硅谷CPO的激进反思：为何后悔产品经理岗位的存在
Whatnot首席产品官维里利（Verily）在拉奇茨基播客中直言不讳地表示，他后悔产品经理这个岗位的存在。维里利拥有Twitch和Twitter等大厂的高层履历，并非空谈者。Whatnot作为年成交额达80亿美金、估值115亿美金的直播电商平台，在全公司1,200人中仅配置了20名产品经理。过去两年投递该岗位简历者高达31,832人，但仅招聘了1人。这种极低的人效比并非源于公司吝啬，而是其高速运转下对产品经理需求的结构性缩减。
维里利提出了三个核心理由。首先，该岗位长期奖励“对齐搞关系向上讲故事”的能力而非技术或客户洞察。他指出，许多产品经理的专长是政治而非产品本身。“有一批产品经理的专长既不是技术 也不是客户是政治”，这种以建立关系和推动对齐为核心的技能被错误地定义为产品管理。其次，这是系统性的反模式。“你的系统会生出系统”，当组织奖励表演性对齐时，必然催生出一代以政治为专业的产品经理。最后，过多的PM将工程师和设计师“当小孩养”，剥夺了他们做决策的机会。“初级产品经理已经从产品的CEO变成了按钮的保姆”，导致原本具备产品感的工程师退化为只会执行指令的执行者。
产品经理的历史基因：为“打内战”而生的沟通岗位
要理解这一现状，需追溯产品经理的起源。1931年5月13日，宝洁广告部经理麦克埃尔罗伊（McElroy）撰写了一份800字备忘录，推动设立品牌经理制度。当时宝洁内部资源向当家花旦“象牙皂”倾斜，新品牌“佳美”难以推进。麦克埃尔罗伊主张每个牌子必须有专人从头管到尾，盯销量、管产品、做广告并深入市场。这一建议被采纳后，宝洁按品牌重组架构，该岗位从此成为通往总裁的必经之路。
这一岗位的设立初衷是为了“打内战”，即解决内部资源争夺和跨部门沟通问题。宝洁通过多品牌策略（如海飞丝、飘柔、潘婷）占据货架空间，形成护城河。产品经理在其中扮演协调者角色，无需建立独立的生产线或设计团队，而是通过与各部门协作（如要求设计部做包装、广告部打广告）来推动产品。这种模式在电商时代前极为高效，因为线下货架有限，宝洁通过占据多个品牌位置挤压竞争对手。然而，这也注定了产品经理天生带有“沟通岗位”的胎记，其核心能力之一是内部政治协调。
互联网时代的演变：从品牌管理到封闭王国的决策者
随着互联网兴起，产品经理的角色发生了显著变化。宝洁式的PM面对的是庞大的公共职能部门（设计、广告、销售），需要大量精力进行跨部门博弈。而互联网公司的产品团队通常更小，采用快速迭代模式。“产品经理你会带一个团队 这个团队里头有你自己的工程师 有你自己的设计师”，形成了相对封闭的“小王国”。
在腾讯等互联网公司中，产品经理的核心能力转向了对业务的理解、数据的敏感、客户的洞察以及产品方向的决策。以腾讯早期的播放器为例，产品经理通过拆解竞品（如RealPlayer），定义功能并指挥内部团队实现。尽管互联网PM更强调第二条腿——“理解和决策”，但第一条腿——“协调和政治”从未消失。当公司规模扩大、层级增多时，政治属性便会重新生长。“公司只要一大 层级只要一多 它立刻就长出来”，Twitter时期维里利看到的无数“对齐会”正是这一现象的体现。互联网PM在封闭团队内拥有更多决策权，但仍需处理内部权力分配问题。
AI Agent的崛起：接管协调职能与人类的新定位
AI的发展正在彻底改变这一格局。早期多Agent系统（如让不同角色AI讨论）效果不佳，因为人类官僚体系中的“对齐”和“沟通”是为了解决处理能力有限的问题。而对于AI而言，这些信息只是上下文（Context）。“对于他来说这个事反而是个小问题”。Anthropic等前沿公司已转向统一Agent模式：“直接给他一个统一的agent 就是所有人面对的都是同一个agent”，由AI自主拆分任务、分配子Agent并汇总结果。这一过程完美替代了产品经理中“沟通的这部分的事情”。
既然AI能高效处理上下文对齐和资源拉取，“与其让他留在公司里边 在这争权夺利...还不如说把这个最毒害人这一部分直接交给AI”。那么人类何去何从？程序员正向架构师方向演进，重点在于理解底层原理（内存、网络）和进行边界划分。AI默认执行“最小修改”以打补丁，人类需明确系统隔离范围。“你需要干嘛 你需要理解底层的这些问题...进行边界的划分”。设计师则需超越简单的出图，关注更深层的用户体验与创意定义。AI接管了低效的政治协调，让人类回归高价值的决策与创新。
设计师从“手艺人”向“鉴赏家”的职能跃迁
在AI技术介入后，传统设计师的工作模式发生了根本性逆转。过去的设计流程往往陷入低效的“比稿”内耗，设计师通过大量产出草稿来迎合甲方模糊的需求。例如，一位来自4A广告公司的朋友曾分享过竞标策略：中标的关键在于提供足够多的稿件，因为如果只给出一两稿，甲方往往无法提出具体意见；而提供10个方案时，甲方才能从中挑选并指出“第三稿加第五稿的元素”进行微调。这种依赖人力堆砌的试错模式，在AI面前显得不堪一击。AI可以在极短时间内生成几十甚至几百版设计稿，如果将这些海量结果直接扔给甲方挑选是不现实的。因此，设计师的核心竞争力必须从“画得出来”转向“挑得好”。
“原来你比的是手，啊我到底能不能把它画出来；现在比的是眼，啊我到底能不能挑出来。”
设计师未来需要重点培养三项核心能力：首先是对甲方需求的深度理解力，明确最终交付物究竟是什么；其次是至关重要的鉴赏与筛选能力，能够从AI生成的众多方案中识别优劣并进行组合修正；最后是沟通能力，确保最终成果能够清晰传达给利益相关者。这意味着设计师不再仅仅是执行绘制的工匠，而是需要成为具备高阶审美判断和资源整合能力的策略专家。
产品经理职能重构：从沟通协调到数据标注与决策
随着AI接管了繁琐的沟通环节，产品经理的角色定位也面临重塑。视频指出，传统产品经理工作中被维里利（Virilio）深恶痛绝的“玩政治”部分，即大量的沟通协调工作，完全可以由AI替代。产品经理剩下的核心价值在于对商业、客户、需求及数据的深刻理解，并在此基础上做出关键决策。然而，面对复杂的人机系统，AI自身也存在局限性：它搞不清楚哪些数据应作为正向信号或负面反馈，也不懂得如何记录反馈以进行迭代。
因此，产品经理未来的主要工作将转向数据标注。他们需要将从实际市场环境中获取的数据，转化为AI能够理解的结构化内容，并重新灌入系统进行训练。这种“人机配合”的模式将加速产品的快速迭代。产品经理需要从传统的会议对齐者，转变为AI系统的训练师和数据架构师，通过精准的数据输入来引导产品方向。这一转变对产品经理的要求更高了，因为他们不仅要懂业务逻辑，还要具备将模糊的市场反馈转化为精确算法信号的能力。
产品边界的消解：从交付“APP”到交付“服务结果”**
视频进一步提出一个颠覆性观点：真正要被革新的不是程序员、设计师或产品经理，而是“产品”本身的概念。回顾历史，早期的“产品经理”实为“品牌经理”，负责如飘柔、海飞丝等具体品牌。随着技术发展，产品被赋予了诸多边界：时间上的版本迭代、空间上的平台差异（如iOS与Android的兼容性）、以及应用分发和变现逻辑。这些边界往往伴随着巨大的生产力浪费。以Clean Master（清理大师）为例，真正负责核心清理功能的人员不到10人，而整个产品团队（包括工程师、产品经理、设计师等）高达两三百人。剩余人员大部分精力耗费在维护产品边界（如适配不同机型、处理广告变现逻辑）上，这些工作与用户最终获得的“干净”结果并无直接关联。
“我们需要的不是产品，而做一个产品你可能为边界服务的这些生产力浪费的要比你为结果服务的那个要多得多。”
在AI时代，用户真正需要的是数据、信息、服务或结果（如“头发柔顺”），而非特定的载体（如绿色瓶子或特定APP）。未来的产品边界将消失或被重新划分，不再需要独立的APP、复杂的兼容性适配或强制的广告植入。产品经理需要从以“产品”为单位的定位，转向以“交付的服务与价值”为单位进行重新定义，围绕最终结果来设定新的产品形态和边界。
结语：打破默认约定，重新定位职业价值
最后总结指出，AI时代真正被替代的是那些“默认的约定俗成”。自1930年代产品经理这一职位诞生以来，硅谷许多公司形成了“每5-6人配备一名产品经理”的默认配置。这种模式导致了频繁的会议、对齐和内耗，逐渐演变为对体系架构有害的冗余环节。同样，传统产品所附带的兼容性、联网等技术边界问题，与最终交付的结果往往无关。
“真正要被替代的东西是什么呢？是那些默认的约定俗成的东西。”
程序员、设计师和产品经理都需要重新思考自身的定位。未来的职业定位不再以传统的“产品”为单位，而是围绕最终交付的服务与价值来重新设定边界。只有摆脱对旧有产品形态和流程的依赖，聚焦于核心价值交付，从业者才能在AI时代找到新的生存空间和发展方向。
结论
视频论证表明，AI并非直接取代产品、设计或工程人员，而是通过接管低效的“对齐”与协调职能，彻底重构了职业价值边界。历史证明PM岗位源于内部资源博弈的政治属性，而AI Agent能高效处理上下文对齐，使人类从“按钮保姆”回归高价值决策。设计师需从执行转向鉴赏筛选，PM则转型为数据标注与系统训练师。
最终结论是，“产品”作为带有兼容性、版本等人为边界的载体概念将被消解，取而代之的是以交付“服务结果”为核心的新形态。从业者必须摒弃依赖旧有流程的默认约定，聚焦于核心价值交付与数据信号转化，才能在AI时代确立新的生存空间。