫妻创始团队，这看起来确实会多一些负担之类的，因为私人关系也会干扰公司的事情。

但我觉得你真正要看的是他们配合的好吗？他们能帮助彼此弄清事实吗？对吧？比如我跟一个团队交流时，最让我有信心的情况是，他们互相讨论推理的时候，不是一副大家都说同样的话的样子，而是会说：“哦，可是你考虑过这一点吗？”或者“这个难题怎么办？”你们是在一个充满风险的战场上寻找出路。比如在 PayPal 一件很常见的事儿是开发了反欺诈系统等东西的 Max 经常走进 Peter 的办公室。

我说的是彼得蒂尔和 Max Levin，他会说：“你看这几件事儿会让我们完蛋。”我来让你把注意力放在这上面，对吧？所以不是大家都在说哦，没错，我们都和和气气的唱着歌，而是根据事实调整，弄清我们需要解决什么问题，短期的问题是什么，长期的问题是什么，我们又要怎么解决？团队内部这种配合，一起解决问题，一起学习，通常才是造就优秀团队的东西。

谢谢你这么精彩的演讲。我记得彼得蒂尔说过，我们都梦想着一匹会飞的马，结果得到的却是一百四十个字符。我想问你，怎么识别不同领域里的优秀创始人？比如有人做社交网络，像丙英，像你这样；有人做量子计算或者尖端的实验室科学研究，或者火星任务之类的事情。你觉得有什么共同点，或者有什么不同？不同领域的不同创始人。

你怎么识别他们？我这次演讲想讲的是，我觉得各个领域的优秀创始人在思维方式上有什么独特之处，这也是我想表达的一部分。因为各个领域确实有差别，比如做软件推向市场的速度、学习的速度真的很关键。做硬件要是搞砸了，你就完了，对吧？所以做得准真的很重要，对吧？因为要是你做出了错误的产品还发了货，那就完蛋了。所以一般来说，作为投资人，你得充分了解一个领域，才能识别出这个领域里哪些创始人真正值得关注，以及我们要投资这个领域怎样才能做好。

这也是为什么很多投资人会把一类事情了解得很透，再试着把这些经验用到别处。所以每个领域都有自己独特的要求，比如一个常见的要求是在利润率、成本控制等方面，你的运营效率得做到多好。如果你做的是涉及实体的生意，甚至包括电商这方面，就必须很拿手。如果你做的是电子游戏，比如 Zynga 那样的创业公司，这就完全不重要了，对吧？

所以你要看能力和倾向是不是适合这个领域。我一开始也讲过一点，其实并不是说一个人什么都擅长。我有个朋友在我的第一家创业公司 Social Net

给我工作过，我跟他有过一次特别好笑的对话。他看着我说：“瑞，我绝对不会雇你当麦当劳的经理。”我说：“是啊，我也不会，我做那个肯定会很差，对吧？”所以能力得适合，但我这次讲的重点还在于，你要应对一系列看似矛盾的事情，有时侧重这一边，有时侧重另一边，并且根据自己正在做的事儿，在当下做出正确的判断，这往往是更普遍适用的能力。

你提到顶音的发展花的时间比你希望的更长，你能不能讲讲怎么判断自己该不该继续做下去，或者什么时候该放弃？也可以谈谈个人目标、职业目标，或者这件事儿在整体规划里是什么位置？这个问题基本上是在问你怎么知道什么时候该转型？你得有自己的投资假设，也得清楚自己对这个假设有多大信心。这么做的部分原因是一般我给大家的回答是：如果你的信心很长时间都没有经过检验，或者在下降，因为很长时间都没有经过检验，信心就应该下降。

那么在信心下降时，你就要集中精力想清楚做什么能让你更有信心，对吧？而这些尝试也没起作用，那就真的是个很适合考虑转型的时候了，对吧？你的假设可能是我们能融到钱吗？你的假设也可能是产品推广增长病毒式邀请搜索引擎优化或者其他什么方式要怎样才能奏效？你会想，我试了这三种办法，第四种看起来还不如前三种，接下来想到的两种好像更差。

这就开始让你的信心下降，这时候你就该考虑转型了。转型时，一个常见的错误是一直等到基本已经撞墙了，什么都完了，再也没有调整的余地，那你就等得太久了。至于个人职业目标之类的事情，有一点我本来打算在讲幻灯片的时候跟你们聊，但因为我看错了时间，那部分讲的有点赶。一个常见的问题是平衡，而我其实觉得创始人没有平衡可言。

我有一次特别好笑的对话，对方是一位科罗拉多州州长，他说我们会把特别优秀的创业者吸引到这里，因为我们这里的生活方式很平衡。说真的，我要是听到一个创始人说，哦，我是这样让生活保持平衡的之类的话，那他就没有全心投入，非赢不可，对吧？所以，真正出色的创始人都会说：“我要把自己的一切都投入到这件事里。”当然，可能也就这样投入几年。

我可能先做一段时间，再去做各种别的事儿。但只要我还在做这件事儿，我的生活就会向它倾斜，没什么平衡可言。这不是说你不休息、不去约会或者不做其他事，而是说你会把注意力高度集中在这件事上，因为它真的很难。公司可能以各种方式倒下，这也是为什么我经常用跳下悬崖这个比喻。不好意思，按你对逆向思考的定义，关键是找到那些还不确定、别人未必看得到的机会。

总体来说，你觉得创业生态发现好机会的效率怎么样？创业生态有多善于发现那些不被主流看好的机会？让我想想，这有点难回答。因为一旦某个想法真的流行起来，它就没那么逆向了。我会说有好有坏，有时候还不错。因为优秀投资人的一项本事就是能说你看我要大胆赌一把，再大胆赌一把，再大胆赌一把。而且做投资的人也足够多，通常总会有人愿意投，前提是你能找到他，你得顺着人脉网络找过去。

有时候很难，有时候杂音太多，很难找到有用的信息。另一方面，有些想法有时候看起来完全疯了。有件挺有意思的事儿，当时只有 Benchmark 愿意给易贝投资。如果你在一年十八个月前跟硅谷的大多数人聊比特币，他们会问你什么比什么币，我完全不知道那是什么。顺便说一句，比特币最后会怎么样？现在还不清楚。不过我觉得世界上几乎肯定会出现一种基于加密货币的分布式信任系统。

真正的问题是，比特币会是第一种加密货币，还是最后一种？说它是第一种，是因为以后还会有新的加密货币、新的功能；说它是最后一种，是因为它有网络效应，而且已经运转起来了。所以我觉得创业生态在这方面做的挺不错。经常会有人觉得自己在逆向思考，因为他们觉得自己做的是一种独特的组合。我给你们举两个例子，希望那些给我发来这些陌生推介的创始人，我每天会收到大约三十份创业项目推荐。

除非有人引荐，否则我基本不看。还有一种情况就是标题把我逗笑了，那我会点开。不过主要是当笑话看。我来分享两个好笑的，其中一个是可穿戴尿布，就是用电脑监测孩子有没有尿尿或者拉屎，然后通知你。你会想，如果你离孩子那么远，连这种事儿都得靠他，那可能说明其他方面也有问题。另一个是在网上卖定制的大码水烟壶。你会说哦，我有一个不走寻常路的点子。

你会回答是你确实有，可路走错了。所以我觉得总体来说，这个生态在这方面做的挺好。后面那位。我想，我们觉得 social net 走在了时代前面。你怎么看创造市场和？创造市场和发现市场的区别，对，好这个问题挺难回答的，也很适合接着刚才逆向思考的话题往下聊。经常会碰到一个经典的问题，哦，这个市场现在存在吗？

现在还没有，是因为它将来会变得很大，还是因为它根本就不会存在？好消息是，通常就是这两种结果之一，对吧？所以，大多数人觉得某个东西没有市场，但你有理由相信它有，那去做这件事儿往往是值得一赌的。不过，有时候也会彻底失败。你在验证自己的投资判断时，要问的一个问题就是：什么依据会让我觉得这里有市场，或者没有市场？

因为市场一开始都是不存在的，所以从概念上说，创造市场当然是可能的。人们会觉得这类东西出现了新的需求，但另一方面，问题是如果人们都不知道自己想要这类东西，你怎么让他们迅速接受它呢？对吧？所以他们会说，只要这个东西做出来了，人们就会发现自己真的很喜欢，然后成群结队的排队来买。这是创业者很典型的一种误判。

有少数创业者能做到，乔布斯就是其中之一。大多数时候事情不会这样发展，所以在你的投资判断里，你得说明，面对一个还不存在的市场，你为什么认为它应该存在？你通过逆向思考看到了什么别人不知道的东西，让你得出这个判断？对吧？比如领英当时有一个小的判断，用分类广告招聘其实是报纸时代、信息时代的做法，而直接找到人来招聘是网络时代、互联网带来的方式。

招聘其实就应该这么做。这个判断验证起来相对容易，但这就是你考虑可能出现新市场时的那类想法。最后一个问题，对。最后一个问题，什么时候你会觉得自己认识一个人的时间已经够长，可以跟他一起创业了？Sam 在第一堂课上告诉我们要找一个你认识很久的人，但比如你们创办PayPal时，团队里有很多人，那你怎么知道我已经足够信任这些人，可以跟他们一起创业了？

我重复一下这个问题。部分原因是这里在录像之类的，得确保大家能听到这个问题。基本上是你怎么知道自己已经足够信任一个人，可以让他做联合创始人？这里面有很多不同的因素。你看，这就是你要承担的风险之一。你得形成一个判断，我觉得自己对他们的了解够不够。这里有一个类似的情况，我觉得特别有参考价值。我投资的那些公司的

CEO 或创始人在考虑聘请 CEO 时，我会告诉他们，我觉得唯一的办法就是等你筛选到那些可能聘为 CEO 的人选时，跟他们相处二十多个小时。

对吧？凡是你觉得可能存在分歧的地方，不管是意见、理念，还是工作方式，都要尽可能深入的聊。这些事儿你都提前弄清楚了，不是说你们有一份合同，也不是说哦我们签个合同照这个来做，而是说你们已经聊过了，把各方面都谈到了，也谈过你们可能在哪些地方意见一致，哪些地方有分歧。有一件事儿，我经常觉得值得聊，差不多就是离婚这个话题。

什么情况下我们会想离婚？什么会让我觉得我们这样合作行不通？对吧？这也要提前谈。因为等你进入压力极大的战场，经历那种身处阴暗低谷的时刻，你至少还有一个基础，就是我们已经就各种事情聊过了，我们基本上已经对彼此怎么合作有了一些预期。如果事情开始偏离预期，就比较容易提出来一起解决问题。我觉得你应该对自己已经有了这种程度的信任，相当有把握。

对我来说，往往就是要进行一系列充分深入的谈话，这样以后出了什么事儿，就可以说我们谈过这种反过来的情况，然后把它提出来讨论。总之，说到这里。非常感谢，谢谢。我要讲讲怎么运营公司。我看过前面的几堂课，所以我会假设。你们已经招到了一批总能想办法解决问题的人，做出了至少有一部分人喜爱的产品，可能也融到了一些钱。

现在正准备把公司建立起来。之前你们在打造产品，现在得打造一家公司了。而且我认为打造一家公司比打造一款产品难得多。根本原因是人是不理性的，你们应该都知道这一点。你的父母、伴侣、兄弟姐妹、老师，你生活里总有人是不理性的。建立一家公司，基本上就是把你认识的所有不理性的人放进一栋楼里，然后每天至少跟他们待上十二个小时。

所以这件事儿很有挑战，当然应对这种情况有一些技巧，有些人能掌握，有些人掌握不了。但运营说到底就是这么回事。建立一家公司，基本上就是在造一台发动机。最开始，你真的只是在白板上画张图，设计它的结构。从概念上看，它很简洁，很漂亮，很好看。但真正开始把它做出来，它就更像这个样子了。你得用胶带把它粘在一起，大家得付出超乎寻常的努力，才能让它维持下去。

这就是为什么大家每周要工作八十个、一百个小时，要让这东西撑下去，确实需要这种超乎寻常的努力，因为你还没有装上打磨好的金属部件。最终，你想造出一台高性能的机器，一台几乎不需要任何人每时每刻操心的机器。我们以前拿易贝开玩笑说，就算火星人接管了易贝，世界大概要过六个月才会发现。这就是你最终想达到的状态，或者像沃伦巴菲特说的，要建立一家傻子都能经营的公司，因为迟早会有傻子来经营。

你想要的基本上就是这样一台傻子也能操控的高性能机器。那么，作为领导者，你真正的工作是什么？你的职责是什么？严格来说，迄今只有一本书真正讲清楚了该怎么做。这本书有点年头了，是安迪格鲁夫在一九八二年写的。这本书很有名，也很成功。他对你工作的定义是让你负责的组织以及你周围的其他组织产出最大化。CEO负责的是整个公司，副总裁负责的是公司的一部分。

所以，如果你是工程副总裁，你其实也要对产品团队或者营销团队的表现负责，因为你对他们也有影响。所以评价一个人就该看这个，你要关注的是产出，而不是投入。就像那句老话，别光看忙了多少，别把忙碌当成进展，你衡量的只有进展。这听起来会是一件很高级、很风光的事。也许有人一想到要管理一个庞大的组织，对他的产出负责，就会很兴奋。

但在实际工作中，我希望你们今天能学到的是，这份工作更多是给大家定冰沙、教前台怎么正确接电话，以及当员工的跑腿员，干那些每小时十美元的活儿。我们来聊聊这些。刚开始创办公司的时候，你会觉得一切都乱成一团，而且本来就应该这样。如果流程太多，事情太容易预测，那你创新的速度可能不够快，创造力也不够。所以你应该觉得每天都有新问题，而你做的事本质上就是像急诊分诊一样，判断问题的轻重缓急。

有些事情看起来是个问题，其实只是感冒，过一阵就会自己好。有人对这件事儿那件事不高兴，这可能就只是感冒，你不该为此焦虑，更不该花大量时间在上面。有些事情看起来也像感冒，但就像在急诊室里一样，如果诊断不准确，他们其实可能致命。所以我想给你们一些思考框架，帮助你们判断哪些只是感冒，哪些可能致命。我在 Square 学到的最重要的东西之一，其实是编辑这个概念。

我做管理大概十四年了，我认为这是我见过的最好的比喻，能帮你理解自己的工作。这个比喻很直观，所以你每天都很容易拿来用，也很容易讲给每一个员工听，让他们判断自己是在编辑还是在写作。这个概念很直观。一般来说，别人让你做一件事时，你心里会清楚，我这是更像在写作，还是更像在编辑。所以用编辑来比喻你的工作最合适。

接下来我们就讲讲做编辑具体要做些什么。编辑做的第一件事儿，你们在学校应该都有过这种经历：把一篇论文交给助教，或者把一份草稿交给朋友。编辑首先会拿出一支红笔，现在也可能直接在网上改，然后开始划掉内容，基本上就是删东西。编辑最重要的任务就是简化、简化再简化，而这通常意味着删掉一些东西。所以这也是你的工作，把事情理清楚、简化，让团队里的每个人都明白。

你简化的越多，大家的表现就越好。一大堆复杂的工作计划，大家既理解不了，也记不住。所以。你得把它提炼成一件、两件或者三件事，用一个大家能复述出来的框架来表达。他们不用想就能复述，能讲给朋友听，晚上也能复述出来。别接受拿复杂当借口。很多人会跟你说这太难了，这太复杂了。是我知道别人会把事情简化，但我这儿不适用。

这门生意很复杂，他们错了。你用一百四十个字符就能改变世界。你可以凭一个很容易讲清楚的概念，建立起历史上最重要的公司。你用不到大约五十个字符就能推广产品，没有理由说你不能用同样的方式建立自己的公司。所以，逼自己把每一项计划、每一款产品、每一次营销以及你做的所有事情都简化，基本上就是拿出那支红笔开始删东西。

第二件事，编辑会向你提问，把事情问清楚。你把一篇文章交给别人，他们通常会做什么？他们会找到某个意思不清楚的地方，然后问你：“真的是这个意思吗？你是那个意思吗？你能举个这样的例子吗？”这就是你的工作。开会的时候，大家会看着你，等你表态。而你真正要做的，其实是多提问题。可以是简单基础的问题，比如我们要每周是七天还是六天；也可以是根本性的问题，比如我们在这件事上的竞争优势在哪里。

其实我们做投资时也努力这样做，有些投资人会围绕无数件事儿问你无数个问题，让你没完没了的配合尽职调查。我们会尽量缩小范围，找出对这家公司真正重要的那一两件或者三四件事，只关注这些事，这样我们就能更果断、迅速做出决定，也不会让你分心耽误你的本职工作，也就是把公司做起来。而且，我觉得我们仍然能得出最准确的答案，因为我没有那些多余的细节和数据来干扰。

当然，这很难，这需要练习。但等你熟练了，按安迪格鲁夫的估算，每省掉一个步骤，你就能把效率提高百分之三十到百分之五十。接下来你要做的是分配资源，还是用编辑这个比喻？这就是编辑一直在做的事。他们会把在中东报道中东的编辑调到硅谷，因为现在硅谷更有意思，或者把他们调到体育版。因为他们想靠体育报道跟其他报刊竞争，所以这可以是自上而下的，由我来分配资源和人员，说我们现在往这个方向走，靠这个来竞争。

然后到了下个月、下个季度、明年，我又说中东报道现在变得无聊又乏味了，我们不想再做这个了，去追点别的吧。也可以是自下而上的，就像记者大多会自己找报道选题。和你一起工作的人通常应该自己提出要做的事，比如一个负责报道谷歌的记者，通常会从听到的各种消息中找出有意思的选题，挑一个或两个报给编辑批准，而不是由编辑说去报道谷歌。

这是我想要的切入角度。他们偶尔也会这样，但这不是记者日常工作的主要内容。随着时间推移，你的目标应该是每天用的红笔越来越少。你有没有把什么重要、什么不重要，以及为什么重要、为什么不重要，跟同事讲清楚？衡量你做的怎么样的一个方法，就是看你每天要用多少红笔来修改。偶尔有一天状况不好，到处都得用红笔改，这没关系。

但如果下个月要改的比上个月多，下个季度又比这个季度多，那就不行了。所以看看你用红笔改了多少，以此衡量自己的表现。还有一件很重要的事儿，很多人其实不太容易想到，编辑的工作还包括确保表达风格一致。如果你们有人读《经济学人》，就能看出来他的表达风格始终一致。随便拿出《经济学人》的一篇文章、一篇帖子，感觉都像是同一个人写的。

理想情况下，你公司的官网新闻稿，如果是实体产品的话，还有产品包装以及招聘页面上的所有内容，都应该让人觉得是同一个人写的。这非常难做到。一开始你会想亲自动手，创始人刚开始自己来做，是可以的。但随着时间推移，你不应该还在一个人做所有统一表达风格的编辑工作。你要培养大家，让他们能分辨表达风格的差异。比如，你发现这个网页跟招聘页面看起来很不一样，就开始提问为什么会这样？

汇报环节出了问题吗？是不是这边某个负责人没有真正理解公司的表达风格？这些问题要逐步解决。但你一开始就要定下目标，让所有东西给人的感觉完全一致。实际做起来很难很难。几乎每家公司都至少有一个部门表达风格跟其他部门不完全一致。拿苹果来说，即使在乔布斯掌舵时，那是苹果以把这件事儿做好而出名。你去问一个在苹果工作过的人，问问他们招聘用的内部工具，那些工具真的让人觉得是苹果的产品吗？

他们都会告诉你不是。所以你永远做不到百分之一百，但你一定要尽可能接近。下一个复杂的话题是授权。我喜欢编辑这个比喻，还有一个原因：世上大部分写作工作都是作者在做。任何一家出版物，大部分内容其实都不是编辑写的。你的公司其实也一样，大部分工作不会由你来做，你也不应该去做大部分工作。要摆脱自己做大部分工作的局面。

就得授权。不过，授权的问题在于，实际上你仍然要对一切负责。所以，作为首席执行官、创始人，你没有借口，你不能说那是那个部门的事儿，是那个人搞砸了。每一件事儿，你始终都有责任，尤其是出了问题的时候，那你怎么既授权又不放弃自己的责任呢？这是个相当棘手的挑战。两种极端都是错：授权过头，放弃责任，或者事无巨细都要管，这两种做法都是错。

我给你们讲几个解决这个问题的方法。第一个方法其实来自安迪格鲁夫的高产出管理，叫做任务相关成熟度。这个说法听着挺高深，其实就是这个人以前做过这件事儿嘛，就是这么简单。这个人做这件事儿有多熟练，他以前做过同样的任务越多，你就越可以放手让他做。而他越是在尝试新事物，你就越需要指导他，并且持续的、不断的、定期的检查他的工作。

这是个很基本的概念，但值得记在心里。从中能推导出一个有意思的结论，而且这个结论相当激进。任何高管、任何首席执行官都不应该只有一种管理风格。你的管理风格其实需要由你的员工来决定。对某个人，你可能需要事无巨细的管，因为他在这个尺度上的成熟度很低；而对另一个人，你可能会大量授权，因为他的成熟度已经很高了。

所以，如果你给某个人做背景调查，打电话问的人里一半说他管得特别细，另一半说他其实给了我很多责任，这反而是件好事儿，这是优点不是缺陷。我一开始完全不懂这一点，以前别人对我做背景调查得到的评价拼起来这么复杂，我就很困惑。后来我终于想明白，也许我其实把自己的工作做对了。当然，后来我也教别人就该这么做。不过，我后来想出了一个更细致的回答，就是你怎么决定是把事情交给别人还是自己来做？

你不应该太经常自己做。我基本上是借用了 Peter

的方法，这是我这辈子用的第一个二乘二的矩阵。不过他至少教会了我点东西。你把自己对一个决定有多大把握放在这个格子里。从极高到极低，有时候你知道某个做法是错的，有时候你自己不会那么做，但你其实不知道那个做法到底对不对。然后还有后果这个维度，有些事情如果你做错决定，对公司就是灾难，你会失败；有些事情影响很小，到头来其实不会有太大的区别，至少一开始是这样。

我的基本看法是，如果后果不严重，你对自己的看法又很没把握，那就一定应该放权，而且要彻底放权，让别人犯错，从中学习。反过来，显然，如果后果极其严重，而且你非常确信自己是对的，那你就不能让资历比你浅的同事犯这个错。这个错误最终要由你负责。如果事情真的很重要，你就不能让它发生。这时候最好的办法是解释你的想法，解释为什么。

一忙起来解释这些为什么的时候，很容易图省事，但努力去解释很重要。我在领英的时候，有个同事非常非常有才，但有时候如果我对某件事的看法跟他不完全一致，他就会不高兴。所以我会花很多时间试着说服他，解释为什么我要那样做决定。如果我没能完全说服他，他最后就会打出他的王牌，说：“好吧，你是老板。”这对我来说意味着我在消耗很多人情和信任。

每次他这么说，我都知道自己快要越界了。如果太经常这样，最终会适得其反。你要留意自己有多少次是这么做的。Square 有个这样的例子：我招的第二个人也是第一个负责营销的人，是我最喜欢的人之一。他想做一个叫 Inner Square 的项目，基本上就是让使用 Square 的商家送出另外十个 Square 设备。

想象一下，外面有辆餐车，柜台上放着十个 Square 设备，大家可以直接拿走。他有这么个好点子，觉得这会是个很棒的营销项目。用 Square 的人会把 Square 设备送给其他人。而且在一定程度上，这也符合我们的品牌，所以不会有什么灾难性的后果。这十个块设备每个都不贵，所以从资金上说我们做得起。但当时我十年的经验告诉我，这件事儿根本不可能做到足够大的规模，给我们的指标带来足够明显的变化。

而我其实更倾向于还是做这件事，不过凯奥对这件事儿太兴奋了，所以我决定就让他去做。他后来学到了，实际衡量下来这件事儿的效果并不大，并没有给公司创造很大的价值。把这些 square 设备寄给大家，想办法让大家拿到设备等等，确实让运营变得挺复杂。但这让他对自己的工作充满热情，也学会了以后该怎么筛选点子，所以让他犯这个所谓的错误完全值得。

接下来也可能是你要做的最重要的一件事，就是调整团队。这些人是跟你一起工作的人，没有谁的团队是完美的，你更不可能一开始就有一个完美的团队。我要努力做的就是通过调整团队，让成功的可能性尽量大。我喜欢枪管和弹药这个比喻，大多数公司一旦开始招人，就会招很多人。就像 Sam 说的，你应该晚一点再开始招人，但一旦开始，你就会觉得人多了，产出干活的能力、交付的速度都会提高。

结果发现事情不是这样的。通常你招了更多工程师，实际完成的工作并不会多多少，有时候完成的工作反而更少。你招更多设计师，完成的工作肯定不会更多，每天完成的工作会更少。我们可以聊聊为什么。原因是大多数人，甚至大多数很优秀的人，其实都是弹药，但公司需要的是枪管儿。你能发射多少弹药，取决于你有多少根独立的枪管儿。

公司就是这样提高速度的：增加枪管，再给他们配上弹药，这样你就能做很多事儿。大多数公司起步时都只有一根枪管，如果你从一根枪管变成两根枪管，突然之间，你每天、每周、每个季度完成的事情都会翻倍。如果增加到三根枪管很好，如果增加到四根枪管太棒了。枪管特别难找，但你一旦找到了，就给他们很多股权，给他们升职，每周带他们出去吃饭，因为他们几乎无法替代，而且他们的作用还特别取决于公司的文化。

所以在一家公司是枪管的人，到了另一家公司未必还是，因为枪管的一个特点，也是它的定义，就是能把一个点子从构思一直推进到交付，还能带着其他人一起做。这种能力非常取决于具体的公司文化。你们现在可能想到了两个问题：怎么判断谁是枪管，谁不是？一个办法是一开始只给他很小范围的职责，可以是挺不起眼的事情。比如，我想每天晚上九点给还在我办公室里的工程师们一杯好喝冰凉现做的果昔，奖励他们。

这其实是个真实的例子。当时我挺苦恼的，Square 的工程师们工作很努力，大概有百分之二十到百分之三十的人会待到很晚。我们已经给他们提供了晚饭，但我还想给他们点好东西奖励他们，可以考虑给他们酒，但这有点复杂。所以果昔可能比披萨好一点，披萨会让你没精神。但就是没人能让果昔晚上九点准时送到我的办公室，既冰凉又好喝，还放在工程师们能找到的地方。

你会觉得这很简单，但实际上花了几个月才把这件事儿做好。后来来了个实习生，我记得是在他上班的第二天，我在解释这个问题，他说我来做。我看着他心想不可能，我见过办公室经理没做成，我的助理也没做成，他们其实都挺能干的，这事儿就是做不成。结果没想到那天晚上果昔准时到了，冰凉的还送到了正确的地方。我的第一反应是太好了，我想的不是果昔，而是。

好，现在我可以给他更重要、影响更大、更复杂的事情做了。这就是你每天对每一个员工都应该做的，扩大他们的职责范围，直到他们应付不了为止。而且一定会到这个极限。每个人我也不可能管理整个世界，每个人能应付多复杂的事儿都有自己的限度。你要做的就是不断扩大他的职责范围，直到看出他在哪儿应付不了了，他应该留在那个层次的岗位上处理那个复杂程度的工作。

不过有些人会让你意想不到，有些人的背景各不相同，也没多少经验，你本来没指望他们，却发现他们能处理极其复杂的任务，要不断是不断挑战他们的极限。雇了人之后，还有一个信号值得留意。如果是开放式办公室，就看看谁会走到别人的办公桌前，尤其是那些不归对方管的人。如果大家开始走到你的办公桌前，或者某个员工的办公桌前，而且他们并不向这个人汇报，那就说明他们觉得这个人能帮到自己。

所以，如果你看到这种情况经常发生，这些人就是你的炮筒，提拔他们，尽快给他们更多机会。说到用人，大家还会问：什么时候该在一个人上面再招一个上司？什么时候该辅导这个人？什么时候又需要换掉他？可以这样想：每家公司都有自己的成长速度，每个人也都有自己的成长速度。有些非常成功的公司，比如领英，领英的增长一直很线性，它从来没有像这样增长过。

比如我是在领英上线十八个月后加入的，当时我们只有一百五十万用户。对于一个社交产品来说，这个数字很小。我加入的时候是第二十七名员工，两年半后我离开时，我们也只有五十七名员工。相比之下，我加入 Square 时是第二十名员工，两年半后我们大概已经有二百五十到三百名员工了。每家公司在这条曲线上的增长速度都不同。

如果公司是这样增长的，你就只能让个人学习曲线也像这样的员工继续留在原来的岗位上。反过来，如果公司是这样增长的，只要一个人的学习速度比这更快，你就可以继续让他担任同样的职务。所以要一直关注每个员工的成长曲线斜率以及公司的成长速度。现在你已经找出了自己的炮筒，也就是那些能把你脑子里的一个想法梳理清楚、范围接手推进、把它做出来、交付出去，而且做的很完美的人。

那么你要把这些炮筒瞄准哪里呢？我认为你确实需要花很多时间让大家集中精力。其实，这是我从彼得蒂尔那里学到的。他以前在 PayPal 坚持要求每个人只能做一件事，我们全都反对。公司里的每个人都反对这个想法，因为这太不符合人的习惯了，跟其他所有公司都不一样。大家都想做多件事，尤其是想往更高的职位走，你肯定想多做几件事。

让你只做一件事，你会觉得这是在侮辱你。彼得执行这条要求相当严格，他基本上会说，除了我交给你的这一件事，其他任何事儿我都不会跟你聊。我不想听你在别的事儿上做的有多好，闭嘴就行。然后彼得就会跑开，你就得集中精力，直到攻克这一个问题。这背后的道理是，大多数人会去解决那些自己知道该怎么解决的问题。大致来说，他们会去解决 B plus 级的问题，而不是 A plus 级的问题。

A plus 级的问题对公司的影响很大，但也很难解决。你早上醒来，并不会就有解决办法，所以往往会拖着不去处理。想象一下，你早上醒来，列出今天要做的事。通常排在最上面的就是那个 A 加级的问题，但你一直没去做，反而解决了第二件、第三件事。放到一家几百人的公司里，这种情况就会层层传开，于是整家公司总是在解决 B plus 级的事情。

这确实能带来增长，确实能创造价值，但你始终拿不出真正突破性的想法，因为没有人每天把百分之一百的时间都用来死磕那个难题，直到把它解决。所以，我很推荐采用某种类似的做法。你可以没那么严格，可以说你可以同时做三件事，但即使这样，我还是会留意这个思路。如果只给每个人一件需要优先做的事儿，会发生什么？现在，因为你不可能做完所有决策，也不想所有这些决定都由自己来做，所以你得创造一些工具，让别人也能做决策。

理想情况下，他们做出的决策能和你自己做的一样准确。怎么才能扩大规模，放大自己的作用呢？我首先建议搭建一个数据看板儿，这是 Square 以前的一个数据看板儿。其实就算放到今天看着也挺像样。数据看板的框架首先应该由创始人来起草。你得把公司的价值主张和衡量成功的指标用简单明了的方式写在白板上。你可以让别人来搭建这个看板，这个我其实不在意，但你得把它画出来。

对我们来说，业务成功是什么样的？要达到这些结果，关键要投入什么？然后让人做出一个看板，让公司里的每个人，包括客服人员，都能很直观的上手使用。然后衡量你是否成功的关键指标，就是每天使用这个看板的员工占多大比例。如果它确实有用，这个比例应该接近百分之百，可能到不了百分之一百，但你要去衡量这个比例，就像你会给其他所有用户相关的关键绩效指标做质量评分一样，这个看板也得像你面向用户的产品一样直观易用等等。

先等一下。对我们先退回去一下。另一个概念是透明度，大家常常会真奇怪。好，透明度是大家经常挂在嘴边的事，这算是一个人人都认同的目标，但真到关键时候，真正坚持的人很少。我来稍微讲一下透明度以及透明度的不同阶段，指标是第一步，公司里的每个人都绝对应该能了解公司正在发生的每一件事。我还喜欢这样做，拿出给董事会看的演示文稿。

随着公司越来越正规，这些文稿也会越来越复杂。董事会开完之后，和每一位员工逐页过一遍。如果你确实想删，可以把薪酬信息删掉，但其他每一页都应该跟全体员工一起过一遍，讲清楚。如果你还记得董事会给你的一些反馈，把这些也传达给大家就很好。我们在 Square 还做过一件事儿，随着公司规模扩大，不可能每个人都受邀参加每场会议，但他们又想每场会议都参加。

要让这件事能跟上公司规模，就得给每场会议做记录，发给全公司。所以，我们建了一个专门发会议记录的邮件组。每次只要有超过两个人参加会议，就会有人做记录，然后发给全公司。这样，随着公司员工越来越多，大家仍然觉得自己能持续关注和追踪感兴趣的事情，了解公司正在发生什么，也希望他们始终不会觉得自己被排除在外。还有一件事儿，连会议室这样的细节也算在内。

Square 的每间会议室都用玻璃墙，因为一旦用了普通的墙，大家就会猜里面在干什么。很有意思，如果大家能看到谁在开会，谁在什么时候和谁开会，就不会像面对紧闭的门，猜里面在干什么事那么担心。说到 Stripe，你们可能看过一篇博客，我记得是 Patrick 写的，讲的是邮件透明，也就是让所有人都能查看邮件。

这做法挺大胆的，但确实有一些值得琢磨的好处。你们读到、听到的这些做法，我会把它们统称为最低限度的可行透明度。我其实觉得这方面可以往前推很远。乔布斯在 Next 试过这个，他真的试过让薪酬透明。我其实觉得，虽然 Next 的表现不算特别好，但真正的原因并不是薪酬透明这项实验，而且这个做法有很多好处。反对薪酬透明的人经常会说，我们希望大家像队友一样一起工作，互相配合。

可是，看看体育界那里的人是真正的队友，也确实需要互相配合，而他们的薪酬全都是公开的。事实上，我们每个人都能查到体育界任何人的薪酬，而且准确无误。可这套做法似乎也能行得通。所以，对于必须把薪酬保密这个观点，我并不完全认同。然后最后来说说指标，你得做衡量，要衡量的是产出而不是投入。同样，这也应该由你自己来定，你应该自己设计指标看板，把这些都串起来。

有一个重要的概念叫成对指标，意思是，如果你只衡量一件事儿，公司往往就会围绕它去优化，而这经常会牺牲其他重要的东西。支付和金融服务领域有一个经典例子，就是风险。你很容易给风控团队定个目标，说我们要降低欺诈率，听起来很棒。可接下来，他们为了降低欺诈率，就开始把在座的每一位用户都当成可疑用户，所以他们要求你们每个人都给他们打电话，提供更多补充信息，还要传真材料过去。

这样你的欺诈率是全世界最低的，客户满意度评分也是最差的。所以在衡量欺诈率的同时，你还要衡量误判率，也就是把正常用户误判为可疑用户的比例。这会迫使团队真正去创新。同样，你可以给招聘人员定一些招聘指标，猜猜会怎样？你会有很多人来面试，但如果你不追踪招人的质量，你可能会对来面试的人或者你发录用通知的人非常不满意。

所以，你总要设一个从相反方向衡量的指标，两个都衡量，而负责这个团队的人也必须同时按这两个指标来考核。关于指标，最后再说一点。我在职业生涯里有一个体会，就是你要去找异常。你真正要找的，并不是符合预期的行为。PayPal

有个著名的例子，当时公司计划重点进入的十个市场里，根本没有易贝。但有一天，有人发现五十四个大卖家竟然在自己的 eBay 商品页面里手动写上了“请用 PayPal 支付给我”，于是就把这件事儿报告给了当时的管理层。

管理层的第一反应是：“这他妈怎么回事？把他们从系统里踢出去，这不是我们的重点。”幸好我记得 David Sachs 第二天回来时说：“我觉得我们找到自己的市场了，我们来给这些大卖家做些工具吧。与其逼他们在商品页面里写，请用 PayPal 支付给我，为什么不提供一个 HTML 按钮，让他们直接插进去呢？

”这开始起作用了。然后他说：“其实我们为什么要让他们自己插进去呢？为什么要让他们每次都插一遍呢？我们为什么不直接像变魔术一样自动帮他们插进去，让他们只要插入一次，以后他们所有的商品页面上，它都会像变魔术一样自动出现呢？”这就成了PayPal成功的关键。类似地，我在领英时看到过一个怎么也想不通的数据。

那时候网站的界面有点不一样，但从首页发起的所有点击里，有百分之二十五，也可能是百分之三十，都是用户去看自己的个人资料，这完全说不通。我是说，那个入口是在设置里，你得真的到页面右边缘去找一个链接。可在这么大的点击量里，它居然占了全部点击的百分之二十五到三十。所以，这个数据在统计上是站得住脚的，但完全说不通。

我从来从来没见过哪个界面会出现这样的情况。我到处问了好几个星期，想弄明白这件事儿。后来有个很聪明的人，其实就是 Max Leighton，跟我说这是虚荣心。我就想啊，哈，大家是在照镜子看自己，这是个挺好的解释，因为他们并没有修改个人资料，没人每天都有个人资料要改，他们其实只是每天照镜子看自己，因为这让他们感觉很好。

然后你就可以检验这个假设，问如果我的个人资料内容更多，我会不会更经常照镜子看自己？结果还真会。如果你得到的技能认可更多，你会不会更经常照镜子看自己？结果还真会。所以我们弄明白了，产品团队以为自己做的是一个实用的产品，但这背后其实有很多情感上的虚荣需求。他们没能像PayPal那个例子一样，把这个发现转化成最好的功能。

毕竟你也不太可能直接在首页放个按钮，写着“今天再虚荣一点”，这样做大概不会特别奏效。所以它始终没有像PayPal那个例子一样真正发展起来。但它确实让我们弄清楚了这个产品的用户真正想要什么。如果不去找异常数据，我们就发现不了这一点。我想讲的最后一个话题是细节。我布置的阅读材料里，有一本我很喜欢的好书，是 Bill Walsh 写的，叫《比分会照顾好自己》。

这本书的核心观点是，如果你把所有细节都做好，就不用操心怎么做出一家价值十亿美元的公司，怎么做到一亿美元的收入，怎么拥有十亿用户。那些都是你把每天做的事情每个细节都做到出色之后自然带来的结果。他在书里举了一个例子，我特别有共鸣。他在一九七九年接手了四十九人队，当时他们是橄榄球界最差的球队。我记得他们前一年的战绩是两胜十四负，不了解橄榄球的同学可能不知道，这是很差的成绩。

在接下来的十年里，他把这支球队变成了美国职业橄榄球大联盟最好的球队，拿下了三次超级碗冠军。要把一支糟糕的球队变成一支在很多方面都堪称史上最好的球队，他做的第一件事儿是什么？他居然先教前台接待员怎么正确接电话。他写了一份三页的备忘录，专门讲该怎么接电话。这听起来可能很荒唐，但他的意思是，如果整个组织做每件事儿都完全按正确的方式来，那比如说接球手跑路线时，就会跑到七点五码的位置，而不是七码，也不是八码。

这种差别真的会影响结果。如果队里每个人都严格按同样的标准执行，这个组织就能发挥出最高水平。再经历足够多的随机起伏，能发挥出最高水平的团队，最终就会取得最好的成绩。把这个道理用到公司里，就涉及很多可能不重要或者表面上看起来不重要的细节。大多数人都认同用户看得到的细节很重要，真正有争议的是用户看不到的那些事儿。

乔布斯坚持要求 Mac 的电路板设计完美无瑕，这是个很有名的故事，很多书里都讲过这件事儿，你们可以去读。有些人可能不记得当年的 Mac，大概在座的各位都不记得，不过也许有人见过那台 Mac，其实是打不开的。所以世界上任何人都看不到里面的电路板设计，除了在苹果工作的人，没人有办法打开 Mac。但乔布斯还是坚持要求电路板绝对完美，而且漂亮。

按照这种理念来打造公司，就需要对细节有这样的执着。比起电路板，对你们来说更实际的例子，可能是你给员工提供什么吃的。这件事其实比你想的更重要。如果员工不喜欢你提供的食物，他们会做什么？他们会去聊八卦，会去跟朋友抱怨，他们会走到别人办公桌旁。结果一到午饭时间，大部分时间都用来聊八卦、抱怨饭菜，而不是一起想点子。

这样就不会有一个偶然冒出的想法碰上另一个偶然冒出的想法，擦出火花。大家反而都在到处晃，陷在抱怨里。所以，最好的做法就是给大家提供他们想吃的东西，或者对他们有益、能提高工作效率的食物。你原本以为这份工作很光鲜，结果干起来倒像是在当 Task Rabbit 上的跑腿员，忙着替大家办事儿。但这么做是为了帮他们处理那些让他们分心的事儿，让他们成为高效运转的机器。

如果你帮大家排除足够多让他们分心的事情，再给他们做好工作所需的工具，整个组织的产出一下子就会增加很多。类似的，另一个经常没做对的例子就是办公场地。需要办公室的时候，很自然的反应就是派办公室经理或者团队里的某个人出去找，他们跟着中介去看房，然后带着照片和想法回来。这件事儿你得亲自做。大家每天生活工作的办公环境决定了公司的文化，也决定了大家怎么做决策。

它决定了大家工作有多努力。除了决定你要做一家什么样的公司，几乎没有什么决策比选择办公环境更重要。但大多数人都没有亲自去做。最后一点讲的是努力。讲完我就回答一些问题。归根结底，我不相信不付出大量努力就能把公司做起来。而且你必须以身作则。Bill Walsh 在书的第一章里提到，有人问他你怎么知道自己有没有做好本职工作，这就是他给那些曾经问过他这个问题的教练的回答。

所以，如果你每天都是这种感觉，那你大概就走在正确的路上了。如果这听起来对你没有吸引力，说实话，你大概就不该创业。好，我准备好的内容就讲到这里，看看大家有没有什么问题，我可以试着帮忙解答。有问题吗？请说。你刚才提到让薪酬透明，你会怎么做呢？尤其是很多人会把工资的多少等同于自己的价值。我大概会划分薪酬档位，可以让公司所有人都拿一样的工资，也可以按工种来，比如所有工程师都拿一样的工资，还可以按经验来分。

乔布斯当时在 Next 的做法就设一个高档和一个低档，你要么经验丰富，要么经验不多，就这么简单。当时的低档换算到现在大概是八点五万美元，大家一律拿八点五万美元。如果经验特别丰富，就一律拿大概十三万美元。就是这样，这大致是把 Next 当年的薪酬按通胀换算到现在。除了食物，大多数人最在意的三个细节是什么？

答案会让你吃惊。他问的是除了食物，大家还在意哪些细节？比如他们用的笔记本电脑，现在给大家配好电脑已经是标配了。但五年前，这还是一种福利。举个例子，给员工配高品质的电脑，而不是为了省成本给他们用戴尔的电脑和难看的显示器。想想看，这些人不断想办法解决问题，又特别有才华，而大家争夺人才的竞争又极其激烈，你就应该给他们最好的工具，让他们把工作做到最好。

所以要认真想透，我怎么才能让大家更好的把工作做好？哪些事儿他们不需要做，却在让他们分心？我能给他们什么，让他们每天创造更多价值，然后每天把这些问题拆开，亲自去解决。在创业公司的环境里，要怎么把这些事情做好？因为资源有限，而且这是个好问题。我觉得首先你必须有自己的办公室。我从来都不赞成共用办公空间。Peter 也谈过一点这个问题。

每一家好的创业公司都是一个邪教。如果你跟别人共用空间，就很难建立一个邪教。因为所谓邪教，就是你觉得自己比世界上所有其他人都强，而且有一套独特的做事方式，跟世界上所有其他人都不一样。如果你跟别人共用一个实际的空间，就很难把这种观念灌输给大家，所以我会先从这里入手。不过这确实是个怎么排优先级的问题，每家公司的资源都有限。

只是量级不同，也就是你关注的金额后面有几个零，你大概不会关注十美元的支出，而是一百美元，然后是一千美元、一万美元、一百万美元，到后来一千万美元都只是个四舍五入就能忽略的零头了。我会先想清楚，要有一个品质好、氛围好，能帮你招到人的办公室，最重要的是什么？因为应聘的人对这些事情很敏锐，他们一走进你的办公室，马上就能看出很多关于公司文化的东西。

有时我去一家公司的办公室，往往一走进去就能判断自己会不会投资；有些公司我一走进去就能明确排除，知道自己不想投资。也有时候我走进办公室就会觉得，哇，这真让人印象深刻。你能看出来大家怎么协作，工作有多努力，有多容易分心。红杉的 Ralph Balter 跟我聊 YouTube 时提过一点，我在最早期投资 YouTube 的时候还看不出来他会成功。

后来，Real Life 代表红杉领投了 YouTube 的 A 轮。我们一起开董事会的时候，他说：“我觉得 YouTube 真能成。” 我问为什么，他说：“我每次去我投的公司，午饭时间都有一半办公室的人在看 YouTube。” 我就说：“这是个挺好的信号，留意这些小细节，你就能预判很多事。”谢谢，我妈。

对，你觉得新上任的经理要让大家信服最好的办法是什么？哎呀，问题是新上任的经理要让大家信服最好的办法是什么？硅谷的优秀经理几乎都是因为个人表现出色才得到提拔的。在凭能力论高低的公司文化里，这个比例还要更高。在 PayPal，我们尽量只提拔那些在自己专业领域干得特别牛的人。Peter 不认同那种什么业务都能管的经理。

其实我记得刚进 PayPal 的第一周，我跟他绕着园区慢跑，他问我最近怎么样，就是 CEO 常问的那类问题。然后我们争论起公司到底需不需要经理。他说不，不要经理，我们只会从现有员工里提拔人。所以工程副总裁就得是最出色的工程师，设计副总裁就得是最出色的设计师，产品副总裁就得是最出色的产品人员。管理的事儿他们以后再学。

这样做的好处是不会打击大家的士气，因为大家都知道，老板在自己这份工作上确实比自己更强，能从他身上学到东西，管理技巧可以以后再学一点。反过来，如果提拔的人只是擅长管人，却没有那个领域的专业能力和技能，那确实会打击大家的士气。所以我觉得，先把一件事儿做到出色，接下来的任务就是学会出色的带着一群人把事情做好。

但有些东西你就是得在实践中学，你不能光靠看书就学会弹吉他，你得实际试着管一管人。而且一开始你会做的不好。关于从自己做具体工作转成经理以后到底该怎么做，我还有另外一套方法和课程。这个转变很难，大家最初容易做不对的一件事儿就是时间分配。所以我建议做一个我称为日程审查的事儿，连续记录一个月，看看时间都花在哪儿，多少花在管理和修改上，多少花在自己写东西上等等，然后逐步优化。

你可以找个导师，找一个以前当过经理愿意指导你的人，别找你的老板，因为你老板要兼顾一系列复杂的目标，包括我们交付了多少东西。导师可以只关注你，帮你做得更成功。能不能再举几个例子，讲讲怎样让公司的表达风格保持一致，尤其是在公司不断壮大的时候？可以，我会看每个部门的每一份文案。还有一个方面，几乎从来没人做好。

看看你们的招聘网站，它的质量几乎从来都赶不上你们的转化漏斗。我还会看客户支持，这也是个典型的质量跟不上的地方。要把客户支持当成一个产品来做，逐步配上工程团队和设计团队，专门把它做到世界一流。通常公司规模大了，会有不同的高管，大多数高管是在不同公司接受不同培养的，他们也会把其中一些做法带过来，所以你得让他们互相学习。

比如你从谷歌招来的工程副总裁和从苹果来的设计负责人就很不一样，他们学到的做事方式根本就不一样，所以你得想办法把这些整合起来，要么让其中一方学会另一方的做法，要么形成你们自己的风格，再好好教给你们的高管。这类问题一直都会出现，但你只要拿来公司的产品，看看哪些地方表达风格不一致，就能看出来。视觉风格、用词，处处都可能不统一。

Sam，能不能讲讲你管理人的具体方法？你多久跟他们见一次面？多久给他们设一次目标？多久通过邮件沟通一次？一个经典的建议是大约每两周做一次一对一沟通。现在听起来很理所当然，但一九八二年安迪格鲁夫写那本书的时候，这其实是个相当激进的想法。有人说应该每周一次，我觉得间隔不该超过两周。其实对很多公司来说，每周一次可能最理想。

还有一种常见的说法，你应该只直接管理五到七个人，这其实就是从每周做一次一对一沟通的想法推出来的。这样你才能在日程里安排足够多的一对一沟通，同时还有时间做其他事。所以我觉得每周做一次一对一沟通是个好办法。议程应该由向经理汇报的员工来定，而不是经理来定。一对一沟通主要是为了帮助员工，所以他们进来的时候应该说：“我想谈这三到四件事，最好提前把议程发出来，甚至提前发邮件列几个要点就行。

提前发，你就有时间琢磨，不用临场想怎么回答。这大概是最好的安排方式。”如果一个人确实很出色，很有才干，已经做某件事做了很久，在公司内部也很有威信，那你可以把每周一次的间隔拉长，放宽到每两周一次，也可能每月一次。我想我不会把间隔拉得比一个月更长。什么时候可以妥协，招一个像弹药一样的人，而不是像枪管一样的人？

对，问题什么时候可以妥协，多招弹药而不是枪管？说实话，本来你招的弹药就会比枪管多。所以这两者之间有一个比例，关键就在这个比例。到了某个时候，这个比例就会失衡。所以，如果你是公司里唯一的枪管，却有五十个工程师，那还不如只有十个工程师，因为你也干不成更多的事儿。所以你只是在浪费资源，你会让工程师们很受挫，因为每个人都需要你批准、签字、修改，事情只会越积越多，让大家越来越烦。

不同工种的情况不一样。工程师这边，我觉得大概每一个枪管配十到二十个弹药，可能是比较合适的范围。在有更多枪管之前，你不需要更多工程师。设计师的情况有点不同，但你招进来的弹药总会更多。而一个好的领导者，一个好的枪管，对这个比例会有感觉，有一种自然倾向需要纠正，就是不断增加团队人数，有点像扩张自己的地盘。

比如说，我管二十个人，Sam 只管十个人，你管三个人，所以我比 Sam 更重要，你比你自己更重要。纠正的方法之一就是在这里放一个 X，写清楚他们成功完成了多少件事儿，再除以团队人数，告诉他们，这就是他们绩效考核的分数。令人吃惊的是，这个团队的 y 就不会往上涨了。这个办法的效果很惊人，而且你要把它说得非常明确。

作为风险投资人，你多久会介入一次你投资的公司？背后的理念是什么？我多久跟他们见一次面？对，你是怎么介入的？问题是，作为风险投资人，我多久跟我投资的公司交流一次，跟他们见一次面？一般来说，我们确实也做一些种子投资，投的钱比较少。但当我们投入比较多的钱，领投一轮融资，比如 A 轮或者 B 轮，我们就会加入董事会。

我大概每两周会跟兼任 CEO 的创始人见一次面。这是通常的安排，当然也会有一些转折点，事情进展的好或者出了问题，那就根据情况临时安排。其实现在挺让人意外的，我很多交流都是通过短信进行的，甚至有一位 CEO 总用 Snapchat 联系我。其实我不太想用这个，但世界确实变了很多。不过我还是尽量每两周当面见一次。

但你不参与公司的运营，不参与。其实对我来说，做风险投资人更像是做心理咨询师。所以你来我办公室的话，会看到我们有两把椅子，像这样摆着，中间放一张小桌子。我们坐下来，我基本上就说，跟我讲讲你遇到了什么问题，然后对方就提出一个问题。然后我的回答通常是：“你想过这个吗？你跟这个人聊过吗？你试过这个吗？”诸如此类，就是不停的提问，像这样来回交流，这占了我工作内容的百分之九十。

作为 CEO，假设你是一家初创公司，已经有了这些枪管，有两个很好的工程师正在做这个产品。我听说你应该一直招人，这要怎么平衡？这取决于你怎么排优先级。Sam 在他的课上也讲过一点，每家公司都会把招聘排在第一、第二或者第三位，大概就在这个范围里。如果招聘是你的头号任务，那分配大约百分之二十五的时间，可能就比较合适。

其实比起新任经理，我更喜欢让 CEO 检查自己的日程安排。所以有时我跟第一次当 CEO，在这个角色上做的不太顺利的人合作时，我会强制要求他们把日程表拿给我看。但在那之前，我会先让他们把要做的事儿按优先级排个序，写在一张纸上，具体写清楚都是什么。现在我把这个办法告诉你们，它以后就不灵了。然后我们调出他们的日程表，看看能不能对上。

结果从来都对不上，从来没有。最长出偏差的就是招聘。比如你见到的 CEO 里有一半会说招聘是头号任务，但几乎没有人的日程表里，招聘占的时间是最多的。所以你要做的就是通过检查日程安排，让资源和投入跟优先级对得上。可惜没有什么软件能把这件事儿做得特别好。要是有就好了。实际上，我们真的会调出一个人的谷歌日历，手动把时间加起来，这多少有点疯狂。

但最好的办法就是先问你的优先事项是什么。如果你的优先事项是融资，那你就不该把百分之一百的时间都花在招聘上。在那段时间里，你应该把相当一部分时间用来融资，直到成功为止。再问一个问题怎么样？再问一个问题，有人要问吗？好，请讲。表面上看，这些建议有些似乎互相矛盾。你强调要专注于 A plus 级的任务，把不那么重要的事情交给别人，但你又说给前台接待写一份三页左右的话术，关注所有细节是件好事儿。

你怎么协调这些目标？这个问题很好，这个问题其实是细节可能非常重要。但你一次只能做一件事儿，又必须把精力放在最重要的一二或者三件事上，要怎么协调？怎么把这两件事结合起来？其实这两者之间确实有些冲突，即使在健康的组织里也会有。比如，为什么我们在专心写这份话术，而不是做一些用户能看到的东西？我觉得在公司非常、非常、非常早期的时候就把细节做好的基本理念建立起来，这相当重要，因为大家会开始自己按这种方式做事、做决定，这样你就不用真的亲自去做这些了。

而如果你还得亲自做，那其实说明基础并没有那么牢。所以，公司刚起步的时候，重点就是把细节做好，让每个人都严谨，每个人做每件事儿时都始终这样想，然后这种做法就能随着规模扩大延续下去。再说到后来招进来的人，这有点像自我实现，能这样思考的人往往会被招进来。做不到的人就不会被招进来。每个团队，每个领导者往往都会自己坚持执行这种做法，所以 CEO 几乎从来不用亲自做。

这在一定程度上取决于你一开始是怎么做的。然后文化也是这样，文化的关键在于它是一套规则，是做决定的框架。如果文化已经成型，大家就会学会依据这种文化做决定。你什么都不用说，你其实什么都不用做，只需要观察、提拔和调动人员。好，我想就到这里了，谢谢。当初 Sam 发邮件请我来上这门课的时候，他说：“Ben，你能讲一堂五十分钟的管理课吗？

”我马上就想：“哇，我刚写了一本三百页的管理书，看来那本书实在是太长了。”我其实没时间把这三百页压缩成五十分钟，所以就像马克吐温说的：“我没时间写一封好的短信，那就写一封长信吧。”不过这次我只讲一个管理理念，就把这件事儿展开讲。但这个管理理念是我看到 CEO 最容易反复搞砸的事儿，比其他任何事儿都多。

无论公司还处在非常早期，还是已经发展的非常大，都是这样。这件事说起来最容易，掌握起来却最难。这个理念用音乐来表达，就是，哎，不好意思，这个太灵敏了。用音乐来表达，这是 Sly and the Family Stone 的歌。Sometimes I'm right and I can be

wrong. My beliefs are in my song.No difference, but group I'm in. 这就是今天这堂课的音乐版。

你们当中懂音乐的，现在就可以走了。把它说成管理理念，基本上就是这样。做关键决策时，你得明白各方会怎么看待这个决定，不能只考虑你自己的看法，也不能只考虑正在跟你谈话的那个人，还要考虑没在场的人，其他所有人。换句话说，做关键决策时，你得能站在整个公司的角度看这个决定，也就是说，你得把每个员工的看法汇总起来，再融入你自己的看法，否则你的管理决策就会带来很奇怪的副作用，而且可能造成非常危险的后果。

这真的很难做到，因为你做决定的时候往往承受着很大的压力。我们来看看今天要讲什么，我会讲四个案例。首先讲降职，这很容易牵动情绪；然后讲加薪，这也很容易牵动情绪。接着我们会点评 Sam 的一篇博客文章。Sam 还不知道这事儿，我想逗逗他。谁让他在我写完一本三百页的书之后，请我来讲一堂五十分钟的管理课？然后我会讲历史上最擅长运用这个理念的人，我穿的这件衣服上就印着他。

我会讲他是怎么用这个理念做成一件在人类历史上前无古人后无来者的事。他基本上完全掌握了我今天要讲的这套方法。第一个商业案例，你有一位高管，你是让他降职还是把他解雇？这个案例来自一次真实的对话，是我和一位 CEO 一起处理的真实情况。基本情况是这样：这位 CEO 招了一位高管，他非常努力，比公司里其他任何人都更拼，该做的事儿他都在做，大家都喜欢他，因为他工作特别努力，而且总体来说也是个聪明人。

但他的知识储备不足以胜任这个岗位，他没有足够的知识和技能去完成公司需要他做的事，也没法真正跟竞争对手较量，所以 CEO 不能再让他留在这个岗位上。但他人很好。所以问题就是我该解雇这个人，还是只把他调到一个更低的职位，再招个人来做他的上司，这样不就挺好吗？我们来看看这个决定该怎么做。在这个案例里，先看 CEO 的角度。

作为 CEO，首先你想，如果一个人每天早上六点来上班，一直干到晚上十点，比公司里任何人都更努力。你真的很难直接跟他说对不起，你很努力，但努力不能让你拿到 A，你拿到的是 F，因为我把你解雇了。没人想谈这种话题，降职这个办法就挺好。从 CEO 的角度，他会说，你看，我们可以把他留在公司，他工作这么努力，是全力以赴的好榜样，而且他在公司有很多朋友。

从文化的角度看，这是双赢，因为他能留下，我又能招个人进来，解决我的问题，还不用制造另一个问题。再站在这位高管的角度想想，他会怎么想？我不想被降职，但我更不想被解雇，因为跟下一位雇主解释我被解雇了，比解释我被降职了要难得多，也复杂的多。被降职了，你可以说我其实没被降职，只是换了个岗位、职位、头衔低了一点。

最后，理论上这也能让公司这样说：我们重视每一位员工，我们把你招进来就对你做了承诺，我们重视所有人，这样你就能继续跟着公司一起成长。一开始我跟这位 CEO 谈的就是这些，我说等一下，我说我问你，这位高管拿到的股权是多少？他说你什么意思？我说他拿的是总监级别的薪酬吗？还是副总裁级别的薪酬，他拿了百分之一点五的股权吗？

还是百分之零点四的股权，或者多少？这让那位 CEO 停下来想了想。他说：“他确实拿了百分之一点五的股权。”我说：“好，假设你是自己公司里的一名工程师。”有个人原来是销售负责人，招进来的时候拿了百分之一点五的股权，你会怎么看？记住，你现在是一名工程师。你们公司的工程师拿多少股权？他们拿百分之零点一、百分之零点二的股权。

在这个阶段，他们拿多少股权？那么有个人已经不是销售负责人了，却还拿着公司百分之一点五的股权，他们会怎么想？他说：“哎呀，我说是啊，哎呀，这公平吗？”所以你要把他的股权收回来吗？你愿意这么做吗？你愿意回头把给他的报酬收回来吗？如果你把他的报酬收回来了，你觉得他还能有多高的工作效率？其次，你把他降职以后，大家还会像以前一样尊重他吗？

他们知道他以前是什么职位，现在又是什么职位？所以，我认识你的时候，你是销售负责人。现在你是区域经理，你还来指挥我做事儿，你还来告诉我我得打那个电话。在我看来，你是被降职了。你凭什么来对我指手画脚？我可是正在往上走的人，到下一家公司，我就会是下一任销售副总裁。所有这些因素都会起作用，所以到最后，你可能觉得自己只是在处理一个人的事，你可能觉得这只是给一个人降职或者解雇一个人，只是在考虑这对那个人意味着什么。

但你实际上是在告诉大家，工作没做好意味着什么，尤其是从股权报酬来看，公司里薪酬最高、报酬最多的那个岗位。还有，要保住自己的股权，需要做到什么？只要努力就够了吗？还是必须做出结果？情况不同，级别不同，这些问题的答案也会不同。如果这个人不是从外面招来的高管，而是你提拔上来的人，也许你把他提到了超出他能力的位置，而且他从来没拿过那么多股权，那你也许会做出不同的决定。

但你得明白这对所有人意味着什么，而不只是对你正在谈话的这个人意味着什么。第二个例子，一个优秀员工要求加薪，是个好员工，不是刚才那个员工，这是个很好的员工。优秀员工要求加薪，你首先想到的是，这个人确实很优秀，他来找我要求加薪，他不是无缘无故来提的，他来提是因为他觉得自己值得加薪，我想留住他。我想公平对待他，他工作做得很好。

我想公平对待他，而且我知道，我要是给他加了薪，他肯定会很喜欢我，就会变成我给你加了薪，咱俩关系就好了，咱俩就是哥们儿了。你加薪了，太棒了。从你的角度看，有人来要求加薪，你知道自己想怎么做。那再看看从他的角度呢？你要是给他加了薪，他会怎么想？这时候你得记住，员工能走到开口要求加薪这一步，可不是某天早上醒来突然就想我要去要求加薪，对吧？

这件事儿他已经想了很久，也比较过其他选择，可能已经拿到了另一家公司的录用通知。他的配偶可能也一直在跟他聊这件事儿，所以这对他来说是件很郑重的事儿。所以，你要是给他加了薪，他很可能会非常高兴。他也可能疑神疑鬼的想，你为什么给我加薪？但这种可能性很小，更可能是他会觉得。Y Combinator 2014 年创业课程 20 讲。

不好意思，我得让这段完整放完。不知道的同学，这是 Bobby Schmurda 和 Roddy Rebel 在跳《Money》舞。不过你得到的反应很可能就是这样，所以你很容易就想答应说，你看他读了 Cheryl 的书，主动争取了，我要奖励他做的这些事。顺便说一句，那本书里的建议很好，所以我不是在批评

Cheryl 这一点，我不希望你们误解我的意思，但是你们就知道会有个但是，你得从没有要求加薪的员工的角度来想这件事儿。

那个没有要求加薪的员工，工作可能比要求加薪的员工做的更好。他心里会想：好，我没要求加薪就没加薪，他要求加薪就加薪了。那这意味着什么？这意味着第一，你并没有真正评估大家的工作表现，你只是觉得谁开口就给谁加。那就意味着我要么也得变成那种开口要求加薪的人，可我不想这样。我把工作做好，并不一定想去要求加薪。

要么我就得辞职，去一家真正评估工作表现的公司。这样一来，你真可能让没加薪的人觉得很不爽。也别以为有人在公司里边走边跳史曼尼舞，其他人会注意不到。加薪的人肯定会兴奋得不得了。你可以说哦，我给你加薪这件事要严格保密，保不住的。最后，这会形成一种什么文化呢？公司里每个人都会觉得，为了对家里的经济负责，自己有义务不停的要求加薪，因为不开口就可能错过本来能拿到的加薪。

你去问任何一个有经验的首席执行官，他都会告诉你，确实是这样。只要别人一开口，你就给他加薪，就会有很多人来要求加薪。这就叫鼓励这种行为。那你该怎么办？其实，加薪这件事儿，正确的做法就是得有正式的制度。为了保住公司的文化，你必须这样做。我知道这会让创业公司负责人抓狂，因为他们会想：我不想搞那么多规章制度，不想搞那么多流程，我想让一切自然发展。

我们想做瑜伽，只想抽有机大麻。不好意思，刚才呢有点像 Peter Thiel 的风格。前阵子 Peter 特别关注谁在抽大麻。但流程其实是在保护公司的文化，因为它传达的是我们会考虑各方面的意见。我们会通过正式的方式告诉大家，谁想加薪都可以来找我谈。我不会给你加薪，但我很愿意听听你的理由。我会和所有跟你一起工作的人谈谈，了解情况。

我会评估你做过的所有工作，这样我就知道自己到底怎么评价你，自己的真实看法是什么。而且我会定期这么做，我不会每天都做。但如果公司发展的快，也许我会每六个月做一次，甚至每个季度做一次。这个流程结束后，我会告诉你加薪多少，也会告诉你这次加不加薪。但我不会在规定的周期之外另作安排。我不会有人一提就给他加，就这一套流程按这个来。

以前我当首席执行官，手下有高管，公司越大这件事儿就越难处理，因为手下的人会越来越强势。因为在这个世界上要当上高管，往往得相当强势。在大多数公司，大家就是这么升到那个级别的。我会说流程结束。我给你加完薪以后，你想怎么游说我都行。但你知道吗？我不会听，因为我已经走完了这套流程。一开始我就听取了你的意见，也听取了其他所有人的意见。

我手下有这么多人，我能分配的钱就这么多。你拿到的就是我认为合适的数额。有这样一套流程，基本上就能让大家更安心。他们更安心，因为不用老是提心吊胆的想我有没有争取到自己应得的待遇，还是因为我是谁，我长什么样就被挤到一边去了。我跟你不是铁哥们，也没跟你一起打高尔夫或者陪你做你喜欢的事儿，我不用担心这些，因为我知道你的流程，我知道你的流程就是先评估每个人，再给大家公平的待遇。

所以这样处理要好得多，也意味着你确实了解了所有人的想法，而不只是眼下跟你说话的那些人。现在我们来聊点有意思的，我们来评一评 Sam 的那篇博客。里面有些内容很好，也有些内容我要拿出来讨论一下。这是其中的一段：大多数员工离职后只有九十天时间行使期权，可惜。行权需要拿出钱来支付行权价以及行权那一年的税款，这一点我稍后会再解释一下。

不过先把这段读完。如此等等，这笔钱往往超过员工手头的现金，而这就是关键。所以，员工往往只能二选一：要么离职放弃已经归属的期权，也就是他已经拥有的那笔钱，因为他付不起行权的钱；要么被迫留在公司，基本上都是出于不该留下来的理由。员工被解雇的时候，情况尤其糟糕。我后面会讲到，这也是一个非常关键的点。这似乎不公平。

我听过的最佳解决办法来自 Quora 的 Adam D'Angelo，他是个非常非常聪明的人。他的想法是授予的期权，从授予日起十年内都可以行权，这样不管公司发生什么，应该都能涵盖几乎所有情况。这其中有一些棘手的问题，如此等等，但还是比直接失去这些资产好得多。我认为所有创业公司都应该采用这项政策。所以我们的问题是 Sam 说的对吗？

这是所有创业公司都应该采用的政策吗？我先再解释一下这项政策到底是什么。目前，硅谷以及整个创业圈几乎所有股票期权方案都是这么运作的。公司给你股票，股票在一段时间里逐步归属给你，但如果你离开公司，离职后你有一段时间可以行权，具体要看公司。不过我记得是九十天。九十天，如果你没有在这段时间里买下你的股票，股票就没了，就不再是你的了。

根据你什么时候加入公司，这可能是个大问题。现在很多公司的估值都很高，比如 Airbnb、优步这类估值很高的创业公司，招你进来的时候会说：哇，你看看你的 409A 估值对应的股价，再对比优先股的价格，我们现在给你的这些股票期权已经值大约一千万美元了。你就会想，哇，一千万美元，我发财了。但他们不一定会告诉你要拿到这笔钱。

虽然按优先股价格算值一千万美元，你离职时这些期权可能需要你花大约两百五十万美元来行权。如果你在九十天内拿不出这两百五十万美元，这些期权就没了。你的钱就全没了，所以 Sam 就觉得哇，这他妈太扯了。于是他写了一篇博客，他说大家都应该改掉这个规定。所以遇到这种事儿，你首先要问自己为什么会有这个这个规定？

大概从八十年代就有了，为什么能存在三十年？结果 Sam 是对的，我不知道他是弄清楚了还是凭直觉判断的，但确实有些事情已经变了。直到二零零四年以前，有一项法律叫 APB 第二五号意见。那项法律规定了以前股票期权的会计处理方式，也就是让那些人坐牢的那项法律。我认识不少人因为 APB 第二十五号惹上了官司，所以我很高兴它被废除了。

因为这项法律非常难懂，很多人都没弄明白，结果真的去坐牢了。但那项法律还在的时候，如果你给一个人十年时间行使期权，你的公司就根本没法上市，也根本没法被收购，因为你基本上要计入一项跟股价挂钩的费用。也就是说，股价涨得越多，你就得计入越多薪酬费用。最糟糕的是，你还不知道这笔费用会是多少，完全无法预测。所以你根本没法预测利润，因为利润取决于你的股价，股价涨得越多，你亏的钱就越多。

而且那时候大家看业绩时，不会把股票期权费用剔除掉，所以这根本行不通。也正因为这样，大家的协议里都写了九十天，这就是这个规定的来历。所以质疑这个规定为什么还存在，绝对是对的。大家跟得上吗？听明白了吗？这个例子比前两个复杂，但非常重要。好。那如果你有员工，从你的角度看，你希望公平的对待大家，没人想这么干。

嘿，四年后这些股票就全归你了，骗你的，对吧？尤其是你解雇一个人的时候，嘿，你被解雇了，我心里真的很过意不去。不过你知道吗？我还要把你的钱全拿走。看来你也没那么过意不去，所以这就有点问题了。不过有一点你得记住，你还得考虑留下来的那些人。你希望奖励留下来的人。现在看看离职员工的角度，这一点特别关键，因为关系到你的名声，对吧？

我干了一年，我这一年的报酬在哪儿？现在你才跟我说这个九十天行权的规定，我知道期权协议的小字里写了。可招我进来的经理从没跟我说过，他们从没告诉我要拿到自己的股票，得拿出大约两百万美元，而我没有这笔钱。所以，如果我有钱就能拿到股票，这不公平。现在我被解雇了，还被坑了，你知道吗？我要告诉所有人你是怎么坑我的。

所以这确实会损害你的名声。制定这项政策时，你得考虑这一点，但你也得考虑留下来的员工。他们会问自己一个问题：你看，他们走了。每次有人离职，留下来的人都会想，这么做明智吗？因为不管在哪家公司，你的员工彼此之间的了解，都比他们对你的了解更多。不管你是什么公司，通常他们更了解的，都是那个真正跟自己一起工作的人。

所以，如果那个人走了，他们就会想，我是不是也该走？他们拿到了什么？跟我的待遇比起来怎么样？所以，如果我们看看这个情况，试着分析一下，就会发现这里面有很多因素。首先，这一代的公司人员流失不少，我觉得平均流失率大概在百分之十左右，这个比例可能还在上升，尤其是在旧金山，流失率越来越高，就是因为那里的文化。

还有，硅谷的公司每年为了给员工发期权，股权会被稀释百分之六到百分之八，甚至百分之十。你得记住，虽然这么做可能很不厚道，但如果员工离职后没法行使期权，这些期权就会回到期权池里，你就有可能把他们发给留下来的员工。这样一来，你的股权实际上就少被稀释了一些，这也是你得考虑的。我不是说你一定要这么做，但你得考虑这一点。

其次，离职就会失去所有股票，这会给员工一个很强的动力，让他们留下来。这可能是好事，也可能是坏事，对吧？好的一面是你留住了一个原本可能会离开的人，坏的一面是你留住他的理由完全错了，对吧？因为他是被铐住了，所以留下来的这个员工可能还不如没有这个员工。但另一方面，一种波动很大的证券，如果期权期限有十年，上过相关课程的同学应该知道，有人上过这门课吗？

那是很值钱的，对吧？十年啊，期权看的是波动性和期限，期权的价值就在这里。创业公司的股票给你十年的期权期限，那可是很值钱的东西。还有，别忘了留下来的员工拿不到那样的待遇。留下来的员工就只有一份股票，他们有这份股票，但拿不到新工作和新公司的股票，所以他们只能得到其中一样，不能两样都拿到。这也是你得权衡的，所以这个问题很难处理。

我觉得每家公司都应该重新评估这项政策，但我不会像 Sam 那样认为每家公司都应该采用它。我觉得你得想清楚自己要什么。我可以提出两种不同的文化理念，一种是我们对员工完全坦诚，也会公平对待大家。所以你有十年的时间行使期权买下股票。我们说过要给你的东西，不管你有钱没钱，你都能拿到。这件事就这么定了。第二种处理方式，目前没有公司这么做。

这也是我很喜欢他写的那篇文章的原因。你可以一开始就把话说清楚，工资肯定会给你，但要让你的股票有意义，就得满足这些条件：第一，你得等到股权归属；第二，你得一直待到公司实现退出，也就是公司做成了；或者你得有钱行使期权；最后，公司本身得值点钱，因为一文不值的东西，你拿到百分之十也还是一文不值。我们之所以这样制定政策，是因为我们真的很看重留下来的人。

所以，如果你打算十八个月后就跳槽去另一家公司，那就别加入我们，因为你会吃亏。而且，我们的政策保证你在这件事上一定会吃亏。这就是两种处理方式，具体怎么做取决于你，取决于你想怎么经营公司的文化。但还是那句话，处理这些事情，关键是从每个人的角度想透，因为到了关键时刻，这就会产生影响，它会改变你公司的结局。

我现在想稍微调整一下我的建议，说来听听。没有，我只是觉得得给员工更多留下来的动力，对。所以你可以增加留人的激励。如果一个人被解雇了，我还是觉得很多时候他们会吃很大的亏。还有一点很重要，Sam也提到了，现在的区别就在于你有多少钱，对吧？如果你有钱，就不会吃这个亏。你可以买下自己的股票。你确实要承担一些风险，但你可以买下自己的股票。

如果你没钱，那就是没钱。现在我们来讲讲我这件衣服上的人杜桑。他最擅长这件事，我想给你们讲几个例子，因为这些例子很有说服力。首先，关于杜桑，你得知道他生来就是奴隶，而且他不只是生来就是奴隶，他出生的地方对奴隶来说是最残酷的地方，那就是当时的圣多明各殖民地，也就是现在所说的海地，那里实行的奴隶制比美国的奴隶制还要残酷的多，种植甘蔗的地区基本都这样，而美国的奴隶制在历史上已经是非常残酷的一种了。

给你们几个数字，在实行奴隶制的大约四百年里，总共有一百万奴隶被运到美国。奴隶制结束的时候，美国有四百万奴隶。同一时期，有两百万奴隶被运到加勒比海种植甘蔗的国家，奴隶制结束时只剩下七十万，所以单从数字上看，残酷程度就接近十倍。接下来我要给你们念一段，我不知道时间够不够，不过我不管了，我想让你们有个概念，这不只是数字上的差别。

我给你们念一段对杜桑所在地区奴隶制的描述：他们会暂停鞭打，用一块滚烫的木头烫受害者的臀部；他们把盐、胡椒、香、蛋、煤渣、芦荟和滚烫的灰烬倒进还在流血的伤口里，这不是为了治好他们，是为了让他们更痛苦。残害肢体是常有的事，他们会切掉奴隶的四肢、耳朵，有时还会切掉生殖器，剥夺他们那些不用花钱就能享受的乐趣。

主人把烧热的蜡浇在他们的胳膊、手和肩膀上，把滚沸的蔗糖浇在他们头上。活活烧死他们。他们用小火慢慢烤奴隶，往他们身体里塞火药，再用火柴引爆。他们把奴隶埋到只露出脖子，在头上涂糖，让苍蝇啃食他们。他们把奴隶绑在蚁窝或黄蜂窝旁，逼他们吃自己的粪便，喝自己的尿，舔其他奴隶的唾液。有一个殖民者出了名的，一发怒就扑到奴隶身上，用牙齿咬进他们的皮肉。

他就是在这样的奴隶制下长大的，理解这一点很重要，因为要摆脱那种看待事情的角度并不容易。但他有一个愿景，这个愿景大致分为三个部分：第一，他想结束奴隶制；第二，他想真正掌控这个国家，治理这个国家。第三，他想让这个国家成为世界一流的国家，不只是一个解放了奴隶的地方，而是一个能够在全球参与竞争的国家。这就是他一开始的想法。

而前面说的那些，就是他的出身背景。那么，第一个管理案例：征服敌人。海地那一连串战争的经过是这样：首先，他得击败当地人，但击败当地人以后，有几个国家非常非常想控制海地，主要是西班牙、英国和法国，所以他还得打败这些国家的军队。打败他们以后，他得决定怎么处置战败的士兵和对方的将领。为了做这个决定，他认真考虑了三个不同的角度：第一是他手下士兵的角度；第二是敌人的角度；最后是这样做会形成什么样的文化，他要建立一个什么样的国家？

因为这支军队会成为整个国家文化的种子。从士兵的角度看，我也理解这种想法。我们能不能抢东西？士兵喜欢抢东西，这样他们就能拿到东西，这也算是他们付出的回报。第二个想法是他们想杀我们，那我们就该杀了他们。这就是那些为他作战的人的基本想法，而这些人对杜桑来说最重要。我在上面写了抢掠有几点要说一下。第一，我没在上面写强奸。

有意思的是，他不仅不允许军队里发生强奸，甚至不允许手下的军官背着妻子出轨。如果他们这么做了，他就会把他们赶走，因为他非常在意这样会形成什么样的文化。那会是一种什么样的文化？能不能创造出成果？会不会是世界上最好的？还是达不到那个水平？所以一开始他就是抱着这样的想法，他的军队其实以不抢掠出名，所以他们其实早就习惯了不抢掠，他们以不抢掠出名，这也是被征服的人最惊讶的事情之一。

在海地，他甚至因此赢得了连白人都非常佩服的名声，就因为他打赢了，进了他们的城市却不抢东西。但还是那句话，这是因为他对文化看得很长远。这里有个细微但很重要的地方，也正是这一点让他得出了自己的结论。他觉得海地的文化是奴隶文化、甘蔗种植园文化，跟他在欧洲跟欧洲人打交道时接触到的文化相比，水平相当低。而且他觉得奴隶文化比海地文化的问题还要严重。

你想想，奴隶文化就是那种你不按我说的做，我就把你打死，我就用火药把你炸死。想想这种文化会让人做出什么样的事？他知道这就是他必须改变的文化，他知道自己必须提升文化的水平。所以他的办法是每次打败英国人、西班牙人或者法国人，他都会从对方挑出最优秀的人，让他们在自己的军队里当将军。你们大概没想到他会这么做。

这些人可是想杀他的。他领导的是一场奴隶革命，可打败敌人之后，他居然把他们编进自己的军队，让他们成为其中的一员，因为他需要他们的专业本领，也希望文化水平能大幅提高。他面对的第二个问题就更复杂了。你要怎么处置奴隶主？你领导一场奴隶革命，掌控了这个国家，那你要怎么处置奴隶主？还是从三个角度来看。从奴隶的角度看，拜托，如果你是个奴隶，跟奴隶主打仗打赢了，你肯定想杀了他们，这毫无疑问。

而且你不光想杀了他们，现在那块地也是你的了。我们赢了，去你妈的！从杜桑的角度看，事情更复杂，因为他希望海地成为一个第一世界国家，而糖非常重要，整个奴隶经济靠的就是糖。可另一方面，他自己就是奴隶，心里肯定很愤怒，尤其是考虑到他经历的是那种奴隶制度。但他也得考虑，他不知道怎么经营甘蔗种植园，也没有生意上的人脉，不知道能跟谁做糖的买卖。

可另一方面，打仗嘛，打赢了，地就是你的，这是个很基本的规则。那该怎么办？再从奴隶主的角度看，就很有意思了，因为他确实能约束自己去理解这个角度。他们原有的成本结构是建立在使用奴隶劳动力的基础上的，所以没有奴隶劳动力，他们的生意就做不下去。说白了，如果他们得给人发工资，现金流就撑不住了。他们一开始花了很多钱买奴隶，也花了很多钱买地，所以在他们看来，要经营下去，生意就得这样做。

你不能直接改变他的经济基础，还指望他照样运转。而且他们知道，凭自己所处的位置，他们手里也有一些筹码。那对奴隶主该怎么办呢？解决办法是：第一，我要废除奴隶制；第二，我会让奴隶主保留他们的土地；第三，我要让他们给工人发工资，这样工人就不再是奴隶劳动力了。你们必须雇佣有工资的工人，但为了让你们有钱付工资，我会给你们减税。

你们应该觉得这挺了不起的。打败奴隶主，废除奴隶制，然后给奴隶主减税。但他有一个更大的目标，他想建立一种更强的文化。他之所以这样对待那些奴隶主，是因为让经济继续运转很重要。接下来我们看看结果。首先，杜桑领导的革命是人类历史上唯一成功的奴隶革命，从来没有过第二次，以后也许永远不会再有。希望以后不会再有大规模的奴隶制度，也就不会再有这样的革命。

所以，只有他做到了。第二，种植园主保住了他们的土地。第三，他打败了拿破仑，在他的领导下，经济繁荣，文化也达到了世界一流水平。杜桑掌权时，海地的出口收入比美国还高，可见他这场革命。有多成功，这就是从各方的角度看问题的力量，不光从自己的角度看，也从所有相关的人，甚至是你痛恨的人的角度看。当 CEO 时，这很难做到；领导一场革命时，就更难了。

最后总结一下，作为 CEO，你最需要学会也最难做到的一件事儿，就是。要求自己从那些你要靠他们把事情做成的人眼里看公司，从员工、合作伙伴的角度看公司。也从那些你没在跟他们交谈、没在这个房间里的人眼里看公司。谢谢。接下来我回答大家的问题。这位先生请讲。如果你必须把公司的一位高管降职或者解雇，怎么跟他或他谈最好？

又该怎么把这件事告诉其他员工？因为他们可能会害怕，觉得自己也可能落到同样的下场。对，对，这个问题很好。问题对，问题是，如果你必须解雇一位高管，或者给他降职，第一，你该怎么跟他谈？第二。你该怎么向其他人解释？因为这显然意味着某个地方出了问题。你招人出了问题，让他融入公司出了问题，他工作没做好。总之，这是一次失败。

所以我会说，首先解雇这个人的时候，你得尽量做到坦诚。你会觉得自己失败了。我想这时候通常会有几种反应：一种是说你就是个废物，所以我要炒了你，滚蛋。这样不好，因为事实并不真是这样，可能只是你心里有这种感觉。另一种常见的错误就是太心软，说话太含糊，不是你的问题是我的问题，搞得像在跟一个你其实不怎么喜欢的前男友分手，怪怪的。

但一般来说，你招人的时候都是尽量招最优秀的人，招有能力做这份工作的人。他们工作做不好，通常是因为你在招聘过程中犯了某个错误，没有足够准确地判断他们是否符合公司的需要，这是这件事失败的首要原因。所以，通常从这里说起比较好。你可以说，我们的情况是这样的：当初做决定的时候，我对我们对你有这些地方没看清楚，现在事情就是这样了，所以我们得各自往前走了。

然后跟员工说这件事儿的时候，处理方式就不一样了。你可以让一个人失去工作，有时候你也必须这么做，但你不必让他失去尊严。这是 Bill Campbell 教我的。所以没必要站在全公司面前说：“我把那个混蛋轰走了，把他干掉了。”事实上这样做不好，因为谁听了都不会舒服。你可能觉得自己很了不起，但其他人听了都不会舒服。

正确的做法就是感谢他的工作，告诉大家他要离开了。你其实没必要把他个人的所有细节都交代出来，更重要的是保住他的尊严，让他还能继续走下去。因为你在那场会上说的话，就决定了他的名声。他去找下一份工作的时候，你公司里的每个人都可能接到电话，被问到他的情况。所以，你要是开始说一堆关于他的屁话，那肯定不好。而且，别人不会理解成是我们搞砸了，别人会理解成是他搞砸了。

所以这算是两件不同的事。你跟他谈的时候必须非常坦诚，但跟全公司说的时候一定要保住他的尊严。这位先生，请讲。我昨天在读你的书，读的心里开始难受，因为不好意思啊。你在 Law Club 还有其他地方的那些经历，我有个问题，我想大家也都想问，你自己到底是怎么应对所有这些压力的？比如冥想、听嘻哈音乐，你做了些什么？

问题是，我是怎么应对当 CEO 的所有压力的？答案是我以前身高六英尺四英寸，而且长得很帅，所以显然我应对的不怎么样。经常有人问我这个问题，但我真没有什么特别好的答案。第一，我有个很棒的妻子，她就坐在这里。这一点我得说。所以，如果你的另一半支持你，事情就会容易一千倍。如果我没有这样的妻子，我恐怕早就死了。

不过，应对压力有一点，就是你得一直把注意力放在自己能做什么上，而不是自己遭遇了什么。这真的很难做到，因为大家总会来问你，比如我们他妈的该怎么办？我们要完蛋了，我们的现金快用光了，很快就全完了。但你不能把注意力放在这些事上，你得把注意力放在我有哪些选择，我能做什么，我还能往哪儿走。你越能做到这一点，成功的机会就越大。

请讲。杜桑是怎么让法国将军为他效力的？他是怎么说服他们的？这个问题很好。杜桑是怎么让法国将军为他效力的？原因是他没有杀他们，这让他们非常震惊，因为他们原本的想法是我们在跟奴隶军队打仗，在跟野蛮人的军队打仗，他们会杀了我们。所以当他说我们不会杀你们的时候，给他们的冲击太大了，彻底改变了他们的整个思维方式。

他们后来对他的忠诚，甚至远远超过了他们曾经对法国的忠诚。有意思的是，他其实是从尤利乌斯·凯撒那里学来的这一招。他研究过凯撒，他是个很不寻常的奴隶，因为主人看出了他有多聪明，就让他进图书馆读书，想让杜桑以后替自己管理种植园。所以他在主人图书馆里研究的最多的人就是尤利乌斯·凯撒，所以他借用了凯撒的这个办法，只是用在了一个更有戏剧性的情境里。

他手下有英国、法国、西班牙的奴隶，还有黑白混血的人。当时海地大部分黑白混血的人都支持奴隶制。所以这又是一个问题，但他的领导能力太强了，人人都想加入他。请说，怎么运用同样的理念，把之前反对你的人争取到你这边来？对，具体做法会有所不同，但很大一部分他的整个策略。抱歉，刚才的问题是，怎么运用突散的理念，把之前反对你的人争取到你这边来？

我想说，总的来说，他的做法是对的。基本上，你得让他们看到一种更好的做法。作为领导者，如果有人是你的敌人，你需要把他争取过来。做生意时也会遇到这种情况，比如有人在竞争对手那里工作，你想把他招过来。但你又不想把那些在竞争对手之间跳来跳去、没有职业道德的人全招过来。说到底，你的文化的更高尚，使命的更高尚，做事的方式的更好，这才是对军队里其他人那么有吸引力的地方。

请说。接着你刚才的回答，我很好奇，你创办或者说共同创办的风投公司 Andreessen Horowitz 是怎么在团队内部以及和你们合作的创业者之间建立文化，让你们在市场上和其他所有风投公司区别开来的？这个问题可能不太适合问我，我可以问问 Sam。我不知道。问题是，我们有没有在 Anderson Horowitz 建立一种文化，让我们和其他所有风投公司区别开来？

我觉得这当然是我们的目标。我们成立到现在有五年了。我们做过的尝试基本上是这样的，至于成没成功，就交给外界判断。以前做风投的时候，也就是我自己还在创业的时候，基本的想法是，创业者和发明者把公司发展到某个阶段，到了那个阶段，他们要么已经能胜任CEO，要么你就去找一个CEO来接替他们，把公司建立起来。我们的文化理念是既是创始人又是发明者的人很特别，所以我们要围绕帮助创始人成长为

CEO 这个目标来设计这家风投公司以及它的文化。

所以我们在很多事情上都有一套和别人不同的做法，最主要的有两点：第一，我们所有的合伙人都是做过创始人、CEO的人，这样你找到的人，我们最初的口号是得有点经验。这是个玩笑，你要给CEO提建议，自己就得当过CEO。你想想看，这就是我喜欢 Sam 的原因。他以前当过 CEO，他不怎么提这件事儿，但他当过 CEO，而且做得很好。

第二点是，以前职业 CEO 能带来的是一个庞大的人脉网，他认识各种各样的人，从大公司里采购技术产品的人，到这个领域里重要的合作伙伴，比如谷歌和 Facebook，再到他或他认识的媒体人士等等。所以，我们试着在这家风投公司里替你建立起这样的人脉网。我觉得在这方面，我们可能比其他任何人都做得好。这就是我们努力做出区别的方式。

再问一个问题，好，再问一个问题，请说前排那位。看来在管理中，站在别人的角度考虑问题很重要。你能给我们一些建议，说说在日常生活里怎么做到吗？可以，怎么开始替别人着想呢？对，在管理中站在别人的角度考虑问题很难。能不能想想在日常生活里怎么做到这一点？这很难，在日常生活里就很难，在管理中就更难了，因为当下会有压力，对吧？

比如一个很优秀的员工要求你给他加薪，你很难不马上做出回应。因为你不想失去他，而且他也不是无缘无故要求加薪的，他要求加薪是有原因的，所以要说好吧，尤其是你还没有一套流程，让你能说停一下，先退一步。做领导者有一点很关键，就是你得让自己停一下。如果有人来找你说一件你知道很重要的事儿，作为领导者，你会想让自己显得什么都有答案。

现在你们就在问我问题，如果我不知道答案，我就会编一个，因为我想让你们觉得我很聪明，这很重要。我觉得最重要的就是停一下。如果你知道一件事非常重要，但还没想清楚，你就说我很认真地对待这件事儿，但我得先停一下，因为我得从各个角度想清楚，之后再回来答复你。我经常这么做，因为你会遇到很多以前没见过的事儿。我告诉你，大多数 CEO，包括我自己，都是吃了苦头才学会这一点的。

你上来就会踩坑，踩个三四次，你会想，好吧，这事我悄悄办了就行，没人会看到我给他们加薪，我就这么办。而且全都偷偷来保密嘛，宝贝。结果三周后这事儿被翻了出来，闹得不可收拾。你就想，天哪，我到底干了什么？也可能是三个月后，甚至一年后，甚至一年后。等到一年后，那可就是个大问题了。你把一个小小的情绪问题变成了一场森林大火，我们管这叫泡菜问题。

埋得越深，就越辣。这是个韩国笑话，不过这需要练习。我觉得这需要练习，而且非常难做到。我的朋友 Bill Campbell，这就是他最拿手的本事，这就是他特别擅长的事儿。人们总想跟我描述他是个什么样的人，我就说他根本不是那样的，那不是他擅长的。这个他不擅长，那个他也不擅长。他擅长的是这个，他擅长站在员工的角度看公司。

就像我说的，如果你擅长这一点，你很可能会成为顶尖的领导者。谢谢，谢谢。今天的嘉宾讲师是 Image Shear，Image 是 Twitch 的首席执行官，Twitch 被亚马逊收购了，他现在就在亚马逊工作。今天艾麦会用一种新的形式来上课，讲讲怎么做好用户访谈，也就是创业过程中跟用户交流的这个环节，应该会很有用。

非常感谢你来。谢谢 Sam，先介绍一下背景，让大家知道我是从什么角度来讲这件事的。我刚大学毕业就和 Justin Con 一起创办了我的第一家创业公司。我们创办的这家公司叫 Kiko Calendar，做的不太顺利，也还算过得去。我们把产品做出来了，也卖掉了，不过是在 eBay 上卖掉的。所以这不一定是你希望自己的创业公司得到的结局。

那段时间过得挺开心，我们学到了很多，我们学到了很多编程方面的东西。但我们对日历一无所知，我们俩都不用日历，而且在做 Kiko

的那段时间，我们也没跟任何真正用日历的人聊过，所以这做的不太好。创业里把东西做出来的这个环节我们掌握了，跟用户交流的这个环节我们没掌握。创办第二家公司的时候，我们用了一个很常见的办法，让自己不用跟用户交流也能过关，就是我们自己就是消费者，我们想做一档电视节目，叫 Justin点儿 TV，是一档记录

Justin Con 生活的真人秀。

围绕这档我们想做的真人秀，我们开发了一整套技术和网站。所以我们自己就是这个产品的用户，这其实是一个取巧的办法，让你不用跟很多其他用户交流也能过关。如果你做的东西真的只是给自己用，那就不需要跟别人聊，因为你知道自己想要什么，需要什么。但这样创业其实局限很大，大多数创业公司并不只是为那个自己也在使用产品的人而建的。

这么做的时候，偶尔你会特别幸运，正好代表了一大群人，他们想要的东西跟你完全一样，但也经常会变成一个业余项目，没什么发展。所以我们继续做了一段时间的 Justin 点 TV，而且确实取得了相当不错的成绩，因为我们发现有人想跟我们做同样的事儿，就是在网上直播自己。但 Justin 点 TV 的问题，也就是让我们没能做到出类拔萃的原因，是我们还没想明白怎么在最初那档电视节目之外继续发展。

我们知道怎么做产品，实际上我们做出了一款很棒的产品。如果你想做一档每周七天、每天二十四小时直播自己生活的真人秀，我们的网站就适合你。你需要的东西我们都有。但如果我们想做更多，想面向更广泛的人群，覆盖更广泛的使用场景，我们就没有足够的了解来想明白怎么做，因为我们自己不是那样的用户。所以后来我们决定让 Justin 点 TV 转型，我们决定需要换一个新方向。

我们觉得自己已经开发了很多有价值的技术，但还没有找到能让它真正做大的使用场景。有两个方向看起来很有前景，一个是移动端，一个是游戏。我在公司内部负责游戏这块业务。我们做游戏业务时，有一点跟之前做过的事情非常非常不一样，就是我们真的去跟用户聊了。因为虽然我很喜欢看游戏视频，但我很清楚，不管是我还是公司里的其他人都对游戏直播一无所知。

所以我对这些内容很兴奋，我觉得这里有市场，这算是我当时的一个发现，而且我觉得当时还没多少人意识到这一点，就是看别人玩游戏有多好玩，大家举个手。在座各位知道在网上看别人玩游戏这回事儿吗？我就假设听这堂课的人也知道这回事儿。如果你不知道在网上看别人玩游戏这回事儿，应该去看看相关介绍，因为这是理解我接下来要讲的内容的一个重要背景。

但重点是，我觉得这很棒。可是对其中真正重要的那个环节，我一无所知，就是怎么获取内容，开始直播。所以，我们出去做了大量的用户访谈。我们跟很多人聊过，把这些资料带回来，从中得到的许多认识，成了接下来三年里 Twitch 所有产品功能决策的核心依据。我们也一直继续跟用户交流，实际上还在公司里建了整个部门，工作基本上就是跟用户交流。

这个部门在 Just点TV的时候根本不存在。当时公司里没有任何人的工作是跟我们最重要的用户交流。这就是 Twitch 的经历。我想让大家稍微了解一下，对 Twitch 来说，去跟用户交流具体意味着什么。我们认定主播是最重要的人群。之所以这么判断，是因为我们去研究市场时考察的是什么，决定了人们为什么看某个主播或者去某个网站。

他们就是跟着内容走，对吧？你有自己喜欢的内容，主播也会跟着你过来。这其实就是用户访谈里一个非常重要的点，你跟谁聊，跟你问什么问题，从中得到什么信息，一样重要。因为如果我们只去跟观众聊，得到的反馈就会跟和主播聊得到的完全不一样。跟主播交流，让我们明白了怎么为他们做产品。事实证明，这个战略是正确的。我希望能给你们一套方法，让你们确定产品的目标用户是谁，应该是谁。

但并没有这样一套固定的方法。归根结底，你得认真思考，靠自己的判断来弄清楚这个产品到底是为谁做的。现在我想做个小互动。其实我收到了你们提出的不少点子，我会从中挑一个。我希望大家现在坐下来，帮我完成这个过程的第一步，就是想想你会去找谁了解这个点子，找哪些人。为了弄清楚该做什么，你需要找一些人聊这个点子。

你会去哪里找到这些人？我们要用的这个点子，我看看在这些点子里，这里有一个专门用来记课堂笔记的应用。这个点子是我觉得目前的笔记工具还不够好，所以我想做一个记笔记的应用，改善这个体验，让大家上课记笔记或者在线听课记笔记时更方便。也许它有协作功能，也许能用某种方式帮你更专注，也许能通过多媒体改善体验，我也不知道，对吧？

可能有各种各样的功能，但基本想法就是这样。现在给大家一百二十秒，想一想你会找谁聊，而不是要问什么。或者这个应用应该有什么功能？谁能给你反馈，让你知道这个点子好不好？我是说真的，现在就做，把笔记本电脑拿出来，写点东西，在脑子里想想也可以。但如果你真把它写下来，列出你会找的五类人，再想想其中哪一类最重要，就真的动手做一下。

因为要想把正确的做法记在脑子里，没有什么比实际练一遍、亲手试一试更有效。现在听到大家敲键盘的声音，我很欣慰。如果你在家跟着看，先暂停，真的做一下想想，你会找谁聊？因为几乎所有创业公司首先都要回答这个问题：我的用户是谁？我要去哪里找到他们？Y Combinator 2014 年创业课程 20 讲。这点时间比你平时思考这个问题需要的时间短多了。

这其实是个很棘手的问题，要弄清楚去哪里找这些人也很难。不过我们还是继续往下走，毕竟我们是在用一个高度精简的版本学习怎么做产品、怎么做用户访谈。能不能请一位同学自愿上来告诉我们你会找谁聊？然后我们一起讨论一下，你们都是事先选好的。给你，我不知道怎么把这东西打开。好了，你会找谁聊？我肯定会先找大学生聊，原因很明显，我们要听很多课。

具体来说，我想找不同专业的大学生，看看学英语的和学数学或者计算机科学的，在不同课堂上希望怎么记笔记，会不会有所不同。所以你会去找一些大学生聊，你会特别挑选其中某一类大学生吗？听起来你不打算找所有类型大学生或者范围更广的人聊，对吧？我想找大学生聊，也许按他们学的不同专业来分组。另外，找学习方法不同的人可能也有意义，因为有些人记很多笔记，有些人记得没那么多，但也会随手写点东西。

对，这是个很好的开始。很明显，这确实是一群你应该去聊的用户，尤其是当你做的东西是面向大学生消费者的时候。如果你把大学生当做消费者去跟他们聊，你会了解到很多东西，比如他们现在记笔记的习惯，以及什么会让他们感兴趣。向大学生卖东西有个问题。就是大学生其实花不了多少钱，要让你们掏钱真的很难，尤其是让你们为跟学校有关的东西付钱。

大家连教材都不想买，对吧？我猜你们大概都用check之类的，或者找朋友借，反正就是这些办法。如果你只盯着学生，我觉得你可能会漏掉一点，对吧？就是你得弄清楚谁对这个应用最重要。如果你真的做了一个记笔记的应用，我猜在大学里最可能掏钱买这个应用给你们用的，其实是学校的信息技术部门，对吧？一般来说，如果你想把软件卖给学生，通常得先让学校的管理人员认可。

这是一种思路。假如你想，好吧，你去找大学生聊，发现他们现在根本不买任何记笔记的软件，很可能是这样，也可能他们会买。那我就完全错了。所以你才必须真的去跟用户聊。但接下来你可能还得试着找其他群体聊，对吧？我也会找信息技术部门的管理人员聊。我觉得这是另一个很有希望的方向。你也可以找家长聊，对吧？谁会在孩子的教育上花钱，愿意掏钱包？

孩子刚上大一，或者即将第一次离家上大学的家长，你需要这个应用来提高孩子的学习效率，让他们不至于因为成绩不及格被大学退学。其实有很多潜在的群体，他们不一定是显而易见的用户，但对你的应用能否成功可能很关键，很关键。当你刚开始做这样的创业项目，手里有个自己觉得很棒的点子时，你要尽可能接触范围广的人群，你不能只找一种人聊，只了解他们的情况，你得熟悉这个领域，你得熟悉各种可能参与其中的人。

好。我们请个人上来模拟一下，做一次用户访谈。我们会跟一位大学生聊，试着弄清楚该做什么，该在这个记笔记的应用里加入什么。再请一位同学自愿上来做一下访谈。好，你好，你好，我叫Stephanie。你好，Stephanie，很高兴认识你，欢迎，谢谢你愿意跟我们做这次用户访谈。我想听你说说你记笔记有什么习惯？

你现在是怎么记笔记的？好，我会用好几种方式记笔记。现在考虑到速度和效率，还有以后回头查看的方便程度，我直接用笔记本电脑记笔记比较方便。这些笔记有很多都是以文字为主的。不过有些课，比如历史课，大部分内容都是文字；但如果是物理课，就会有比较复杂的图，还有各种角度需要我画出来，所以对我来说就有点难。要同时把你现在用什么软件做这些？

那种情况我就用纸笔。你用纸笔，所以你是两种方式结合着用。你用纸笔记笔记，有时候也用电脑记。对。那这些笔记记完以后，你真的会回头看吗？说实话，你真的会回头去看这些笔记吗？纸笔记的很少看，但用软件记的会看，因为找起来更方便，也更容易跟同学和朋友分享，一起整理，甚至把笔记合并起来。你现在在电脑上用什么记笔记？

谷歌文档和 Evernote，谷歌文档和 Evernote，还有跟我多说说为什么要同时用两个工具。我觉得，如果只是给自己收集笔记，用 Evernote 很方便，它确实也能分享。不过对我来说，谷歌文档分享起来更方便，也要看朋友是不是已经建好了文件夹。比如做小组作业时，朋友已经在谷歌文档里建了文件夹，那我只要往里面添加内容就行。

如果是我自己用，我就更倾向于用 Evernote。听起来你经常跟别人一起整理笔记。对，我希望这些能整合到一起。再跟我说说，你从笔记里得到的帮助，大部分来自别人记的笔记，还是说到学期末你复习的主要是自己的笔记？具体是怎么做的？主要是我自己的，因为我对内容怎么整理很挑剔，比如版式、格式，甚至颜色，还有我们用的字体，我都很讲究。

这些真的会影响我学习的方式，所以即使合并了笔记，我还是喜欢再按自己的习惯调整一下。所以你会把别人的笔记拿过来，然后合并到主要的，整理成适合我的样子。对，很好。那如果你有 Evernote 里的笔记，有谷歌文档里的笔记，还有纸笔记的笔记，学期结束以后你还会回头看这些东西吗？或者说学季结束以后，你们这里是按学季来的，对吧？

对。学季结束以后，你还会回头看这些东西吗？会有这种时候吗？课堂笔记就不太会，但如果是听这种讲座时记的笔记，或者是准备面试时记的，我通常会回头看，因为这些东西我想一直记在脑子里，也能帮我为以后的事情做准备。这挺有意思，再跟我多说说，你不只是在课堂上记笔记。对我记笔记也是为了总结重点，比如我去听这样的讲座，会记下一些鼓舞人心的话。

之后可能要去参加一个活动，在那里会见到某个人，这些笔记就能帮我想一想，回忆起当时听讲座时对方分享过什么。很好，好，通常我还会深入问很多细节。听完这些，我脑子里还有一大堆没弄清楚的问题。比如你跟哪些人一起整理笔记？笔记有多少？记笔记要花多长时间？就是继续深入了解他现在具体是怎么做的。不过为了节省时间，也不让大家一直坐在这里听一个人记笔记的各种细节，我们就往下继续了。

不过非常感谢你，Stephanie，谢谢，很感谢你的分享。大概就是这类事情。你们注意到了，我们完全没有在聊这个应用具体有什么。我对功能其实没什么兴趣，我并不是很想知道谷歌文档或Evernote。具体有哪些功能？我可能会再深入了解一下哪些功能真的有人在用。比如，如果他经常跟别人协作，具体是怎么做的？我听到了一些有意思的东西，比如他说：“哦，我们用文件夹。

”这一点我觉得挺有意思。但做最初这一轮访谈时，你主要想了解的不一定是用户的使用流程以及怎么优化这些流程。追问这些事情的具体细节，有时候会让你分心。因为用户觉得自己知道想要什么，但如果你开始问大家想要哪些功能，就会出现所谓的“无马马车效应”，别人会要求你给他们一匹更快的马，而你本来应该尝试设计一个真正解决问题的方案。

所以你要尽量少谈功能，因为他们说的这些需求，到最后会让你觉得实在太真实了。一个真实的用户找你要某个功能时，你很难拒绝，因为这是一个真正遇到这个问题的人，而且他在说给我做这个功能。但当你开始跟很多人聊，真正弄清楚他们有什么问题时，你就能判断这个方向到底有没有前景。根据刚才听到的内容，从这次用户访谈来看，我还不能确定这里是不是真的有问题，或者这个问题是不是大到值得为他做一个全新的产品。

因为我没怎么听到有什么事情严重卡住了他，或者他现在的做法哪里真的出了大问题。除非我有一个很好的想法，否则我可能会把这看成一个不太好的信号。但这并不一定意味着你不能继续往前走，继续跟更多人聊。跟第一个人聊完没什么收获，不代表不会有很多其他人确实遇到了问题。一般聊过大概六七八个人，通常也就差不多了。再聊下去也不太可能发现很多新信息，所以跟处在不同极端的人聊很重要，对吧？

去找处在不同位置的人，因为跟六七个斯坦福大学的学生聊得到的回答，会跟你找六七个高中生或者六到七位家长聊很不一样。看看这个，不过基于这些信息，我觉得你们还是有可能想出一些点子的，对吧？你们已经知道了一个人是怎么记笔记的，听到这个点子时，你们已经有了一些想法，觉得可以怎么做出一个很酷的东西。所以，如果你只在谷歌文档的基础上加一个功能，你会加什么？

对吧？对于这样的新产品，这可能是思考下一步方向的好起点。他们现在已经在大量使用这个东西了。我们怎么让这个体验再好一点，让这个人觉得往前迈的这一步特别让人期待？所以，我想请大家现在花两分钟想想，这个功能可能是什么。试着根据你从 Stephanie 那里听到的情况，想想你能做什么，让他愿意放弃现在大家在谷歌文档上一起协作的工作方式，转而用你的新东西。

它有谷歌文档的所有功能，外加这么一个特别的功能。这个功能会。请第三位嘉宾来说说吧。如果你已经有想法了，如果你还没想好，我不想让你为难，不过可以。麦克风开了吗？开了。好，我想到的是，他用 Evernote 是因为他要记那种像便利贴一样的小笔记，比如一些想法和细节。所以我觉得谷歌文档里都是文档，没有那种短小的笔记。

所以我觉得如果能有一个手机上的谷歌云端硬盘功能，用起来没那么笨重，也不用非得新建一份正式的文档，可能会很有用。太好了，这个发现很好，对吧？这就是你能从那次用户访谈中得到的东西之一。现在你有了这个想法，对吧？你拿到了用户反馈，也有了这个想法。如果我们做一个谷歌文档，保留它的协作和小组功能，但可以把更多零散的小笔记放进去，而且设计上更侧重记笔记，会怎么样？

所以现在的问题是你有了这个想法，我觉得这个思路其实完全合理，但这够吗？人们真的会为了这个功能而换一个产品吗？有两种办法可以验证，一种是，如果你写程序很快，你就可以直接把它做出来，发布出去看看会怎么样。这很好，如果行得通，这就是个非常好的办法。但很多时候，就为了这么一点小小的改进，你可能得花三个月才能把它做成一个真正值得用的东西。

所以在动手做之前，你其实需要再去验证一下这个想法。你可以带着这个想法再去找人聊，坐下来画些示意图，画出它的样子，画出使用流程，然后拿给大家看。但有一件事你真的不要做，我想提醒大家，这是个容易掉进去的坑。不要想出了一个功能就跑去问别人，我有个很棒的功能想法，你感兴趣吗？因为你向用户介绍一个功能，再问他们这个功能好吗？

得到的反馈往往是哦好啊，太好了，听起来是个特别好的想法。但当你真的把它做出来，拿到大家面前，你就会发现，虽然他们觉得这个想法很巧妙，却没有人真正在意到愿意为他换一个产品。所以有一个问题你不能问，就是这个功能到底好不好？好，Sam，根据你的经验，在光问问题和把整个产品做出来之间，最少需要做什么才能在这个问题上拿到真实的数据？

对，先问的是，既然你不能直接问他们这个好不好，那最少需要做到什么程度才能完成验证？这很大程度上取决于具体是什么功能，但通常最好的办法就是先动手拼出一个东西来，对吧？如果你的想法是在谷歌文档上加点东西，那做第一版识别，去重新做一个很棒的专门用来记笔记的谷歌文档。想办法写个浏览器扩展，把那一点新增的功能加进去，看看它是不是真的对用户有用。

说到底就是想办法走个捷径，因为如果你不能把它真正放到大家面前，就真的很难很难弄清楚这一点。对于更大的项目，如果你想让人们花钱，事情反而容易多了。所以如果你要把它卖出去，其实挺好的，销售能解决这方面的各种问题。让他们把信用卡交给你，我保证他们是真的对这个功能感兴趣。对于一个产品来说，最有力的验证办法之一就是出去让他们真的承诺提前付钱给你。

但问题是，如果你做的是学生记笔记的应用，这就比较难了。除非你本来就打算卖它，否则你多半会觉得至少试用版应该免费。试着向大家收费，也未必能让你了解到多少东西。但如果你出去找人，能让他们说嘿，我愿意给你钱，那用付钱来验证就非常有效，这确实能弄清楚他们是不是真的很感兴趣。因为如果你连五美元都不愿意为他花，那你大概也没多感兴趣。

最后，我想和大家一起梳理一下退迟当时的情况。我带了几页展示反馈的幻灯片，想请你们放出来。我这次就只有这几页幻灯片，这些是 Twitch 收到的反馈里一些有代表性的摘录。我原本有一份足足二十六页的文档，里面全是反馈。后来我意识到把它读完会有点枯燥，而且在一堂课里根本讲不完，所以大家就把这些当做有代表性的反馈。

我们问问题的时候，很多人都跟我们说过这些话，我已经提前帮大家浓缩好了，留下实际收到的反馈。当时我们在准备推出 Twitch，就去找了一批已经在 Justin 点 TV 上直播的主播，问他们直播的体验怎么样，喜欢直播的什么地方，为什么直播，直播什么内容，还有生活里其他方面的情况。有意思的是，如果你去跟那些对你的产品用的很细的用户聊，他们会给你反馈一些非常细的功能问题。

因为他们的注意力已经陷在功能细节里了，你得从他们的话里琢磨背后的意思。他们会提出这样的要求：我想清空聊天室里的封禁名单。这个要求其实很常见，因为我们的聊天室在运行方式上有一个具体的问题。大家会要求精彩片段创建之后还能修改标题。跟主播聊的时候，这些反馈都很一致。你大概跟 Justin 点 TV 游戏平台上的十二个、十四个左右的主播聊过。

我们拿到了这些反馈，还有什么呢？你们的竞争对手有很多很酷的功能，比如投票、滚动文字。我在那里还能自定义聊天设置。我们也收到了一些正面的反馈，他们会说：“哦，你们没有广告，太好了！我需要能封禁那些故意捣乱的人。”所以有很多关于聊天的反馈，也有很多关于跟观众互动的反馈，这些都很有意思，对吧？这就是 Justinian TV 的主播希望我们做出来的东西，这也是他们在使用产品时觉得难受的地方。

所以，如果你以为我们接下来就去解决这些问题，那你就想错了，因为实际上那些已经在使用你的服务又愿意忍受这些问题的人，多少说明这些可能并不是真正最大的问题。因为，如果你能接受没法编辑封禁名单，标题改不了，也没办法把捣乱的人赶出你的频道，还是照样用这个服务，那也许这些问题并没有那么大。这就引出了另一个很重要的点：你得把不同的人群放在一起比较，看看他们彼此的意见有多大分歧。

那就切到下一张幻灯片。对，很好。我们收集了竞争对手平台上主播的反馈，很有意思。这些就是我们经常从使用其他直播平台的人那里听到的意见。他们希望能让多个人同时切入自己的频道。他们抱怨我们没有收入分成计划，或者经常讲自己怎么想靠这个谋生。他们很想靠做游戏直播赚钱。他们还经常提到视频的稳定性。我们的服务在欧洲尤其不好，但放眼全球，视频稳定性对他们来说都是个很大很大的问题。

把这两类人放在一起比较，差别其实很大。没有我们服务的人说自己在意的事情，跟正在用我们服务的人在意的事情完全不一样。我们把精力放在这些问题上，因为这些问题严重到让他们根本不愿意用我们的服务，而且他们大多数其实都考虑过用我们的服务，因为我们的用户群恰好对这个领域很了解，知道自己有哪些选择，所以联系到他们时，他们很可能已经试过全部四个平台，也确实有自己的看法。

能找到这么了解情况、这么熟悉这个领域的用户，真的很好。我切到下一张幻灯片。好了，我们做的另一件大事，我觉得很重要，就是去跟不做直播的人聊。我们去找那些既不用我们也不用竞争对手服务的人聊。从很多方面来说，这些人才是最重要的。对吧？跟竞争对手聊带来的是短期收益，对吧？有人在用与你竞争的软件，除非这个软件像谷歌这样是个人人都用的搜索引擎，那也许就没有还没用过的人可以转化了。

但在游戏直播这个领域，几乎所有人都还没用过，对吧？你要争取的人，大多数都是还没用过这类产品的人，大多数新产品都是这样。他们以前从来没用过你的服务，而他们说的话其实才是最重要的。他们说的就是阻碍你通过产品功能扩大市场的那些问题，对吧？如果你只看自己和竞争对手，只跟用竞争对手产品的人。用你产品的人聊，你就永远没法扩大市场，好吧？

也不是永远，但你了解不到那些能帮你扩大市场的事情。你要去跟那些还没尝试过这类产品的人聊，他们也许考虑过，但还没参与进来。那他们说了些什么呢？我的电脑不够快，我正专心准备下一场比赛，每天训练十二个小时。我喜欢把视频做的完美再剪辑好，所以我只把视频上传到 YouTube，我不做直播，我不想进入这个领域。

还有一个问题，尤其是在韩国，这是个大问题。一旦我们的战术在大型比赛里播出，我们就得从头来过，我们得想出一套全新的战术。所以，我们最不想做的就是直播我们的训练。你疯了吗？那会让我们在下一场大赛里吃亏。于是，我们开展了一项大规模的对外联络工作，想弄清楚怎么帮大家克服这些障碍。我们给他们买电脑。我们跟开发游戏直播软件的公司密切合作，帮他们把直播软件做得更好。

我们开始把直播功能直接做进游戏和平台里，比如我们把直播功能做进了 Xbox，也做进了 PlayStation 四。因为我们得解决直播太难这个问题，他们根本没法直播。所以要把这些结合起来。就直播来说，这就是我们关注的三大人群。把这些反馈汇总起来，他告诉你的并不是该做哪些功能，对吧？因为他们要求的功能，比如投票，比如能在自己的账号下面开子账号，这些功能大多数我们都没做。

但重要的是，他们的问题，比如他们想实现什么目标，他们想赚钱，他们想要稳定性和质量。他们希望世界各地的观众都能观看他们的直播，所以这些就成了我们的重点。我们把几乎所有资源都投入到一些在访谈里从来没人提过的事情上，但这些事情才真正解决了问题。怎么知道这办法有效呢？我们把这些东西做出来以后，就回去找当初访谈过的那些人，跟他们说：嘿，你之前说过你很在意能不能赚钱，我们给你做了个订阅计划，让你能赚钱。

这让他们很惊讶，因为大多数人其实从来没有过这种经历，他们从来没有跟谁说过你的产品要是有 X 功能就好了。然后两个月或者一个月后，你的产品就真的有了 X 功能，或者至少有了一个能解决他们所提问题的功能。所以，最先转过来用我们产品的，其实就是我们做用户研究时聊过的那些人，他们受到的触动最大，这还挺有意思的。

但这办法确实管用，因为我们选的人有代表性，我们找了大主播、小主播，也找了中等规模的主播，确保解决的是他们在意的问题。这跟我们在 Justin 点 TV 处理这个问题的方式完全不同。因为在 Justin 点 TV，我们尝试做这件事的时候，翻查了大量数据，我们花了大量时间看 Google

Analytics Mix Panel 和内部的数据分析工具，研究大家怎么用我们的服务看流量从哪里来看各个操作流程的完成率。

我们花了这么多时间做这些。这也很好，我的意思是，你能从中学到一些东西。我不是叫你别看数据，但数据不会告诉你该往哪个方向走，它不会告诉你你需要解决的问题是什么。所以，我们在 Justin 点 TV 就这么凭空想出一些点子，要是没跟人聊过十次里有九次，最后都会发现这个点子不行。这其实也是做用户访谈、收集用户反馈最让人失望的一点。

我觉得很多人不愿意做，就是因为大多数时候你听到的都是关于你最钟爱的那个功能的坏消息。你想出了一个很棒的点子，然后去跟用户聊，结果发现根本没人想要。他们关心的其实是完全不同的事情。你以为很重要的东西，他们一点也不在乎。这确实有点让人难过，但想想四个月后你把这个功能上线，才发现根本没人想用，到时候你会有多难过？

今天要讲的内容差不多就到这里了。我想回答一些现场的问题。你觉得创业公司做用户访谈时最容易做错什么？大多数创业公司根本不做用户访谈，但那些做了的最常犯什么错误？我觉得最常见的错误就是给人看自己的产品，别给他们看你的产品。这有点像跟他们介绍一个功能。你想了解的是他们脑子里原本在想什么，要避免把你的想法塞进去。

另一个错误是围绕你自己钟爱的功能方向来提问，比如你想给产品加上订阅功能，就去问别人，你会花钱订阅吗？去问他们你会用这个功能吗？我觉得还有一个常见的大错误，就是找容易联系上的人聊，而不是找你需要聊的人。有些用户很容易联系上，比如他们已经是你论坛的成员，对吧？你有一个产品论坛，就去找论坛里的用户聊，因为很容易联系上他们。

我们花了好几个星期挖掘身份信息，弄清楚这些人是谁，才能联系上他们，跟他们聊。因为这些信息并不明显，他们只是某个网站上的用户，而那个网站又不支持发消息，没有什么现成的办法能跟他们交流。所以我们花了很多时间，想办法通过人脉找到这些用户，请他们来聊。因为如果你只跟容易聊到的人聊，就不能真正拿到最好的信息。

好在几乎所有人被问到自己的看法时，都会觉得受到重视，所以大多数人其实愿意跟你聊，告诉你一些事情。要让公司其他人认同这件事儿有多难，你可以直接说管他呢，我说了算，你们就照我说的做。但这大概不是最好的办法。所以，你是怎么让他们？这个问题问得好。问题是要让公司其他人认同这件事儿有多难，又该怎么做？如果你只是去跟他们说，我跟用户聊过了，我弄明白了，我们必须做这个，那要让他们认同就很难，因为大家不信你。

但把访谈放给他们听，就有一种神奇的效果。所以我很建议你把访谈录下来，把访谈录下来，效果就像魔法一样。第一，你就不用在访谈过程中记笔记了，记笔记多少会打断交流，这会让你很难觉得自己真的投入了对话。第二之后，你可以把录音放给别人听，这样他们就不用全程参加每次访谈。但当你想说明我们应该做什么、为什么要做的时候，你只要把那次访谈放给公司其他人听，他对大家想法的影响，对大家判断到底该做什么的影响，就像魔法一样。

请说。既然你提到录音，那你们会尽量坚持用 Skype 做访谈，而不用邮件，还是？你觉得有什么区别？问题是我们是不是为了录音坚持用 Skype 做访谈？能不用邮件访谈就尽量别用，因为邮件访谈没法实时互动。而访谈里最有意思的发现，往往来自这句话：有意思。再多说说，他们会说出一些你没想到的东西。一旦他们说了你没想到或者原本不知道的事儿，你就应该立刻进入侦探模式。

所谓侦探模式，就是说这很有意思。你能再多说说这件事儿吗？人们不喜欢冷场，所以会继续说下去，填补这段空白。用 Skype 或者当面访谈最大的好处就是能这样来回互动，你能从对方那里问出更多东西。邮件访谈也还行，但基本上没什么用。当面或者用 Skype 访谈也很容易录下来，一定要先问对方能不能录音，没经过同意就录音是不礼貌的。

但如果他们愿意接受用户访谈，多半也愿意让你录下来。不好意思，那国际市场呢？你提到你们在韩国有很多用户，我也不确定，也许他们说英语会不太自在，或者对问题是在国际市场上，如果你想访谈的用户跟你说的不是同一种语言该怎么办？这确实很难。事实上，直到今天， Twitch 在英语国家的表现还是比在非英语国家好得多。

我觉得很大一部分原因是我们更擅长跟英语国家的人交流，了解他们的需求，在其他国家我们就没那么擅长了。我们试过聘用会说韩语的人，让他们来翻译，想用这种办法解决。我们也试过在那些国家找一些有代表性、既会英语又会韩语的人，联系他们来解决这个问题。但这样的问题是，无论你怎么努力，得到的样本其实都不具有代表性。

光是他们能说一口流利英语这一点，就意味着他们代表不了所有英语不流利的人。这就是个很难解决的问题。所以公司在本国开拓市场取得成功，比在国外容易得多，因为跟国外的用户交流真的很难。请说。你们通过什么渠道联系他们？有没有给过他们报酬？我们通过什么渠道联系他们？有没有给过他们报酬？我们联系他们用的是站内消息。

大多数网站都有办法联系用户，所以如果你能在另一个网站上找到这个用户，就可以用那个网站的消息系统跟他说：“嗨，我刚才看了你的直播，或者他在那个网站上做的别的事儿，我想问你几个关于使用体验的问题，你方便用 Skype 聊一下吗？”我们还会做的一件事儿就是找到这些人是谁，然后给他们发邮件。我们也会在活动上遇到他们，因为这些人很多都参加同样的活动。

我们会去参加这些活动，但不会在活动上做用户访谈，而是先认识他们，交换名片，或者用你们现在实际用的不是名片的什么方式，然后再跟他们联系。我们一般不给报酬。我觉得，如果人们对这个问题都不够在意，连跟一个想解决他的人聊聊都不愿意，那你很可能找错方向了。我们从来没遇到过不给钱就找不到人跟我们聊的情况。那网站上的用户反馈工具呢？

你们从哪里得到的反馈够多吗？还有另一大类用户反馈也很重要，我应该讲一讲。刚才的问题是网站上的用户反馈工具怎么样？我想你说的是你有一个新产品，想看看它到底行不行，于是就拿给人们用，看看他们怎么用或者会不会用。这确实很重要，这类工作非常非常重要。它能在你发布产品之前，告诉你做这个产品时有哪些地方出了问题，这很好，但它不会告诉你该做什么。

它能帮你把已经做出来的东西里那些不顺畅、不完善的地方修好，但总的来说，我们收集的不是这类用户反馈。我的意思是，这些东西很好，是很好，不过它更接近用数据来指导决策的方法，对吧？你要弄清楚的是，为什么人们会在这个流程里流失？你要弄清楚的不是我到底该为他们解决什么问题，他们作为一个人真正在意的是什么？而对于这种非常早期的用户访谈，也就是对创业公司至关重要的那种用户访谈，这才是你该关注的重点。

其实，我们没有把任何人请到现场来，几乎都是通过电话或 Skype 进行的。请讲。这三类人会给出不同类型的反馈。作为一家创业公司，你们的时间和资源都有限，你们会先重点关注其中某一类人吗？会在资源非常有限的情况下，对于这三类人，我们有没有重点关注其中一类？有，我们重点关注使用竞争产品的人，因为我们知道他们已经对我们需要他们做的事情感兴趣，也愿意去做。

所以我们只需要说服他们换用我们的产品，这比让他们养成以前根本没有的行为习惯要容易得多。我们必须这么做，因为我们得尽快取得一些成果。我在 Justin 点 TV 内部做的游戏项目，如果不能每个月都比上个月增长百分之二十五，就会被砍掉。所以我们就这么做了，也就意味着要着眼于短期，马上把人吸引进来。事实证明，这总体上是有好处的，因为做出一些人想要的东西，往往也能适用于更多人。

所以我也想把那些连这项服务的用户都不是的人吸引进来。请讲。会从一开始就在帮助发展电子游戏行业这样的领域。一开始这个行业非常分散，不同的电子游戏公司之间缺乏协调，比如在赛事地点这些事情上就没有统一安排。但现在情况很不一样了。你说过最初你们是直接跟主播们交流，比如现在 Riot 禁止用户或者职业选手直播自己的内容，这让你们的做法发生了什么变化？

你们有没有试着在这件事上争取一些话语权，或者？对这个问题，基本上是在问游戏发行商这边怎么办，对吧？游戏发行商是这个领域里规模很大、很重要的参与者。首先，游戏发行商其实任何大公司都一样，不会搭理你这么一家小创业公司。这既有好处也有坏处，这意味着你其实没必要跟他们聊，因为他们对你不感兴趣；但也意味着你根本没法跟他们聊。

我们试过，但没人愿意跟我们聊。等我们开始有了起色，在这个领域稍微有了点地位，他们就愿意了。我不想把他们说的太差，因为他们的态度还是挺客气的，只是你是一家很小的创业公司。而这样的小创业公司有很多，他们没时间跟你们所有人都聊。随着我们规模变大，游戏发行商也成了对我们越来越重要的一群人。如果要说现在

Twitch 跟谁做用户访谈，从谁那里获取信息，那肯定会包括游戏发行商，因为他们在这个领域已经活跃得多了。

三四年前，他们在这方面远没有现在这么活跃。这也是用户访谈中另一个很重要的点，你需要关注的人群会随着时间变化。最初帮你起步的人，比如在头六个月里对你的产品起步至关重要的人，并不是三年后使用它的那群人。所以持续做这些事儿非常重要，因为人很容易开始做了一点，取得了一定的成功，接着就不再跟新的人聊了。这样一来，你接下来做的一批功能，很容易就不如最初那批好了。

再来一个问题，怎么样？好，请讲。如果你是用户，怎么才能给出好的用户反馈？怎么才能给出好的用户反馈？而这才是关键问题。可以这么说，我做用户访谈时，希望找到愿意多聊、愿意让我全面了解情况的人。反过来说，如果你想在用户访谈里给出好的反馈，帮到别人，那就随便聊聊聊各种事情，什么都可以聊。好，太好了，非常感谢，非常感谢。

很激动，谢谢你邀请我来 Sam。我和 Sam 认识很久了，因为我们两家公司都拿过红杉的投资。他刚开始做自己的公司时，我们就认识的挺好的。他让我今天来聊聊做硬件产品的过程，所以我想先给大家简单介绍一下 Jobon，我们做什么，我们怎么看这个世界，这些想法又怎样影响我们做产品，然后具体讲讲我们怎么设计、怎么开发、怎么把这些结合起来，以及我们怎么改变一个产品品类。

首先，我总喜欢从最宏观的想法说起。我们看这个世界时，觉得自己站在一个交汇点上，一边是精心打磨的工程创新，它实现功能的方式，用户几乎察觉不到。另一边甚至已经超越了设计。我们做注重设计的产品已经远远超过十年了。现在我们讨论的已经从设计进一步到了美。我们就在工程与美的交汇处，整个目的就是用技术帮助人们过上更好的生活。

总的来说，我们所在的领域就是现在大家都在谈的物联网。早在有这个叫法之前，我们就在做了。我们对物联网的理解是，这些智能设备有计算能力，能联网，里面装着传感器，测量各种各样的东西。他们通过无线连接，而且都在和你交流。我们很早很早就开始做这件事儿了，其实就是从这里的工程学院毕业后，我们开始开发核心技术。我们决定围绕这些技术做消费产品。

我们第一款消费产品是耳机，我们做出了一款耳机，后来它成了一台可穿戴的计算机。那就是第一款 Jawbone 耳机，我们就是从那时开始思考可穿戴计算的。后来，我们围绕蓝牙音频开创了无线音箱这个领域。我会简单讲讲这个过程。最近，我们把注意力放到了可穿戴设备带来的这场健康革命上。我们把第一代耳机里用过的很多传感器用到身体的其他部位，来更多的了解用户。

我们在这个领域做了很久，对它的看法是：物联网现在有点乱，世界上的所有东西都变得智能联网，而且都有专门的应用。但这就意味着用户用起来很方便嘛？你的微波炉、冰箱、汽车、Xbox、Xfinity。Comcast 每样东西都有应用，它们彼此却不互通，用户用起来真的很困惑。所以我们觉得迫切需要一套原则，把所有这些东西组织起来。

我们开始思考怎么做产品，哪里有创造产品的机会是，这就是我们思考的核心。我们会想世界正在往哪儿走。所以，如果大家谈论的那个物联网世界真的要到来，而它确实正在发生，那就迫切需要这些组织原则，让用户更容易理解怎么开始使用这些服务，怎么跟他们互动。所以我们觉得思路需要转变，少关注那些东西本身，多关注每一个用户。

现在大家都在谈可穿戴设备，有谷歌眼镜，有我们做的这些东西，有 Apple Watch 等等。说到底，我们相信，当你身上有这些每周七天、每天二十四小时都带着的设备时，他们就能完美的掌握你的状况，为你周围的一切提供情境信息，对吧？比如，我的手机没有贴在我身上，它在我的外套里，或者有时放在充电器上。但我的 App 戴在我身上，它知道我身上发生的一切。

它在监测我的心率，监测我的呼吸，监测这些不同的指标。我说它能提供情境信息，是指我知道我可以告诉我的智能恒温器

Nest，我觉得热还是冷。那个设备本身并不了解这些情况，我能告诉他我觉得热，但那个设备我是因为生病了才觉得热，我出去跑了步，外面很热。我可以告诉你的车，你快睡着了，或者你现在很焦躁、很烦。所以，我们觉得世界最终会朝这个方向发展，可穿戴设备会成为这场万物互联、万物智能的革命的中心，决定其中很多互动会是什么样，又会怎么运作，对吧？

所以，当我们开始想事情会往哪儿发展，我们该做什么产品，该怎么考虑新的品类时，这就是我们首先考虑的原则，对吧？要让我们说的这个愿景成真，你实际上得在几乎所有方面都很出色。我们得在所谓的全站上都很出色。我们的硬件必须做得非常出色，而且这些硬件用户得一直带着来体验，对吧？你得每周七天，每天二十四小时都带着，因为如果不带，我刚才说的一切就都成了空中楼阁，对吧？

如果一开始没有出色的硬件，你就没法做出让人们愿意使用的服务，也没法从中获取大量数据。再去支撑其他这些东西，所以我们从这里入手。我们想通过硬件做出这些神奇的体验，这些体验完全是由软件驱动的。我们已经积累了世界一流的软件应用开发能力，在吸引用户持续使用这方面，我们得做的和 Instagram 或者 WhatsApp 一样好。

然后在数据这方面，我们得知道怎么利用这么庞大的信息量，怎么处理推送这些信息，让他们为用户服务。所以我们觉得自己第一次成了一家把硬件、软件和数据结合在一起的公司，这三个方面同等重要，必须协同工作才能实现这样的体验。设备戴在你身上，知道你正在经历什么，在跟你周围的世界交流，这是我们工作中相当关键的一部分。

我觉得这和很多其他公司的做法不同。它让我们能够，也要求我们必须在整个技术栈的各个层面都参与。当时把这些结合起来，对我们来说很复杂，因为通常擅长硬件的人，懂机械工程、电气工程，懂他们怎么配合，怎么大规模生产，怎么做生产工装，等等。但他们通常不擅长开发软件和服务，对吧？这是非常不同的专业，需要非常不同的技能，所以，我们刚把这些部分整合到一起时，公司里产生了很多很有意思的摩擦。

我们的软件和应用团队已经习惯了非常非常快的推进和迭代，但在硬件领域你得慢慢来，因为每一轮迭代都得仔细规划。有些工装要花十六周才能做好，你不能随手就改，也不能用同样的办法快速拼出来。所以很有意思是，当我们把这些部分结合起来，硬件团队开始学着加快速度，软件团队则更多的思考。怎么在真正发布前就把体验做好，而不是先扔个东西出去，再做

A/B 测试，然后数据科学又为所有这些提供了更多信息，帮助我们做各种不同的决定。

我们怎么做产品，怎么改变一个品类？首先，对我们来说，一切都是一个系统，对吧？我们不会把它拆开，只当成一件硬件、一个应用或者一个平台来看。我们是把整个系统放在一起考虑。比如 App 就是这样，对吧？我们有戴在身上的追踪传感器，里面有算法，它连接到手机，手机上有很吸引人的应用和服务体验。我们也会用到手机里的传感器。

这些又和我们在云端做的很多事情相连。我们把所有这些信息收集起来，从中分析出有用的发现。另外，我们还有一个庞大的平台，上面有几千名开发者，他们有几千个应用接入进来，又带来更多体验。我们会把这一整套都考虑进去。等一下，我会再回到系统这个话题。那实际创造产品的过程是什么样的？讲这个对我来说挺有意思，因为我们其实很少谈这些，这些一直是我们内部的保密内容。

我也知道现在我们说的这些正在向各地直播，所以第一次讲这些，我觉得挺有意思，因为这个过程是经过仔细考虑的，对吧？这里可以让大家大致看一下这个过程，这算是一张流程图。在探索阶段，我们会让想象力完全自由发挥，然后我们开始验证一些概念，把这些想法越收越拢。越收越拢，越收越拢，接着才真正开始做产品，推出产品，然后迭代，对吧？

这是最简单的理解方式。我会带大家逐一看看这些步骤。在探索阶段，想法很天马行空，充满想象力。我们会想世界将走向哪里？我们的战略是什么？我们的品牌代表什么？我们想的很多事情跟你们在这里做的很像。你们在做梦，在想象。怎么才能颠覆现状？未来会是什么样的，对吧？有时候这有点像在做科学实验项目，我们也会这样来谈它，对吧？

我们确实会从灵感和洞察出发，发挥最初的创造力。我们尽量营造一个能让人这样发挥的环境，因为在公司里这种东西往往会丢掉。然后进入初步验证的时候，我总会说：“大家听着，做这些事情。现在你们得拿出这些概念去证明，他们有点像写博士论文，对吧？你有自己的结论，也已经收集了实证数据。然后你开始说：‘你看，我们认为他会往这个方向发展，他会做到这些事情，对吧？

’然后把整个故事的脉络梳理出来。”等这个阶段通过了，我们觉得这个理论是对的，就开始进入概念构思阶段，认真想这个体验是什么样的，有哪些可能，这又是一个很有意思的创新机会，只是更具体了。这个东西到底怎么做出来？它到底是什么？我们怎么把这种体验卖出去？又该怎么讲这个故事？接着。我们决定把它正式立项，进入大量规划的阶段。

我们开始说好，我们要做这件事儿，必须把产品交付出去，没有回头路了，对吧？我们想实现的各种创意和想法，跟物理规律允许我们做的事情之间该怎么取舍？电池续航或者其他各种限制会带来什么要求？我们开始做这些取舍，开始看怎么把这一切整合起来。然后进入开发阶段，各个阶段之间要交接，公司里各个职能团队之间也要交接。

你把这一切整合起来，在实现的过程中不断解决问题，然后推出产品，从中学习，看看用户怎么想。接着你又开始思考，你一直在想象世界未来会往哪里走，会带来怎样一系列的体验。那这个产品在其中处于什么位置？我们做到了什么？还有什么没做到？我们从用户身上学到了什么？这些会怎么改变我们的想法？然后我们就重新开始这一整套流程，对吧？

这就是从整体上理解这个过程的方式。再稍微深入讲讲探索阶段，对吧？这很像一个边动手做边摆弄试验的过程，对吧？推动这个过程的很大一部分是我们所说的周五演示日，大家有机会展示自己的成果，因为我们发现这是个很好的办法，能把成果整理成别人看得懂、能给出反馈的形式，对吧？就是一边展示一边讲解，当然黑客马拉松也是其中很重要的一部分。

这个过程中会产生大量数据，由我们的战略开发团队牵头，也就是通常所说的研发团队，产品和工程团队也会参与。硬件和软件都包括在内，不过他们更多是在旁边，看这些探索在做什么，对吧？在这个阶段，公司高管更多是帮大家讨论想法，他们会追问，推动大家思考，跟大家说，嘿，想想这个，或者你试过那个吗？那是怎么运作的，对吧？

在这个阶段要跨过门槛进入下一阶段，我们真的会这样想，嘿，我愿意给这个人五万美元吗？这有点像天使投资，对吧？我愿不愿意给这个人五万美元，让他去探索一下，看看这里是不是真的有值得做的东西？有没有什么值得做的事儿？最终由我们的首席技术官来拍板，他会在内部挑选这些想法，说大家给的反馈我都觉得不错。我想继续追下去的是这个，看看会有什么结果，对吧？

然后我们进入验证阶段，从这里开始就真的有意思了。仍然由研发团队牵头，但他们会认真探究，问这到底是怎么运作的。我们会开领导层会议，让更多不同职能团队的人参与。我必须拿出结果，我必须按照科学的方法，把它为什么行得通，为什么能实现讲清楚。你们会听到，我们就是从这时候开始形成公司的一个非常重要的工具，我们把它叫做为什么，就是把我们为什么要做这件事儿说清楚，它为什么要存在，它解决什么问题。

等一下我会再深入讲这个，对吧？到这时，仍然由研发团队牵头，但很多工业设计团队的人会开始参与，Waves Behar 和 Face Project 的人也会加入。他们开始想：好，如果这是硬件，我怎么把这个概念变成实物？它又怎么跟系统里的其他部分配合？我们的产品体验团队也仍然在推动很多核心价值的确定，以及用分镜呈现体验的工作，但这些开始变得具体得多了。

这时我们开始想好这个东西要怎么造出来，成本会有多高，预算会是多少等等，对吧？到了这个时候，我们就开始真正验证我们到底能不能做出来，还是得等三年，等电池技术达到要求，或者得等另一项创新出现，还是因为预算的原因得再等等，或者别的什么原因？从商业上看，这件事可行吗？然后我们就开始起草一些项目概要，这时候我就会参与进来，做最后的决定。

好，我觉得这确实有价值。现在可以把它往前推进一步，让它真正开展起来，然后我们就进入概念阶段，对吧？这时候负责的团队就从研发人员换成了我们所谓的产品体验团队。在卓邦，我们理解的产品体验大致就是大家通常理解的设计，从工业设计、软件设计到音频设计，再到所有影响体验的东西。这个团队里有写作者，有讲故事的人，有Yves这样的工业设计师，也有天才般的创意人才。

我们有很出色的应用设计师、平面设计师，各种人才都有。他们都在同一个团队里。我们把这个团队叫做产品体验团队。他们的工作就是从数字到实物，再从实物回到数字，把整个过程都作为一个团队统筹起来。这时候他们就接手了，开始真正琢磨到底是什么。我们把这叫做开始真正深入追问那些为什么，对吧？我们会想想有哪些可能性。

现在在具体怎么把产品做出来这件事上，会有很多创新和创意。我们也开始问这个产品里最重要的东西是什么？我们要解决的最重要的问题是什么？我们把它们叫做核心体验，对吧？我们要做什么？达到什么标准才算可以接受？等等，对吧？这时候我们就开始真正回答这些我们所谓的为什么。等会儿我会再给大家看，他为什么跟别人做过的东西，跟竞争对手，跟这个品类里的产品不一样，然后他接下来会往哪发展？

对吧？我们不喜欢只做一次就结束的东西，我们得看到一个更大的愿景，这也是创造过程的一部分。我们会看我们觉得世界正在往哪里走，而这个东西又怎么成为通向最终愿景的一块垫脚石？就在这个时候，发展路线图开始变得具体。同样，在这里我可以参与进来，和团队一起，由我做最终决定。说好，我们把它推进到下一阶段。我们也会在这里考察其中一些项目。

等我讲到具体例子时，会说到我们有加速推进的项目，对吧？比如 Jambox 到了这个阶段，我们就说后面那些阶段不走了，直接进入开发流程，对吧？因为我们想把它推出来，放到市场上测试，而且要推进的很快，所以我们现在可以绕过自己定的流程，说好，我们快速推进，让它走加速通道，再重新评估有哪些推向市场的可能，对吧？

这个阶段结束以后，负责的人就从产品体验团队换成了产品经理。他们要真正制定商业计划，什么时候推出，什么时候安排进零售商的销售日程，软件的发布周期是什么样的，真正做出原型，开始实际体验它。这时候你也开始做很多我所说的取舍。我们会说好，我们本来想做这个，但那个做不了。不过这些是我们能做的。我们想让它是这个样子，想要这些功能体验，但这就得牺牲电池续航。

不管是哪种情况，我们都会在这时候把这些决定拿出来，开始认真研究。坦白说，到了这个时候，真的需要兼顾很多事情，对吧？所以这件事儿由产品团队来推动。这时候我们会再看看，把已经做出来的东西综合起来问：好，它真的满足了清单上足够多的要求吗？它达到最低限度的可行标准了吗？对吧？因为你们也看得出来，我们总是一开始就列出一个很长的愿望清单，想想有哪些可能我们能做些什么，然后再一点点精简。

问这个产品的价值是不是已经达到我们觉得值得继续做下去的门槛？现在是不是可以真正推进到开发阶段？到了开发阶段，还是由产品经理牵头，但你开始真正深入下去，这时工程团队就会参与进来，开始真正确认我们能做出来。时间安排是这样，交付方式是这样。然后，产品团队又会考虑我们该怎么在这个基础上做得更深入，怎么提高用户的参与度，有哪些小的创新，有哪些地方需要微调？

为了把它做出来，我们都需要做些什么？我们很幸运的一点是，我们做出来的产品收到了很多很好的反馈。在开发和构思的阶段，我们会花很多心思和时间，关注那些能带来神奇体验的小细节。比如打开 Jambox 的时候，会有一个挺酷的开机音。哇，为了调出合适的声音，我们花了好几个月。我们和很多不同的舞蹈编导合作，做出了这个声音。

但每次有人打开它，我都会看到他们露出笑容，笑出声来。还有做橡胶原型时的手感，为第一款 Gembox 做橡胶，能同时达到我们要求的质量、硬度和颜色的，全世界只有一家厂商，对吧？所以这些带来神奇体验的小细节，哪怕在软件里也要想怎么处理好，对吧？我们做第一代 App 的时候，把它接上睡眠图表就会出现，哪怕只是柱状条怎么出现，卡片怎么滑进滑出的动画，也是我们琢磨过的细节。

这里的交互会是什么样的？用户会怎么体验它？他们会有什么感受，对吧？哪怕到了项目已经批准、已经在推进的阶段，很多这类事情仍然会发生。你一直在做这些决定，在他们之间做取舍，而且要放在整个大局里考虑。持续创新，也就是一个不断完善、不断做这些事情的机会。现在从更大的层面看，我们是怎么想这件事的？我们用什么框架来思考这些标志性的体验？

我们确实从这些为什么出发，对吧？也就是把我们要解决的问题说清楚，然后围绕它们形成主题，想想怎么把它们变成可以落实的概念，对吧？接下来我们会组建跨职能的小组，从产品体验团队、硬件工程团队、软件工程团队、数据团队各找一个人，把他们放在一起。这个小组就负责那个主题或者方向，他们会围绕核心功能和其他功能不断把它做出来，考虑怎么把这些整合起来。

接下来我会更具体的讲讲这些我们所谓的为什么，因为我花了很多时间真正去追问这些问题。它的作用是给我们提供一个很有意思的框架，让我们能回过头来问。嘿，我们回应了之前提出的那些问题吗？这个东西真的做到了吗？它也给我们的很多创意和创新提供了很好的指引，让他们不会毫无约束，对吧？所以，对我们来说，归根结底就是一个很简单的问题。

通过这种体验，不管是硬件、软件、数据、平台，还是什么，我们解决的是用户的什么问题？而且一旦解决了，人们就离不开它了，对吧？他们可能迫切的想解决这个问题。却解决不了，正在寻找解决办法，也可能是另一种东西。以前你从没觉得自己需要它，可一旦有了，就再也离不开了，对吧？简把就是一个很好的例子。我们考虑做这个产品的时候，跟一些人聊过，很有意思。

因为，给大家讲个小故事。我们在二零一零年秋天推出 Jambox 的时候，无线音箱占整个音箱市场的比例是百分之零，对吧？百分之零。去年圣诞节，也就是二零一三年圣诞节，无线音箱已经占了这个市场的百分之七十八，对吧？所以只用几年时间，我们就会让这个从上世纪五十六十年代就存在的行业彻底改变，整个翻过来。如果我出去问一群人，谁想花一百九十九美元买个给手机用的音箱？

我敢保证，在那个焦点小组里，会说我想要这个，或者我需要这个，或者我愿意花钱买这个的人，比例是百分之零。可我们真的做出来以后，它改变了整个行业，对吧？所以我们要做的就是真正聚焦在自己要做的事情上，对吧？这时候这些为什么就特别重要了？我会先讲一个音频领域的例子，就是 Jambox，然后再讲讲我们做 App 时是怎么做的，尤其是 App 二十四。

不过，首先要从我们所谓的品类策略说起，这也就是我们的体验框架，对吧？我们的看法是，你看现在你接触的所有内容和媒体体验都在手机上了，对吧？已经不在你的 iPad、iPod 或电脑上了，所以我们需要一种不同的方式来使用这些内容，也要同样能随身使用，同样便携，同样有高品质，对吧？这就是我们最根本的想法。然后我们说，这种体验不能因为时间和地点变了就中断。

不管你去哪里，都能享受这种体验，在车里、出门在外、进出家门或者在家里走动，这就是我们当时在做的事情的核心。我们说，这就是这个品类应该存在的全部理由，对吧？这就是人们面临的问题。然后我们说好，那这对 Jobon 有什么好处呢？对吧？我们为什么要做这个？如果你从我刚才讲的物联网这个大背景来考虑，对我们来说，这就是进入你家里的切入点，对吧？

大家都在谈家里这些新东西怎么联网，从灯。温控器、有线电视机顶盒到冰箱、烟雾报警器等等，但在家里，媒体仍然是最有吸引力的应用。在这个领域，我们的产品能卖出几百万台，几百万台再几百万台，对吧？所以我们说，音箱可以成为我们进入你周围那个世界的切入点，也可以成为我们想在你家里提供的软件和服务的中心。所以这个策略很有意思，既要解决用户的问题，也要问这为什么对 Jobone 有意义。

这两件事儿必须结合起来，因为第一，我们不是做慈善的非营利机构；第二，如果这件事做得好，你就能继续做出优秀的产品，继续往前走，做有意思的事情。我们大致就是这样把这些结合起来的。接着，我们建立了一个所谓的体验演进路径，先看它今天发展到哪一步了，对吧？我们刚开始做的时候，它就是一个蓝牙音箱，对吧？蓝牙是让我们能连接其他设备的核心技术。

我们觉得它明天会发展到哪一步？再往后，如果我们放开想象，未来又会是什么样，对吧？我们开始试着真正把自己放到明天，放到未来，再回过头来想今天做的东西怎么成为一块踏脚石，让用户从一个起点出发，不断往前走，沿着这条路径继续前进。这也让我们知道该怎么做这些取舍，对吧？因为我们会说，你知道吗？这个功能我不放进这款产品里。

但下一款有它的位置，而且我们知道可以把用户带到那一步，到时候他们也准备好了，对吧？我们做产品是很大一部分就是这样，先把这个体验演进路径定下来，对吧？另外有一点，我们经常谈，我们不把自己看成硬件团队、软件团队、数据公司或者类似的公司，我们把自己看成一家做体验的公司，对吧？我们关注的不只是那个实体设备、那个功能、那个物件，我们关注的是整个系统，是各个部分怎么配合起来。

所以，当我们开始明确这些，为什么他们就变成了我们要解决的问题。我们会问好：怎么用一件硬件来解决？怎么用一项云端服务来解决？怎么用一个应用、一个声音、一个按钮来解决我们面临的这个用户体验问题？在整个系统里，应该从哪些地方入手解决这个问题？怎么分配才合适，对吧？哪些地方需要创新？哪些地方需要把现有的东西整合起来？

这些思考对我们把事情做成起着很大、很大、很大的作用，对吧？当我们考虑这些核心体验时，对吧？我们会说，关键是从用户的角度看，为什么这种体验会让他们觉得这么神奇，对吧？然后，像我刚才说的，整个系统才是我们的旗舰，而且，它还必须达到情感连接的程度，对吧？让你觉得少了他就不知所措，觉得要是没带就得回家去拿。

对吧？这些就是指导所有这些事情的原则。我们必须不断问自己这些问题：他做到了吗？所以，我们把这些都整合到体验框架里。这基本上就成了给工程团队、设计团队以及公司里所有参与这件事的人的一份工作说明。他们可以回过头来看我们在做什么，为什么做，它是怎么运作的，然后我们该怎么按这个方向去创造，对吧？接着，我们有一整套流程，Blueberry 是其中一个内部代号。

不过，用户体验的流程是从一些调研开始，所以，我们确实会听用户的意见，跟他们交流。但我们交流的方式很有针对性，开始寻找那些关键的发现。我们先形成概念，然后开始做，对吧？所以我们要找出消费者有哪些问题，明确原则，想想该怎么着手，有哪些解决办法，再看产品需要具备什么，才能把这些实现。Sam。用户根本不会告诉你，他们想花两百美元买个无线音箱，你能不能讲讲怎么把这一点和这个流程最开始的用户调研平衡起来？

可以，用户调研有很多层面，对吧？这个问题很好，你们可能还不太熟悉这个，不过做焦点小组访谈有一些常用的方法，比如你会试试这个吗？你愿意付这个价钱吗？你想要这个功能吗？你不想要那个功能吗？你在乎什么？这是一种做法，但用这种方法通常得不到特别好的答案。我们问的是另一类问题，我们会问你跟别人在一起的时候会听多少音乐。

你是怎么播放这些音乐的？你是戴耳机听，还是用手机的扬声器听？好，你多常跟别人在一起？你多常想要个性化的体验？你多常想跟别人分享？我们会问很多问题，只是问的内容不一样。我们不会问他们很具体的问题，比如你想要这个还是那个。我们问的是他们平时怎么做事、怎么生活。你可以跟他们说，假如有个东西能让你带上 iPad，就是个很好的例子。

如果你跟一个人说，假如你能把一千首歌装进口袋，带到任何地方，那就很酷。而不是问你想要一台便携式数字音乐播放器吗？而且它的价格比你的手机还贵，对吧？你得分清楚哪些问题能帮你更深入地理解自己的设想，哪些问题只是想让别人替你确认这个设想是对的，对吧？我觉得真正的区别就在这里。没人会告诉你该做什么产品，如果有人能告诉你，那就该由他们来做，而不是你，对吧？

所以做这个决定的人是你，你有自己的设想，有创意，有创新，你得借助这些人让他变得更好，也让自己的思路更完善。区别就在这里，明白吗？明白，好，接下来我讲讲 UP 二十四，这是我们已经上市的产品，是用来追踪健康状况的无线产品。我们为什么做 UP 二十四？原因其实很简单，对吧？首先，我先讲讲为什么做 app。

当时的想法是，如今通过 Twitter、Facebook 社交媒体。互联网、谷歌等等，我们对世界了解的很多，却对自己一无所知。我们根本不知道为什么有些天我睡了八个小时却感觉很糟，有一天我只睡了三个小时却感觉特别好，我就是不知道为什么，对吧？所以我们就想能不能利用这些传感器技术帮助人们更了解自己，进而做出更好的选择，让自己生活的更好。

这就是第一款产品的出发点，这是第二款产品。当时我们说好，太好了。现在有了无线连接，重点就不只是蓝牙或者无线功能了，而是我可以利用实时传来的信息，了解自己现在的状况，然后采取行动，对吧？我可以在数据真正有用的那一刻，以更有意义、更切合需要、也更符合当时情境的方式获取它。我还可以得到有条理的指导，帮助我去做些事情。

我想要这种持续的鼓励，因为每个人都知道自己想变得更好，但总会受挫或者遇到别的情况，所以大家希望能很顺畅的跟这个产品互动。这就是我们在 Up 二十四里想做的东西，对吧？我们列了非常明确的五点，说明为什么要做这款产品，为什么要做这件事。回到体验框架，我们有一条基本的主线。我们说，在 App 里做的一切，都是为了帮助人们追踪自己的状况。

接着是理解，就是把所有这些数据转化成知识，然后第三部分是行动，所以就是追踪、理解、行动，这是我们在可穿戴健康设备领域做所有事情的基本主线。今后我们做的所有事情也都会沿着这条主线，就是帮助人们获取更多关于自己的信息。有数据很好理解，数据更好，要把它转化成人们能掌握的东西，形成真正的知识，让他们能据此采取行动。

所以，只要能持续提供建议，获取更多信息，帮助他们保持参与，再找到办法引导他们的行为，我们都非常非常感兴趣。这就是整个系统的框架。然后你就可以开始想，这个框架决定了你怎么搭建数据基础设施，怎么构建数据分析系统，怎么处理数据，以及怎么设计应用里的体验，把这些信息呈现出来。这里把追踪、理解、行动再展开讲一讲，对吧？

我们有了这个框架，而追踪这部分从根本上说也跟硬件有关，比如电池怎么设计，嵌入式系统怎么设计，材料怎么选，怎么固定在身上，使用起来有多方便，才能让人养成一直把它带在身上的习惯，对吧？然后你得处理所有这些数据，这不只是把信息可视化。如果我告诉你们，你们的心率是每分钟七十五次，这是好还是不好？谁知道这个问题的答案？

我不知道，这得看情况，对吧？要看你正在做什么，你个人的情况，以及当时发生了什么。所以，只把数据展示出来还不够，你得结合具体情况解释它为什么有意义，再把它转化成行动，这就是第三部分，对吧？行动是关键。所以，先让我理解这些数据，让我明白，如果我在四点锻炼，晚上就能多睡四个小时的深度睡眠，这太棒了。那么到四点就提醒我去锻炼或者去做相应的事情，对吧？

这就是我们做出来的东西。为了创造这种体验，需要很多基础设施。我们就是这样做软件的，我们就是这样做硬件的，我们就是这样构建整个系统的。我们也经常讨论不同类型的用户，他们在意什么？我们认为用户群有哪些人组成？谁更关心减肥？谁希望得到别人的认可？谁比较爱美，只想让自己更好看？确实有这样的人，需求有很多种，也有人是出于医疗方面的原因使用我们的产品，所以我们会设计不同类型的体验，对吧？

我们也会考虑怎么利用手机这样的平台，怎么推送通知，把这些作为整个系统的一部分来思考，对吧？我们把通知看作一种改变行为的工具，对吧？然后我们就开始把这些东西具体梳理出来，什么样的行动建议才算智能，对吧？它是实时的吗？它让人觉得可以按自己的需要调整吗？他让人觉得能循序渐进吗？他能帮到我吗？他真的是为我量身定制的吗？

对吧？然后针对这类用户，我们就去画分镜，把使用过程画出来。接着，这些分镜会交给一起协作的设计和工程团队，他们就以此为基础开始做产品。这样做就给我们设定了一套很有用的限制条件。我的经验是，限制条件真的很好，因为他们给了你解决问题、改进和简化的机会，促使你找到正确的答案，用最简单的方式解决用户的问题，对吧？

所以我们会围绕正在做的事情设定很多这样的限制条件。这个分镜展示的就是怎么让用户达到目标，他们具体怎么做，以及我们在这个过程中时时用到什么。然后我们会加入一些次要的体验，对吧？也就是说，如果我们做得到，也能放得进去，又不会显得太杂乱、太难懂，我们就加进去。这就是我们做产品的大致过程。还剩几分钟，我很愿意回答大家的问题，或者。

好，大家提问就很好。好，我们还有大约十五分钟，请说。假设你有这么一个产品，对吧？有很多想做的功能，对吧？还有各种需要。满足的要求，而且你马上就要进入设计流程了，对吧？你会怎么着手处理整个问题呢？你怎么把它拆开弄清楚，解决这一块，怎么解决这个问题，做出来会是这个样子，对吧？但各项设计功能又不是互不相干的，那你怎么从整体上考虑，同时？

解决这个问题呢？你能把问题重复一遍，方便录下来吗？好，我想你的问题是：当你要做许多不同的功能时，怎么从整个系统的层面来看，了解整个系统中要做哪些取舍，而不只是某个独立部分里要做哪些取舍？我觉得这也就是你这个问题的答案，你就得这么做，别只盯着某一个独立的部分来想，你得强制大家多做一些。团队小的时候这很容易，因为大家都围着一张桌子坐着，看着彼此，当场就能做决定。

随着团队壮大，公司变大，你就得强制大家多沟通，把所有人叫到一个房间里。有人会说，你知道吗？如果你给我这样的限制，我就达不到你要求的质量标准。另一个人就会说：“如果你这么做，只给我这么点空间，那我就没法把所有算法都放进去，同时达到你想要的电池性能。”所以，当你开始从整个系统来看，就会发现每个人都得把自己的难处说出来，这样大家才能真正明白，如果我做了这个取舍，就会影响我这边的另一个地方。

所以，你得把他们都叫到一个房间里，开始把这些事情讨论清楚。但白板上、墙上到处都要写着我们到底想做什么。把所有这些不同的部分放在一起看，做了这个取舍，还能达到这个目标吗？对吧？因为每个人都在考虑自己那一块的取舍，也知道自己需要完成什么。对吧？但还是那个问题，这会怎么影响整体？我们刚刚在 Up3 上经历了这个过程，这款产品再过几周就会发货，它算是定义了可穿戴设备在健康追踪方面的下一波发展。

我们发明了一套全新的传感系统，对吧？有一些基础科学研究已经有了成果，我们很快就把它们做成了产品。哪怕只是电极材料的选择和取舍，也会影响可靠性、采购和信号性能。而负责这些的人却没有互相沟通，我们得聚到一个房间里。每天开三个小时的电话会议，让他们逐一过一遍各自负责的事情，这很繁琐。但我们在逐步搞清楚，把问题一个个解决掉。

团队小的时候这很容易，因为大家一起看就行。但你必须始终明确整个系统到底要实现什么。这也是为什么我刚才讲的很多内容都是从更高的层面来看的。我们在解决什么问题？随着时间推移，它会往哪个方向发展？所有这些部分又是怎么影响它的？请说。如果一家创业公司最终想做出一个系统，它一开始应该专注于一件小事儿，还是应该从系统本身出发，考虑怎么把它作为一个整体做出来？

我觉得系统思维是一种思考方式，对吧？它本身并不是一个系统。对吧？系统有简单的，也有复杂的。飞机就是一个非常复杂的系统，汽车也是一个非常复杂的系统。我们做的其他一些产品就简单的多。手机是一个复杂的系统，一个应用你也应该把它看作一个系统，对吧？各个部分怎么协同运作？你的数据存储、前端体验，你要实现的东西、连接能力，这些共同构成一个系统，对吧？

所以我们说的系统更多是这个意思。对我们来说，系统包括硬件、软件和数据。但我觉得，就算是任何一件事情，都可以用系统思维来看。所以，更多就是想清楚，当不同的部分组合到一起时，各种取舍会怎样影响这些部分？这样说能理解吗？能。好，请说。我有个问题，在同一个领域里开发相关产品时，你们是怎么做决策？比如健身追踪，有不同版本的 Upjimbox，也有不同的版本，你们会考虑哪些因素？

对于这些体验最终怎么结合在一起，会带来什么？我们确实有一套大一统的理论，这也有点涉及我刚才跟你们说的情境引擎。当你身上带着一些设备时，它们就能让你周围世界里的一切变得更智能。比如，如果我知道用户的情绪状态，我就能告诉 Spotify 该在 Jambox 上给你放什么歌，对吧？我可以告诉电视你不喜欢这条广告，应该快进到下一条，或者我可以告诉你周日晚上别看《权力的游戏》。

因为你会睡不好，对吧？所以你开始明白我是认真的，对吧？这样这些部分就开始结合起来了。所以我们确实会从这个层面去想，然后开始问：要实现这个目标，需要哪些基础组成部分？我们怎么建立信誉？怎么建立销售渠道？怎么实现规模化生产？这些部分怎么开始结合起来？所以我们有一个统一的整体愿景。我们会看不同的产品类别，不同类别的情况也不一样，它们发展的速度不一样，更换周期也不一样。

现在一个很好的例子。就是 iPad 和 iPhone 的情况，我们都很习惯每年换一次手机，iPad 并没有走同样的路，对吧？所以更换周期不一样，使用场景不一样，解决的问题也不一样，所以你得适应这些差异，对吧？你不会每年都换一个 Nest，它装上之后要用十五年，那他们在这样的情况下要怎么做产品？他们要怎么考虑？

你得考虑你的产品类别、更换周期、使用情况，还有这些因素怎么结合起来？不同类别的情况是不一样的，对吧？请说。首先，胶梦这种独特的图案最初是怎么想出来的？我是说，P P 背景上的这个图案，你是觉得这个设计更好，所以有了这个想法，还是觉得功能更重要？你说的是哪一部分？你说的是表面的纹理吗？对，纹理，它是。

这种独特的纹理就像每款胶框产品的标志，对吧？对，这里面很多设计都是 Vives 和我们的设计团队做的，他们想做出一种有品牌辨识度的外观，让你一看到这个标志就知道是什么。对吧？不管是在这里还是在别的什么地方，所以这也是我们使命的一部分。我们希望传达某种情感上的感觉，诸如此类。有些人喜欢，有些人不喜欢。

设计就是这样，但这些都属于同一个过程，对吧？请说，提醒一下，要复述问题。不好意思，没关系。这个问题算是接着前面的一个问题问的。你们在迭代某个产品时，流程具体会怎么变化？比如，在开发 App 三时，你们会怎么把从 App

二四上学到的信息考虑进去？整体框架和流程具体会怎么变化？这个问题很好。我回到刚才那页幻灯片，这个问题不是在问最初的产品，而是在问推出最初的产品之后，你们的想法会怎么变化，又会怎样推动流程的变化，对吧？

我回到那页展示我们怎么做产品流程怎么走的幻灯片，就在这里。不好意思，我得把这些动画逐个点过去。这确实是个很好的问题。假设这里是你从零开始做一个全新的东西，你到这里做完这些事情，再推进到这里，然后就学到了很多东西。二零一一年第一版 App 出了故障，它不能正常工作。所以我们得回头重新设计。结果就是，我们给这些人讲了很多他们应该考虑的事情，也找出了很多需要解决的问题。

他们接着就要按不同的节奏去处理这些问题，因为有些事情要花好几年才能做出来。我们想的可以很快，但真正做出来就没那么快，对吧？所以，哪怕是在核心技术层面，比如传感器、电池、芯片、处理能力，还有存储，能做些什么？诸如此类，我们也会说：听我说，这些就是我们面临的问题。要不，我们同时开展几项工作去解决它们。于是我们会开始在这里做一些工作。

他们会在流程的不同环节研究这些问题，所以这些方面都有创新的空间。不过，我们也可能在这里看到某个东西，然后说直接进入规划和开发吧。我们不需要一路回到起点，对吧？所以我们可以灵活的跳过一些环节，说这些事情我们不需要做。我们知道从需要插线的方案转向无线方案，这个判断并不难做。我并不担心，我们得花很多功夫去构思和验证。

我知道它会行得通，对吧？所以，如果你知道怎么做这些判断，就可以跳过那些步骤。对我们来说，这套流程在很多时候更像是给大量的创新精神和创造力一个明确的方向，让他们真正变成成果，对吧？这就是我们看待它的方式。我们可以根据需要在流程里来回调整，也可以跳过一些步骤。请说，我想问一下，招泵现在有多少员工，规模有多大？

那随着员工越来越多，一个项目不再只是五个人一起做，而是更多人参与。你们遇到了哪些问题？怎么让每个人的意见都能被听到？有没有什么组织协调的工具能帮助做到这一点？哎，这是个好问题。问题是我们现在有多大规模？还有，随着人数从少到多，我们对流程、工具和协作方式的想法有什么变化？对吧？我们大概有五百人团队分散在很多地方。

我们在桑尼维尔有办公室，总部在旧金山、在西雅图、上海、匹兹堡和伦敦也有办公室，所以我们的团队分布很分散，这带来了不少有意思的沟通难题。但也让我们去人才所在的地方，找到在我们所做的具体领域里有意思的人。要说我们一直在努力改进的最重要的一件事，就是让这些工作方式各不相同的人彼此沟通。我们要求他们坐到一起，说清楚我在做什么，我有哪些取舍，我觉得这些会对你有什么影响，还要听别人说，理解别人的情况。

然后记住，我们正在做的是一整套系统，各个部分组合起来会发生什么？我们又该怎么解决问题？这很大程度上就是要强制大家沟通。比如做 up 三十，我真的每天都跟整个团队开一个两小时半的电话会议，材料采购、制造、设计、传感器、固件、机械工程，所有人都在一起，每个人都得听完其他人的进展汇报，理解其中的取舍，我就是这样推动大家沟通的，请说。

你们是在什么阶段决定扩张的？又是怎么决定先向哪里扩张的？问题是我们怎么决定扩张以及什么时候扩张？你指的是地域上的扩张吗？还是团队的扩张？还是市场的扩张？对，你们是怎么找到人脉，去联系其他地方的？有些是有意安排的。我们会说，显然我们有很多东西在中国制造，所以需要在那里设点管理这些事情。所以发展到一定规模后，我们就想在当地有自己的团队。

我们也扩大了销售范围。我想，我们的产品现在遍布全球五十六个国家，有十万个销售网点。我们从北美开始，然后去了欧洲，再去了亚洲。现在我们发布产品时，对先进入哪些地区的考虑有些不同了。有些是有意安排、事先规划好的，有些需要时间。这也属于我们前面说的那种思路。我们想进入这里，想这样发展，想把业务往这个方向转移。

还有很多时候，我们也是抓住机会，顺势而为，对吧？我们进入有些市场是因为有很好的合作伙伴，或者我们提供的产品很有吸引力，或者当地文化很适合我们做的东西。对于 UP 来说，中国是我们一个很大的市场。我们跟苹果合作，通过苹果门店进入中国市场，这给了我们很强的信誉背书，我们也就借着这股势头发展。不过，我们本来就知道自己想进入中国，而这是一个很好的切入点。

我觉得这取决于你具体在做什么，以及什么方式适合当时的情况。请说，你们为什么一直没做耳机？各种产品类别都会有人问我，耳机就是其中一种。对我们来说，进入一个领域，就希望彻底打开局面，确保我们提供的东西对用户来说比现有的更好，而且要好上一个甚至两个数量级，做出这样的东西。所以有时候是市场还没准备好。有时候是技术基础还没准备好，有时候是我们自己还没准备好，我们还不具备把这些部分整合到一起的能力。

所以，无论是什么产品、什么类别，都是多种因素共同决定的，对吧？好，再问最后一个问题，穿红毛衣的那位，请说。你好，对硬件公司或者做系统的公司来说，产品周期总是个让人头疼的问题。Sam 提到过一种早期能力，就是尝试像经营软件公司那样经营硬件公司。我想知道你有没有这方面的经验可以分享。你们是不是在尽量把 Jawbone 经营的像一家软件公司，在开发过程中不断获取用户反馈？

我想，这个问题是硬件公司比较难经营，他们跟软件公司不一样。那我们打算怎么经营 Jawbone，对吧？我想说，我们想做的事情没有现成的模式，以前从来没人做过，所以我们觉得自己就像箭头的尖端，在最前面探索。我们把不同领域结合起来，共同打造用户体验。而这些领域以前从来不需要并肩合作，有时候这非常痛苦，也很有意思。

我们尽量吸收各方面最好的做法。把能让软件快速迭代、测试、开发和部署的最佳做法用到硬件上。我们也尝试把硬件要求的精细程度用到软件设计上，因为网页软件和移动端软件很不一样。结果发现，开发移动端软件其实更像做硬件，你实际上只有一次机会，一开始就得做对，对吧？所以，我们尽量吸收各个领域的经验，让自己做的非常出色。

这就是我的工作，也是其他一些高层领导的工作，看看有哪些机会能把各方面最好的东西结合起来。不过，我觉得还没有哪家公司在硬件、软件和数据这三方面都同样出色，而我们就想成为这样的公司，做一家这样的公司。好，谢谢大家。总法律顾问 Kirsty 和 Carolyn，他们要来讲讲创业公司的财务和法律实务。这肯定算不上最精彩的一堂课，抱歉。

不过，如果你把这些事儿做对了，这可能是大家最常保存的一堂课。非常感谢你们过来，那就请开始吧。就像 Sam 说的，这堂课讲的是创业实务。Kirsty 和我会谈谈你们的创业公司在最初阶段可能遇到的一些基本法律和会计问题。我看了 Paul Graham 的视频，他在里面说过，创始人不需要了解创办一家创业公司的具体操作。

我当时想到了 Sam 给这堂课起的标题就是这个。不过，PG 实际说的是创始人不需要了解这些操作的细节，因为创始人陷在细节里会很危险。他说的完全对，而且 Kersey 和我也不可能在四十五分钟里把这些细节全讲给你们。所以，我们今天的目标是至少让你们知道，不要把创业公司注册成佛罗里达州的有限责任公司。就像 Sam 刚才说的，我们也担心听一个会计和一个律师讲这些，你们会觉得挺无聊的。

之前有一些很棒的创始人来讲了很有意思的东西。不过，就像 Sam 说的，这些事情，只要你了解基本知识，就能一开始把事情做对，少吃苦头，不再为这些事儿操心，然后专心做你真正想做的事儿，也就是让公司成功。我们一直在说“创业公司”这个词，你们心里大概也知道，我们说的创业公司得有一个法律实体，而且是一个独立的法律实体。

我们会再讲讲具体怎么设立这个实体，以及这对你意味着什么。你们大概也知道，创业公司会有资产、知识产权、发明，还有其他东西，公司需要保护这些东西。所以我们会再讲讲这些，也会讲怎么融资、招聘员工和签订合同。成立公司的时候，还有几件事需要讨论，这也能把创始人之间的一些问题找出来，比如谁来负责，每个人持有多少股权，所以这些事情也很值得讨论啊。

我们的幻灯片不见了，好了，出来了。这就是我们 Kirsty 拿着计算器，我戴着老花镜，其实还挺符合实际的。我们首先要讲的是公司设立，Kirsty 刚才其实已经提到了。你们的创业公司会是一个独立的法律实体。你们大概已经知道，设立独立法律实体主要是为了保护你们，让你们不用承担个人责任。这就是说，如果你们的公司被起诉了，对方能拿走的不是你个人银行账户里的钱，承担责任的是公司。

所以你们才要设立公司。接下来的问题就是在哪儿设立。理论上你们有五十个州可以选，但最方便的是特拉华州。我想你们也都知道这一点。特拉华州把公司注册当成一门生意来做，那里的法律很明确也很稳定，这是大家的标准做法。还有一点，投资人对特拉华州很放心，他们已经在投资注册在特拉华州的股份公司，他们投资的公司大部分可能都是特拉华州的股份公司。

所以，如果你们也是特拉华州的股份公司，一切就会简单的多，对吧？投资人要做的尽职调查也会少一些。你们不用再讨论要不要把注册在华盛顿州的公司改到特拉华州重新注册。所以这么多公司都这么做是有原因的，这是标准做法，大家都熟悉。我给你们讲个故事，大约两年前，YC有一家公司，最初是在一个州注册的有限责任公司，我就说是康涅狄格州吧。

创始人在当地有几个律师朋友，跟他们说应该这么办。他们来 YC 的时候，我们说你们得改成特拉华州的公司。于是，康涅狄格州的律师办理了转换手续。可惜他们没办对，他们犯了一个很简单的错误，但这个错误非常关键。这家公司最近在融资，融很多很多钱，这个错误就被发现了。这个错误说白了，就是这家公司好几年都以为自己是特拉华州的股份公司，但实际上它仍然是康涅狄格州的有限责任公司。

我就说一点，解决这件事儿需要四家不同的律师事务所：特拉华州两家，康涅狄格州一家，还有这里硅谷的一家。就因为这么一个转换手续上的错误，到现在账单已经有五十万美元了。这件事给我们什么教训？很简单，对你自己来说，做法要简单，要熟悉。在 Y Combinator，我们用同一种方式注册所有公司，就是因为这样省事儿。

所以别搞花样，给自己省点时间和钱。决定注册成特拉华州的股份公司以后，具体要怎么做呢？这需要几个步骤。不过第一步真的很简单，你只需要把两张纸传真到特拉华州，告诉他们我们要设立一家股份公司。不过这样做只是搭起了一个公司的空壳，公司内部的事情其实都还没做。之后你还需要完成一套文件，其中包括批准公司的章程。

这些文件会设立董事会，也会任命公司的管理人员。特拉华州要求有人担任首席执行官、总裁和秘书这些职务。这时候，你还需要完成转让文件，把你个人创造的发明、代码或其他东西转让给公司，让公司真正拥有它们。记住，这时候有件事很值得想一想：作为创始人，你们得从两个不同的角度看事情。你得时刻想，我是在以个人身份，以我自己的身份做这件事，还是在代表公司这个独立实体做这件事。

所以在整个过程中，你心里都得把这两种身份分清。稍后我们会再讲哪些地方需要注意这个区别。有一些服务可以帮你注册公司，当然你可以找律师事务所，也有一些在线服务能帮忙。我们经常给很多YC公司用的一家叫Clarke。网址是 clarky 点 com，他们用的都是标准的基础文件，会按照很常规的方式帮你把公司设立好，这样你就可以接着往前走，继续专心做你需要做的事。

关于文书工作，提醒一下，你们是在制作文件，这些文件非常重要，会规定公司做什么，以及公司是什么。所以，把这些签好的文件放在安全的地方，真的非常非常重要。这听起来是很基本的事儿，但有太多创始人来找我们说：“哦，我也不知道这里有一些文件。”他们根本不知道这些是什么文件，也不知道文件放在哪儿，所以一定一定要把这些文件妥善保管好。

说实话，归档文件可不是经营创业公司时多么光鲜的工作。但真正需要这些文件的关键时刻，往往也是创业公司压力特别大的时候，比如公司正在进行一轮大额的 A 轮融资，或者公司要被收购的时候，公司得接受尽职调查，律师会来要这些文件。如果你手上没有，也不知道放在哪儿，本来压力就很大的局面，只会变得更让人头疼。所以，这里的关键就是我们说的事情尽量简单，但这些文件要放在安全的地方，还要整理好，这样你会省心很多。

接下来我们聊股权这一部分，会讲几个不同的问题。首先要讲的是股权分配。这里我说的是什么呢？就是说，假如公司的股份是一块蛋糕，你要跟联合创始人一起讨论这块蛋糕该怎么分。为什么这很重要？如果你是一个人创业，这个问题其实不重要；但如果你们的团队有两个人或更多，那这个问题就至关重要。你首先要明白，把点子做出来比点子本身更有价值，这是什么意思呢？

很多创始团队把提出创业点子的那个人的功劳看得太重，因此给了这个人很多公司股权。点子当然很重要，但它本身的价值是零。谁听说过光凭一个点子就有人付你十亿美元？所以，真正创造价值的是整个创始团队一起努力把一个点子做出来。因此，你得克制住那种冲动，别因为某个创始人被认为是提出创业点子的人，就给他过多的股份。

接下来你要考虑的是，股份该不该在创始人之间平均分配？从我们的角度看，简单的回答是，大概应该。我们在 Y Combinator 常说，股份分配不一定要完全平均，但如果差距很大，我们就会觉得这是一个很严重的警讯。股权分配不平均的时候，我们会想创始团队之间是不是有什么话没谈开？比如是不是有某个创始人心里觉得创业这件事儿只是暂时干一干？

是不是有某个创始人把自己已经为公司做的工作看得过重，或者把自己的学历、过去的经验看得过重？创始人之间真的互相信任吗？他们有没有坦诚的跟彼此说过自己对这家公司对未来有什么期待？所以股权分配差距很大时，我们担心的是创始人之间的想法并不一致。第三，创业时向前看很重要，别总往回看。换个说法就是，所有创始人都百分之一百投入了吗？

他们都打算长期干下去吗？如果你们这家创业公司期待的是每个创始人都百分之百投入，而且大家都打算长期干下去，那公司成立之前发生的所有事情都不应该影响分配。谁想出的点子不重要，谁写了代码，谁做了原型，或者谁有工商管理硕士学位都不重要。平均分配会让整个团队感觉更好，因为要把事情做成，整个团队缺一不可。这一点你要记住的是，在

Y C 最好的那些公司，也就是我们说的估值最高的那些公司里，创始人之间的股权分配差距很大的情况一例都没有。

你们已经谈过怎么分股权了，那接下来呢？我们又遇到过很多创始人，他们很惊讶，原来想拥有这些股份还得做点什么。他们以为只要谈好了就行，这又是一个需要分清楚你个人的身份和你作为公司代表的身份的情况。拿大公司来类比，如果你在谷歌工作，有人告诉你你的薪酬里会包含一些股份，那你肯定会觉得要拿到这些股份得签点什么。

如果不用签，你反而会想，哎，这是怎么回事？小公司也是一样的，在这里你要签的文件就是股份购买协议，也就是说你以个人身份从公司购买股份，无论什么情况，只要你买东西，就是双方之间的一笔交易，你付出点什么，再换回来点什么。在这里，你可以付现金来换取股份，也可以把知识产权、发明或代码交给公司来换取股份，这样公司才真正拥有你过去做的所有东西。

我们也把这种股份叫做限制性股票，因为它是随着时间逐步归属的。接下来我们会详细讲这一点。不过，因为这些股份有限制，而且要逐步归属，所以有一份非常非常关键的文件。我们反复跟所有人强调，嘴都快说干了，因为这件事真的没法事后补救。也正是因为没法补救，过去就有交易，因为这件事告吹。我们见过一些公司，因为没有提交一份叫做八十三B税务选择申报的文件，交易就告吹了。

我不打算详细讲这个八十三B税务选择申报到底是怎么回事，你只要知道它会影响你个人的税，也会影响公司的税。所以它的影响可能很大。这里最主要的是签好文件，签好股份购买协议，签好八十三B税务选择申报，而且一定要留好你已经寄出这份申报的证明。因为如果你没有证明文件进了美国国税局，就像进了黑洞。你要是证明不了已经寄出，投资人和收购方就会放弃这笔交易。

接下来我们讲股权归属。我想你们很多人都知道这是什么意思，但以防有人不知道，简单说，股权归属就是你在一段规定的时间里逐步获得股份的完整所有权，也就是 Kirsty 刚才说的那些股份。你买了自己公司的股份，你拥有这些股份，也有相应的投票权。但如果你在归属期结束之前离开公司，就可以收回一部分尚未归属的股份。

也跟大家说一下，谈到股权归属时，你还会听到另一种说法，叫限制性股票，意思就是这些股份需要逐步归属。美国国税局的说法是，可能被收回的股份。这就是几个相关的术语。一般的归属期应该是多长？在硅谷所谓的标准归属期是四年，其中要满一年才开始归属，也就是说满一年后，创始人就获得了百分之二十五股份的归属，也就是完整拥有这百分之二十五的股份。

剩下的股份在接下来的三年里按月逐步归属。举个例子，比如一个创始人在圣诞节那天买了股份，然后在接下来的感恩节离开公司，也就是还没满一年。这种情况下，创始人离开时能带走的股份是零，对吧？因为还没达到开始归属的时间门槛。但如果这个创始人在下一个圣诞节的后一天离开，也就是一年零一天以后，那他就恰好获得了百分之二十五股份的归属，对吧？

这种情况下已经达到满一年才开始归属的门槛了。创始人不再为公司工作时，这些股份会怎么样？公司可以回购这些股份。我刚才那个例子里，创始人在购买股份一年零一天以后离开，还有百分之七十五的股份尚未归属，公司会从这位创始人手里回购全部这百分之七十五的股份。怎么回购呢？给创始人开张支票就行了。创始人当初也是这么买的，对吧？

所以每股的回购价格就是创始人当初支付的价格，其实就是把钱还给创始人。那么问题来了，为什么要让股权分期归属呢？创始人为什么要给自己加这种限制，对吧？因为这时候只有创始人，他们是在给自己的股份加这个限制。股权分期归属之所以重要，最主要的原因大概就是创始人可能会离开公司。如果没有分期归属，创始人一旦离开，就会带走一大块股权。

这显然对留下来的创始人不公平。等讲到创始人任职那页幻灯片时，我们还会再多聊一点这个问题。到时候我会详细讲。另一个要让股权分期归属的原因，就是让创始人有切身的利益牵涉其中，也就是说，需要激励创始人继续为自己的创业公司工作。如果创始人随时都能带着全部股权走人，那为什么还要留下来埋头苦干呢？创业很难，独自创业的创始人也需要让股权分期归属吗？

需要，因为切身利益牵涉其中，这个道理同样适用于独自创业的创始人。投资人确实希望所有创始人，包括独自创业的，都有动力长期留在公司。独自创业的创始人应该让自己的股份分期归属，还有一个原因就是给员工做榜样。你可以想象，创始人要求员工的股份分四年归属，自己却觉得自己的股份不需要分期归属，这就不合适了。这其实是个文化问题。

创始人让自己的股份分期归属，就是在给公司定下这样的基调：我们都打算长期干下去，我们的股份都分期归属，我们一起做这件事。这里有哪些要点值得记住？我会说，如果所有创始人都必须坚持下来，把公司做大才能拿到公司的任何股权，那分期归属就能让大家的利益保持一致。第二点，投资人不愿意投资这样的公司，创始人想走就能走走了，还持有公司一大块股权。

接着往下说，现在我们已经在特拉华州把公司漂漂亮亮的成立好了，每个人都拿到了股份，用的都是最普通的标准文件。然后呢，公司接下来的阶段大概就是需要融点钱了。我们会再聊聊这个。我们知道，在这系列课程里，你们已经听过很多投资人和创始人的分享，他们更多是在讲融资策略以及怎么融到钱。可文件手续怎么办呢？真有人答应投资了，该怎么办呢？

接下来呢？首先说到具体怎么操作，简单来说，融资有两种方式。对于投进来的钱，要么定好了价格，要么还没定价格。这里说的价格指的是公司的估值，这是同一回事儿。融资轮次其实叫什么都行，大家想怎么叫都可以。不过一般来说，如果你听到种子轮这个词，就意味着还没定价，而 A 轮或 B 轮都是已经定了价的融资。所以，不定价是更简单、更快的融资方式，通常是通过可转债或者 safe 来做。

同样，这也是一笔双方各有付出的交易。比如，有一份文件写明，投资人现在支付十万美元作为交换，他有权在未来定价融资轮的投资人确定价格后获得股份。要注意，在签订这些文件的时候，这位投资人还不是股东，因此在公司里没有任何投票权。他们会有一些其他权利，Caroline 会单独讲。当然，投资人在公司最早期，也就是风险最高的阶段投入资金，会希望得到一些回报。

这就涉及估值上限这个概念。我相信你们很多人都听说过。通常不定价融资轮的文件会设定转成股份时的估值上限，它不是公司目前的估值，而是将来计算这位投资人能拿到多少股份时所用估值的上限。举个例子，投资人通过估值上限为五百万美元的 safe 投入了十万美元。一年后，公司进行了一轮定价融资，假设估值是两千万美元，那么早期投资人的每股价格就会低得多，大约只有四分之一。

所以。同样是十万美元，这位早期投资人拿到的股份大约是那位在 A 轮定价融资时投入十万美元的投资人的四倍，这就是他们早期投入得到的回报。这里也一样，你要确保拿到签好的文件，而且知道放在哪里，因为不同投资人可能有不同的权利，你得清楚这些权利是什么。同样，Clarky 这样的服务也能帮你处理这些事儿，他们有非常标准的文件，我们大多数 YC 公司融资时都用这些文件。

融资时还有几件事要考虑。希望你的公司很热门，发展的很好，融资也很容易。不过你应该知道，这么多人争着给你钱，也有一些不利之处。首先要弄清楚你的股权将来会怎么被稀释。比如，你通过估值上限为六百万美元的 SAFE 融了两百万美元，那么这些 SAFE 转成股权时，那些早期投资人将持有公司大约百分之二十五的股权。

除此之外，还有定价融资轮进来的投资人，他们可能想持有公司百分之二十的股权。所以到那时，你已经让出了公司百分之四十五的股权，这真的是你想要的吗？答案可能是是的。记住，估值上限低一些，但能拿到钱总比一分钱都拿不到好得多。如果你能拿到的条件就是这样，那就接受这笔钱。只是你要留意这一点，把整个过程推演一遍，看看将来会走到什么局面。

另一个要记住的点是，投资人应该懂投资。我们的意思是，他们有足够的钱来投资，也明白投资创业公司风险很大。我们见过太多公司来找我们说：“哦，我叔叔投了钱，或者我的邻居投了钱，每个人投了五千或一万美元。”往往就是这些投资人后来带来的问题最多，因为他们不明白这是个长期的事。所以到了一定时候，他们就会坐在那里想：我其实挺需要把那笔钱拿回来，因为我得换个新厨房，或者投资创业公司。

其实没电视剧和电影里演的那么刺激。你知道，如果他们要求把钱拿回去，就会给公司带来麻烦。要记住，你真的应该向懂投资、清楚自己在做什么的人融资。你会听到一个称呼这类人的术语，叫“合格投资者”。这里的主要要点就是把事情做简单，用标准文件融资，确保投资人明白自己参与的是什么，也要弄清楚未来的股权稀释对你意味着什么。

好，你正在融资，清楚自己在卖什么，确定了价格，也弄明白了 Kirsty 刚才讲的具体操作，但你可能会发现投资人用的一些条款和术语你并不理解，这没关系，不过你有责任把这些东西搞明白。不要以为估值或价格谈妥了，其他事情就都不重要了。他们很重要，你需要知道这些条款长期会怎样影响你的公司。在 Y

Combinator， Kirsty 和我经常听到创始人说：“我不知道那是什么，我不知道自己签的是什么，我不知道自己答应了那个条件。

”所以弄清楚这些事情是你的责任。接下来我们会讲投资人常提的四种要求。第一种是董事会席位，有些投资人会要求在你公司的董事会里占一个席位。投资人想当董事，通常要么是想盯着自己投的钱，要么是真觉得自己能帮你经营公司。让投资人进入董事会这件事，你一定要慎重。大多数情况下，你应该拒绝。如果答应了，就要确保这个人真的能给公司带来价值。

有钱很有价值，但真正能帮你制定战略、把握方向的人，价值是无法估量的。所以要明智的选择。另一个是顾问，想给创业公司提建议的人太多了，真正能提出好建议的人却很少。一个投资人给你的公司投了钱，就应该实际上承担起顾问的角色，但不需要任何正式头衔。更重要的是，公司不应该为了这些建议再额外给他什么回报。举个例子，在

Y Combinator，我们发现，只要一家创业公司成功拉到名人投资，这位名人几乎总会要求当顾问。

我们有一家公司提供按需保镖服务。一位 NBA 球员投了钱，要求当顾问，然后又要求公司给他普通股作为提供顾问服务的报酬。这位投资人想提供的服务就是把这家公司介绍给其他可能想使用按需保镖服务的职业篮球运动员。但这位名人刚刚投了一大笔钱。他本来不就应该希望帮助公司成功吗？为什么还需要额外的回报呢？所有能帮上忙的投资人都应该帮忙。

要求额外的股份就是投资人想白拿好处。接下来我们讲按比例跟投权。什么是按比例跟投权？你们有些人可能听说过。简单来说，就是将来通过购买公司更多的股份来维持自己在公司持股比例的权利。按比例跟投权是避免股权被稀释的一种方式。这里说的稀释是指公司每次向其他投资人出售更多股份时，你持有的公司股权比例就会越来越小。

举个很简单的例子，假设一位早期投资人买了优先股，融资完成后持有公司百分之三的股权。后来公司又进行一轮融资，就会找到这位通过谈判拿到按比例跟投权的投资人，说我们又要融资了，欢迎你在新一轮融资中购买相应数量的股份，把你的持股比例维持在大约百分之三。这就是按比例跟投权最基本的意思。按比例跟投权是投资人很常见的要求，也不一定是坏事。

但作为创始人，你一定要明白它是怎么运作的。尤其是 Kirsty

刚才也稍微提到过，投资人有了按比例跟投权，避免了股权被稀释，相应的结果就是创始人的股权通常会被稀释的更多。最后一个是知情权，投资人几乎都会希望在合同里约定知情权，好获取你公司的某些信息。定期提供信息，汇报公司的近况，并不是坏事。事实上，在 Y

C，我们鼓励公司每个月向投资人汇报近况，因为这是向投资人求助的好机会，比如请他们帮忙介绍人或者帮忙招聘这类事情。

但你一定要小心，别让他们提过头的要求。如果有投资人说他们要看每月的预算，或者要求你每周汇报，这就不行。这里要记住的是，融资方式和估值谈妥了，并不代表其他事情都不重要。你需要弄清楚这次融资的所有事情。接下来讲讲拿到钱以后，你融到了一笔钱，公司银行账户余额里的零，可能比你这辈子见过的都多。然后呢？这时候你就开始产生经营支出了。

经营支出就是开展业务所需的费用，比如给员工发工资、租办公室、服务器托管费用、获取客户的费用这类支出。经营支出很重要，因为公司报税时可以把这些支出扣除，用来抵减收入，减少公司要缴的税。反过来，如果公司发生的支出与经营无关，报税时就不能扣除，所以公司需要缴税的利润就可能增加。这又涉及到要把公司和个人分开的问题。

公司会有自己的银行账户，公司的支出就应该从这个账户支付。还是拿大公司来想一想，如果你在谷歌工作，你不会用谷歌的信用卡去买牙刷和牙膏。还有一点要记住，这些钱是投资人给你的，他们信任你，把这么多钱交给你，是希望你用这些钱让公司成功。这不是你自己的钱，不能想怎么花就怎么花。相信我，我们遇到过一些创始人，他们就是这么想的，结果闹出了很可怕的事。

我们知道有一位创始人拿着投资人的钱跑到拉斯维加斯去了。看他在 Facebook

上的照片，好家伙，他玩的可真开心。不用说，他已经不在这家公司了。但这其实就是在偷投资人的钱。想想看，经营支出的界限有时会有点模糊，尤其是早期你在外面工作，也在自己的公寓里工作，一天二十四小时都在工作。但你可以这样想：如果投资人问我把他们的钱花在哪里了，要我逐项列明，那么在告诉他们某一项支出是什么时，我会不会觉得不好意思？

如果会，那这项支出可能就不属于经营支出。还有一点要记住：你忙着经营公司，就像以每小时九十英里的速度往前冲，一刻不停，一刻不停。所以那时候你不一定非得去考虑记账和会计的事儿，但一定要保留好收据。这一点很关键，这样等你请记账人员或注册会计师来帮你报税时，他们就能把这些账理清楚，分辨哪些属于经营支出，哪些不属于。

但作为创始人，你得帮他们，因为他们不会知道每一项具体是什么，所以你还是得参与一些工作。想尽量少花时间，就把这些凭证放在安全的地方，方便以后查阅。所以，哪怕别的都没记住，也要记住：别拿投资人的钱去拉斯维加斯，要明智的花这些钱。这一部分我们来讲公司日常经营，会涉及几个话题。第一个是创始人的雇佣关系。为什么要讲创始人的雇佣关系呢？

因为我们前面已经说过几次，公司是一个独立的法律实体，它的存在完全独立于你们这些创始人。所以，不管我们硅谷的人觉得创始人这个头衔有多了不起，你其实就是公司的一名员工，而创始人也必须领工资。无偿工作是违法的，创始人不应该让自己的公司承担这种法律责任。你在别的地方不会白干，为什么自己的创业公司就能例外呢？

而且公司必须缴纳工资税。我们有一家 YC 公司，整整三年完全没管工资税。结果惹出了大麻烦，代价很高，严重的话甚至会有人因此坐牢。幸好这次没有，但这事儿很糟糕。这件事的教训就是找一家薪资服务商，这笔钱值得花。不过我相信之前的几堂课也提到过这一点。刚才 Kirsty 也说了，别给自己开过高的工资，最低工资就行。

毕竟这还是家初创公司，你得省着花钱。现在我要说说创始人散伙。首先，什么叫创始人散伙？这里指的是团队里的一位创始人被要求离开公司。刚才我说过，创始人也是员工，所以这就意味着你的联合创始人把你解雇了。为什么谈创始人的薪酬还要谈散伙呢？因为我们在 YC 见过很多创始人散伙的情况，而且我们知道，如果创始人一直没给自己发工资，散伙时就会闹得格外难看。

为什么？怎么个难看法？被拖欠的工资会成为被解雇的创始人跟公司要东西的筹码，通常要的就是让股权提前归属。被解雇的创始人会说：“嘿，我的律师说了，你们不给我发工资已经违法了。不过，你们要是把工资付给我，再给我一些其实不该归我的股份，我就签个放弃追究的协议，让这些难看的事儿都过去。”如果你是留下来的联合创始人，你大概会觉得这听起来挺划算。

这样一来，一个心怀不满的人就持有了你们公司的一部分股份。更糟的是，从某种意义上说，留下来的创始人有点像在给这位前创始人打工，对吧？因为公司所有的价值都是他们在创造，而被解雇的前创始人只是拿着股份坐在那里说：“对，就这样把公司做得更值钱。”这里有什么值得记住的？给自己发工资，缴纳工资税，避免惹出麻烦。

把给联合创始人发工资这件事儿当做婚前协议来看。除了创始人，你们还需要招聘员工。之前的课已经讲了很多，怎么找到这些人，什么样的人适合你们，怎么让他们成为工作效率很高的员工。但当你真的找到一个人时，要怎么雇佣他呢？都涉及哪些事？雇佣员工要遵守一大堆法律，所以这件事一定要做对。这又是那种很琐碎的事情，只要了解基本知识，你大概就能避开大多数麻烦。

但一旦情况变复杂，就得找专业人士来帮忙。你首先要弄清楚这个人到底是员工还是独立承包人，这两类人之间的区别有些微妙，一定要分清楚，因为美国国税局很关注这个问题。如果他们认为你分错了，就会追究你，还会罚款。员工和独立承包人都要签文件，把他们创造的所有知识产权转让给公司，这显然很重要。不过两类人签的文件形式很不一样，收取报酬的方式也很不一样。

一般来说，独立承包人可以自己安排工作时间，自己决定在哪里工作。你会交给他们一个项目，明确最终要交付什么结果，但具体怎么做，用什么方法，不会由你来规定。他们会用自己的设备，对公司的日常运营和未来战略也基本没什么发言权。独立承包人会签一份咨询服务协议。公司付钱给他们时，不会替他们代扣任何税款，纳税是他们个人的责任。

不过到了年底，公司会给他们一份叫做一零九九表的文件，也会给美国国税局一份副本。他们会用这份表来准备个人报税材料。另一类就是员工，员工也会签某种形式的知识产权转让协议，但公司发工资时会从工资里代扣税款，再由公司负责把这些税款交给相应的州和联邦部门。到了年底，员工会收到一份 W-2 表，用来准备个人报税材料。

就像 Carolyn 说的，创始人需要领工资，员工也一样，不能光说我给了他们股票，这就算他们的报酬了。他们的工资至少得达到最低工资标准。旧金山的最低工资标准比加州整体的标准稍高一点，算下来大约是每月两千美元。这笔钱不算特别多，但加起来也不少。如果你有员工，还有另外几件事必须确保做到。首先，你必须买工伤保险，尤其是在纽约。

负责这件事的当地部门会寄来措辞很吓人的信，说你欠了五万美元的罚款，就因为你那个拿最低工资的员工没交每月二十美元的工伤保险费。所以一定要把这项保险办好，这很重要。还有一件很重要的事儿，你必须查看证明，确认这名员工有在美国工作的资格。创始人不是薪资方面的专家，也没人指望你成为专家。这里讲的都只是基本知识。

但这也意味着你一定要找一家薪资服务商帮你处理这些事，像 ZenProw 这样的服务就是专门面向初创公司的，他们会帮你用尽可能简单的方式把这些事办好，让你可以回去专心做自己最擅长的事。Carlyn 几分钟前举的那个例子，如果那家公司当时找了薪资服务商，那些烦心事就都不会有了，因为服务商会替他们把一切处理好。

他们为了省钱没这么做，看看最后落的什么结果。这才是最关键的。找一家薪资服务商，也要确保自己了解雇佣员工的基本知识。我们的时间不多了，对我可以很快的把解雇员工这些幻灯片讲完，还是现在就停下来让大家提问？什么？要么就快速讲一下解雇员工吧。好好，A C 曾经有人说过，只有到了你不得不解雇一个人的时候，你才算真正的创始人。

为什么这么说？因为解雇人真的很难。难的原因有很多，比如创始人往往会招自己的朋友、以前的同事，或者跟员工变得很亲近，因为在初创公司工作，大家都很投入。但每家公司都会有不合适的员工，解雇这样的员工会让创始人真正变得专业，因为他必须做对公司有利的事儿，而不是挑容易的事儿做。关于怎么解雇人，我有一些建议。第一条，尽快解雇，别让不称职的员工一直留下来。

这种难开口的谈话很容易一拖再拖，但拖延只有坏处。如果一个给团队带来负面影响的员工留得太久，好员工可能会辞职，而如果这个员工确实把工作搞砸了，你可能会损失业务或用户。第二，有效沟通。说到为什么要解雇这个员工，别找理由替自己开脱，别找借口，也别含糊其辞，把话说的清楚，直接不要道歉。比如说，我们要解雇你，而不是说真是太抱歉了，这个季度销售没起来，怎么怎么样。

要当面解雇员工，最好还有第三人在场。第三，立即结清所有工资以及累计未休假期对应的报酬，这是法律要求。这件事儿没什么可争论的，也没有商量的余地。第四，撤销数字系统的访问权限。员工一离开就撤销他进入公司场所和访问数字系统的权限，管好云端的信息修改密码等等。我们在 Y C 遇到过这样的情况：一位创始人有公司 GitHub 账号的访问权限，当他的联合创始人想解雇他时，他就扣着密码不交，拿他要挟他们。

第五，如果被解雇的员工还有尚未归属的股份，公司应该马上回购。这里要记住的是，虽然这听起来可能有点意外，但衡量一个创业公司创始人是否真正高效的标志之一，就是他处理员工解雇这件事的能力。接下来我们还有一部分叫做正规经营，其实就是再多讲一点怎么成为一家真正的公司，一家成熟的公司。这部分我们完全可以跳过。这是最后一页幻灯片吗？

不是，可以把这页当做最后一页。我们还有要点总结，可以把这页当做最后一页。好，Kristy，你来读一下要点总结好吗？这些我们基本都讲过了。不过，贯穿所有这些内容的基本原则就是保持简单，按常规做法来，把事情整理的井井有条，确保你知道自己在做什么。股权归属很重要，所以一定要着眼于未来，而不是公司过去这三个月的历史。

股份不会自己完成购买，所以还是那句话，一定要办好相关手续，一定要真正了解你要签署的融资文件。光说好啊，你这十万美元我收了是不够的，一定要真正了解那些权利。还有，你得领工资，你和员工都得领工资。还有，每个人都得把知识产权转让给公司，因为如果这些知识产权不属于公司，公司就没有价值。如果必须解雇一个员工，那就像 Carolyn 刚才说的，迅速专业的处理。

还有几件事儿我们没提到，其中一个是你要随时掌握关键指标，你应该知道手上有多少现金，知道烧钱的速度，知道这些现金什么时候会用完，这样才能和投资人谈这些事情。经营公司很大一部分就是遵守规则、认真对待，并不全是电影和电视剧里那些光鲜亮丽的部分。所以你确实得认真对待。我们第一次讲的时候没这么长，不好意思耽误大家了，抱歉。

我们大概可以回答两个问题。当然，当然。你们建议怎么找会计师？在创业过程中的什么阶段需要找？刚才的问题是，你们建议怎么找会计师，以及什么时候该找？这里有两种不同的工作，一种是记账员，另一种是注册会计师，也就是会计师。一般来说，记账员负责把你的各项支出分类，注册会计师负责准备报税资料。在最最早期，创始人自己看银行对账单，看看这些支出应该就够了。

不过每年都得准备报税资料，所以在公司成立的第一年，你总得找个服务机构来做这件事儿，因为创始人花时间做这个实在不划算。市面上有 In General 这样的服务，他们会尽量让创始人省心省力，所以这类服务挺有用的。但你迟早还是得找一位注册会计师，因为你需要每年为公司报税。那怎么找呢？找起来确实有点难。最好的办法大概是请别人推荐。

不管找哪种专业人士，注册会计师也好，会计师、律师或其他人也好，最好都找那些经常和创业公司打交道的人。还是那句话，别找你那个住在明尼苏达州，其实不了解创业公司怎么运作的阿姨。所以，请人推荐大概是最好的办法。综合考虑，请律师帮忙注册公司。第一轮种子融资时咨询法律意见，再加上雇佣最初几位员工，这些事情的预算应该是多少？

我应该为这些事预留多少钱？注册公司这件事儿，一分钱都别花。你可以在网上办，其实抱歉，还是要花一点钱的。用 Kirsty 提到的 Clarity 这类服务，在网上注册公司费用不高，大概几百美元，不是几千美元，所以这部分不需要律师。什么时候真的需要请律师，有点取决于你做什么业务以及有多复杂。比如你是不是涉及很多隐私政策，会涉及 HIPAA 医疗隐私法规吗？

我的意思是，你可以想象，这类问题有一大堆。还有，你刚才提到种子轮融资，你要融多少钱？投资人是谁？投资条款清单里都有哪些条款？有时候这些就决定了你是否需要找律师。同样，如果你融资用的都是很标准的文件，Clarity 这样的服务就能帮上忙。有一些非常基础标准的融资文件，你可以直接用，而且我记得这些文件的费用不到一百美元，可以帮你省下一些律师费。

再问最后一个问题：你来选一个人吗？我们要不要再回到这边？我就不理布了，就是这上面这位吧。涉及加密货币，尤其是加密股权时，会有一些复杂的问题。你们对此有什么建议或看法吗？比如用它来融资，现在这种做法越来越普遍了。哇，最后这个问题可真难。是的，确实有一些问题。银行经常不知道该怎么跟做加密货币业务的公司打交道，因为他们还没完全弄清楚该怎么处理这些事情。

总的来说，很多问题都要看具体的产品。遗憾的是，这方面确实没什么普遍适用的建议。好的，非常感谢。不客气。好，太好了，好，太好了，谢谢你们邀请我来。我叫 Tyler，我是 Clever 的首席执行官。今天我想讲的是销售这方面，我有一点心得。我大学毕业了，我其实学的是数学和统计，可能在座有些人也一样。当时我觉得自己注定要进入金融行业，我都准备去一家对冲基金上班了。

结果在最后一刻，一个朋友把我拉进了他的创业公司，让我在那里做销售。这事儿我完全不懂，只能边做边学。我在那里待了几年，摸索怎么给这家非常早期的公司做销售。后来我们创办了 Clever，我和两位共同创始人一起做，他们技术都很强，其中一位特别注重产品。我们想为学校开发这个产品，当时我觉得之前那段经历完全派不上用场。

但事实证明，我在上一份工作中摸索销售时学到的一些东西，恰恰是 Clever 如今能增长这么快的重要原因。简单介绍一下 Clever，我们为学校开发软件，我们是一个供开发者使用的应用平台。现在美国大约每五所学校就有一所正在用。我们大约两年前创办了这家公司，销售在这个过程中起了关键作用。我想利用这段时间分享一些一路走来对我有效的做法。

当然，做销售的方法有很多，你们会找到适合自己的。首先，我想讲讲我以前怎么看销售。很多人觉得销售很神秘，他们觉得做销售的人特别能说，魅力十足，还会用一些特别厉害的话术来促成交易。我以前就是这么看销售的。我聊过的很多创始人应该也是这么想的，因为他们会跟我说，先专心做产品，做出一个很棒的产品，等产品终于做完了，再招销售人员。

但我后来明白了，作为创始人，你说要招的那个销售人员，实际上就是你自己。Paul Graham 经常说，创业的时候，不管什么时候，你该做的事儿就两件，要么跟用户交流，要么开发产品。而跟用户交流这一部分就是销售，所以有些人会觉得这很吓人，他们会说：“我从来没做过销售，连从哪儿开始都不知道。”但其实作为创始人，你有一些独特的优势，能让你把销售做得非常非常好。

一个是你对产品、对自己正在做的东西有热情，另一个是你了解这个行业，也了解你要解决的问题。据我观察，这两点实际上完全胜过销售经验。这张图里其实就是我的共同创始人在做销售。创业公司最早期的销售就是这个样子，不是当 draper 那样，而是要打很多这样的电话。即使你是一个从没做过销售的创始人，这件事也很容易上手，但你得投入进去。

我们在 clever

的做法是专门安排一位创始人，也就是我放下其他事。我们说好，Tyler，你得去把这件事弄明白，而且要全职来做，因为他对我们的业务太重要了。在摸索销售的过程中，我学到了几件事儿。说到销售，大家首先都知道它是一个漏斗，漏斗有不同的阶段，你要推动客户一步步往下走。常见的阶段有这么几个：首先是寻找潜在客户，弄清楚到底谁会感兴趣；接着你要跟很多人交流，这就是漏斗的第二层；然后你要弄清楚谁是真有意向，争取让他们成交，把合同签下来；再往后，当然就到了你梦寐以求的阶段，开始有收入了。

我想逐个阶段讲讲我们在 Clever 用过的效果很好的几个策略，应该会挺有意思。这样讲的就不是抽象的概念，而是希望你们能用在自己创业公司里的做法。寻找潜在客户，寻找潜在客户就是弄清楚到底谁愿意接你的电话。我早期就意识到了一件事儿，有个人叫 Everett

Rogers，他提出了技术采用生命周期曲线，他把它画成一条钟形曲线，上面有愿意尝试新事物的创新者，还有早期采用者、中期采用者、后期采用者以及最后才采用的人。

他把这条中型曲线尾部的人群比例量化了，这对我理解早期创业公司的销售很有帮助。就是这边这一部分这些创新者，就是你的潜在客户，只有百分之二点五的公司是你的潜在客户，或者说才会考虑向一家没有用户、没有收入的创业公司买东西。这听起来可能挺让人泄气。但其实我的感受恰恰相反，我发现抱着这种想法特别有帮助，因为你知道，只有百分之二点五的公司愿意接你的电话，或者考虑用你的产品，你就会明白这件事儿有多依赖数量。

所以，如果你想找到那百分之二点五的公司，想拿到最早的几笔订单，稍微算一算，希望你就开始明白，你得打很多电话，你得跟很多人聊。Clever 刚起步时，这就是我的工作。参加 YC 的头两个月，我联系了四百多家公司，想让他们愿意接电话，跟我们聊聊我们正在做的东西。在寻找潜在客户、联系到这些人这件事儿上，我发现有三种方法最有效。

第一种是你自己的人脉，这个很明显，我就不花时间讲了。另一种是参加会议，很多人听到这个会很意外。还有一种大家最熟悉，就是给陌生客户发邮件。我一说会议，大家想到的就是这种，他们以为我说的是 CES、E3 之类的展会，但真正能做成生意的会议，其实更像这种。我们早期会参加很多这样的会议，因为你得去用户所在的地方。

如果你要卖给首席信息官，而他们正好在密尔沃基的一家酒店聚会，你猜怎么着？那你大概就该去那里。所以我们会去参加这样的会议，提前拿到参会者名单，提前给每一个人发邮件，争取约好见面。这样到了那里，这一趟的每一分钟都能用得很值。这在 Clever 早期起了很大的作用。我们最早的客户全都是在那里认识的。我提到的第二种方法是给陌生客户发邮件。

很多人不知道这种邮件该怎么写，其实很简单，关键就是别写太多，一定要简短。这是我早期用过的邮件模板，欢迎大家照着用，真的很短。我是谁？我在做什么？我很想跟你聊聊这件事儿。我们明天能找个时间聊聊吗？就这么简单，你可以根据情况调整内容，查清楚你想卖给的每家公司里最适合收这封邮件的人是谁，然后就可以发出不少这样的邮件。

这就是寻找潜在客户这件事之所以这么重要，是因为你得先把销售漏斗的第一层建起来，然后让他们愿意接你的电话。我觉得到了这一步，很多创始人又会有很多疑问，不知道具体该怎么做。最重要的一点，其实如果今天这场分享你只记住一件事儿，那最该记住的就是跟对方通上电话以后，记得闭嘴。这让很多人很意外。我帮很多创始人做第一次销售推介时，都遇到过这种情况。

他们终于找到一个愿意在电话里跟他们聊产品的人，又特别为自己过去三个月做出来的东西感到自豪，所以一上电话就只想把每个功能都讲一遍，讲它能做的各种事情，讲它为什么是世界上最棒的东西。我也有这种冲动。你为一件东西感到特别自豪，自然就会这样。但如果你观察最优秀的销售人员，就是全世界最优秀、排名前百分之一的那些人，而且有机会像我一样旁听他们打电话，最让你吃惊的会是，他们居然说的那么少。

事实上，我旁听过一些电话，销售人员告诉我，他们的目标是自己只说百分之三十的时间，另外百分之七十的时间让对方说。他们会问很多问题，比如他们会问：“今天你为什么会答应接我这个电话？”我们现在讨论要帮你解决的这个问题，你目前是怎么解决的？你理想中的解决办法是什么样的？他们没有一直自己说，他们是在尽一切努力弄清楚对方需要什么，希望能比对方自己还了解他的问题。

这才是真正出色的销售。其实这是我在 Clever 反复给每个人强调的一件事，这是销售中非常重要的一环。如果你们有人用 Uber Conference，它现在有个很棒的功能，你挂断电话后，它会自动给你发一封邮件，告诉你自己说了多久，对方说了多久。如果是 Clever 的销售人员打的电话，我收到这样的邮件后，看一眼我们说话的时间，就能马上判断这单生意有多大可能做成。

你已经找到了这些人，也跟他们通上了电话，那就多听，真正弄明白他们的问题。这个阶段还有一件让很多人意外的事，就是后续跟进。这里列了很多你可能会经历的步骤：给某个人发邮件没收到回复，再给他发邮件，给他打电话，留语音留言，打电话谈价格。这张幻灯片上大概有六十件事儿，都可能是促成一笔交易的步骤。这些其实并不是随便列出来的。

这是 Clever 签下的第二笔交易。为了做成这笔交易，我们经历的所有步骤都在这里。你能看到上面有很多挺尴尬的事儿，比如我给一个人发了邮件，他没回，我又发了一封，他还是没回，然后我又发了一封。而且这个人是想买我们产品的，这是不是很离谱？这让很多人很意外。我见过很多创始人跟对方在电话里聊的很好，之后发了封邮件没收到回复，就说哦，那个人可能没兴趣。

你猜怎么着？最好的情况就是这个样子。所以你真的得有一种超出常人、近乎不合理的执着，愿意不断跟进，把事情推动到有个结果。不过这里我要加一个限定：你刚开始创业时，时间非常宝贵，因为这是你唯一的资源，你不可能对每一个可能买你产品的人都这样跟进。所以你的目标应该是尽快让对方明确答复是买还是不买。如果你手里有一千个说可能会买的人，那你就完了。

有时我跟创始人聊天，他们会说：哦，我有一批很棒的潜在客户，有一百个人表示对我们的产品感兴趣。那些只说可能会买的人才是会拖垮你的。如果你能让对方明确说买还是不买，在某种意义上不买，甚至比可能会买更好，因为你可以继续往前走，把精力放在那些可能会答应的人身上。所以要有超乎常人的跟进力度和进取心，但一定要把这些用在该用的地方。

你已经跟很多人聊过，打过这么多电话，又跟进的那么执着，到了近乎离谱的地步，让他们知道你不会就此罢休，他们得签个协议。最后这一步，如果你以前没做过，可能会觉得摸不着头脑，但其实很简单，这叫修改合同条款。你把协议发过去，对方的律师在上面做修改，你的律师也做修改，双方就这样来回修改。如果你参加了 YC，这就很容易，因为 YC 会给你标准协议模板，你不用自己去找，直接用那些就行。

但这些模板以前一直没有公开提供。如果你没参加 YC，就得自己摸索这些事儿。有件事儿让我特别兴奋，就是配合这次演讲，YC 同意把他们的交易文件开源。所以以前只有 YC 的创始人能拿到的这文件，现在所有人都能用了。这样一来，这就不会再成为障碍，希望永远不会挡住那些想为自己的创业公司做销售的人。你们现在有一些很好的文件可以用了。

关于这件事儿，我还想说一点儿，我看到很多聪明人都在这里犯错，就是你得记住自己的目标是什么。你的目标是签下几笔订单，拿到一些可以作为案例的客户，验证自己的业务，再赚到一些收入。做不到这些，你的创业公司就完蛋了。想到这一点，就会觉得很意外，竟然有那么多聪明人想把文件审上十轮，为了面子，为了显得聪明，或者别的什么原因，在最细枝末节的地方争来争去，确保协议符合你的要求，然后就签下来，接着往前走。

我见过一些创始人花好几个月纠缠一些赔偿条款，他们要是直接签下这笔订单，再去谈下一笔生意会好得多。这就是成交时可能掉进去的一个陷阱。我还要讲另外两个。我经常看到创始人在另一个成交陷阱上犯难。他们在跟一家公司谈，对方说我会用你的产品，只是还需要再加一个功能，或者对方说我很想用你的产品，但它没有这个功能，所以我们还没准备好。

对大多数人来说，尤其是有雄心的人，别人这么跟你说时，你想听到的就是，哦，我能把这个功能做出来，太好了，我把这个功能做出来，他们就会用我的产品了。但问题是，事情几乎从来不会这样发展。其实，如果有人告诉你，他们想用你的产品，只是缺了这一个功能，我基本会在心里把这当做拒绝，因为十次里有九次，你真把这个功能做出来，再回去找他们，他们又会说还缺一个功能，或者找出别的理由不用你的产品。

所以，如果有人跟你说：“嘿，有这么一个问题，让我们没法用你的产品。”我会采取下面两种做法中的一种。第一种说太好了，我们来签个协议，把我们会开发这个功能写进协议里，这样你就知道，只要做出来就能顺利推进了。或者更常见的是我们在 Clever 的做法，我们会说太好了，我们先等等，看会不会有更多客户提出这个需求。

等到很多客户都提出这个需求，不管怎样你都该做这个功能了，这样就不用担心自己做的东西只适用于某一个客户，这正是你要尽量避免的。别掉进这个陷阱，这种事儿总在发生。还有一个陷阱，我非常，非常建议你们尽量避开，就是免费试用的陷阱，因为这种事儿也总在发生。大家跟客户一路谈下来，感觉很让人兴奋，然后客户说：“哦，我能免费试用一下吗？

”你也不能怪他们提这个要求，完全合理。但问题是，刚开始创业时，你需要收入，需要验证业务，需要用户，需要客户做出承诺，而免费试用一样也给不了你。所以你做了这么多工作，如果最后只换来免费试用，很遗憾你的进展并没有那么大，这其实很糟糕。你以为自己有了进展，但实际上免费试用结束后，你还得从头再向他们推销一遍。

我有个处理办法，效果一直很好。有人说我能免费试用吗？你就说我们不提供免费试用，但可以这样，我们签的是年度协议，在最初的三十天或六十天里，不管因为什么，只要你不满意，都可以退出。这样既能让你拿到需要的东西，也能让他们放心一些，愿意给一家创业公司一个机会。所以在考虑这些事情时，这么一个小改动，实际带来的差别却是天壤之别。

你找了潜在客户聊了很多次，现在也促成了成交，完成了协议的来回修改，处理好了免费试用的问题，希望这样你就快拿到最初的几笔订单了。创业初期，你可以把销售看成公司里的其他任何一件事。你的目标并不要求你用能大规模推广的方式做事。事实上，你可以有意做一些没法大规模推广的事儿，试着拿到早期客户，乐趣就在这里。但我觉得还有一点非常重要，要记在心里。

等你做的够多了，就该开始想，这里面哪些部分是可以重复做的。哪些部分是我们接下来要扩大规模的？Crystal 简然在网上写过一篇很棒的博客文章，讲的是打造一家一亿美元公司的五种方式。他说，你可以让一千个客户买价格为十万美元的产品，也可以让一万个客户买价格为一万美元的产品，或者让十万个客户买价格为一千美元的产品。

虽然你不用第一天就知道自己属于哪一类，但大多数公司确实都会落在这几类中的某一类，所以在做销售的过程中，你就该开始考虑这个问题。如果你想属于大象这一类，卖十万美元的产品很好，你的销售过程就需要跟客户进行大量接触，这没问题。Salesforce 就是这样，Workday

也是这样，这很好。但如果你觉得自己属于兔子这一类，像企业卖每年一千美元的产品，销售过程却需要飞过去见他们三次，做八次演示，再花三个月来回修改协议，那你可能得重新考虑一下了。

所以，我看到很多创业公司最常见的就是这种想做兔子，向企业卖低价产品的公司，没考虑怎么把销售做成能扩大规模的模式，这样就可能入不敷出或者只能提高价格。这就是我看待不同业务的方式。等你开始做销售，而且做的够多了，就可以问自己，我属于哪一类？这种思路会对你有帮助。接下来要问的就是我的产品得怎么定价，这门生意才做得下去。

这些是我到现在为几家不同的公司做销售，一路摸索出来的一些心得。具体来说，都是针对从零到一百万美元销售额这个很窄的阶段。等你做到一百万美元销售额，就会发现。有上百万篇博客文章教你怎么从五百万美元做到五千万美元，或者从一千万美元做到一亿美元。但今天我想把演讲重点放在从零到一百万美元销售额这一步，因为这方面的文章没那么多，而且我觉得很多创始人都不太清楚这一步该怎么走。

我也是靠自己做一点点摸索出来的。我相信，如果你在创业，你也能做到。如果出于什么原因，你想像我当初那样加入一家已经摸清门道的创业公司，磨练自己的技能和手艺，我们 Clever 正在招人，这也是一个选择。如果你确实想自己创业，又有销售方面的问题，我把邮箱地址放在这里了，随时都可以联系我，我很乐意帮忙。谢谢。

非常感谢，讲的太棒了。接下来我们会更详细的讲讲怎么融资。Michael Sable 会先讲怎么准备融资推介，然后 Dalton 和 QSR 会做投资人会谈的角色扮演。心得让人惊掉下巴，这些其实都是基本功。但开始之前，我们想先说一点：我们在 Y C 其实不会花很多时间专门研究这个，主要原因是想让你的融资推介更好。

最好的办法就是把公司做的更好。如果你的业务已经有了起色，产品也做的不错，谈的时候，投资人就会希望看到你成功。所以，如果你只记住一件事儿，那就是把公司做的更好，融资推介就会更容易。接下来我们会分三个部分来讲，先是会面前的准备这部分，主要由 Michael 来讲。然后我们会做个角色扮演，演示实际的会面是什么样的。

最后做个收尾，最后我们会留时间回答问题。我们会留出五分钟左右，所以如果有什么我们没讲到的，请把问题记下来，到时候我们一一回答。那就不多说了。好，我叫 Michael Cebel，我现在是 Y C 的合伙人。我创办过两家公司，一家叫 Justin 点 TV，后来卖给了亚马逊；另一家叫 SocialCam，卖给了 Autodesk。

我想做的就是把准备公司介绍的过程拆开来讲，让它不再那么神秘。因为来找我聊的公司，经常不知道怎么简单的说清楚自己是做什么的，然后开口要钱。而作为创始人，你基本上就得做这件事儿。我们会讲四件事儿。第一，三十秒的公司介绍该怎么讲？这段介绍你得随时准备好。基本上，你就是用它来介绍自己的公司，它很神奇。不管你是在跟想给你钱的人聊，还是不想给你钱的人聊，或者跟父母聊，都用这段介绍。

第二是两分钟的公司介绍。这是给更感兴趣的人听的，比如你想找他们融资的人，你想招进公司的人，或者确实需要多了解一点的人。注意，我就讲到两分钟为止。很多人会练习十分钟、三十分钟，甚至一个小时的公司介绍，我觉得这些都是垃圾。我觉得你要做的是两分钟就能全做完。我常跟创始人说，你说的越多，就越有机会说出别人不喜欢听的话。

所以少说一点，效果可能会更好。接着，我想讲讲什么时候该融资，因为我觉得很多公司在这件事上有点搞错了。然后再简单讲讲怎么约投资人见面。三十秒的公司介绍，这个很简单，就三句话。你可以慢慢说，说的时候可以喘口气，你不用讲那么多信息。第一句话说清楚你的公司是做什么的。我第一次见到的人在这件事上，个个都搞砸了。

你得说的简单直接，让我不需要事先了解任何背景也能听懂。你得假设我什么都不知道，真的是对任何事都一无所知，这样你才能把它说的特别简单。我们通常会建议大家做个妈妈测试，如果你不能用一句话跟妈妈说清楚你是做什么的，那就重新改这句话，一定有一种说法能用一句话让你妈妈或者爸爸听懂。一定一定要从这里开始，用很简单的词也没关系。

你可以这样说：嗨，我们是爱比赢，可以让你把家里空着的房间租出去，这很简单，对吧？你不用说我们是爱比赢，是一个空间交易平台。我不知道那是什么，这么说就得花更多时间解释。所以用简单的话来说，这非常非常重要。第二，你的市场有多大？花几个小时做点研究是有必要的。弄清楚你的产品大致属于哪个行业，这个行业有多大？

投资人喜欢听到你所在的市场有数十亿美元的规模。这做起来很简单。艾比营可能会问：酒店市场有多大？度假短租市场有多大？在线酒店预订市场有多大？这些数字很容易在谷歌上查到，也能让投资人明白哦。等等，如果我们真的把这家公司做大，它的估值可以达到数十亿美元。别跳过这一步。第二句话，你的市场有多大？第三句话，你取得了多少实际进展？

理想情况下，这句话可以这么说：我们一月上线，现在每个月比上个月增长百分之三十。我们的销量有多少？收入有多少？用户有多少？很简单，如果产品还没上线，你没法拿实际进展来说事，那就需要让投资人相信你们推进的非常快。团队一月开始做，到了三月我们就推出了测试版，到了四月我们就推出了产品，对吧？要让投资人相信你们行动很快，这不是一个漫长又艰难的过程。

你们也不是按大公司的思路在做这件事，你们是按创业公司的思路在做，可以快速行动，也可以犯错，在三十秒里用三句话，你只需要做到这些。有了这个基础，你就应该能和对方聊起你们公司了。有了这个基础，我就能准确理解你们是做什么的，能在三十秒内向别人解释清楚你们是做什么的，这有多大价值，你们根本想象不到。真的要把这一点记在心里，哪怕别的什么都没记住，记住这一点也会对你有帮助。

接下来是两分钟的推介，这时候你面对的是一个你确实需要说服的人。甚至可能是一个你要向他要钱的人。我喜欢再加上四个部分，这几个部分也要很快讲完。第一个是独到的见解。你跟风投聊的时候，他们会问这样的问题：你们有什么独门秘诀？你们有什么竞争优势？你们有什么独到的见解？这些问的都是同一件事。我理解的独到见解就是你有机会告诉我一件我不知道的事。

你有机会告诉我，在你们想进入的市场里，那些最大的公司有什么事情还没想明白，或者没做好？这就是让人恍然大悟的那一刻，你最好能用两句话把它讲清楚。就是让人恍然大悟的那一刻，所以你得用两句话把你们为什么能打败竞争对手的所有理由，或者当初促成这门生意的那个很聪明的想法提炼出来，而且得让我觉得啊，原来是这样。

你讲的时候就能看出来我有没有这个反应，所以我喜欢用两句话，这样你很快就能把话讲完。如果我看着你反应是哦，那就说明好你讲到位了。如果我看着你反应是这个我早就知道了，那你就没讲到位。如果我看着你完全听不懂你在说什么，那你肯定没讲到位。所以要练习怎么讲清楚那个独到的见解。在两分钟的推介里就这么多，你只有两句话的篇幅来把它讲出来，所以不能复杂。

这基本上也是整场推介的主旨，对吧？不能复杂。接下来你们怎么赚钱，也就是你们的商业模式。我见过太多创始人回避这个问题，因为他们会想，如果我说靠广告赚钱，别人就会说，哦，这也太蠢了，直接说出来，别回避。如果是靠广告，就说靠广告。Facebook 就是一家规模庞大的广告公司，谷歌也是。如果是直接销售，就说直接销售。

如果你做的是游戏，卖的是游戏内的附加内容，那也没问题，直接说出来。别回避这句话，只需要一句话就够了。创始人在回答怎么赚钱这个问题时，容易掉进一个坑，就是说我们打算做广告，也许卖点虚拟商品，我们会想办法做这个，也许还做那个，也许再做另一个。这样说等于什么都没说，这样你等于告诉我你根本不知道要怎么靠这个赚钱。

我本来只是想在这一项上打个勾啊，他们知道自己要怎么赚钱，结果我却得打个大问号。所以，百分之九十五的情况下，用你们行业里其他人都在用的赚钱方式就行。说完就往下讲，这完全没问题。没有人会在三年后揪着你不放，说你没按当初说的方式赚钱。但是，清楚简洁的讲出来，比把你们公司所有可能的赚钱方式都一股脑说出来要好得多。

下一个是团队，我觉得这一项该怎么回答，其实很明确。我觉得你要做到两件事。如果你们团队做过什么特别了不起的事儿，就需要专门提出来。我们是 PayPal 的创始人，这个你大概会想说出来。我们是亚马逊的创始人，这个你大概也会想说出来。所以，如果你们做过什么让投资人赚到钱的事，就要说出来。如果没有，那就请别没完没了的讲你们团队得过什么奖，有什么博士学位或者什么，我不在乎，真不在乎。

我们想听的是有几位创始人，希望是两到四位。我们想听的是其中有几位懂技术，有几位工程师，又有几位做业务的人，最好是双方各占百分之五十，或者工程师更多。我们想知道你们认识多久了？我们不想听到你们是三天前在创始人配对活动上认识的。理想情况下，不管是私下认识还是工作上认识，你们至少已经认识六个月了。我们想听到你们都在全职做这件事儿，这真的很有帮助。

我们都全身心投入这家公司。我们还想知道你们是怎么认识的。就这些，这些内容用两句话就能轻松说完。想证明自己的实力，唯一的办法就是你确实做出过成绩。对投资人来说，通常就是你做成过什么事儿，帮别人赚过钱。所以，如果你的履历里没有这样的成绩，就别试着把自己吹得太厉害。接着往下讲，不好的事儿你说的越多，看起来就越糟。

最后一项就是提出你的融资请求。到了这一步，你得先弄清楚这次谈话是否涉及融资。我会跟大家说到，这个时候你得知道自己在说什么。这时候你得弄清楚你是通过可转换债券融资吗，还是通过 safe 协议融资？你得知道这份 safe 协议的估值上限是多少，你得知道你要融多少钱，你得知道每笔投资的最低金额是多少。这些事儿你要是不清楚，投资人就会觉得哦这些人不是认真的，或者他们没做功课。

前面其他部分都不该用术语。但在这一部分，你不能只是说哦，我们就是想融点钱。这时候确实该用一点术语了。如果你不懂这些术语，就去谷歌搜一下。真的很简单，你们很快就能学会。顺便说一句，到这儿就结束了，这就是你整个推介的内容，讲完了，结束了。现在让他们说什么时候融资，我觉得这特别重要，对吧？这里有一张小小的增长图，投资人喜欢根据业务进展来决定是否投资，所以说业务进展多的时候去融资，总比进展少的时候好。

不过，你们经常会遇到这样的情况：才刚起步，或者产品刚刚上线，所以你们需要想想怎么扭转这个局面。你们要从这个角度来想，通常是你们向投资人要钱，所以他们处于强势，你们处于弱势。怎么才能创造一个局面，让你们处于强势，他们处于弱势，对吧？你要在这样的局面下融资，首先你怎么知道自己处于强势？如果投资人主动要求给你钱，你就处于强势，这可能就是开始融资的好时机。

如果投资人没有问能不能给你投钱，那你有没有跟别人聊你的创业公司，还是一直在高度保密的做？如果你在跟别人聊你的创业公司，让大家知道你在做什么，不管是通过媒体，还是跟朋友、跟你认识的创业者聊，这都是开始吸引投资人兴趣的好办法。第二，你有没有制定一个计划，让你不用融一大笔钱也能推出产品并实现增长？我接触的创业公司里，百分之九十五只需要非常非常少的钱，就能把产品推向市场。

所以，千万别让投资人掌握全部主动权。你不给我们钱，我们就什么都做不了。你始终要把这个局面反过来，你始终要让他们看到我们的项目正在往前推进。我们都辞了职，都在全职做这件事儿，而且项目正在往前推进。你想加入，那很好；你不想加入，也还有很多天使投资人。你要有这样的态度，你要有这样的自信。如果你早期就需要资金，制定计划时始终要尽量少用钱，也要始终能向别人展示你有一支全身心投入、行动迅速的团队。

当你还拿不出业务进展时，这就是你争取优势的办法。如果你能让投资人看到，虽然产品还没上线，但你们在一个月或者两个月里完成了八个月的工作量，而且你有一支出色的团队，大家都辞了职，全身心投入，那你就能拿回一部分优势。但只有产品上线并且在增长，你才能拿到全部优势。这一点要记住。最后怎么安排，与投资人见面，这真的非常非常简单。

但竟然有那么多公司做不对，我很惊讶。首先你要找熟人引荐，最好是另一位创业者。或者是以前投过你的投资人，你要从这里开始。如果一个决定不投你公司的投资人主动提出帮你引荐，那会害了你，别碰。第一，找熟人引荐很简单，不要直接给这些人打陌生电话，不要突然冲到这些人面前。给你引荐的人有多可信，很大程度上决定了投资人愿不愿意见你。

第二，要想着同时推进。我遇到很多人，融资的过程都拖得特别慢。我们这周见了一个人，下周打算约另一个人，再过三周约另一个人。融资是短跑，不是马拉松，所以你要把所有会面都安排在同一周，这很难做到。但我有一个很喜欢的小技巧。你通过熟人引荐给投资人发邮件，投资人回复后，你就说：“你好，我们很想约个时间见面，但接下来两周我们要全力做产品，那我们能不能约在第三周？

对吧？”然后你给每个人都发了这样的邮件，对吧？这样大家都把会面安排在三周以后，这对他们更方便。因为他们那时的日程还没排满，对你也更方便。因为你所有的会面都集中在一周里，而且你还做了什么？你暗示了我没有急着要拿到钱。我们在做产品，我可以在三周后见你，但我们在做产品，我们很忙。这些都传递了你想传递的信号，所以这是安排这些会面最好的办法。

最后一点，团队里应该有一个人全职投入融资，融资不应该占据整个公司的精力，因为它特别容易让人分心。那我们就进入下一个环节吧，接下来交给谁？Nick Dalton，对我已经带好麦克风了。哦，太好了，好，大家好，我叫 Dalton Caldwell。摄像机能拍到我们这边？好，我是YC的合伙人之一。今天我们会很快做一个模拟融资推介。

首先，我知道这有点刻意，不过这是大学课堂上的演示，我们会尽量让它有趣一点，展示一下实际是什么样。我知道你可以找出无数个理由说这跟真正的融资推介不一样，但还是有很多东西可以展示给大家。说一下我的背景，我职业生涯中先后在几家公司总共融了八千五百万美元，所以参加过很多投资人会面，我会尽量把这些经历用到演示里。

再说一次，我们只是想展示一些可以拿来讨论的东西，把这当成一次学习 Q S R。你之前已经做过自我介绍了，对吧？对，我创办过几家公司，等等等等。我们会做两次融资推荐，进行的会比较快。就像 Michael 说的，这种会面一般都很快。我们直接开始第一个吧。凯撒尔，我听说你今天是来向我做融资推介的，能跟我说说你们是做什么的吗？

我们正在做一个沟通平台，让商家和消费者可以在同一个平台上协作，改变现在这种各自分散的状态。我不太明白，我没听懂。你想想，WhatsApp 或者 Snapchat 为消费者做的事儿，我们想为商家做同样的事儿。我得忍住笑，把这段说完。意思就是，我们想让消费者能跟商家交流，这就是我们这家创业公司的目标。我还是不，这个产品是干什么的？

它是给消费者和商家用的，这是一个消息通信产品，它能让消费者发送。消费者为什么会想用你的产品？因为他们想给商家发消息。能跟我说说这个市场吗？或者说它的规模有多大？这家公司能做到多大？做消息通信的公司规模都很大，大家都知道 WhatsApp 卖了大概一百九十亿美元， Snapchat 也在快速增长。我们觉得这里的机会很大。

好好，能跟我说说你们的业务进展和数据吗？你们已经让人用上这个产品了吗？是的，不过我们不太想在这里把内部情况都摊开，讲太多细节。大体上说，我们已经上线了。我们在湾区确实已经有几千名用户，几百家商户。能说说其中有哪些商户吗？有些你也去过，我们不太想讲太多细节，因为我们还在早期阶段，想先保持低调，不对外公开。

能说说到目前为止，你们学到了什么？有什么发现？是从哎，消费者在给这些商户发消息，我们觉得这很好，而且这些商户也会回复消息。我觉得这并不是事先就能想当然的。能说说你们的商业模式是什么，以及怎么？我们向商户按月收费，具体收多少我们还没确定。目前在用的这几百家公司，我们都是免费提供服务的。不过我们打算可能按月。

你觉得一家商户愿意付多少钱？我们觉得每月一万到一万五千美元肯定没问题。好吧，能介绍一下你们的团队吗？都有哪些人在做这个？哎，我们有五位创始人。严格说来，目前只有我一个人是全职。我们正在融资，好让团队里的其他人也加入进来。Ken 就是这样。那这些创始人里有人会编程吗？或者？有其中一位是生物学博士，不过他确实已经学会了编程。

我是 Python 开发者，我学过 Learn Python the Hard Way。哦，看看时间，很高兴见到你。有进展，请随时告诉我。听起来很棒，我会给你发进展。业务有进展就随时告诉我。好的，我会给你发进展。好好，刚才真糟糕。好，刚才真糟糕。我们来过一遍，各位刚才太糟糕了。对，显然刚才表现不怎么样。

我们来聊聊其中的一些错误。首先，你得确保对方知道你是做什么的。这看起来很简单，其实并不简单。这看起来简单，其实并不简单。很多时候，大家一慌一紧张，说话就开始特别快。可如果别人连你的应用到底是什么都不知道，你根本不可能说服任何人接受任何观点。显然，你得清楚自己的数据。如果你说话含含糊糊或者躲躲闪闪，那就干脆别去开这个会。

如果你不愿意把数据告诉投资人，那就干脆别去见他们。这说明你还没准备好，对吧？谈市场规模时，尽量从具体的客户和需求出发，做个合理的估算，别光搬出那些大公司的名字。他们跟你做的事儿其实都没什么关系。大家经常会这么做，尽量拿出自己的洞察，试着让我相信跟你聊过之后，我能了解到这个市场里一些我原本不知道的东西，而不只是听你讲大家都知道的市场情况，对吧？

刚才那场推介，我什么新东西都没了解到。还有团队这一块，你们为什么要做这件事？你们为什么适合做这件事？把这些讲清楚是件好事。最后，他没有把对话引向任何方向，显然会谈进行得很糟。他就任由对话东一句西一句的乱跑，直到我拿时间到了当理由，尽快结束了会谈。总之，刚才那场推介不怎么样，我们再来一次。好好开始吧，好好，Q sir，我知道你有一家公司，能简单说说你们是做什么的吗？

好的，我们做的是一款消息产品。这么说有点笼统，具体来说，我们让你可以给一个地点发消息，你走进一家 Crate and Barrel，就可以给这家店的经理发条消息，比如，嘿，走廊里有人吐了。或者你在机场说我想找这个登机口，因为我不在这个机场。维珍航空的航站楼在哪儿？或者你在 Target 说洗发水在哪条货架过道？

这是个手机应用，还是你们我要怎么用？对，消费者这边我们有 iOS 和安卓应用，但要让消费者下载应用。显然很难。是啊，我一般不会为了给 Crate and Barrel 发条消息就专门下载个应用。在大多数商家那里，我们都有一句引导顾客使用的话，写的是直接给老板发短信。我们其实测试过不少文案。这句效果最好。

下面还有一行小字写着：“消息是匿名的”，这也降低了使用门槛。我觉得在产品上线这段时间里，我们学到的最出乎意料的事儿，我们现在已经覆盖了湾区的三百五十个地点。我们做这件事儿大概有三个月了，我们的商家数量每周大约增长百分之十一。但我们发现最出乎意料的是，大家走进店里以后会发消息吗？因为我们之前其实也不确定，结果他们真的会。

大家发的最多的是哪类消息？最初做这个产品的时候，我们想的是让顾客在店里就能提反馈，这就是最初的设想，在店里提反馈。但我们发现，超过一半的消息其实根本不是反馈。他们会问各种问题，比如我们在圣何塞有一家商户是父子俩开的烤肉摊儿，只做外卖。我们看到有人发了一条消息，问你们招人吗？这就很奇怪，因为你会想为什么不直接问老板呢？

但我们后来意识到，我们知道这个人是老板，走进店里的人却不知道。所以他们确实更愿意直接给老板发短信，因为他们觉得这样更容易，就像一个意见箱，或者就是一种发消息的方式。对，一开始我们就是这么想的，但我们实际发现，绝大多数，我不该说绝大多数，超过一半的消息，其实只是问你们几点开门，几点关门，因为谷歌上没有这些信息。

你们提供餐饮承办服务吗？今晚还能定位吗？好，说到你们现在的业务进展，听起来你刚才说已经有一些商家在用了。说说你们目前的情况吧。我们有三百五十家商户，分布在圣何塞到旧金山这一带。这些客户都是我们三个创始人自己谈下来的。我们都是技术出身，但所有销售都是我们自己做的，因为这样能让我们了解很多商家的运作方式。

我们其实有零售行业的背景，我们最初是为星巴克、沃尔玛这样的大企业做这个产品的。但我们意识到，以我们手头的资金能撑的时间，要签下这些合同实在不太可能。所以，我们想先让用户用上产品，就去做中小企业客户。也就是这时候，我们发现，嘿，这个消息产品听起来挺有意思，听起来你们已经有一些客户了。但这个业务怎么才能做大呢？

也许你们能拿下几千家店。从数据来看，每个地点平均每天有一点五条消息，这听起来可能不多，但对一家能收到三十条消息的商家来说，你看看 Yelp 或谷歌上的评价，一家店从开业到关门，可能总共也就收到五条或七条。所以跟他们平常收到的数量相比，这个消息量已经很大了，而且这些消息是私密的，不会公开。至于我们到底怎么赚钱，坦白说，我们还没有一个很明确的答案。

有两条路，一条是中小企业客户，另一条是大客户。根据我们在零售行业的经验，大客户光是普通的反馈工具，每年就要花三百万到四百万美元。比如我们之前待过的 Sears。中小企业这边，我们测试过，他们愿意每月付五十美元。我当然觉得这可以做成一个很大的生意，也有明确的赚钱方式。但我能理解，还有几件事儿能说说你们怎么推广产品？

再简单介绍一下团队吗？对，说到推广，我们向这些中小企业销售时学到的一点就是，这事儿真他妈难。按那个公式，客户终身价值减去获客成本，做中小企业客户这笔账永远算不过来。所以我们有两个解决办法：一个是按我们最初的计划去做星巴克、沃尔玛这样的大客户；第二个是跟面向消费者的公司合作，比如 Yelp、谷歌、Facebook。

你们跟他们谈过吗？他们真的想做吗？对，我们跟谷歌和 Facebook 谈过了。我们接下来要跟 Yelp 见面。我们想做的基本上就是，每次你搜索一家商家时，都能看到一个发消息的按钮。我们想让消费者养成习惯，知道自己可以给任何商家发短信，这能帮我们把产品广泛推广出去。我们真正的愿景是成为消费者和商家之间发消息的基础设施。

如果这条路走不通，比如谷歌、Facebook、 Yelp 不愿意让出那个宝贵的位置，那个位置其实是个广告位，我们确实也想把它当做反馈工具卖给很大很大的企业。能简单介绍一下团队吗？我们时间不多了。我们有三个人都是技术出身，Mike 和我以前一起创过业，Sunny 以前是谷歌的工程师。我们有零售行业的背景，第一次创业失败了，所以我也不知道这是好事还是坏事。

不过我们一起共事过，而且我们都是技术出身，所有东西都是我们自己做的，销售也都是我们自己做的。我们已经跟你们公司聊过几次了。我们正在通过可转债融资五十万美元，估值是八百五十万美元。这五十万美元里，Mike Maples、Elegio 和 Edin Senkut 已经承诺投二十五万美元。Flagged Mike 愿意把这一轮剩下的额度都投满。

我们觉得，尤其是你还有你们公司，凭借你们在零售领域的经验，能给团队带来很多帮助。你对这个感兴趣吗？对，我觉得这很有意思，我还得跟我们这边的几个人聊聊。但我确实觉得这个项目可能做的相当大。对，既然我们之前已经聊过几次了，我们也当然愿意再见面。这轮融资会在这周五结束，所以你可以花点时间把情况告诉其他合伙人。

从现在到周五，你随时可以联系我。周五之前，在这轮融资结束前，我会再给你打个电话。不过，我们确实很希望你能参与这一轮。好，听起来不错。我得走了。不过，谢谢你的介绍，谢谢。好，好的。这次谈话就很不一样了。对，翻译器在你那儿吗？在 WeCanT 啊。说到刚才这次会面，有几个要点。要试着讲出一个大家能理解的故事。

你们注意到了，刚才是有故事的。我讲到了具体的人，他们到底怎么用这个产品？我们能把它跟现实世界联系起来，这很好。他展现了自己对市场的理解，而且确实告诉了我一些我原先不知道的市场情况，里面有一些有用的小信息。在我看来，这更像是一次双方共同探讨的会面，感觉更像是在聊天，而不是我单方面就某件事向他提问。他确实开口要钱了，这也是另一个关键点。

最后你们看到了，我完全可以直接说好了，我得走了。但他确实谈到了融资，就像 Michael 提到的那样，他把所有背景信息以及我需要问的所有问题都交代清楚了，让我能跟他认真谈这件事儿。如果他遮遮掩掩或者不好意思开口，数字也说不清楚，那我很可能就会因为时间紧直接结束谈话。对，有意思的是，我们也经常坐在投资人这一边。

一个人是不是很有热情，是不是非常非常了解自己的业务，你是能看出来的。你就得成为这样的人。进入问答之前，最后再讲几点。会面之后你该做什么？我们的时间有点紧了。会面之后第一件事，就像 Tyler 讲销售时说的，要跟进，这很重要。只要没拿到支票或者收到转账，就都算是拒绝。所以如果他们说我们还得继续跟合伙人聊聊，我就当这是拒绝。

所以你确实要给他们一些压力，办法就是让这轮融资变得抢手。所谓融资抢手，只是说有人想参与你的这轮融资，这是推动估值等条件上升最容易的办法，也是一个重要的办法。要对投资人做尽职调查，比如说，就像刚才的例子，你按八百五十万美元的估值完成了五十万美元的种子轮融资，要对投资人做尽职调查。比如，我对 Dalton 做了尽职调查，发现，哎，他其实不是个很好的投资人。

那我可以找 Eliot, Mike, Maples 或者其他人把这一轮剩下的额度投满。那么多创业者不做这件事儿，让我们很惊讶。你招一个人都会花很多时间。现在你是在把公司的一部分卖给别人，你应该知道自己卖给的是谁，确认他们确实是你以为的那种人。最后要知道什么时候该停下来。有些创始人变得特别擅长融资，就想一直做这件事儿，因为这比真正把公司做起来容易多了。

对，融资不等于成功，你融到了钱也不代表你成功了。但没人意识到这一点，我们会这么说，现在也会这么说，但我确信大家还是会把融资等同于成功，看到谁融到了钱就觉得那说明他们成功了。我直觉上觉得，之所以会这样，是因为很多聪明人这辈子一直在申请。好学校申请好工作，他们就觉得融资也是一次申请，完成了就能在清单上打个勾，而把公司做起来就没有那么明确了。

不过这节课就讲到这里。我再强调一下，把你的公司做起来，融资不是目标。你们能在课后再留几分钟回答一下大家的问题吗？当然可以，没问题。非常感谢你们。掌声。大家下午好，欢迎来到如何创业的最后一堂课。这堂课跟其他每一堂课都有点不同，其他课讲的都是创业初期通常应该考虑的事情。今天我们要讲的是你们暂时还不用考虑的事情。

事实上，你们现在也不应该考虑这些。不过，在你们进入产品与市场契合之后的阶段以前，我应该没机会再跟你们大多数人交流了。所以，我想给你们列一份清单，讲讲创业公司扩大规模时需要考虑什么，还有哪些方面创始人通常没能顺利完成转变。这些就是我们要讲的话题，但再说一次，这些事情都不是写代码，也不是跟用户交流。也就是说，除了少数例外，我会尽量指出来，在产品与市场契合之前，你都可以先不管这些事情。

对大多数公司来说，这些事情大多会在第十二到第二十四个月之间变得重要。但其实关键还是公司到了什么阶段。这些问题通常会在公司有二十五人左右时出现，而且肯定是在产品与市场契合之后。所以，先找个地方把这些记下来。等到了那个阶段，再回头看。我们要讲的第一个方面是管理。公司刚起步的时候，没有什么管理，这其实运转得很好。

在员工人数达到二十到二十五人之前，大多数公司的架构都是所有人直接向创始人汇报，完全扁平化，这很好，也正是你想要的。在那个阶段，这种架构的工作效率最高。但容易让人措手不及的是，没有组织架构的做法一旦失灵，就会一下子全面失灵。所以，员工从零人到二十人时完全没问题的做法，到了三十人就会是一场灾难。所以你要知道，这个转变会发生。

其实你不需要把组织架构弄得很复杂，事实上你也不应该那么做，你只需要让每个员工都知道自己的直属上司是谁，而且只能有一个；每个管理者也都要知道哪些人直接向自己汇报。当然，理想情况下，你应该把大家合理的分成团队。但最重要的是汇报关系要清楚，而且每个人都知道。如果你想调整架构，大家也要明白该怎么调整，或者怎么招人。

这里最重要的是清楚、简单，但不做这件事儿，后果会很糟。因为早期完全没有架构也能运转，而且没有架构好像还挺酷，所以很多公司会说我们要试试这个疯狂的新管理理论，不设组织架构。你应该在产品和商业模式上创新。我不建议你在管理架构上尝试创新，别犯完全没有架构的错，也别犯另一个错，把架构弄得特别复杂。很多人会掉进这个陷阱，觉得当别人的上司就很酷，只是个普通员工就不酷。

于是大家搞出复杂又互相绕来绕去的矩阵式管理架构。这件事向这个人汇报，那件事向那个人汇报，另一件事又向另一个人汇报。可这个人在某件事上又向你汇报，这也是个错误。所以别在这里尝试创新，这是创始人职责发生重要转变的第一个例子。在找到产品与市场的契合点之前，你唯一重要的工作就是做出出色的产品，或者说你的首要工作是做出出色的产品。

随着公司发展，大约到二十五名员工左右时，你的主要工作就会从做出出色的产品变成打造一家出色的公司。此后，你的主要工作一直都是这个，这可能是你作为创始人经历的最大的转变。创始人转变成管理者时，有四种失败的情况，我们经常见到。所以我想聊聊最常见的这四种情况。第一种是不敢招聘资深人才，创业早期招聘资深人才通常是个错误。

你只需要能把事情做成的人，愿意努力工作，有能力，比有经验更重要。当公司开始扩大规模，差不多到了需要建立基本管理架构的时候，团队里有资深人才就很有价值了。也就是那些以前做过公司建设的高管。几乎所有创始人第一次招到一位真正出色的高管，让他接手大块业务，并把事情做成之后，都会说：哇，我真希望早点这么做。但每个人都会犯这个错，拖得太久才去做，所以别害怕招聘资深高管。

第二个错误是进入英雄模式。我举个例子，比如一个管理客服团队的人，这个人负责客服团队，想以身作则，出发点是好的，但这是把以身作则推到了极端。他会说：“你知道吗？我希望我的团队非常努力的工作，与其让他们努力工作，我要做个榜样，每天工作十八个小时。”我要让大家看看怎么处理大量的客服工单，但接着公司开始增长，而且把大量工作分派给别人时，他们也会觉得不自在，这是很正常的。

于是公司开始增长，客服工单越来越多，他们现在每天得工作十九个小时、二十个小时，这显然行不通。但他们不肯停下来招人，因为他们觉得我哪怕只停一天，工单就会积压。在这种情况下，要摆脱英雄模式，唯一的办法就是说这样吧。接下来两到三周工单会积压，因为我要去给客服团队再招三个人。我根据我们的增长速度算过了，这次招的人能撑这么长时间。

下次我不会再犯同样的错，我会提前行动再招人。但你确实得做出取舍，你确实得说这样吧，我需要招更多人，其他事情就会耽搁。这才是正确的做法。错误的做法是一直待在英雄模式里，直到自己精疲力尽，而大多数人都是这么做的。第三个错误是不会授权。大多数创始人以前没管理过人，更没管理过管理者。错误的授权方式就是对员工说：“嘿，我们需要做这件大事，你去研究一下，把所有数据和需要权衡的利弊带回来给我，我来做决定，再告诉你，然后你去执行。

”大多数创始人都是这样授权的，这会让员工感觉不好。而且公司规模扩大后，这种做法肯定行不通。另一种说法只有细微的区别，却非常重要。你可以说，嘿，你很聪明，这就是我招你的原因。你去做吧，这些是需要考虑的事情。这是我的想法，但决定由你来做，我完全信任你。决定好了，告诉我。这才是有效的授权。我觉得，因为乔布斯用前一种方式也能行，所有决定都自己做，大家也就忍了。

而且每个创始人都觉得自己是下一个乔布斯，所以很多人都尝试这种做法。但对百分之九十九点九的人来说，第二种方式要好得多。第四个方面是安排自己工作的能力。当你专心做产品时，在运营公司跟别人聊他们正在做的工作，这些方面其实不用安排的那么有条理，但你得建立一套安排自己工作的办法，能用某种方式记住自己要做什么，其他每个人在做什么，以及哪些事情需要找他们跟进。

如果没做好，迟早会吃亏。所以在公司开始扩大规模时，尽早建立这套办法很重要。还有两件事，我们一再听到创始人说，希望自己早点做。就是把你们怎么做事以及为什么这么做写下来，这两件事怎么做和为什么做都非常重要。早期你会在大家一起吃午饭或晚饭时，直接跟每个员工说：我们是这样考虑产品开发的，我们是这样把产品上线的，我们是这样处理客服工作的，等等。

公司变大以后，你就没办法一直这样做了。如果你不说，就会有别人来说；但如果你把它写下来，放到每个员工都会看的维基页面或者其他地方，那么作为创始人，你基本上就能亲自制定公司的规矩。你把这些写下来，他们就会成为公司的规矩。如果你让每个人都读，等公司招到一百人，再到一千人，大家读完就会说：“行，我们就是这么做事儿的。

”如果你不写下来，那就只能靠随意的口口相传。看招聘负责人或者新员工入职第一周交到的好朋友，怎么跟他们说。所以把你们怎么做事儿，为什么这么做写下来，为什么这么做说的就是公司的文化和价值观。Brian Chesky 把这一点讲得很好。我认识的每个创始人都希望自己能早点把这两件事儿怎么做，为什么这么做写下来，在公司成长的过程中把它们确立下来之后，大家就会照着做。

我觉得这是你能做的投入少却作用很大的事情之一，但大家往往没去做。下一个方面，人力资源管理。人力资源管理也是大多数人在创业第一阶段不去管的事儿。这样做是对的，因为还是那句话，这既不是写代码，也不是跟用户交流。但一直不去管就是个大错误。我觉得大多数创始人不去管，是因为他们脑子里想的是电视情景喜剧里那种糟糕的人事部门。

但人力资源管理不一定会拖慢你，实际上它能让你更快。大多数创始人一边说人才是我们最重要的资产，另一边又说我们不想搞什么人力资源管理，所以他们的意思是我们不想搞人力资源管理，我们不想要电视里那种糟糕的人事部门。好的，人力资源管理包括几件事儿：清晰的组织架构，这个我们已经讲过了；还要给员工一条职业发展的路径。

其中最重要的一件事就是对工作表现给出反馈。同样，在早期，这些都是自然而然发生的。大家知道自己做的怎么样。等公司到了二十五人、三十人、四十五人，这一点就没了。这不需要搞得很复杂，可以很简单，但要有一套办法来给反馈，而且要经常给员工需要及时知道自己做的怎么样。如果做的不好，反馈就应该跟让他们离开公司的办法挂钩；如果做得好，就应该有明确的路径，让他们知道工作表现怎么跟薪酬挂钩。

这就是接下来要讲的创业早期员工的薪酬，就是各自跟创始人谈出来的，差别很大。等公司发展起来，虽然这感觉特别像大公司的做法，但设定薪酬区间确实值得。比如中级工程师的薪酬在这个区间，高级工程师在那个区间，从这个区间升到那个区间，要怎么做也要说清楚，这样就能让薪酬很公平。总有一天大家都会知道其他人的薪酬，如果薪酬乱七八糟，到时候就会彻底乱套，成为一场灾难。

如果你早点把这些区间定下来，至少会公平，也能省掉很多没完没了的薪酬谈判。在人力资源管理方面，我觉得有一件事很重要，就是股权。现在大多数人在对待早期员工时，这一点都做对了。他们给早期员工很多股权，但我觉得你应该一直给员工很多股权。在这件事上，你的投资人总会给你糟糕的建议。我觉得 Y C 除外，其他所有投资人在这方面给的建议都不好，至少大多数是这样。

你应该给员工分配很多股权。当然，这会稀释所有人的股权，对吧？你作为创始人和投资人的股权都会按同样的比例被稀释。不知道为什么，创始人通常能理解这是件好事儿。投资人很短视，不想自己的股权被稀释，所以每次授予员工股权，他们都会跟你争。但我们现在在 Y C 看过很多数据，最成功的公司以及让投资人回报最高的公司，最终都是年复一年，一年又一年的给员工分配大量股票。

所以我会跟创始人说，你应该做好打算，未来十年每年都要拿出公司百分之三到百分之五的股权分给员工，因为公司会越来越大，所以每个人拿到的份额会变小，但加在一起股票还是很多。我觉得这样做真的很重要。如果你重视员工，就应该这么做。具体来说，你需要通过追加授予股权来做这件事儿，而且应该早点制定计划。我觉得你绝不希望员工的股票原本分四年归属，已经归属了三年，这是他们开始考虑离职。

所以，你应该始终提前关注员工的股权归属进度，早点制定计划，安排好追加授予股权。在这方面，大家已经开始采用很多新的安排。我个人喜欢一次给出较大额度的股权，分六年归属，因为我觉得把这些公司做起来需要时间。有一种金字塔式归属，把更多股权放到后面归属，所以第四年归属的股权会比第一年多得多。还有一种做法叫法不太一样，大概叫持续向前滚动归属，就是每年自动给员工追加授予相同数量的股票。

不管你决定怎么做，在这个阶段左右，都要建立起一套期权管理系统。大家通常的做法就是找个人用 Excel 表格记着。我见过因为没把这件事儿做好而出错，让员工或者公司损失几千万美元的情况。有些期权管理系统或软件很好，你应该在这个阶段左右用起来。再说说其他人力资源管理方面的事儿，员工人数到五十人左右，有不少规定会发生变化。

常见的例子就是，你必须开始开展防止性骚扰的培训和多元化培训，还有很多其他规定。你只要在心里记一下，员工人数超过五十人时，就有一套新的人力资源规定需要遵守。留意团队有没有出现过度疲劳、身心耗竭的情况？还是那句话，在产品与市场契合之前，这就是一场短跑。现在它变成了一场马拉松。到了这个阶段，你其实不希望大家一直每周工作一百个小时，你希望他们去休假，你希望他们迎接新的挑战，做新的事情。

如果你让整个公司的人同时都累垮了，往往会让公司走到尽头。这也是建立招聘流程的好时机。还有一件大多数创始人都会后悔的事，就是没有及时招人。我觉得一旦一切运转顺利，你就应该招一名全职招聘人员。这件事做的太早也不好，因为你会招人招得太快，通常会把公司搞垮。但大多数创始人在这件事上都行动太晚。关于招聘流程，还有很多其他建议，比如我觉得大多数公司即使规模到了三百或四百人，也应该在发出每一份录用通知之前，先在内部邮件列表之类的地方公布一下。

因为这么做的时候，有一半的情况，公司里会有人知道这个员工的一些情况，可能是好的，也可能是不好的。我认识的那些采用了这个做法的公司都很满意。这时候也适合建立一套帮助新员工上手的安排，比如一个人入职以后第一周怎么安排，怎么让他进入状态，怎么让他学会所有需要学的东西，会不会安排一个伙伴帮他理清公司各方面的事情。

有一件事，你确实需要在公司成立十二到二十四个月之前就考虑，那就是团队的多样性。说实话，最常见的情况就是工程团队最先招的十五或二十个人全是男的，到了这个时候，一种文化就已经形成了，而且会自己延续下去。我聊过的大多数犯过这个错误的创始人都很后悔，希望当初能早点招一些看问题角度不同的人加入团队。这种情况不只出现在工程团队，但在那里最常见。

如果你早期就把这件事儿做好，长期来看，团队就能扩张的快得多。另一件需要考虑的事儿是，早期员工以后怎么办？一种常见的情况是，公司发展到了早期员工跟不上的阶段。你招了一名非常优秀的工程师，但随着工程团队扩大，你需要一位工程副总裁。这位早期加入的工程师想当工程副总裁，你不能让他当。但你又不希望这位早期员工离开，他们是公司文化里重要重要的一部分，他们了解很多事情，大家都喜欢他们，所以我觉得你应该很主动地处理这件事儿。

你要想一想，随着公司发展，最先加入的十或十五名员工会走什么样的发展道路，然后就直接跟他们谈，坦诚一点。请他们坐下来说，我想聊聊你希望自己的职业生涯在这家公司里怎么发展，公司的工作效率。这件事在早期不用考虑，因为小团队大多数时候自然而然就能高效工作。但随着公司扩大，我觉得如果你不花心思去管理，工作效率就会随着员工人数的平方而下降。

因为这有点像节点之间的连接，每两个人之间都会增加沟通成本。所以，当公司达到二十五到五十人的时候，如果你还不开始考虑建立什么机制，让公司在扩张过程中保持效率，事情就会停滞下来，速度快的超乎你的想象。我觉得要让公司在扩张过程中保持效率，最关键的一个词就是方向一致。公司效率低下，要么是因为大家没有达成共识，不清楚共同的优先事项是什么，要么是大家在互相对着干，后者显然更糟。

但如果你能让整个公司朝着同一个方向努力，你就已经成功了一大半。这件事的起点就是制定非常清晰的发展路线和目标。公司里的每个人都应该知道接下来三个月、六个月或者一年的发展路线是什么，具体看公司处于哪个发展阶段。有一个常用的测试我很喜欢做，如果我走进一家公司，发现他开始被这些扩张问题困扰，我会问创始人：如果我在公司里走一圈，随机找十名员工问他们公司现在最重要的三个目标是什么，他们的回答会都一样吗？

每一次创始人都会说会啊，当然一样。然后我真的去问，每一次都找不到两名员工能按同样的顺序说出同样的三个最重要的目标。创始人总是不敢相信他们会说，我大概三个月前就在全员大会上宣布过我们的目标是什么，他们怎么会不记得呢？但反复向大家传达发展路线和目标真的很重要，而且几乎没有哪个创始人在这方面做的够多。如果你这么做，大家就会说这些就是我们的目标，我们理解，我们会把它们完成。

然后他们会围绕这些目标自发组织起来。但如果大家不知道发展路线和目标是什么，就不会这样。我们已经谈过要早点明确自己的价值观，但我想再强调一次，因为这也能很大程度上帮助公司做出正确的决定。如果每个人都知道做决定的依据是什么，而且都是聪明人，那希望他们就会做出同样的决定。你要继续让优秀的产品带动公司，而不是为了流程而搞流程。

这里的界限很细很细，因为你确实需要建立一些流程，但你绝不希望建立一种流程，让遵守流程本身就能得到奖励。重点必须始终放在优秀的产品上。很多公司尝试的一种简单做法，就是说我们每天都要发布点东西。如果这么做，至少大家会一直关注交付成果，还有沟通时保持透明，并且有固定的节奏也非常重要。大多数创始人都拖了太久才做这些事儿，但每周开一次管理层会议，只让直接向创始人，也就是 CEO 汇报的人参加，这非常关键。

至于全员大会，我不太确定多久开一次最好，但至少每个月要开一次，跟全公司一起过一遍工作成果和发展路线，这真的很重要。还有，每个季度制定一份计划，说清楚未来三个月要完成什么，以及这跟全年的目标怎么衔接，也会变得非常重要。我把外出开会也列在了上面，因为我觉得大家做的远远不够。我们参与过的成功公司里，有很多都会经常外出开会，多的让人意外。

他们会带上最优秀的人，利用一个周末去森林里的小木屋或者其他地方，就聊聊等公司发展壮大了，我们希望它成为什么样，我们最应该做的事情是什么，有哪些事情我们应该做却还没有做。总之，要让大家离开办公室，暂时放下日常工作。我认识的所有这么做的人，都觉得很值得花这个时间。所以做所有这些提高效率的规划目标，都是建立一家能在很长一段时间里创造大量价值的公司。

这里关键的是，很长一段时间，你可以把这些事儿都省掉，光靠创始人的权威确保公司推出一个很棒的下一版产品。但到了第十版，这招就不管用了；到了第十一版，也不管用。我真的相信，做生意最难的一件事儿。就是建立一家能不断创新，而且在发展壮大的过程中始终保持追求卓越的文化的公司。看看实际的例子，就会发现大多数公司都在这里失败了。

大多数公司靠创始人推动做成了一件很棒的事儿，但后续产品的创新就没那么好了。创始人确实得去想这第二件事儿，这件很难的事儿我要怎么做成，这样才可能打造出像苹果这样的公司，在三十年、四十年甚至更长的时间里，不断推出优秀的产品。这些都是非常具体的操作方法。这些事儿确实可以先列个清单，记着以后再做。创业初期，大家基本都不管记账，运气好的话，可能有个鞋盒，里面装满了收据，他们肯定拿不出什么像样的财务报表。

现在就是把这些建立起来的好时机，等公司运转起来了，比如到了第十八个月或者差不多的时候，你可以找个外包人员来做，跟他说我们想把账理清楚，我们想开始每年做审计，也想跟一家会计师事务所建立合作关系。这事儿不难做，而且绝对值得。现在也是把法律文件收起的好时机，因为现在有问题还容易补救。所以，如果你真安排一个人把公司签过的每一份协议都找出来收好，那么等房东想坑你，让你的租约作废，大家又都找不到租约的时候，就会有人能把它找出来。

不知道怎么回事，这种情况差不多有一半的几率会发生。另外，你几乎肯定漏了什么东西，比如某个员工没签保密及发明转让协议之类的，现在就能发现，现在补救很容易，等到下一轮融资进行到一半再补救就很难了。所以还是那句话，现在该给这片混乱添一点秩序了。IPO 股是专门给创始人的一类特殊股票，创始人可以在后续融资中卖掉它，又不会影响普通股的估值。

以前大多数人刚成立公司时就会把它设好，大致是 founders fund 让这种做法流行起来的，所以它叫 FF 股。但后来这成了一个很糟糕的信号，对吧？公司还什么都没有，创始人就一门心思想着自己怎么套现，结果这样的人大多都失败了。所以投资人后来就明白了，如果创始人在种子轮就坚持要搞这个，那是个非常非常糟糕的信号。

其实，大多数创始人都要等到公司估值差不多达到十亿美元，才想卖股票。所以我觉得等公司运转起来后，你完全可以放心在下一轮融资时把这个设好，再过两年、三年、四年就可以卖了。不过差不多到 B 轮的时候，最好记着这件事儿：知识产权、商标和专利。其实就说知识产权和商标，如果你想给某项东西申请专利，从你公开它开始有十二个月的时间，错过这个期限就很难再申请了。

所以，从你推出产品或者第一次公开谈你在做什么算起，到了第十一个月，就很适合提交临时专利申请。我们建议大家先提交临时专利申请就行，它的作用就是先在专利局帮你占个位置，让你再有一年的时间决定到底要不要给某项东西申请专利。费用只要大约一千美元，它比正式申请专利省事的多，而且大多数情况下过一年你就会知道自己到底需不需要正式申请专利。

只要先做这一步，至少你还留着这个选择。现在也是在美国和主要国际市场申请商标的好时机。还是那句话，如果这个阶段不做，大多数人最后都会后悔。既然都在做这些了，也适合顺便把所有域名都注册下来。财务规划与分析，我觉得现在也适合考虑找个人开始做财务规划与分析。我觉得大多数公司都是等到太晚了才意识到自己的财务模型里哪些因素是可以调整的。

我觉得事实证明，如果你找人给业务建一个非常好的模型。说到非常好，据说 Ray Lovebath，也就是 PayPal 以前的首席财务官，他建立了 PayPal 的财务规划与分析模型。他的电子表格最上面那张表就有一千五百行，这就是大家建这些模型时细到什么程度。但你确实可以借此优化业务，深入理解业务。我觉得大多数人完全没达到这种程度，大多数公司都是等到有好几百名员工了才招这样的人。

我觉得值得早点招。还有一个岗位，我觉得也值得早点招，但几乎没人这么做，那就是专职负责融资的人。假设你招了一个非常非常出色的人，他的全职工作就是给公司融资。B 轮之后，你把他招进来，跟他说，等我们融 C 轮的时候，我们希望估值能达到没有你时的两倍。如果用的是公司内部的人，效果几乎肯定比请投资银行家或者其他人要好，而且最后你付的钱少得多，股权稀释也真的只有一半儿。

所以我觉得这是那种不太容易想到的优化办法，大家往往就没做。税务架构，这也是一件要考虑的事。等公司运转起来了，就值得花一点时间，想想公司的税务架构该怎么设。我承认，这里的具体细节我懂得不多，因为我个人实在觉得这事儿很无聊。但不知怎么的，如果你把所有知识产权转让给爱尔兰的一家公司，再由他授权给美国的公司使用，最后你就不用交税，不用交企业所得税。

不过我知道这事儿只能在比较早的时候做，等公司成了大型上市公司，那些没做这件事儿的公司要跟做了的公司竞争，就会面临一个很大的问题。所以这件事儿值得做。这门课里很多人都谈过你作为创始人自己的心态问题，但有一点他们没说，情况会越来越糟，不会越来越好。随着公司发展，你的情绪还是会不断起伏，高兴的时候会更高兴，但低落的时候会越来越难受。

你真的应该早点考虑这件事儿，知道它会发生。面对越来越大的情绪起伏，要试着调节自己的心态。开始取得成功之后，还会发生一件事儿：你原本处于弱势，大多数人都为你加油，后来却变成了很多人开始攻击的对象。最先是网上的评论，有人会说：“真不敢相信这种烂公司都能融到钱，真他妈垃圾烂透了。”这只会让你有点烦。但接着你比较在意的那些记者也开始这么写，然后这种事儿就没完没了。

你越成功，这种事儿也会一直继续，所以你得早点接受它，否则它会一路困扰着你。现在也适合开始想想，这段路到底要走多久。很少有创始人会做长远打算，大多数创始人也就往前想一年，他们想的是三年后我就把公司卖了，然后要么去做风投，要么去海滩躺着，或者干点别的。因为真正愿意长期投入自己正在做的事儿的人太少，所以愿意这么做的人就有很大的优势，他们属于非常少见的那一类人。

所以现在很适合跟联合创始人坐下来做个决定，我们要长期做这件事儿。制定战略时就按未来十年都要做下去来考虑。我觉得光是这样想，可能就能对成功起到很大的作用。去休假，我们还经常看到一种情况：创始人经营公司三年、四年，一次超过一天的假都没休过，这样撑个一年、两年之类的还行。但如果你不休假，真的会让你严重透支，陷入倦怠。

创始人偏离轨道的另一个原因就是不再专注。我其实觉得这也是倦怠的一种表现。当你经营公司经营的身心俱疲时，就会想做些更轻松或者更有满足感的事儿。你会想去参加会议，听别人说你有多厉害。你会想做各种其实并没有在发展公司业务的事儿。我们投资的公司在离开 Y C 之后，最常见的失败情况就是他们在 Y C 期间非常专注于自己的公司，可离开之后就开始做一大堆别的事，给别的公司当顾问、参加会议，诸如此类。

你当初能成功靠的就是专注。人会因为很多原因不再专注，但你一定要非常非常努力的抵抗这种倾向。接下来讲的是专注这个问题的一种特殊情况：当你开始做的不错，就会有一批潜在的收购方来打探，这会让你很有满足感。你会想，哇，我可以变得那么有钱，那么风光。而且并购谈判让人觉得很有意思，很多公司就是毁在这件事上。开始跟人谈收购，你会分心；要是没谈成，还会灰心丧气。

如果对方真的出了价，价格却很低，你在心里已经觉得自己可以收工了，于是就接受了。一般来说，除非你愿意以相当低的价格卖掉公司，否则就别开始谈任何收购。千万别抱着试试看的心态，指望奇迹般的拿到一个高报价。如果真会有这种事儿，你会知道的，因为对方在跟你见面之前就会直接给你一个很高的报价。但谈收购这件事儿，真的会毁掉很多公司。

还有提醒大家一下，从某种程度上说，让创业公司倒下的就是创始人放弃了。有时候你确实应该退出，但如果你没调整好自己的心态，在不该退出的时候退出了，公司就会因此倒下。大多数这类创业公司最终都是这么死掉的。所以，如果你能调整好自己的心态，让自己不退出，不走到非退出不可的地步，也不放弃这家创业公司，你的处境就会好得多，好得多。

营销和公关是我们会告诉公司在很长一段时间里都先别管的事儿。创业初期，大家都觉得媒体报道能救自己，我们一直跟他们说事情不是这样的，这点是肯定的。媒体报道救不了你的创业公司，但当你开始取得成功，创始人自己就得在这上面花时间了。所以，一旦你的产品开始有成效，就要从不关心这些事儿转变为稍微关心一点。创始人最重要的是做好两件事儿：第一，自己想清楚要传达的核心信息，千万别把这件事儿交给营销负责人或者公关公司去做。

创始人必须自己想清楚，公司要对外传达什么，而且一旦定下来，基本上就定型了。一旦媒体决定了要怎么介绍，你就很难再改了。另一件事就是亲自去认识重要的记者。公关公司总会想办法阻止你这么做，因为他们得有个存在的理由，所以他们会说跟记者的关系由我们来维护。只要采访的时候请你出面就好了，没有哪个记者愿意跟公关人员打交道，从来都没有。

他们更愿意直接听创始人说。我觉得最有效的公关诀窍就是不请公关公司，就选三到四个记者跟他们建立很密切的关系。他们喜欢你，理解你，你也理解他们，然后你自己去联系他们。你提供的每一条新闻，他们都会报道，而且他们真的会关注你，了解你，关心这家公司。这比常见的做法好太多了。通常的做法是没有一条新闻就让公关公司群发给两百个根本不看他们邮件的联系人。

我觉得开始做这件事儿很重要。公司到了这个阶段，商务拓展也开始变得重要了。在早期，除了融资和销售可能要做之外，其他谈交易的事儿基本上都可以先不管。到了这个阶段，谈交易就很重要了。你做的所有事儿，或者说很多事儿，甚至包括融资，都属于谈交易这个范畴。下面我用一分钟给大家讲个速成课，这里有五个要点，我觉得很有必要弄明白这件事儿。

我们已经讲过很多次了。如果你没做出一个出色的产品，其他什么都没用。所以在你尝试说服别人跟你做任何事之前，前提是你已经做到了这一点。不管你想跟谁谈什么大交易，跟对方建立私人交情都很重要。不知道为什么，大多数创始人都没做到这一点，或者说很多创始人没做到。但没有人想觉得自己只是你做交易的工具，你只是在利用他们推广产品或者融资之类的。

所以，你得想办法真正关心这个人，关心你们一起做的事儿，在你自己心里不能把对方只当成一笔一次性的交易，你得真的关心他们，关心他们能从这件事里得到什么，让对方之间形成竞争，这是谈判的基本原则。大多数创始人是在第一次融资时学到这一点的，但其实做什么事儿都用得上。想把交易谈成拿到好的条件，就得让对方之间形成竞争。

如果你不跟甲方做这笔交易，就会跟乙方做。你不一定总能这样做，但通常是可以的。但是这一点就能促成交易，推动交易往前走。Tyler 上一讲谈过坚持，所以我不想再多讲，只想说，作为创始人，大多数时候你得坚持到超出自己觉得舒服的程度。第五点，你想要什么就得开口提，这也是一件事儿。我现在还是不太做得到。我们合作的大多数创始人当然也一样。

你在一笔交易里想要什么就直接提出来，大多数时候别人不会笑着把你赶出去，而且你可能真能拿到。但总有一个时候你得明确说出来，我希望你这么做，哪怕你觉得这样显得咄咄逼人，或者要求太过分，或者有别的顾虑。这部分我用一张图来收尾。Airbnb 的一位创始人在一张名片之类的东西上画了这张图，送给另一位正在创业的创始人。

后来我看到这张图就拍了下来，因为我觉得他总结的特别好。他想画出来的是他记忆中参加 Y Combinator 的整个过程。我很喜欢这张图，因为它很简单，而且画在名片上看起来就觉得做得到。不过，你要找到的是产品与市场的契合点。你要做出一个产品，还要缩小这两个齿轮之间的距离。唯一的办法就是走出去跟人见面。

你必须非常非常贴近你的用户，才能做到这一点。接着他画了这条曲线，I C 的白板上也有这张图，看它几乎成了每个参加 Y C 的人都要经历的一关。这条曲线画的是一家新公司的用户采用情况，你通过媒体发布产品，用户数量猛的冲上去，然后又跌到几乎没有。到了某个时候，至少会有那么一次，一切看起来都要彻底完蛋了。

曲线甚至有点跌到横轴下面，然后又稍微回升一点。在事情开始奏效之前，你要经历一段很长、很长、很长的痛苦低谷。Airbnb 等了一千天，曲线才开始往上走，中间有这些小波动，让你空欢喜一场，然后终于，终于。终于三年之后开始增长了，所以创业最终会是一个非常漫长的过程。它可以给你很大的成就感，这个过程肯定很长，但你做得到，这也是我喜欢这张图的原因。

讲到这里，我想还剩大约十分钟，如果大家有问题，我可以回答关于刚才讲的内容或者这门课讲过的其他内容都行。有，你说多样性很重要，但之前有一位讲者说多样性并不重要，你应该只招那些跟你很像、你信得过而且能相互理解的人。问题是多样性很重要，这个建议跟之前讲者说要找和自己很像的人该怎么协调？你要的是背景多样，但愿景要一致。

如果大家对公司该做什么的想法很不一样，或者没法好好合作，公司就会出问题。你不希望这样，你确实应该招自己认识、信任，而且能一起工作的人。但如果团队里每个人的背景都完全一样，最后就会形成一种比较单一的文化，以后往往会带来问题，也不是一定会。有些公司这样也成功了。所以，我们给大家的建议是：招你认识以前合作过的人，但尽量找能力互补、目标一致的人，而不是完全一样的人，因为这样团队的能力会更全面。

个人层面跟踪工作效率有哪些具体的方法？尤其是在经营一家公司的时候，个人层面和管理层面分别该怎么做？怎么跟踪工作效率？效率管理系统，我用的这个方法，我觉得效果真的很好。我会在一张纸上写下大约三到十二个月内的目标，每天都看一遍。另外，我每天用一页纸写下当天的短期目标，所以如果有件事儿需要在大约一周后做，我就往后翻七页把它写下来。

我还会列一张清单，记下每个人在做什么，我需要告诉他们什么，需要跟他们讨论什么，还有上次我们聊了什么。这样每次我坐下来跟一个人谈话，就基本上掌握了他那边的全部情况，还有一份跟他有关的事项清单。这个方法很好用，请说。我们讲了很多创业公司怎么增长，但大多数创业公司都会失败。对于怎样体面的收场，你有什么建议吗？

哎，这个问题很好。怎样体面的收场？大多数创业公司都会失败，而硅谷对失败的推崇几乎有点过头了。失败还是很糟糕，你还是应该尽量别失败。我不赞同那种说失败很棒的论调，但大多数人在大多数时候都会遇到失败。只要你坦诚相告，做事有道德，不让任何人陷入困境，这里的环境就很宽容。所以，如果你快失败了，首先要告诉投资人，其次，不要把钱彻底花光。

你不希望公司突然垮掉，欠下一堆债，所有人某天来上班才发现大门已经锁了。你会知道自己快失败了，知道事情做不下去了。这时你就应该告诉投资人：“嘿，抱歉，这事儿做不成了。”没人会感到意外。我做的每一笔投资都做好了亏光的准备。我知道大多数时候都会这样，而成功的投资能弥补这些损失，还能赚到一百倍，所以没关系。

大家会很理解，也会支持你，但你要早点告诉他们，不要让他们措手不及，也不要让员工某天突然发现自己没工作了，大吃一惊。你要体面的关掉公司，帮他们找工作，确保给他们相当于两周或四周工资的遣散费，让他们不至于陷入资金周转的困难。这些事儿都挺重要，请说。你在 Y Combinator 见过多少移民创始人？我们在 Y Combinator 见过多少移民创始人？

上一期我觉得接下来这一期这个比例可能又上升了。上一期我们投资的创始人有百分之四十一出生在美国以外，来自三十个不同的国家，所以这个比例挺高的。除了硅谷，你觉得还有哪些地方适合创业？除了硅谷，我觉得还有哪些地方适合创业？我还是觉得硅谷是最好的，而且领先很多。不过因为成本已经涨得太离谱了，它的优势可能终于开始有点减弱了。

说清楚一点，如果我要创业，我还是不会犹豫，我还是会选硅谷。而且我觉得看看过去几年各家公司的数据，硅谷还是领先很多。不过西雅图、洛杉矶还有美国以外的很多地方，我觉得都可以。比如美国以外的哪些地方？这方面我不太敢推荐，因为我在那些城市待的时间不够长，还没有真正形成直观的感受。不过大家常说的那些创业中心，你们和我一样都知道，我没法凭自己的经验推荐。

创始人应该什么时候开始考虑聘请职业 CEO 或者资深高管？创始人应该什么时候考虑聘请职业 CEO？永远都不该。看看那些最成功的科技公司，创始人都会掌管公司很长时间，有时候甚至一直掌管下去。有时候他们甚至请了职业CEO，后来才发现这样没法打造一家优秀的公司，所以拉里·佩奇又回来当CEO了。我觉得，如果你不想长期担任一家公司的 CEO，那你可能就不该创业。

这一点我也不是完全确定，我觉得有例外。但总的来说，就像我今天讲的，你要从打造一个优秀的产品转变为打造一家优秀的公司。作为创始人，十年里有九年，你做的都是打造这家优秀的公司。如果你对做这件事没有热情，我觉得你应该好好想想。请说。从打造一个优秀的产品转向打造一家优秀的公司时，有哪些最常见、最让人警惕的危险信号需要留意？

转向打造一家优秀的公司时，最容易犯哪些错误？我觉得大部分我刚才都讲过了，大家最常搞砸的那些事儿，我都尽量放进今天的内容里了，请说。在被录取之前，有办法参与 Y Combinator 社区吗？在拿到投资之前，有办法参与 YC 吗？没有，而且这是有意的。其实你可以做的一件事是，先去一家 YC 公司工作，再来申请。

我觉得这可能会有帮助，不是可能是肯定。如果你能得到那些创始人的好评和推荐，肯定会有助于你申请

YC。在YC公司工作会有帮助，但你能做的对申请有帮助的事儿并不多，这是有益的。学医有预科创业可没有这样的预科，你只要专心做好手头的事，等你开始创业的时候，自然有YC这样的机构，还有其他机构专门来帮助你。我们投资的大多数创始人在投资之前我们根本不认识，你真的不用先来认识我们或者参与我们的活动，这样就完全可以了。

请说。有个统计数据，你说现在进 Y Combinator 比进哈佛还难。我想知道你们挑选创业公司的标准，这些年来有没有变化？或者，问题是我们用什么标准挑选创业公司？还有，进来是不是更难了？标准有没有变？我们需要看到两样东西：好的创始人和好的点子。这两样缺了任何一样，我们都不会投资这家公司。这一点没有变，一直都是这样。

申请Y C的人多了不少，但新增的人里，大部分或者说很多人可能本来就不该创业，只是因为现在创业算是一件很酷的事儿，他们才来做。所以，如果你真的对一个点子很有热情，点子也好，你又聪明能把事情做成，而且正在落实它呢，我还是觉得你进Y C的机会相当不错。虽然表面上的申请人数更多了，请说。假如有一个市场你很感兴趣，但目前还不太了解，你有没有推荐的路径或者什么办法？

来，有。如果有一个市场你很感兴趣，但还不太了解，你该怎么做这件事儿？有两种思路，一种是直接开始干，边干边学，很多时候这样也成功了。另一种是去这个领域的一家公司工作，或者在这个市场里做点事情，做一年或两年。我稍微更倾向于第二种。不过，只要你愿意认真学习、认真研究，愿意贴近用户，近到自己都觉得不自在，两种办法都行。

而且，我甚至不觉得不了解这个市场会让你处于多大的劣势。我觉得其他条件都一样的话，我会花两年时间详细了解这个市场。不过，我不觉得你非得这样做，请说。我有个关于 YC 的问题，也是我觉得 YC 在硅谷推动创业这件事上做得非常出色。事实上，作为机构投资者，过去几年我也投资了三家 YC 公司。不过现在你们好像每年往市场里一下子推出一百八十家公司，感觉已经很难再跟进每一家YC公司了。

你觉得这会不会让一些人不再关注YC？因为一批公司数量这么多，他们跟进不过来。而且以前公司通常得打磨得很成熟，创始人得花一年或两年反复琢磨那些自己还不放心的点子，然后才能拿到投资。但现在感觉年轻的创始人很容易就能拿到资金。我想这个问题是，我是不是觉得随着 Y C 规模扩大，投资者投的 Y C 公司会变少？

不会。肯定不会，这方面的趋势显然是往相反的方向走的。越来越多的投资人跟我们说，他们投的公司里有一半儿不是YC的公司，他们盼着有一天这个比例能达到四分之三。不，我完全不觉得这是个问题。我觉得这连我最关心的一百个问题都排不进去。反过来的情况倒有可能。好，再问一个问题，你说，一个创业团队应该什么时候融一笔种子资金？

这个问题问得很好。我觉得一般来说，最好先把想法想清楚，看到一些初步的希望再去融资。融资会给公司带来一些压力，时间上的压力。一旦融了钱，你就不能无限期的停留在探索阶段，到头来你就不得不赶进度。所以，如果你还没融钱，想法又行不通，你可以不断尝试，不断转型，直到真的找到行得通的方向。但如果你已经融了钱，想法却行不通，你就会觉得操，糟了，你必须转型。

于是碰到第一个看起来勉强说得通的想法，你就转过去了。这就不好了，所以我觉得，如果你能等到事情有了成效，或者至少朝着能见到成效的方向走，再去融超过十万或二十万美元的外部资金，那你的处境就会好得多。必要的话，可以先融这十万或二十万美元，但最好连这笔钱都先别融。好，非常感谢大家，这次聊得很开心。